Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не

смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) - это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.

Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении - дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может

выглядеть как вдохновение, как интуиция.

Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек - существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции - плохой советчик.

Уверенность руководителя в том, что он непогрешим,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики - да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди - существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

Постановка проблемы.

Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.

3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями - распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:

Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы - продолжайте обдумывать. Если не вы - поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.

Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?

Когда требуется принять решение?

4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?

Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте - и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап - это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:

¨ Какие возможности есть для...

¨ Что можно сделать для того, чтобы...

¨ Какие действия следует предпринять, чтобы...

И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики - здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:

Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную

Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:

¨ Что я выигрываю?

¨ Что я проигрываю?

¨ Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?

¨ Какими могут быть побочные результаты?

¨ Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.

В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание - это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).

Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.

Принципы

планирования рабочих задач

Одна из проблем планирования - это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето

Этот принцип, названный именем своего автора - итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

¨ 20\% клиентов (товаров) дают 80\% оборота или прибыли;

¨ 80\% клиентов (товаров) приносят 20\% оборота или прибыли;

¨ 20\% ошибок обусловливают 80\% потерь;

¨ 80\% ошибок обусловливают 20\% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20\% задач обусловливают 80\% результатов, а 80\% задач обеспечивают 20\% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20\% времени достигается 80\% результатов, а за оставшиеся 80\% времени - 20\% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80\% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20\% вопросов, а за оставшиеся 20\% - 80\% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач. Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Управленческое решение представляет собой основной вид деятельности руководителя. Сущность и характерные особенности решений. Психологические аспекты принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений. Анализ и принятие решений.

курсовая работа , добавлен 22.12.2008


Психические особенности и механизмы процесса принятия решений у работников служб экстренного вызова. Влияние личностных особенностей работников служб экстренного вызова на процесс принятия решений: характеристика, экспериментальное исследование и анализ.

дипломная работа , добавлен 14.11.2008


Групповая задача как объект и источник принятия группового решения. Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений. Методы и стратегии коллективного принятия решений. Закономерности структурной организации принятия группового решения.

реферат , добавлен 12.01.2008


Психологические аспекты и методы принятия управленческих решений. Индивидуальный стиль деятельности руководителя. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя. Линии поведения руководителя как критерии принятия управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 23.09.2008


Проведение исследования для выявления взаимосвязи между личностными факторами принятия решений и склонностью к предпринимательскому риску у студентов. Составление опросника "Личностные факторы принятия решений" и "Склонность к предпринимательскому риску".

курсовая работа , добавлен 05.11.2014


Психологические проблемы процесса принятия решения. Стилевые, типологические и гендерные особенности процесса принятия управленческих решений. Личности флегматического темперамента. Особенности реакции женщины на внешнюю среду, мотивации ее поступков.

дипломная работа , добавлен 18.03.2015


Механизмы, влияющие на принятие решений. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя. Личностные характеристики политиков. Принятие управленческого решения. Анализ качеств политиков, влияющих на принятие управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Принятие решений и участие в организациях как способ реализации личности человека. Основные функции процесса управления. Личностные качества руководителя в процессе разработки управленческих решений. Диагностика организаторских способностей начальника.

курсовая работа , добавлен 07.08.2010

Введение
В России возрастает интерес к качеству менеджмента. Причем повсеместно распространено мнение, что российский менеджмент оченьдалек от современных требований.
Все аналитики сходятся во мнении, что процветание компании зависит от топ-менеджеров - насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания.
Многие руководители начали осознавать, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, перестают приносить желаемые плоды. Внешняя среда заставляет руководителя что-то делать. В компании начинаютпроводить стандартизацию бизнес-процессов, создают системы четкого контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений в движении вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.
Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят отнескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий. От контроля переходить к системе мотивации. От технологии следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе.
Это вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый уровень. Ключевая задача руководителя -вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации. Руководитель не должен быть «машиной с управленческой функцией». Вдохновлять людей - это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

1. Принятие руководителем управленческих решений
Управленческое решение принимается руководителем за подчиненных емуработников. Самые трудные управленческие решения - те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой - в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование круководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором - «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.
В подготовке управленческого решения руководителю важнопонять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.
Но зачастую возникают ситуации,когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либов деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.
Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы...

