Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент , позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Основы корпоративной культуры

Глава из книги "Менеджмент корпорации"

5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следую­щими факторами: техническим и организационным уровнем про­изводства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оп­латы труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обыч­но регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется та­кая сфера отношений, которая не поддается формальной регла­ментации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, мента­литета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявля­ются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого мик­роклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется поня­тием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на ос­новополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведе­ния, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение постав­ленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятель­ности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенап­равленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, что­бы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихий­ный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отри­цательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правиль­нее начинать работу по формированию имиджа компании одно­временно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охва­тывающая многие процессы и многих людей, но совершенно не­обходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия ра­ботников в рамках коллективного труда, способ организации та­кого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1
Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Основные черты
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем ра­бот в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в не­прямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет тру­да, в обработку которого каждый вносит свою леп­ту. Высокая инициативность, ориентация на инди­видуальные достижения
Последовательный	Последовательное включение в работу исполните­лей одного за другим в соответствии со специфи­кой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов
Взаимодействую­щий	Участие каждого работника в решении общей зада­чи. Характер труда отдельных работников опреде­ляется руководителем. Эффективность общей тру­довой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориен­тация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность
Творческий	Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участни­ков, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Дан­ный тип особенно характерен для сфер науки и ис­кусства

Тип управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реали­зуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) куль­туре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер­сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллекти­вом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режис­сера.

Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.

Таблица 5.1.2
Характеристика основных типов управления

Тип управления Бюрократический	Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководите­лем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип пред­полагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь ини­циатива минимальна
Демократический	Главным рычагом управления является закон, демо­кратический по своему содержанию, обеспечиваю­щий интересы как большинства, так и законопо­слушного меньшинства
Рыночный	Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на ис­полнителей - деньги
Коллективистский	Главный рычаг управления - знания, компетент­ность. Активное и равноправное участие всех высо­копрофессиональных исполнителей в принятии ре­шений

Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).

Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов

управления

Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выпол­нять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

• отношения с коллегами (отношения руководителей и подчи­ненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимоза­меняемости, общение при заказчике, порядок повышения квали­фикации и обучение нового сотрудника);
• отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситу­ации, прощание);
• рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведе­ние на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
• отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компа­нии).

5.2. Корпоративное поведение

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важ­ный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управ­лением хозяйствующими обществами. Основные принципы кор­поративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подот­четности директоров и руководства компанией. С тех пор во мно­гих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответ­ствующими методическими рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие по­ложения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в раз­ных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязатель­ных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других стра­нах кодекс является документом, носящим лишь рекомендатель­ный характер и не связанный с какими-либо обязательными тре­бованиями.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведе­ния. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, кото­рые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фир­мой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяй­ствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важ­ны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпораци­ях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

Главная цель норм корпоративного поведения - защита инте­ресов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более суще­ственные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного по­ведения включает в себя следующие принципы:

1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на вза­имном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реали­зует свои права, исполняет обязанности и руководствуется инте­ресами общества и его акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров совету директо­ров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразуме­вает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционе­рам, а в случае членов исполнительных органов - их ответствен­ность и подотчетность совету директоров общества.

2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические стандарты ведения предпринимательской деятельно­сти являются основой формирования политики корпоративного по­ведения.

Помимо следования действующему законодательству и прави­лам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой эти­ки при осуществлении каждодневной предпринимательской дея­тельности.

Следование деловой этике является не только моральным им­перативом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.

Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику кор­поративного поведения общества, базирующуюся на учете инте­ресов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.

Должностные лица общества должны осуществлять свою дея­тельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотри­тельностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.

Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профес­сиональные функции добросовестно и разумно, с должной забо­той и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действу­ющего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.

Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная эконо­мика подразумевает, что участники предпринимательской дея­тельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В слу­чае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работни­ки обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

3. Равное отношение к акционерам

Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционе­ров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффек­тивную защиту в случае нарушения их прав.

Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует от­метить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов ми­норитарных акционеров.

