В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис.2.5). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность зад результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 2.5).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.6.

Рис. 2.5. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

Рис. 2.6. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 2.6., в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.2.1).

Таблица 2.1

Преимущества

Недостатки

1)единство и четкость, распорядительства 2) согласованность действий исполнителей 3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность 5) оперативность в принятии решений 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4) затруднительные связи между инстанциями. 5) концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 2.7.). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений.

Рис. 2.7. Функциональная организационная структура управления

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.6), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.2.8). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Таблица 2.2

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3) появление тенденций чрезмерной централизации 4) длительная процедура принятия решения 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 2.8. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Дивизиональная структура управления.

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

§ Достоинства дивизионального структурного подхода.

§ Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.

§ Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.

§ Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

§ Дублирование ресурсов в подразделениях.

§ Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.

§ Слабая координация взаимодействия подразделений.

Матричная организационная структура управления

(рис. 2.9). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Рис. 2.9. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 2.9, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Организационная культура

Организации, как и люди, обладают своей культурой.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации - явление сложное. Во-пер­вых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно суще­ствовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Правомерно, например, го­ворить о культуре предпринимательства, культуре управ­ления и пр.

Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяются:

Бесспорная культура, обладающая небольшим коли­чеством основных ценностей и норм, которых требует­ся неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на них (но позво­ляет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании ви­деть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству.

Слабая культура практически не содержит общеор­ганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем, зачастую, противореча­щие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и измене­нию. Такая культура разъединяет людей, противопостав­ляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посто­ронними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, отку­да бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелатель­ных внешних воздействий. Она реализуется через раз­личные запреты, ограничивающие нормы. Люди и орга­низации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь, например, отказываясь от употребле­ния спиртного в служебной обстановке.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В орга­низации с высоким уровнем культуры многие стремят­ся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их вза­имоотношения, контакты с внешним миром. Это явля­ется гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособ­ление людей друг к другу и к организации. Людям, при­держивающимся одинаковых норм поведения, участву­ющим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через об­щие обряды легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет дея­тельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуж­дают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формиро­вания имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

Культура помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готов­ностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обла­дающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каж­дый человек купит прежде всего изящную, добротно сде­ланную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и внимани­ем.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не ста­ла еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководите­лей и предпринимателей, безразличию к интересам по­требителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится об­ществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организаци­онная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (раз­личного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения ос­тались такими же, как в условиях административно-ко­мандной системы.

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, офор­мление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, по­этому их понимание трудности не представляет.

К субъективным элементам культуры организации относят: организационные ценности, обряды, ритуалы, обычаи, философия, образы, легенды, мифы, лозунги, нормы и стиль поведения, традиции, менталитет, имидж.

Похожая информация.

Последнее обновление: 09.10.2017

Ранее для определения классов мы использовали ключевое слово class . Однако C++ предоставляет еще один способ для определения пользовательских типов, который заключается в использовании структур. Данный способ был унаследован языком С++ еще от языка Си.

Структура в языке C++ представляет собой производный тип данных, который представляет какую-то определенную сущность, также как и класс. Нередко структуры применителько к С++ также называют классами. И в реальности различия между ними не такие большие.

Для определения структуры применяется ключевое слово struct , а сам формат определения выглядит следующим образом:

Struct имя_структуры { компоненты_структуры };

Имя_структуры представляет произвольный идентификатор, к которому применяются те же правила, что и при наименовании переменных.

После имени структуры в фигурных скобках помещаются Компоненты_структуры , которые представляют набор описаний объектов и функций, которые составляют структуру.

Например, определим простейшую структуру:

#include #include struct person { int age; std::string name; }; int main() { person tom; tom.name = "Tom"; tom.age = 34; std::cout << "Name: " << tom.name << "\tAge: " << tom.age << std::endl; return 0; }

Здесь определена структура person , которая имеет два элемента: age (представляет тип int) и name (представляет тип string).