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель реферативной работы достигнута - рассмотрены характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
В целом решены важнейшие задачи реферативной работы:
раскрыто содержание и классификацию управленческих решений;
описаны основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.
Управленческое решение является набором мероприятий, которые направлены на разрешение данной проблемы в форме распоряжения, приказа в письменной или устной форме.
Процесс принятия решений включает:
анализ ситуации;
генерацию альтернатив;
принятие решения;
организация выполнения принятого решения.
Выделяют две группы факторов, котор ыми определяются ошибки, допущенные в процессе принятия управленческих решений: внутренние и внешние.
Внутренние факторы связаны с личностью руководителя, который принимает решение, внешние факторы связаны с условиями, в которых принималось решение и влиянием других людей.
Для того, чтобы минимизировать ошибки в процессе принятия решений, необходимо:
осуществлять сбор как можно более полной информации, которая относится к решаемой проблеме;
проводить рассмотрение и тщательный анализ максимально возможного числа альтернатив решений;
стремиться избегать предрассудков, ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние;
стремиться к использованию вспомогательных средств, которые помогали бы при принятии решений

Введение Содержание Список литературы Выдержка из работы

Возрастающей интеллектуализацией управленческого труда предъявляются все более высокие требования к профессиональной компетенции руководителя любого уровня, основное предназначение которого - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие вверенного подразделения, организации (организация - согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц).
Для тог, чтобы организация, подразделение эффективно работали руководителю необходимо проанализировать ряд альтернативных возможностей и выбрать из этого ряда возможность, наиболее предпочтительную в текущий момент времени. Общий успех дела в значительной степени зависит от эффективности управленческого решения. Если менеджмент организации не владеет технологиями, посредством которых готовят, принимают, осу ществляют управленческие решения, он практически не способен осуществлять управление в современных условиях.
Процесс принятия важных управленческих решений, ответственность за них представляют тяжелое моральное бремя для руководителей, в особенности для высших уровней управления, где цена ошибки особенно велика.
Перечисленными обстоятельствами определяется актуальность проведения исследования, цель которого - рассмотреть характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
Задачи реферативной работы:
раскрыть содержание и классификацию управленческих решений;
описать основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.

Введение 3
1. Управленческие решения - содержание и классификация 4
2. Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки 13
Заключение 18
Список литературы 20

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 - М.: Эксмо, 2013. - 512 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 344 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2012. - 624 с.
4. Виханский О.С. , Наумов А.А. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. - 576 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 512 с.
6. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 656 с.
7. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. - М.: Эксмо, 2009. - 448 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2011. - 672 с.