4. Права акционеров

Акционерам должны быть обеспечены:

• надежные и эффективные методы регистрации прав собствен­ности на акции, а также возможность свободного и быстрого от­чуждения принадлежащих им акций;
• право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятель­ности общества;
• право участвовать в прибылях общества;
• право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные ре­шения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.

Одним из распространившихся в последнее время злоупотреб­лений является попытка некоторых российских акционерных об­ществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и фор­мальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.

Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеме­стно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основ­ного права акционеров на участие в прибылях общества.

5. Органы управления общества

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осу­ществление членами советов директоров и исполнительных орга­нов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответ­ственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований за­конодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.

Члены исполнительных органов при осуществлении управле­ния обществом должны следовать решениям совета директоров и

проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.

Вознаграждение членов исполнительных органов и совета ди­ректоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.

Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

6. Сделки общества

Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.

Порядок совершения обществом сделок, в совершении кото­рых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.

Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверж­даться не заинтересованными в них акционерами, членами сове­та директоров общества на основании представленной до заклю­чения сделки полной информации о такой заинтересованности.

Порядок реорганизации и поглощения общества должен обес­печивать интересы акционеров и возможность осуществления ак­ционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.

7. Раскрытие информации

Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практи­ке корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интере­сах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.

Акционерные общества должны обеспечить такой уровень рас­крытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении при­обретения или отчуждения акций и других ценных бумаг обще­ства. Должная открытость акционерных обществ перед инвести­ционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управле­ния общества должны определить границы раскрытия информа­ции, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законо­дательством и внутренними документами общества, может не от­вечать интересам общества и акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности об­щества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акцио­нерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестицион­ного решения.

Информация о структуре капитала и крупных акционерах об­щества необходима для принятия акционерами и потенциальны­ми инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна вклю­чать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.

8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества

Российские акционерные общества должны развивать и совер­шенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечиваю­щие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандар­там осуществления предпринимательской деятельности.

В частности, общества должны знакомить членов совета дирек­торов, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законода­тельству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.

5.3. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).

Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика кор­поративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, ко­мандный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняю­щиеся условия макросреды компания может стать неэф­фективной
Межкорпора­тивная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоратив­ная культура компании толерантна к другим куль­турам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможнос­ти ведения бизнеса, расши­рение информационных ре­сурсов, развитие персонала, стабильное функционирова­ние компании
Культура биз­неса	Готовность к социально­му партнерству; взаимное обогащение корпоратив­ной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потреб­ности формируют предпо­сылки для появления новых направлений деятельности

Корпоративная культура

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .

Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:

1. Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
2. Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
3. Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
4. И другие

Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:

1. Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
3. Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
4. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.

В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.

Компоненты корпоративной культуры

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:

1. Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
2. Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
3. Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
4. Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
5. Действующая в компании система коммуникаций;
6. Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
7. Способы разрешения конфликтных ситуаций;
8. Принятые в организации традиции и обычаи;
9. Символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

Виды корпоративных культур

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.

По преобладающему стилю управления:

Таблица 1 – Виды корпоративных культур

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2

Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры

Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.

Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду

Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

Тип корпоративной культуры	Описание
Бейсбольная команда	Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.
Клуб	Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.
Академия	Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.
Крепость	Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна

Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.

Корпоративная культура группы компаний

Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.

Анкетирование сотрудников

Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.

Иерархия внутри компании

Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:

1. От собственника, курирующего данное направление.
2. От собственника принесшего заказ.
3. От линейных руководителей

Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]

Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний

На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].

Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний

То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.

Видение управления продуктом

Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.

Готовность к продажам

На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.

Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.

Атмосфера в компании

Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.

Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.

Готовность к переменам

Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.

Отношение к продвижению компании

Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.

Управление компанией

Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.

Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания

Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).

Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним

Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.

Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.

Стиль руководства компанией

Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.

Мотивация к работе

Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.

Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.

Личная позиция, занимаемая сотрудниками

Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.

Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.

Степень готовности к принятию самостоятельных решений

Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.

Корпоративная культура в представлении сотрудников

Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.

