Анализ внутреннего состояния фирмы позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой фирмы, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития. Главное условие успешности подобного анализа это его системность, многофакторность, полнота и конечная эффективность.

Этапы и задачи анализа внутренней среды фирмы и ее положения на рынке

Таким образом, анализ внутренней среды сводится к определению сильных и слабых сторон компании, оценке текущего состояния бизнеса, выявлению стратегических проблем. При разработке стратегии фирмы необходимо использовать внутренние переменные, которые могут стать основой конкурентных преимуществ, и учесть возможное негативное влияние выявленных недостатков и ограничений, препятствующих успеху.

3.2.4. Стратегический анализ внешней среды.

Основное назначение анализа внешней среды – выяснить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегические направления его развития.

Для окружающей внешней среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность и нестабильность в стратегическом плане.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать увеличению объемов продаж и прибыли. Такими возможностями, например, являются: ослабление позиций конкурентов, рост доходов населения, расширение рынков сбыта, благоприятная государственная политика и др.

Угрозы – это отрицательные тенденции и события, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия значительно ослабить его конкурентные позиции. К числу угроз можно отнести: ужесточение таможенного регулирования, появление товара-заменителя, усиление конкурентной борьбы, снижение покупательской способности и т.д.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

факторы косвенного воздействия (макросреда)

факторы прямого воздействия (среда непосредственного окружения) (рис.)

Для анализа динамизма и сложности внешней деловой окружающей среда можно использовать различные инструменты и методы исследования.

Этапы и задачи стратегического анализа внешней среды

SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных и доступных методов итоговой оценки среды фирмы.

Название метода SWOT- это аббревиатура английских слов:Strengts(сила),Weaknesses(слабость),Opportunities(возможности),Threats(угрозы). Сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю обстановку в компании, а возможности и угрозы – внешнюю среду.

Существуют различные формы представления результатов SWOT-анализа. Наиболее часто для установления связей между различными средами используется классический вариант матрицыSWOT(рис…)

Рис. Матрица SWOT-анализа.

Разрабатывая стратегии с использованием результатов SWOT- матрицы, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

Стратегический анализ;

Стратегический выбор;

Реализация стратегии;

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

1.получение ресурсов из внешней среды (вход);

2.превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3.передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

Во первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;

Во вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

В третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

Внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

правильно выбранные долгосрочные цели;

глубокое понимание конкурентного окружения;

реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

стратегия управление кадровый

2. Методы анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это совокупность внутренних ситуационных факторов внутри организации. Они тесно взаимосвязаны и в большинстве случаев контролируются и регулируются. Внутренняя среда организации является частью общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.

Используя анализ внутренней среды организации, мы можем оценить: обладает ли фирма внутренними силами (сильными сторонами), чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости (слабые стороны) могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Комплексной процедурой анализа как внутренней, так и внешней среды организации является SWOT - анализ (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Технология проведения SWOT - анализа предполагает составление сводной аналитической матрицы, где устанавливаются цепочки связей между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами внешней среды. Данная матрица будет служить в дальнейшем информационной базой для формирования стратегии организации.

Внутренняя среда предприятия может иметь несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержка отношений между работниками.

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

распределение прав и ответственности;

иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Широко известно, что анализ среды организации предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, микроокружения и внутренней среды. Макросреда и микросреда для организации имеет важное значение, тем не менее следует особо отметить анализ внутренней среды фирмы. Именно он вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформировать миссию и уяснить цели организации.

Очевидно, что результаты анализа внутренней среды существенно влияют на выработку соответствующей стратегии поведения фирмы. Поэтому данный анализ заслуживает повышенного внимания со стороны руководящего звена фирмы.

Ансофф вводит понятие конкурентного статуса фирмы, который во многом определяется потенциалом фирмы (то есть возможностями внутренней среды). Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, нужно исходить из очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько фирма располагает необходимыми возможностями для реализации данной стратегии. Так, для успеха фирмы существенное значение, по мнению Ансоффа, имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой. Это следующие условия:

общее управление, которое уделяет внимание росту и эффективности производства, а также обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции;

финансовое управление, оперирующее денежной наличностью и строго выполняющее функции контролера;

маркетинг, который занимается сбытом и его анализом;

организация производственного процесса, что является одной из главных функций в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредотачивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию «затраты - эффективность»;

НИОКР, данная функция сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции.

Таким образом, рассмотренные функциональные службы фирмы образуют диапазон потенциальных возможностей, который существенно влияет на стратегический успех фирмы. Данный потенциал обладает системными свойствами (способы подразделения задач, способы их взаимосвязи; культура организации; структура полномочий внутри функций и между ними), которые играют большую роль для качества функционального потенциала.