После определения структуры мы можем ее использовать. Для начала мы можем определить объект структуры - по сути обычную переменную, которая будет представлять выше созданный тип. Также после создания переменной структуры можно обращаться к ее элементам - получать их значения или, наоборот, присваивать им новые значения. Для обращения к элементам структуры используется операция "точка":

Имя_переменной_структуры.имя_элемента

По сути структура похожа на класс, то есть с помощью структур также можно определять сущности для использования в программе. В то же время все члены структуры, для которых не используется спецификатор доступа (public, private), по умолчанию являются открытыми (public). Тогда как в классе все его члены, для которых не указан спецификатор доступа, являются закрытыми (private).

Кроме того мы можем инициализировать структуру, присвоив ее переменным значения с помощью синтаксиса инициализации:

Person tom = { 34, "Tom" };

Инициализация структур аналогична инициализации массивов: в фигурных скобках передаются значения для элементов структуры по порядку. Так как в структуре person первым определено свойство, которое представляет тип int - число, то в фигурных скобках вначале идет число. И так далее для всех элементов структуры по порядку.

При этом любой класс мы можем представить в виде структуры и наоборот. Возьмем, к примеру, следующий класс:

Class Person { public: Person(std::string n, int a) { name = n; age = a; } void move() { std::cout << name << " is moving" << std::endl; } void setAge(int a) { if (a > 0 && a < 100) age = a; } std::string getName() { return name; } int getAge() { return age; } private: std::string name; int age; };

Данный класс определяет сущность человека и содержит ряд приватных и публичных переменных и функции. Вместо класса для определения той же сущности мы могли бы использовать структуру:

#include #include struct user { public: user(std::string n, int a) { name = n; age = a; } void move() { std::cout << name << " is moving" << std::endl; } void setAge(int a) { if (a > 0 && a < 100) age = a; } std::string getName() { return name; } int getAge() { return age; } private: std::string name; int age; }; int main() { user tom("Tom", 22); std::cout << "Name: " << tom.getName() << "\tAge: " << tom.getAge() << std::endl; tom.setAge(31); std::cout << "Name: " << tom.getName() << "\tAge: " << tom.getAge() << std::endl; return 0; }

И в плане конечного результата программы мы не увидели бы никакой разницы.

Когда использовать структуры? Как правило, структуры используются для описания таких данных, которые имеют только набор публичных атрибутов - открытых переменных. Например, как та же структура person, которая была определена в начале статьи. Иногда подобные сущности еще называют аггрегатными классами (aggregate classes).

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Структуры управления классифицируют в зависимости от ха-рактера и целей исследований, выделяя на основе разных призна-ков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют опре-деленное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации уп-равленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп-равления, как и организационную структуру, целесообразно стро-ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига-дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, на-дежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно вы-деление промежуточных подразделений (отделений, производствен-ных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руковод-ство первичными производственными подразделениями: предприя-тие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура уп-равления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделе-ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации произ-водства в подразделениях осуществляется неодновременно, це-лесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, распо-ложенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяй-ственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — уп-равляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).

Линейная структура — это структура, в которой каждый работ-ник управления выполняет все функции руководства данным уча-стком производства, а у подчиненного есть только один руководи-тель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При та-ком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

Единство и четкость распорядительства исключают дублирова-ние функций, противоречивость и несогласованность;

Повышается ответственность руководителя за результаты дея-тельности возглавляемого им подразделения;

Оперативно принимаются решения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следу-ющему:

Высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям уп-равления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненны-ми, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному уп-равлению им;

Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен-ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред-приятиями на несложном производстве.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ-альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функци-ональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслужи-ванию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчи-няется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол-нение конкретных функций;

Расширение возможностей линейных руководителей в опера-тивном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятель-ности.

