Матрица БКГ, называемая также «рост – доля рынка», является простым и наглядным инструментом портфельного анализа. Доступность, оригинальность названий секторов диаграммы сделали ее очень популярной среди маркетологов и менеджеров. Рассмотрим на примере построение матрицы в Excel.

Примеры применения матрицы БКГ

Используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), можно быстро и наглядно проанализировать группы товаров, филиалы предприятия или компании на основе их доли в соответствующем рыночном сегменте и темпе роста рынка. Применение инструмента зиждется на двух гипотезах:

1. Лидеру на рынке принадлежит конкурентное преимущество в издержках производства. Следовательно, лидирующая компания имеет самую большую рентабельность в сегменте.
2. Чтобы эффективно работать на быстрорастущем рынке, предприятию нужно много инвестировать в развитие своего продукта. Присутствие в сегменте с низким темпом роста позволяет компании сократить данную статью расходов.

С помощью матрицы БКГ можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары (филиалы, компании). И уже на основании полученных данных принять решение: какую ассортиментную группу (подразделение) развивать, а какую – ликвидировать.

Все анализируемые элементы после проведенной работы по анализу попадают в один из четырех квадрантов:

1. «Проблемы». Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения. При попадании ассортиментной группы или подразделения в данный квадрант предприятие решает, есть ли у него достаточные средства для развития данного направления. Без денежных вливаний товар не развивается.
2. «Звезды». Направления бизнеса и товары – лидеры на быстрорастущем рынке. Задача предприятия – поддержка и укрепление данных продуктов. На них должны быть выделены лучшие ресурсы, т.к. это стабильный источник прибыли.
3. «Денежные мешки». Товары с относительно высокой долей рынка в медленно растущем сегменте. Они не нуждаются в высоких инвестициях и являются основным генератором денежных средств. Выручка от их реализации должна идти на развитие «звезд» или «диких кошек».
4. «Мертвый груз». Характерная особенность – относительно низкая доля рынка в медленно растущем сегменте. Данные направления не имеет смысла развивать.

Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Рассмотрим построение матрицы БКГ на примере предприятия. Подготовка:

Построение матрицы БКГ

В Excel лучше всего для этих целей подходит пузырьковая диаграмма.

Через «Вставку» добавим область построения на лист. Введем данные для каждого ряда следующим образом:

По горизонтальной оси – относительная доля рынка (настраиваем логарифмическую шкалу: «Макет» - «Формат горизонтальной оси»). По вертикальной – темп рыночного роста. Область диаграммы поделена на 4 одинаковых квадранта:

Центральное значение для темпа роста рынка – 90%. Для относительной доли рынка – 1,00. С учетом этих данных распределим товарные категории:

Выводы:

1. «Проблемы» - Товар 1 и 4. Для развития этих наименований нужны инвестиции. Схема развития: создание конкурентного преимущества – распространение – поддержка.
2. «Звезды» - Товар 2 и 3. В компании есть такие категории – и это плюс. На данном этапе нужна лишь поддержка.
3. «Дойные коровы» - Товар 5. Приносит неплохую прибыль, которую можно использовать для финансирования других продуктов.
4. «Мертвый груз» не обнаружен.

Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой".
4. "Траектория посредственности" . Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

Все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

Внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO - dT,

где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G - перспективы роста рынка,
P - перспективы рентабельности на рынке,
O - положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 3).

Таблица 3. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Источники:

1. http://www.stplan.ru
2. Юрий Николаевич Лапыгин «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Интерпретация и анализ матрицы БКГ

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации (рис. 3):

Рис. 3. Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: "вопросительные знаки" или "трудные дети"

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются.

Второй квадрант: "звезды"

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: "дойные коровы"

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- "звезд" или " вопросительных знаков".

Четвертый квадрант: "собаки"

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Формирование идеального портфеля по модели БКГ и разработка стратегических решений при анализе матрицы

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

· товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы).

· товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки).

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

· для "звезд" -- сохранение лидерства

· для "собак" -- уход с рынка или снижение активности

· для "знаков вопроса" -- инвестирование или селективное развитие

· для "дойных коров" -- получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу "собаки" должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества "дойных коров" или "звезд" в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать "звездами" или "дойными коровами" в будущем.

В идеале, сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "Коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "Трудных детей " в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "Собак". Избыток стареющих товаров ("Собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новыхтоваров может привести к финансовым затруднениям.

У матрицы БКГ существуют свои ограничения и недостатки, и как таковыми являются:

· темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

· темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

· относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доля рынка -- результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

· матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Предприятия, выпускающие товары или предоставляющие услуги в большом ассортименте, вынуждены проводить сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы для принятия решения о распределении инвестиционных ресурсов. Максимальные финансовые вложения получает приоритетная сфера деятельности фирмы, которая приносит максимальную прибыль. Инструментом для управления товарным ассортиментом выступает матрица БКГ, пример построения и анализа которой помогает маркетологам принять решения о развитии или ликвидации бизнес-единиц фирмы.