Анализируя подход И. Ансоффа к исследованию внутренней среды, можно сделать вывод: ученый, безусловно, уделяет особое внимание внутренней среде организации как одному из основных факторов, влияющих на выработку эффективной стратегии. При этом особенностью подхода выступает не столько рассмотрение функционального потенциала фирмы, сколько особый упор на общее руководство организацией, пристальное и всестороннее его исследование. Это обусловлено, по мнению И. Ансоффа, особым значением общего управления для выработки действенной стратегии поведения фирмы.

По мнению Боумэна, на стратегию фирмы влияют такие составляющие ее внутренней среды, как структура, культура, ценности и ресурсы.

1. Структура и системы.

Организационная структура должна быть достаточно эффективной во избежание банкротства фирмы. Она оказывает серьезное влияние на стратегию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональных подразделений доминируются руководством. Структура также во многом определяет способность фирмы гибко реагировать на изменения внешней среды.

Системы также могут способствовать или мешать реализации стратегии. Например, отсутствие систем документации приводит к дублированию уже проделанной работы или утрате информации. А системы контроля предназначены для определения степени приоритетности той или иной проблемы в деле успешной реализации стратегии.

2. Культура, стиль и ценности.

Внутрифирменные ценности могут быть значительной движущей силой. Они возникают как результат традиций, имеющих длительную историю и не могут быть изменены в одно мгновение. Это сила, под влиянием которой фирма продолжает функционировать. Проблемы же возникают тогда, когда они войдут в противоречие с новой стратегией фирмы.

Для различных фирм характерен и свой стиль управления, который так же, как в случае с ценностями фирмы, может хорошо вписаться в стратегию, а может и войти с ней в противоречие.

Таким образом, внутрифирменная культура, стиль руководства и ценности могут как способствовать реализации стратегии поведения, так и являться барьером на ее пути. Поэтому очень важно установить их соответствие сущности выбранной стратегии фирмы.

3. Навыки и ресурсы.

Навыки и ресурсы организации во многом влияют на степень ее компетентности, а, соответственно, и на успех реализуемой стратегии. Поэтому перед тем, как начать разработку стратегии многие фирмы стремятся наладить у себя систему проверки квалификации сотрудников и имеющихся ресурсов на функциональной основе. Оценка организации может быть представлена в форме функционального подхода ко всей организации или к отдельным ее составляющим. Имея в виду определенный объем навыков и ресурсов, определяются направления, где фирма могла бы проявить наибольшую компетенцию:

экономия на масштабах производства;

знания и опыт. Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников может помочь фирме стать уникальной. Вопрос в том, воспользуется ли она этой возможностью;

кооперация как фактор успеха. Она может быть создана только при наличии эффективной внутрифирменной системы обмена информацией;

время реакции (реагирования). Рассматриваются вопросы, касающиеся того, сколько времени нужно на выполнение заказа, выпуск нового продукта, для приспособления к новым условиям конкретного покупателя и др. Эти вопросы жизненно важны при решении задач по снижению издержек и развитию конкурентных преимуществ.

Таким образом, подход К. Боумэна к исследованиям внутренней среды фирмы основан по большей части на «мягких» переменных организации, хотя не умаляется роль и ее «жестких» переменных (структуры и систем).

Но наибольшей практический интерес вызывает метод исследования внутренней среды организации, основанный на изучении ее функциональных областей.

В российской практике он получил наибольшее распространение по причине своей доступности. Авторами данного подхода являются О.С. Виханский и А.И. Наумов.

Они предлагают рассматривать внутреннюю среду как совокупность нескольких функциональных срезов:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

организация управления (коммуникации, оргструктуры, нормы, правила, процедуры, иерархия, распределение и ответственность и др.);

производство (организационные, операционные, технико-технологические характеристики, НИОКР, то есть изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок);

финансы фирмы (процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестированных возможностей и т.д.);

маркетинг (процессы, связанные с реализацией продукции: стратегия продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продута на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения);

организационная культура.

При анализе внутренней среды стратегическое управление интересует, как сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и сама она в целом. Поэтому целесообразно рассматривать функциональный анализ внутренней среды для выработки наиболее эффективной стратегии поведения фирмы в перспективе.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Основными факторами внутренней среды организации являются: структура, цели, задачи, технология, персонал, ресурсы, культура. Структура организации - это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться организация. Задача - это предписанная работа, серия работ или ее часть, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология - имеет широкое значение и определяется как средство преобразования ресурсов - будь то люди, информация или физические материалы преобразуют в конечный продукты и услуги. Персонал - это основной элемент организации: руководители и подчиненные. Ресурсы - это все виды ресурсов поступают из внешней среды. Организационная культура - это система ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации.

Список использованных источников

1.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. С.519

3.Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание / перевод с англ. под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2009. - 344с.