Этический кодекс консультантов

В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое

Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

Библиографический список

1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
2. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
3. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
4. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
6. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
7. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
8. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
9. Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)

Количество просмотров публикации: Please wait

Корпоративная культура компании - новая область знаний, где определение и следование выбранному типу определяет будущее всей организации. Легко повысить заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов, если понятны основы создания позитивного имиджа компании, формирования комфортного психологического климата, а также подбора методов, способствующих повышению эффективности труда каждого.

Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием совокупности моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям. Тяготение к тому или иному типу корпоративной культуры диктуется несколькими важными компонентами:

• наличие корпоративного стиля (определенной цветовой гаммы, узнаваемой символики компании, униформы, устоявшихся традиций);
• система коммуникации, действующая в учреждении;
• принятая система лидерства;
• методы разрешения конфликтных ситуаций;
• иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника.

Считается, что оценивать уровень коллективного духа необходимо только по эффективности совместной работы сотрудников в рамках отдельно взятого отдела и всего предприятия. Важную роль в формировании эффективной корпоративной культуры играет знание типов и их особенностей. Немаловажно понимание механизма возникновения тех или иных ситуаций, характерных для определенного этапа развития компании.

Бесплатный каталог политики и процедур по управлению персонала

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет.

Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности.

• Европейские специалисты по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер разработали набор из 7 критериев для определения типа.
• Нидерландский социолог Герт Хофштед выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. При этом были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности.
• Тереке Дил и Аллан Кеннеди остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи.
• Чарльз Хэнди разработал свою классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы.
• Психологи Дон Бек и Крис Кован предложили теорию деления на 6 видов.

Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке.

Виды корпоративной культуры организации

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса.

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, каковаценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

1. Принадлежности . Коллектив - единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.
2. Доминирования . В приоритете сила и власть, данная лидерам .
3. Регламента . Базисы - нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.
4. Успеха . Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность - результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.
5. Согласия . Основа - идея синергии, а главная ценность - способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.
6. Синтеза . Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.

Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда

Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией.

Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций - IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций.

Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

1. Индивидуализм - Коллективизм . На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения - «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.
2. Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений.
3. Отношение к неопределенности будущего . Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.
4. Мужественность - Женственность . Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.
5. Временной горизонт ориентации на будущее . Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль.

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.

4 типа корпоративной культуры

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

• Культура жестких парней . Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.
• Ставь на свою компанию . Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.
• Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.
• Процессная культура . Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации.

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.

Построение корпоративной культуры по Зонненфельду

Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников. Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

• Baseballteam (бейсбольная команда) . Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.
• Club (клубная культура) . Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.
• Academy (академическая культура) . Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.
• Fortress (крепость или оборонительная культура ). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи.

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.

Типология Чарльза Хэнди

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

• Власти. Центральный субъект - лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
• Роли . Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
• Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности - в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
• Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя - создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Выделяют следующие виды корпоративной куль­туры:

о культура власти;

о ролевая культура;

0 культура задачи;

0 культура личности.

Корпоративной «культуре власти»

0 особая роль лидера, его личных качеств и способностей;

о источник власти - в основном ресурсы, находящиеся в распоря­жении того или иного руководителя;

0 жесткая иерархическая структура;

0 осуществление набора персонала и продвижения по ступеням ие­рархической лестницы преимущественно по критериям личной преданности;

0 распространение в малых предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финан­сами;

0 централизованный контроль через отобранных для этой цели лиц, осуществляемый на основе некоторых правил и приемов и не­большой доли бюрократизма;

0 решение проблем по большей части на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе;

о быстрое реагирование на события, но сильная зависимость от принятия решений руководителя из центра;

0 стремление привлечь тех, кто ориентирован на власть, любит рис­ковать и невысоко ценит безопасность;

0 сила ресурсов - основа власти, с некоторыми элементами персо­нальной власти в центре;

о масштаб организации - это проблема для культуры власти: при соединении многих видов деятельности сложно сохранить кон­троль.