К недостаткам функциональных структур относятся:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз-личными функциональными службами;

Длительность процедуры принятия решений;

Иерархия во взаимоотношениях;

Нескоординированность действий между работниками функ-циональных служб разной специализации;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результа-те в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласо-ванность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

Нарушение принципов единоначалия и единства распоряди-тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре-зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото-рая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбина-ций линейных и функциональных связей на предприятии состо-ит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному ру-ководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек-тору).

Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологичес-кими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраня-ется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом воз-можно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более развет-вленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио-нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес-печивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целе-вых структур управления.

Программно-целевая структура управления состоит в организа-ции временных творческих коллективов для выполнения опреде-ленных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са-доводческих, плодопитомниководческих и других подразделени-ях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой — наи-более прогрессивна по следующим причинам:

Обеспечивает системное научное управление;

Деятельность временных творческих коллективов можно опера-тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

Организуются кооперативы специалистов, работающих по це-левым программам;

Повышается значимость и расширяются функции службы мар-кетинга.

Матричная структура управления — современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и про-граммно-целевой структур.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (про-изводством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программа-ми, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель про-граммы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда долж-но быть сделано по конкретной программе. Линейные же ру-ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

Значительная активизация деятельности руководителей и ра-ботников управленческого аппарата за счет формирования про-граммных подразделений, активно взаимодействующих с функци-ональными подразделениями;

Разделение функций управления между руководителями, от-ветственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

Вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в ак-тивную творческую деятельность по техническому совершенство-ванию производства.

Создание матричной структуры управления организацией це-лесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес-ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле-бания рынка.

Дивизионная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен прин-цип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату.

Аналогом дивизионной структуры (прав-да, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существо-вания плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подраз-делений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть уп-равленческих функций органом управления предприятием деле-гируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Един-ственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в доста-точной степени контролировать действия подчиненных предпри-ятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.

В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классифи-кации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ-ственно-территориальным принципом организации производ-ства, при котором на обособленной территории (отделении) обес-печивается производство продукции растениеводства и животно-водства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотех-ники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).

Отделенческая структура управления типична для крупных хо-зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори-альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак-терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специа-листов отделений. Такая организация позволяет полнее использо-вать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол-нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя-тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос-ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо-статки.

Рис. 14. Отраслевая структура управления

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинако-вые по специализации внутрихозяйственные подразделения, вы-полняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объеди-няют в специализированные цехи. Соответственно структура уп-равления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра-ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод-ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об-щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры уп-равления:

Узкая специализация предприятия;

Компактность территории;

Наличие высококвалифицированных специалистов;

Надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориаль-ных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).

Рис. 15. Бригадная структура управления

Комбинированная структура управления применяется в хозяй-ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци-ей производства по территориальному принципу и специализиро-ванные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат от-раслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра-ботников управления, позволяет шире использовать стандартиза-цию и унификацию отдельных его элементов и процессов, свое-временно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обосно-ванные рекомендации по совершенствованию структур, разработ-ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления мно-гообразны, и в пределах каждого типа имеется много модифика-ций, отражающих местные условия, уровень развития предприя-тия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, ко-торые стоят перед предприятиями, различны; существенно отли-чаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необхо-димо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружаю-щей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая дол-жна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархи-ческая структура. Исследования показывают, что стратегия пре-допределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации важны для выбора структуры управле-ния. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивают-ся координация и контроль их деятельности.

Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связан-ные с неопределенностью, требуют органических структур управ-ления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связа-ны с производством продукции и услуг.