4.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Инфра - М, 2000. - 415 с.

5.Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/ Б.Т. Кузнецов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007. - 623с.

6.Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организации/ А.Н. Лапин. - М.: Интел- синтез БШ, 2004. - 288 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2012


Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.

курсовая работа , добавлен 15.12.2011


Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Сущность стратегии. Планирование и успех организации. Характеристика ООО "Шелк", анализ внутренней и внешней среды организации. Разработка стратегического плана предприятия, SWOT-анализ. Выделение ключевых пространств, определение долгосрочных целей.

дипломная работа , добавлен 19.09.2011


Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.

курсовая работа , добавлен 14.11.2013


Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

контрольная работа , добавлен 14.03.2009


Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength ) и слабых (Weakness ) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral ). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 4.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Анализ ресурсов компании

Анализ ресурсов включает в себя

1) анализ наличия ресурсов

Необходимо проанализировать ресурсы, имеющиеся в распоряжении .

1) Производственные мощности. Являются основанием производства конкурентоспособной продукции. Выбор производственных мощностей основан на опыте (а так же изучении спроса), структуре производства, гибкости. Приведем пример взаимосвязи этих составляющих. Например, машины Роллс-ройс – собираются вручную, характеризуются высокой себестоимостью, но в то же время продаются на рынке, то есть затраты на производство окупаются. Это связано с четким выделением взаимосвязи между опытом, структурой и гибкостью.

2) Маркетинговые технологии – включают в себя:

Выбор сегмента– маркетинговый план– позиционирование. Возможны следующие варианты(рисунок5 ):

3) Материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество. Качество влияет на рыночную позицию и на стоимость продукции. (рисунок 6)

4)Инновации и исследования характеризуются следующими параметрами:

Рисковые и прибыльные сферы деятельности,

Требуют инвестиций (спроса),

Требует безошибочных маркетинговых действий и исследований,

Необходимость учета временного лага.

Исходя из роли инноваций на предприятии возможны три стратегии:

1–стратегия продуктовой инновации (выпуск нового продукта) – самый трудоемкий.

2–стратегия развития продукта (модификация)

3–стратегия инновации процесса (снижения себестоимости, повышения качества процесса и т.д.)

Характеристика стратегий представлена в таблице5:

5)Человеческие ресурсы требуют сочетания

Максимизации продуктивности и коммуникабельности

Соответствия политики управления персоналом целям и задачам фирмы.

Данные проблемы решаются путем создания кружков качества, процесса командного менеджмента и др.

6) Информационные ресурсы.

7) Финансовые ресурсы.

8) Инфраструктура.

2) анализ эффективности и результативности использования ресурсов

Анализ позволяет выяснить необходим компании экстенсивный или интенсивный путь развития.

В качестве наиболее общих показателей результативности используются:

Прибыльность: обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Она дает понимание результативности конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал : анализ данного аспекта может показать, каким образом финансовые ресурсы используются в стратегическом смысле. Особой важной областью здесь является проблема поддержания низкого уровня оборотного капитала в противоположность нерезультативному использованию слишком большого оборотного капитала.

Производительность труда: показатель связывается с тем, насколько результативно используются трудовые ресурсы организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительные размеры различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производства.

Материалоемкость: показатель может использоваться в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

К показателям эффективности прибегают тогда, когда нужно убедиться, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. В качестве наиболее общих показателей эффективности используются:

Использование капитала: Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности или простоты получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование ресурсов маркетинга/распределения Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Основой проведенного анализа является выявление соответствия имеющегося объема ресурсов поставленным перед компанией целям

Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.

Проведём анализ макроокружения ООО "Рона", который складывается из факторов макросреды фирмы. Анализ воздействия внешней среды ООО "Рона" приведен в таблице 4.

Таблица 4.- Анализ внешней среды ООО "Рона"

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.

Проведем количественный анализ и оценку PEST-факторов (таблица 5). Влияние на организацию оценивается от 1 до трех баллов. Направленность влияния положительная (+1) или отрицательная (-1). Степень важности определяется путем перемножения значений влияния и направленности.

Таблица 5.- Анализ и оценка PEST-факторов ООО "Рона"

Как видно из таблицы 5, наиболее положительное влияние на ООО "Рона" оказывают технологические факторы, наиболее отрицательное - экономические.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT-анализа.

Таблица 6. - SWOT-анализ среды ООО "Рона"

Также для анализа внутренней среды предприятия можно рассмотреть модель пяти сил Портера по отношению к ООО "Рона", как субъекта воздействия соответствующих рисков и угроз. Данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2.- Анализ конкурентной среды мебельной отрасли на основе модели М.Портера

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта .

На основании рассмотренных пяти сил на основе модели М.Портера для мебельной отрасли наиболее значимыми являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.

Таблица 7.- Анализ движущих сил