Понятие и сущность матрицы БКГ

Формирование долгосрочных планов компании, правильное распределение финансовых ресурсов между составляющими стратегического портфеля фирмы происходит посредством применения инструмента, созданного Бостонской консалтинговой группой. Отсюда название инструмента - матрица БКГ. Пример построения системы основан на зависимости относительной доли рынка от темпов его роста.

Конкурентоспособность товара выражена показателем относительной доли рынка и откладывается по оси Х. Высоким считается показатель, значение которого больше единицы.

Привлекательность, зрелость рынка характеризуется значением темпа его прироста. Данные по этому параметру откладываются на матрице по оси У.

После расчета относительной доли и темпов прироста рынка по каждому благу, которое производит фирма, данные переносятся в систему под названием матрица БКГ (пример системы будет рассмотрен ниже).

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Объекты анализа

Пример построения и анализа матрицы БКГ невозможен без определения товаров, которые могут быть рассмотрены в проекции данной системы.

1. Направления бизнеса, которые не связаны между собой. Это могут быть: парикмахерские услуги и производство электрочайников.
2. Ассортиментные группы фирмы, реализуемые на одном рынке. К примеру, продажа квартир, аренда квартир, продажа домов и тому подобное. То есть рассматривается рынок недвижимости.
3. Товары, классифицируемые в одну группу. Например, производство посудохозяйственных товаров из стекла, металла или керамики.

Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Для определения жизненного цикла товара и стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия будет рассмотрен пример с вымышленными данными для понимания темы статьи.

Первым этапом является сбор и сведение данных в таблицу по анализируемым товарам. Эта операция несложная, необходимо создать таблицу в "Экселе" и ввести в нее данные по предприятию.

Второй шаг - расчет показателей рынка: темпа прироста и относительной доли. Для этого в ячейки созданной таблицы потребуется вписать формулы для автоматического расчета:

• В ячейке Е3, в которой будет значение темпов роста рынка, эта формула выглядит так: =С3/В3. Если получилось много знаков после запятой, тогда надо уменьшить разрядность до двух.
• Процедура аналогична для каждого товара.
• В ячейке F9, отвечающей за относительную долю рынка, формула выглядит так: = C3/D3.

В итоге получается такая заполненная таблица.

По данным таблицы видно, что продажи первого товара упали на 37% в 2015, а на товар 3 увеличились на 49%. Конкурентоспособность или относительная доля рынка по первой категории товара ниже, чем у конкурентов на 47%, однако по третьему и четвертому товару выше на 33% и 26% соответственно.

Графическое отображение

Исходя из данных таблицы, строится матрица БКГ, пример построения в экселе которой основан на выборе диаграммы по типу «Пузырьковая».

После выбора типа диаграммы появляется пустое поле, нажатием правой кнопки мыши на которое необходимо вызвать окно по выбору данных для заполнения будущей матрицы.

Добавив ряд, заполняются его данные. Каждый ряд - это товар предприятия. Для первого товара данные будут следующие:

1. Имя ряда - ячейка А3.
2. Ось Х - ячейка F3.
3. Ось У - ячейка Е3.
4. Размер пузырька - ячейка С3.

Так создается (по всем четырем благам) матрица БКГ, пример построения остальных товаров аналогичен первому.

Изменение формата осей

Когда на диаграмме графически отображены все товары, предстоит разбить ее на квадранты. Этим разграничением выступают оси Х, У. Потребуется только изменить автоматические настройки осей. Кликая мышкой на вертикальную шкалу, выбирается вкладка «Формат» и слева на панели вызывается окно «Формат выделенного».

Изменение вертикальной оси:

• Максимальное значение - это среднее ОДР, умноженное на 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Основные и промежуточные деления - это среднее ОДР.
• Пересечение с осью Х - среднее ОДР.

Изменение горизонтальной оси:

• Минимальное значение принимается «0».
• Максимальное значение принимается «2».
• Оставшиеся параметры - это «1».

Получившаяся диаграмма - это и есть матрица БКГ. Пример построения и анализа такой модели даст ответ о приоритетном развитии ассортиментных единиц фирмы.

Подписи

Для окончательного завершения построения системы БКГ остается создать подписи осей и квадрантов. Необходимо выделить диаграмму и обратиться в раздел программы «Макет». Воспользовавшись пиктограммой «Надпись», подводится курсор к первому квадранту и пишется его название. Такая процедура повторяется в последующих трех зонах матрицы.

Для создания названия диаграммы, которое располагается по центру модели БКГ, выбирается одноименная пиктограмма, следующая от «Надписи».