Такую структуру можно представить в виде паутины. Власть исходит из центрального источника и распространяется в виде центральных волн

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 139

Чтобы уживаться с культурой власти, работник должен быть сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезо­пасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах организации, сориентирован на результат, быть достаточ­но «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Корпоративной «ролевой культуре» присущи следующие ха­рактеристики:

строгое функциональное распределение ролей и специализация функциональных участков;

функционирование на основе системы правил, процедур и стан­дартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность;

основной источник власти - положение, занимаемое в иерархи­ческой структуре, а неличные качества;

успешная деятельность в стабильной окружающей среде, со ста­бильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна;

олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрокра­тия), которую можно представить в виде храма. Этот тип орга­низации характеризуется строгими функциональными и специа­лизированными участками, такими, как финансовый отдел и тор­говый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху; высокая степень формализации и стандартизации; регулирование деятельности функциональных областей и их взаимодействие по определенным правилам и процедурам, опре­деляющим разделение работы и власти, способы связи и разреше­ние конфликтов между функциональными участками; основной источник силы - сила положения (к силе личности от­носятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте, влияние регулируется правилами и проце­дурами);

зависимость эффективности от рационального распределения ра­боты и ответственности, а не от отдельных личностей; слабая адаптируемость к изменениям, плохо «осознает» необхо­димость изменений и медленно на них реагирует.

Организации с ролевой культурой функционируют там, где стабильность производства важнее гибкости, там, где техническая

140 Глава 10. Корпоративная культура

компетентность и глубина специализации важнее внедрения но­вой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному работнику ролевая культура дает чувство защи­щенности и возможность стать компетентным специалистом. Ис­полнительность поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура разрушительна для честолюбивых, ори­ентированных на власть и стремящихся управлять своей работой специалистов, для тех, кого больше интересует результат, чем ме­тоды. Они будут удовлетворены, только занимая позицию в топ-менеджменте. По-видимому, ролевая культура подойдет ме­неджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя известную роль, а не добиваясь вы­дающихся личных достижений, и тем, кого интересует возмож­ность квалифицированно применять принятую методологию и безразличен окончательный результат.

Корпоративной «культурезадачи» присущи следующие харак­теристики:

0 ориентация в первую очередь на решение задач, реализацию про­ектов;

0 зависимость эффективности деятельности организации от про­фессионализма работников и кооперативного группового эффек­та;

0 наделение большими властными полномочиями тех, ктовданный момент является экспертом в ведущей области деятельности и об­ладает максимальным объемом информации;

0 высокая эффективность в тех случаях, когда ситуативные требова­ния рынка определяют деятельность организации;

0 главная задача - скорейшее завершение работы за счет соедине­ния соответствующих ресурсов и подходящих работников на нуж­ном уровне;

0 высокая эффективность работы коллектива и объединение лич­ных целей с целями организации. Это культура команды, где ре­зультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий;

0 влияние эксперта, специалиста больше, чем влияние силы или положения личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур;

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 141

О высокая адаптируемость: группы, проектные бригады или спе­циальные команды создаются для конкретных целей и после их достижения могут быть переформированы, распущены или остав­лены. Организация может быстро реагировать на изменения внешней среды, так как каждая группа в идеале содержит все не­обходимые элементы, позволяющие принимать решения;

о осуществление основного контроля высшим руководством, кото­рое распределяет проекты, людей и ресурсы и частично сохраняет текущий контроль;

О высокая степень автономии отдельных работников и подразделе­ний, оценка работы по результатам и дружественные рабочие от­ношения внутри групп, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна и где важна скорость реакции.

Структуру этой культуры, ориентированной на проект или ра­боту, лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити кото­рой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположе­ны в местах пересечения этой сетки, в узлах. Одним из примеров культуры задачи является организация с «матричной структурой». Перечисленным достоинствам противостоят трудности уп­равления большой подвижной организацией, связанные с созда­нием рациональной структуры, а также трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях затрудни­тельно.

Такая организация хорошо работает в благоприятных услови­ях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако ес­ли ресурсы менее доступны, руководство начинает контролиро­вать работу и результаты, а руководители подразделений могут на­чать конкуренцию за ресурсы, используя политическое влияние. Работа при этом приносит меньше удовлетворения, и работники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необ­ходимым установление определенных правил и процедур работы. Следовательно, культура задачи может перейти к ролевой культу­ре или культуре власти, когда ресурсы ограниченны или организа­ция функционирует не эффективно.