При разработке программ важным является выбор эффективного способа представления данных. Во многих случаях недостаточно объявить простую переменную или массив, а нужна более гибкая форма представления данных. Таким элементом может быть структура, которая позволяет включать в себя разные типы данных, а также другие структуры. Приведем пример, в котором использование структуры позволяет эффективно представить данные. Таким примером будет инвентарный перечень книг, в котором для каждой книги необходимо указывать ее наименование, автора и год издания. Причем количество книг может быть разным, но будем полгать, что не более 100. Для хранения информации об одной книге целесообразно использовать структуру, которая задается в языке С++ с помощью ключевого слова struct, за которым следует ее имя. Само определение структуры, т.е. то, что она будет содержать, записывается в фигурных скобках {}. В данном случае структура будет иметь следующий вид:

struct book {
char author; //автор
int year; //год издания
};

Такая конструкция задает своего рода шаблон представления данных, но не сам объект, которым можно было бы оперировать подобно переменной или массиву. Для того чтобы объявить переменную для структуры с именем book используется такая запись:

struct book lib; //объявляется переменная типа book

После объявления переменной lib имеется возможность работать со структурой как с единым объектом данных, который имеет три поля: title, author и year. Обращение к тому или иному полю структуры осуществляется через точку: lib.title, lib.author и lib.year. Таким образом, для записи в структуру информации можно использовать следующий фрагмент программы:

scanf(“%s”,lib.title);
scanf(“%s”,lib.author);
scanf(“%d”,&lib.year);

После этого в соответствующие поля будет записана введенная с клавиатуры информация и хранится в единой переменной lib. Однако по условиям задачи необходимо осуществлять запись не по одной, а по 100 книгам. В этом случае целесообразно использовать массив структур типа book, который можно задать следующим образом:

struct book lib;

В этом случае программу ввода и хранения информации по книгам можно записать в виде:

Листинг 3.5. Инвентарный перечень книг.

#include
struct book {
char title; //наименование книги
char author; //автор
int year; //год издания
};

int main()
{
int cnt_book = 0, ch;
struct book lib;
do
{
printf(“Введите наименование книги: “);
scanf(“%s”,lib.title);
printf(“Введите автора книги: “);
scanf(“%s”,lib.author);
printf(“Введите год издания книги: “);
scanf(“%d”,&lib.year);
printf(“Нажмите q для завершения ввода: ”);
cnt_book++;
}
while(scanf(“%d”,ch) == 1 && cnt_book return 0;
}

Данный пример показывает удобство хранения информации по книгам. Тот же алгоритм в общем случае можно реализовать и без структуры, но тогда пришлось бы использовать два двумерных массива символов и один одномерный массив для хранения года издания. Несмотря на то, что формально такая запись была бы корректной с точки зрения языка С++, но менее удобна в обращении.

Структуры можно автоматически инициализировать при их объявлении подобно массивам, используя следующий синтаксис:

struct bool lib = {
“Евгений Онегин”,
“Пушкин А.С.”,
1995
};

При выполнении данного фрагмента программы в переменные структуры title, author и year будет записана соответственно информация: “Евгений Онегин”, “Пушкин А.С.”, 1995. Здесь следует обратить внимание, что последовательность данных при инициализации должна соответствовать последовательности полей в структуре. Это накладывает определенные ограничения, т.к. при инициализации необходимо помнить последовательность полей в структуре. Стандарт C99 допускает более гибкий механизм инициализации полей структуры:

struct book lib = {.year = 1995,
.author = “Пушкин А.С.”,
.title = “Евгений Онегин” };

struct book lib = { .year = 1995,
.title = “Евгений Онегин” };

struct book lib = {.author = “Пушкин А.С.”,
.title = “Евгений Онегин”,
1995 };

В первом и во втором примерах при инициализации указываются наименования полей через точку. При этом их порядок и число не имеет значения. В третьем примере первые два поля указаны через имена, а последнее инициализируется по порядковому номеру – третьему, который соответствует полю year.

В некоторых случаях имеет смысл создавать структуры, которые содержат в себе другие (вложенные) структуры. Например, при создании простого банка данных о сотрудниках предприятия целесообразно ввести, по крайней мере, две структуры. Одна из них будет содержать информацию о фамилии, имени и отчестве сотрудника, а вторая будет включать в себя первую с добавлением полей о профессии и возрасте:

struct tag_fio {
char last;
char first;
char otch;
};
struct tag_people {
struct tag_fio fio; //вложенная структура
char job;
int old;
};

Рассмотрим способ инициализации и доступ к полям структуры people на следующем примере.