Следуя слева направо на панели инструментов Excel 2010 раздела «Макет» аналогично предыдущим надписям, создаются подписи осей. В результате матрица БКГ, пример построения в Excel которой был рассмотрен, имеет следующий вид:

Анализ ассортиментных единиц

Построение диаграммы зависимости доли рынка от темпов его роста - это половина решения задачи стратегического маркетинга. Ответственным моментом является правильная трактовка положения товаров на рынке и выбор дальнейших действий (стратегий) их развития или ликвидации. Матрица БКГ, пример анализа:

Товар №1, расположен в зоне низких показателей роста рынка и относительной доли. Эта товарная единица уже прошла свой жизненный цикл и прибыль компании она не приносит. В реальной же ситуации было бы необходимо провести детальный анализ таких товаров и определить условия их выпуска при отсутствии от их реализации прибыли. Теоретически данную товарную группу лучше исключить и высвободившиеся ресурсы направить на развитие перспективных благ.

Товар №2 находится на растущем рынке, но требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Является перспективным товаром.

Товар №3 находится на пике своего жизненного цикла. Данный вид ассортиментной единицы имеет высокие показатели ОДР и темпов роста рынка. Требуется увеличение инвестиций, чтобы в дальнейшем бизнес-единица фирмы, выпускающая этот товар, приносила стабильный доход.

Товар №4 - генератор прибыли. Денежные средства, поступающие в фирму от реализации этой категории ассортиментной единицы, рекомендуется направлять на развитие товаров №2, 3.

Стратегии

Пример построения и анализа матрицы БКГ способствует выделению следующих четырех стратегий.

1. Увеличение рыночной доли. Такой план развития приемлем товарам, находящимся в зоне «Дикие кошки», с целью их перехода в квадрант «Звезды».
2. Сохранение рыночной доли. Для получения стабильного дохода от «Дойных коров» рекомендуется применять данную стратегию.
3. Уменьшение рыночной доли. Применим план к слабым «Дойным коровам», «Собакам» и малоперспективным «Диким кошкам».
4. Ликвидация - это стратегия для «Собак» и бесперспективных «Диких кошек».

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в "Ворде" более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в "Экселе".

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее - значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка - отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой "Эксель".

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

Компании очень важно понимать, какие из продуктов приносят ей прибыль, а какие требуют больших расходов, но ничего не приносят. Очень популярный инструмент планирования ассортимента компании, который помогает определить привлекательность продуктов, называется БКГ матрицей. БКГ – это первые буквы слов «Бостонская консультационная группа», которая и разработала эту матрицу. Матрица БКГ – это портфельный инструмент: она позволяет анализировать все продукты, которыми занимается компания.

Матрица позволяет проанализировать два параметра. Первый – это темп роста нужного нам сегмента рынка. Этот критерий говорить нам о привлекательности рынка для компании в данный момент. Второй параметр – это доля рынка, которая есть у компании, относительно самого опасного для компании конкурента. Этот параметр позволяет нам сказать, насколько данный продукт конкурентоспособен в данной категории. При определении этих параметров очень важно быть максимально честным.

По этим двум параметрам выделяют несколько групп товаров:

· «Звезды» - товары с большой долей рынка и высоким темпом роста. Это – товары-лидеры, с самым большим потенциалом, часто – самые узнаваемые. Такие товары требуют больших финансовых вложений на их продвижение, до тех пор, пока рынок будет продолжать расти. Возможно, в будущем они станут «дойными коровами».

· «Дойные коровы» - товары с большой долей рынка и низким темпом роста. Эти товары имеют хорошие продажи на рынке, который уже не растет и давно поделен. Такие товары не требуют вложений на продвижение, наоборот, они дают компании большую прибыль. Компании достаточно поддерживать положение данного товара как можно дольше.

· «Знаки вопроса» - товары с малой долей рынка и высоким темпом роста. Эти товары не так выгодны, как товары-лидеры, но, поскольку рынок растет, они также имеют шансы на рост. Такие товары требуют больших затрат, иначе могут быстро превратиться в «собак», соответственно, их нужно либо развивать, чтобы захватить большую долю рынка, либо деинвестировать. Компания должна проанализировать потенциал товара, свои возможности, и выбрать верную стратегию.

· «Собаки» - товары с малой долей рынка и с низким темпом роста. Потенциал таких товаров не очень велик: они приносят мало прибыли, по сравнению с другими товары. Возможно, они имеют некоторую ценность, возможно, напротив, от них нужно избавиться и сосредоточиться на чем-то более привлекательном. Такие товары требуют значительных затрат с неопределенными перспективами роста. Тратить значительные средства на такие товары не рекомендуют.

Так БКГ матрица позволяет нам понять привлекательность той или иной группы товаров и определить стратегию продвижения товаров. Важно также понимать, что она основана на одном параметре - анализе доли рынка, и, если в этой нише конкурентов мало, она будет не так полезна.