Большинство менеджеров среднего или низшего уровня пред­почли бы работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы и возможности специалиста (эксперта), возна-

142 Глава 10. Корпоративная культура

граждение осуществляется по результату, личные и групповые це­ли объединяются. Это хорошо согласуется с современными тен­денциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но это подходит не для всех ситуаций. Менеджеры в такой культуре должны быть гибкими и уверен­ными, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Они должны быть готовы к оценке своей деятельности по результатам и чувствовать себя «на высоте», координируя рабо­ту коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. При этом каждый в под­разделении может ожидать контроля над своей деятельностью. Полагают, что этот тип культуры предпочитает большинство ме­неджеров среднего уровня.

Корпоративной «культуре личности» присущи следующие ха­рактеристики:

0 объединение людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы эти люди могли добиваться собственных целей; например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирую­щие фирмы часто ориентированы на «личность»;

0 основа власти - близость к ресурсам, профессионализм и способ­ность договариваться;

О координирующий характер власти и контроля.

Этот тип культуры необычен. Здесь личность находится в цен­тре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия им в реализации их собственных интересов. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим сущест­вованием.

Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется по­ровну, а основа власти при необходимости - это сила специали­ста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Эти личности мало преданы своей организации и рассматри­вают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Ими нелегко управлять. Будучи клас­сными специалистами, они легко могут найти другую работу. Здесь сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не ра-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 143

ботает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиня­ются силе принуждения. На них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их лично­стные амбиции.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры

В настоящее время стало традиционным выде­лять три уровня корпоративной культуры:

1)поверхностный (символический) уровень - все то, что человек может увидеть, услышать, потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая ар­хитектура здания и т.п., а также легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и вы­дающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно переда­ются устно;

2)подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, со­знательно зафиксированные в документах организации и при­званные быть руководящими в повседневной деятельности чле­нов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав»;

3)базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возни­кающие у членов организации, подкрепляемые или изменяю­щиеся в результате успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, а также некий «воздух» корпоративной культуры, который не имеет «запаха» и «вкуса», которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти ба­зовые предположения трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение лю­дей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпо­ративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структу­ру корпоративной культуры, выделяя такие ее компоненты, как мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нор­мы, психологический климат.

144 Глава 10. Корпоративная культура

1. Мировоззрение - это представления об окружающем мире, приро­
де человека и общества, направляющие поведение членов органи­
зации и определяющие характер их отношений с другими работ­
никами, клиентами, конкурентами и т.д.

Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представле­ниями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для существенных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуется спе­циально прилагать усилия, чтобы работники с разными система­ми взглядов достигли некоторого взаимопонимания. Заметим, что далеко не каждый в состоянии объяснить основные принци­пы, лежащие в основе его поведения, так как мировоззрение ин­дивида трудно выразить в четких словесных формулировках.

2. Корпоративные ценности - предметы и явления организационной
жизни, важные, значимые для духовной жизни работников. Цен­
ности выступают связующим звеном между культурой организа­
ции и духовным миром личности, между корпоративным бытием
и индивидуальным.

Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценност­ных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. По­этому возможно как неполное, неадекватное отражение личност­ных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации про­изошли значительные кадровые изменения. В то же время воз­можна смена определенных ценностей, что скажется и на поведе­нии членов организации.

Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отли­чающая его от многих других.

3. Стили поведения, характерные для работников конкретной орга­
низации, а также специфические ритуалы и церемонии; язык, ис-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 145

пользуемый при общении; символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным эле­ментом корпоративной культуры может стать какой-либо персо­наж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры, и служащий ролевой моделью поведения для работников. Поведение работников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоре­чие с описанными выше компонентами корпоративной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова­
ний, предъявляемых организацией к своим работникам. Они мо­
гут быть универсальными и частными, императивными и ориен­
тировочными и направлены на сохранение и развитие структуры
и функций организации.

К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом органи­зации.