Управленческие решения, принятые по иерархии управления, можно, в свою очередь, разделить на решения, принятые на следующих уровнях:уровень базовой системы (иначе говоря, решение затрагивает всю организацию);уровень подсистемы (решение затрагивает какое-либо подразделение организации);уровень отдельных элементов системы (решение затрагивает конкретного сотрудника организации).С точки зрения исходных методов разработки управленческих решений можно говорить о:графических методах. Используют графоаналитические подходы (декомпозиция больших систем, ленточные графики, сетевые модели и методы, структурные схемы);математических методах. Формализуют отношения, представления, пропорции, ресурсы, события, сроки;эвристических методах. Используются разработки сценариев, ситуационные модели, экспертные оценки.С позиций организационного оформления управленческих решений, можно выделить:жесткие решения. Задается однозначный путь их выполнения;гибкие решения. Корректируются в соответствии с развитием системы, изменениями условий ее функционирования;нормативные решения. Задаются определенные параметры, в соответствии с которыми протекают процессы в системе;ориентирующие решения. Задаются определенные направления, «маяки» развития системы. Деление управленческих решений по причинам возникновения следующее:инициативные решения, например, проявление инициативы в сфере предоставления товаров, услуг;программные решения, например, включение определенного объекта управления в утвержденную программу мероприятий;решения, принятые на основе предписания (распоряжения) вышестоящих органов;ситуационные решения принимаются в соответствии с возникающими обстоятельствами;эпизодические и периодические решения принимаются, например, в сезонном производстве (сельское хозяйство).По сфере действия управленческие решения делятся на:организационные;технические;технологические;экономические и др.По функциональному содержанию управленческие решения бывают:контролирующими;организационными;плановыми;прогнозирующими.По характеру организации разработки можно выделить:единоличные управленческие решения;коллегиальные управленческие решения;коллективные управленческие решения.Выбор способа организации разработки управленческого решения производится в зависимости от:компетентности руководителя;ресурсов, имеющихся в распоряжении;уровня квалификации коллектива;характера решаемых задач и т.д.С позиций характера целей управленческих решений можно выделить:оперативные решения (срок выполнения решения до одного года);тактические решения (срок выполнения решения от одного года до пяти лет);стратегические решения (срок выполнения решения более пяти лет).Для большей наглядности вышеприведенная информация сведена в таблицу 1 на стр.9.Таблица 1Классификация управленческих решенийПо иерархии управленияуровень базовой системы;уровень подсистемы;элементарный уровеньИсходные методы разработкиграфические методы;математические методы;эвристические методыОрганизационное оформлениегибкие;жесткие;нормативные;ориентирующиеПо причинам возникновенияинициативные;программные;по предписанию;ситуационные;эпизодические и периодическиеСфера действияорганизационные;технические;технологические;экономические;прочиеФункциональное содержаниеконтролирующие;организационные;плановые;прогнозирующиеПо характеру разработкиединоличные;коллегиальные;коллективныеХарактер целейоперативные;тактические;стратегическиеСледует отметить, что все управленческие решения принимаются людьми, поэтому каждое такое решение во многом является отпечатком личности причастного к его «рождению» менеджера. Различают импульсивные, инертные, осторожные, рискованные и уравновешенные решения. Авторами импульсивных решений легко генерируется неограниченное количество идей. К сожалению, эти идеи далеко не всегда оцениваются, проверяются, уточняются. Поэтому решения принимаются «с наскока», недостаточно обоснованы и надежны.Инертные управленческие решения - результат крайне осторожного и глубокого поиска. Они крайне редко оригинальны, как правило, генерирование идей отдается «на откуп» контрольным и уточняющим действиям. Принимая осторожные решения, руководитель сверхкритично оценивает все возможные варианты. Поэтому среди этих решений еще меньше, по сравнению с инертными, новизны и оригинальности.Рискованные управленческие решения, как правило, принимают менеджеры, уверенные в себе, поэтому выдвигаемые гипотезы не всегда тщательно обоснованы.Руководители, отличающиеся внимательным и критическим отношением к своим действиям, как правило, принимают уравновешенные решения.Вышеперечисленные виды решений чаще всего характерны для процесса оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление характеризуются решениями, основанными на экономическом анализе.Выделяют следующие функции управленческих решений:направляющая. Решения принимаются на основе долговременной стратегии развития предприятия, но конкретизируются многообразными задачами;координирующая. Чтобы реализовать решения с соответствующим качеством и в утвержденные сроки, необходимо согласовать действия исполнителей;мотивирующая. Данная функция реализуется системой организационных мер (постановления, приказы), экономическими стимулами, социальными оценками.Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки Процедура принятия управленческих решений включает:анализ ситуации;выявление проблемы;генерацию альтернатив;принятие решения;организация выполнения принятого решения;контроль и оценку результатов. К процедуре принятия управленческих решений в организации можно отнести четыре вида потоков событий:проблемы - разрыв между желаемым выполнением работы и реальной деятельностью. Проблема может как инициировать решение, так и не привести к принятию решения. В то же время, можно принять решение и не решить проблему;потенциальные решения - идеи, предложенные кем-то к принятию. Идея может быть привнесена в организацию как новыми, так и давно работающими сотрудниками. Определенные идеи могут проталкиваться их «родителями» повсюду, вне зависимости от существующих проблем. Здесь необходимо учесть факт независимого существования проблем и решений;участники принятия решения - сотрудники организации, значительно расходящиеся в своих идеях, образовании, опыте, восприятии проблем и оценках; благоприятные возможности для выбора - случаи принятия решений в организации. Когда происходит совпадение проблемы и предложенного решения, проблема зачастую урегулируется.Первый шаг на пути выявления проблемы - осознать и установить симптомы затруднений или имеющиеся возможности. Так, например, весьма частыми симптомами «нездоровья» организации являются: высокая текучесть кадров; малая прибыль; многочисленные конфликты; слабый сбыт; невысокое качество продукции, услуг; низкая производительность труда; чрезмерные издержки и т.д.Для того, чтобы выявить причины возникновения проблем, собирают и анализируют внешнюю и внутреннюю (относительно организации) информациюИнформация, способность пользоваться ею являются решающими моментами в процессе принятия управленческих решений. Для принятия качественных решений руководителям нужна качественная информация, которую характеризуют пять признаков:достоверность. В информации должны отсутствовать ошибки;современность. Информация основывается на последних данных;комплексность. Информация охватывает весь комплекс вопросов;краткость. Информация представляется в форме, позволяющей быстро и легко принимать решения;уместность. Предоставляется информация, необходимая для данного решения.После того, как проблема диагностирована, руководитель должен понять, что с ней можно сделать. Несомненно, для решения ряда проблем, как у руководителя, так и у организации может не хватать ресурсов.Кроме определения проблемы, для руководителя необходимым является определение критериев принятия решений (стандарты, в соответствии с которыми оцениваются альтернативные варианты выбора).Далее происходит генерация альтернативных решений проблемы. Как правило, ограничиваются несколькими, наиболее желательными альтернативами. Иначе говоря, происходит формирование разных вариантов решений, направленных на достижение одной цели