Листинг 3.6. Работа с вложенными структурами.

int main()
{
struct people man = {
{“Иванов”, “Иван”, “Иванович”},
“Электрик”,
50 };
printf(“Ф.И.О.:%s %s %s\n”,man.fio.last,man.fio.first,
man.fio.otch);
printf(“Профессия: %s \n”,man.job);
return 0;
}

В данном примере показано, что для инициализации структуры внутри другой структуры следует использовать дополнительные фигурные скобки, в которых содержится информация для инициализации полей фамилии, имени и отчества сотрудника. Для того чтобы получить доступ к полям вложенной структуры выполняется сначала обращение к ней по имени man.fio, а затем к ее полям: man.fio.last, man.fio.first и man.fio.otch. Используя данное правило, можно создавать многоуровневые вложения для эффективного хранения и извлечения данных.

Структуры, как и обычные типы данных, можно передавать функции в качестве аргумента. Следующий пример демонстрирует работу функции отображения полей структуры на экран.

Листинг 3.7. Передача структур через аргументы функции.

#include
struct tag_people {
char name;
char job;
int old;
};
int main()
{
struct tag_people person = {“Иванов”,”Электрик”,30};
show_struct(person);
return 0;
}
{

printf(“Возраст: %d\n”,man.old);
}

В приведенном примере используется функция с именем show_struct, которая имеет тип аргумента struct tag_people и переменную-структуру man. При передаче структуры функции создается ее копия, которая доступная в теле функции show_struct под именем man. Следовательно, любые изменения полей структуры с именем man никак не повлияют на содержание структуры с именем person. Вместе с тем иногда необходимо выполнять изменение полей структуры функции и возвращать измененные данные вызывающей программе. Для этого можно задать функцию, которая будет возвращать структуру, как показано в листинге 3.8.

Листинг 3.8. Функции, принимающие и возвращающие струткуру.

#include
struct tag_people {
char name;
char job;
int old;
};
void show_struct(struct tag_people man);
struct tag_people get_struct();
int main()
{
struct tag_people person;
person = get_struct();
show_struct(person);
return 0;
}
void show_struct(struct tag_people man)
{
printf(“Имя: %s\n”,man.name);
printf(“Профессия: %s\n”,man.job);
printf(“Возраст: %d\n”,man.old);
}
struct tag_people get_struct()
{
struct tag_people man;
scanf(“%s”,man.name);
scanf(“%s”,man.job);
scanf(“%d”,man.old);
return man;
}

В данном примере используется функция get_struct(), которая инициализирует структуру с именем man, запрашивает у пользователя ввод значений ее полей и возвращает введенную информацию главной программе. В результате выполнения оператора присваивания структуры man структуре person, происходит копирование информации соответствующих полей и автоматическое удаление структуры man.

Функциям в качестве аргумента можно также передавать массивы структур. Для этого используется следующее определение:

void show_struct(struct people mans, int size);

Здесь size – число элементов массива, которое необходимо для корректного считывания информации массива mans. Следующий пример показывает принцип работы с массивами структур.

Листинг 3.9. Передача массив структур функции.

#include
#define N 2
struct tag_people {
char name;
char job;
int old;
};
void show_struct(struct people mans, int size);
int main()
{
struct people persons[N] = {
{ “Иванов”, «Электрик», 35 },
{ “Петров”, «Преподаватель», 50 },
};
show_struct(persons, N);
}
void show_struct(struct people mans, int size)
{
for(int i = 0;i printf(“Имя: %s\n”,mans[i].name);
printf(“Профессия: %s\n”,mans[i].job);
printf(“Возраст: %d\n”,mans[i].old);
}
}

При передаче аргумента persons выполняется копирование информации в массив mans и указывается дополнительный параметр size, для определения числа элементов массива mans. Затем в функции show_struct() реализуется цикл, в котором выполняется отображение информации массива структуры на экран монитора.