5. Психологический климат в организации представляет собой преоб­
ладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, оп­
ределяющую отношения членов коллектива друг к другу и ктруду.

Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не мо­жет быть отождествлен с культурой организации. Однако в сово­купности они дают довольно полное представление о корпоратив­ной культуре.

Многие компоненты корпоративной культуры организации трудно обнаружить постороннему человеку. Можно довольно длительное время провести в организации, но так и не понять ос­новных положений корпоративной культуры, управляющих по­ступками людей.

Каждый работник, поступая в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюан­сы, которые в совокупности образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной сторо­ны той или иной корпоративной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран выделили 10 содержательных характери­стик, свойственных любой корпоративной культуре. 1. Осознание себя и своего места в организации, например в одних культурах ценятся сдержанность и сокрытие работником своих

146 Глава 10. Корпоративная культура

внутренних настроений и проблем, в других - поощряются от^ крытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление пе­реживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотруд­ничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения, например исполь­зование устной, письменной, невербальной коммуникации, «те­лефонного права» и открытости коммуникаций варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббре­виатуры, язык жестов специфичны для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежно­сти.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, например разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п. свидетельствуют о сущест­вовании множества микрокультур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пи­щи, например организация питания работников, включая нали­чие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питание, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с раз­ным организационным статусом и т.д.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, на­пример восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение времен­ных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между работниками, например влияние на
межличностные отношения таких характеристик, как возраст,
пол, национальность, статус, объем власти, образование, опыт,
знания, соблюдение формальных требований этикета или прото­
кола, степень формализации отношений, получаемой поддерж­
ки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности - совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; нормы - набор предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения.

8. Мировоззрение, в частности вера или отсутствие веры в справед­ливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопо­мощи, к этичному или недостойному поведению, убеждение в на­казуемости зла и торжестве добра и т.п.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 147

9. Развитие и самореализация работника, например бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободная или ограниченная циркуляция информации в органи­зации, признание или отказ от рациональности сознания и пове­дения людей, творческая обстановка или жесткая рутина, призна­ние ограниченности человека или акцент на его потенции к росту. 10. Трудовая этика и мотивирование, например отношение к работе как ценности или повинности, ответственное или безразличное отношение к результатам своего труда, отношение к своему рабо­чему месту, качественные характеристики трудовой деятельно­сти, достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между трудовым вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организа­ции.

Перечисленные характеристики корпоративной культуры ор­ганизации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Отличительной чертой той или иной культуры является при­оритетность формирующих ее базовых характеристик, указываю­щая на то, какие принципы должны превалировать в случае воз­никновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте не приходится говорить о корпоративной куль­туре как однородном феномене.

В любой организации потенциально заложено множество суб­культур. Фактически любая из них может стать доминирую­щей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целена­правленно поддерживается и используется руководством органи­зации как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации могут существовать и такие субкультуры, кото­рые упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достиг­нуть.

Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделе­ны: о прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; о оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

148 Глава 10. Корпоративная культура

0 оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, ко­гда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле корпора­тивные контркультуры являются выражением недовольства тем, как руководство организации распределяет организационные ре­сурсы. Подобная ситуация особенно часто возникает в период ор­ганизационных кризисов или реорганизации. В этих условиях не­которые «контркультурные» группы могут стать достаточно влия­тельными или даже доминирующими.

Корпоративная культура проявляется в следующих факторах:

0 индивидуальная автономность - степень ответственности, неза­висимости и возможностей выражения инициативы в организа­ции;

0 структура - взаимодействие подразделений и работников, дейст­вующих правил, прямого руководства и контроля;

о интеграция - степень, до которой подразделения (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуще­ствления скоординированной деятельности;

0 управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникативные связи, по­мощь и поддержку своим подчиненным;

о поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями сво­им подчиненным;

о стимулирование - зависимость вознаграждения от результатов труда;

о идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

0 управление конфликтами - степень разрешаемое™ конфликтов;

0 управление рисками - степень, до которой работники поощряют­ся в инновациях и принятии на себя риска.