Принятие управленческих решений - основная функция менеджера. Как избежать ошибочных решений, которые могут привести к разрушению бизнеса? Кто наиболее часто склонен совершать ошибки? Какие правила нужно соблюдать для того, чтобы было принято оптимальное решение? Об этом читайте в статье.

Давно известно, что руководитель - это человек, должность которого обязывает принимать непременно правильные решения. Считается, что одним из основных критериев для назначения руководителем является умение найти самое оптимальное решение, даже если оно не самое благоприятное. Что называется, лучшее из возможных вариантов. Известно, что лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Симон считал: «Менеджмент равнозначен «принятию решений». Симон исходил из того, что большинство случаев принятия человеком решений связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с выбором оптимальных решений.

Однако, действительность нередко опровергает мнение, что менеджеры умеют принять верное решение и по факту принимают неверные решения. В то же время по причине авторитета, силы власти или еще по какой-то другой причине подчиненные беспрекословно выполняют указания начальника, приводящие к негативным последствиям. Особенно такое явление характерно для опытных, считающихся «непогрешимыми» начальников. Но, практика показала, что они много раз заводили свои организации «в болото», считая, что находятся на правильном пути (подобно мальчику, который организовал «Крестовый поход детей»). К решениям начинающих руководителей относятся более критично и нередко саботируют их указания, что может иметь и позитивный эффект, в случае того, что они ошибаются.

Приведу пример одной компании, где владелец бизнеса практиковал авторитарный стиль управления, считал, что он значительно умнее своего персонала, ведь он, а не они создал бизнес, нанял их всех на работу. Интересно, что в момент старта бизнеса он вел себя совсем по-другому. В тот момент он был начинающим предпринимателем, много чего не знал, и потому часто обращался за советом или консультацией к своему персоналу. Бизнес рос, развивался и в какой-то момент владелец посчитал себя всезнающим, и перестал советоваться с людьми. Поначалу некоторые из них, замечая ошибку начальника, по привычке продолжали стараться корректировать его. Но встретившись с его негативной, откровенно агрессивной реакцией, постепенно перестали возражать, в то время как он уже считал, что ему не нужны никакие советы.

Вначале ошибки, которые он допускал, были не столь существенными, но в определенный момент он совершил сразу несколько глобальных ошибок, основанных на неверных решениях. Результатом стал развал бизнеса, который стал для него неожиданным, ситуация была, что называется «как гром среди ясного неба». И вот в этот трагический момент бизнесмен осознал, что он в течение длительного времени вел себя неправильно и даже начал упрекать некоторых подчиненных в том, что они не предупреждали его, не спорили с ним. Некоторых он даже обвинил в предательстве.

Приведенный пример демонстрирует, что излишняя самоуверенность, отсутствие критического отношения к своим действиям может привести к самым негативным последствиям. Характерно то, что неверные решения принимали даже самые талантливые люди из различных сфер деятельности: бизнесмены, военачальники, тренеры, пилоты и капитаны кораблей. Этот список можно продолжить и привести немало примеров.

Каковы же причины принятия неправильных решений? Основные из них:

• низкая квалификация, неопытность руководителя;
• отсутствие необходимой информации;
• отсутствие времени на анализ, объективную оценку ситуации;
• неумение делегировать полномочия, привлекая к принятию решений других людей, в том числе подчиненных, коллег, экспертов;
• расчет на то, что любое решение можно изменить без существенных потерь;
• излишняя самоуверенность;
• излишнее доверие к собственной интуиции;
• склонность к неоправданному риску, к слишком быстрым решениям.

Такие причины неверных решений как низкая квалификация, неопытность достаточно очевидны. При нынешней высокой степени кадровой динамики постоянно появляются новые, молодые руководители, которых никто не учил принятию решений. Ни в стенах ВУЗов, ни в бизнес-школах практике принятия решений не уделяется необходимого внимания. В учебном процессе доминирует теория, рассказывают о значении решений, но в реальности не учат методикам их принятия. Еще меньше практических примеров, особенно негативных. В основном говорят об историях успехов, как кто-то развил бизнес, заработал на отличном решении, но ведь известно, что больше бизнесов несостоявшихся, чем состоявшихся. Статистики количества верных и неверных решений нет, но наверняка можно говорить о том, что соотношение будет близким. Но, узнают преимущественно об успехах. Разве это правильный подход?

Безусловно, важно обратить внимание и на отсутствие необходимой информации, которое столь часто влияет на принятие решений. Наши менеджеры традиционно не уделяют должного внимания сбору и анализу информации, что обусловлено не только особенностями менталитета, но и недостатками профессиональной подготовки. Различные курсы по работе с информацией в основном построены так, что обучающиеся узнают о методах ее сбора, но не знают, как ей потом распорядиться. Известно, что в статьях затрат компаний затраты на приобретение информации находятся на последних местах, явно уступая корпоративным праздникам и прочим подобным мероприятиям. Специалисты по работе с информацией (речь идет не о программистах или системных администраторах) традиционно находились на вторых или третьих ролях, а в период кризиса были безжалостно сокращены во многих компаниях. В результате получается, что решения принимаются без наличия качественной информации, зачастую на основании откровенно субъективного, волюнтаристского подхода.

Отдельного разговора заслуживает склонность менеджеров к риску, которую можно назвать «комплексом адреналинщика». Стиль жизни на адреналине зародился еще в 90-е годы, но и сейчас его приверженцев довольно много. Пожалуй, за последние пару лет, их стало еще больше. Такой стиль предполагает быстрые решения с большими рисками, они напоминают ставки в казино с изначальным согласием на возможность проигрыша. Многие люди потому и становятся бизнесменами, что готовы существовать в реальности, где степень неопределенности исключительно высока, в то время как другие хотят стабильности и определенности. «Адреналинщики» нередко получают куш, но так же часто, приняв быстрое решение, проигрывают. Их игры могут продолжаться долго, а могут быстро привести к разрушению бизнеса, тут уж у кого как получается. Все как при игре в рулетку.

Таким образом, возникает вопрос как по возможности избежать крайне неудачных решений, что сделать для этого. Считаю, что для принятия оптимальных решений необходимо:

• основываться на сборе максимального количества корректной, объективной информации;
• изучать аналогичные кейсы, основываться на их опыте;
• привлекать к принятию решений специалистов, экспертное мнение;
• критично относиться к собственным возможностям, не впадая при этом в неверие в свои силы;
• отводить на принятие решения ровно столько времени, сколько может позволить ситуация; чревато негативными последствиями, как затягивание принятия решения, так и излишняя поспешность.

Существует пословица «за одного битого двух небитых дают», смысл которой состоит в том, что опыт приходит на основе совершенных ошибок. Это, действительно, справедливо, но лучше учиться на чужих ошибках, а не на своих. Особенно в бизнесе.