Советы по работе с индексом потребительской лояльности NPS: как составить выборку пользователей, какие инструменты использовать для проведения опросов и как анализировать результаты.

В последний год работы в LinkedIn я стал настоящим проповедником использования индекса потребительской лояльности NPS в качестве ключевого индикатора производительности (KPI). NPS отлично дополнил наш стандартный набор индексов привлечения, удержания и монетизации и стал метрикой, помогающей повысить качество продукта и его ценность для потребителей.

Кто придумал NPS

Индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) в 2003 году придумал Фред Райхельд из Bain & Company . Рекомендую каждому, кто интересуется этим вопросом, прочесть его статью The One Number You Need to Grow , опубликованную в журнале Harvard Business Review.

Фред утверждал, что индекс NPS работает ничуть не хуже, чем длинные опросы пользователей, посвящённые их удовлетворённости продуктом. Во-первых, NPS подразумевает всего один вопрос, а во-вторых, он неплохо коррелирует с долговременным ростом компании.

Как рассчитывается NPS

Нужно задать клиентам простой вопрос: «Насколько вам приятно рекомендовать нашу компанию друзьям или коллегам?». Ответ представляет собой число от 0 до 10. В итоге респонденты делятся на сторонников вашего продукта (9–10 баллов), нейтральных потребителей (7–8 баллов) и критиков (0–6 баллов).

Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент критиков из процента сторонников. Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи - критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.

Дополнительные вопросы

Кроме основного вопроса, можно задавать клиентам открытые вопросы типа: «Почему вы поставили компании такую оценку?». Этот метод делает NPS не только метрикой вашего сегодняшнего успеха, но и основой для улучшения будущих показателей.

Также бывает полезно спросить покупателей, насколько они готовы рекомендовать аналогичные или альтернативные продукты конкурентов. Это позволит соотнести ваш NPS с индексами других производителей. Только имейте в виду, что эти результаты будут недостаточно объективны: вместо того чтобы опросить случайную выборку потенциальных потребителей (в том числе тех, которые выберут конкурентов), вы рассматриваете уже состоявшихся собственных пользователей.

Следует хорошо подумать, прежде чем задавать клиентам дополнительные вопросы о мотивах их оценок: конечно, это поможет вам лучше понять ситуацию, но в то же время значительно снизит скорость откликов. В любом случае придётся пойти на компромисс.

Методы сбора оценок

Для онлайн-продуктов оценки NTS обычно ибо проводят email-опросы, либо вводят подсказки-напоминания в процедуру получения продукта. Чтобы увеличить скорость откликов, важно охватить как десктопные, так и мобильные версии вашего продукта. Опросный инструмент можно создать самостоятельно, но я обычно советую использовать одно из готовых решений, которые поддерживают сбор и анализ ответов, полученных по всем каналам и через все интерфейсы, например SurveyMonkey .

Одна из проблем таких опросов - очевидный перекос в сторону более вовлечённых покупателей, ведь те, кто недоволен продуктом, скорее всего, не станут отвечать и на рассылки. Ниже поговорим о том, как с этим справиться.

Выборка для NPS

Очень важно, чтобы каждый опрос NPS проводился в случайной репрезентативной выборке потребителей. Мы нередко сталкивались с тем, что респонденты на самом деле не были случайными. Например, есть сильная корреляция между результатами NPS и вовлечением или временем, в течение которого клиент пользуется продуктом. Постарайтесь, чтобы выборка отражала именно такие степень вовлечения и срок использования продукта, которые характерны для всей пользовательской базы.

Частота опросов

Во-первых, большое значение имеет размер вашей пользовательской базы. Чем она меньше, тем большую выборку вам придётся опрашивать и тем дольше ждать, пока вы наберёте достаточно ответов. Это накладывает ограничения на время запуска следующего опроса.

Во-вторых, частота проведения опросов может быть связана с циклом разработки продукта. Управлять ростом NPS позволяют именно улучшения продукта, поэтому частота проведения опросов должна зависеть от того, насколько быстро вы проводите очередную итерацию.

NTS - запаздывающий индикатор. После того как вы внедрили изменения в пользовательский опыт, должно пройти некоторое время, чтобы клиенты успели их почувствовать, а затем уже отразили в своих оценках.

Мы в команде LinkedIn обнаружили, что лучшая частота для проведения опросов - раз в квартал, что соответствует нашему квартальному циклу планирования продукта. Это позволило нам получать самые свежие оценки, перед тем как приступать к очередному квартальному планированию. Мы могли оперативно реагировать на результаты наших опросов при составлении ближайшего roadmap.

Аналитическая команда

Если вы используете NPS для того, чтобы улучшать пользовательский опыт, имеет смысл ознакомить с данными опросов всех, кто участвует в разработке продукта.

В LinkedIn мы включали в основную команду NPS не только продуктовых менеджеров, но и тех, кто занимался продуктовым маркетингом, маркетинговыми исследованиями и бизнес-операциями. Каждый квартал мы делились своими открытиями со всей командой R&D. Конечно, многое зависит от того, как у вас организована разработка продукта, и всё-таки важно, чтобы в этот процесс с самого начала вовлекались правильные стейкхолдеры.

Анализ комментариев

Исследование комментариев и ответов пользователей на открытые вопросы - наиболее полезная часть анализа NPS. Раз в квартал, после каждого опроса, мы читали ответы клиентов и распределяли по тематическим категориям все «за» и «против», которые в них встречались.

На основе этой категоризации мы составили предложения, как улучшить пользовательский опыт и устранить «болевые точки». Необходимость читать каждый комментарий может показаться пугающей, но эту процедуру ничем не заменишь: так вы сможете вслушаться в голос каждого клиента и узнать, как он формулирует свой опыт взаимодействия с продуктом.

Поведение сторонников

Мы довольно много времени тратим на изучение негативных откликов и решение связанных с ними проблем, но мы обнаружили, что не менее полезно понимать особенности позитивного пользовательского опыта.

Сопоставляя результаты NPS с клиентской стратегией поведения (при регистрации, поиске, просмотре профиля), мы увидели значительную корреляцию между определёнными действиями с продуктом и более высоким NPS. Так мы выделили моменты, когда клиентам по-настоящему нравилось пользоваться продуктом. А затем сфокусировались на продуктовой оптимизации, чтобы привести к этой точке как можно больше пользователей из своей базы.

Самый простой способ этого добиться - исследовать каждое основное действие с вашим продуктом и увидеть, есть ли ясные корреляции с оценками NPS.

Методология

Мы обнаружили, что NPS чувствителен к методологическим изменениям. Поэтому в методологии опросов важно быть очень последовательным. Порядок вопросов и список конкурентов, о которых вы спрашиваете, имеют значение. Сам подход к выборке тоже имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.

Сезонность

На результаты NPS влияет сезонный фактор. Мы убедились в этом сами и слышали, что это верно и для других бизнесов. Чтобы минимизировать влияние сезонности, есть смысл сравнивать годовые, а не квартальные изменения. По крайней мере, стоит осознавать, как она может повлиять на ваши оценки.

Ограничения NPS

NPS - эффективная метрика для понимания пользовательской лояльности и разработки плана действий для её повышения, но у этого метода есть ограничения, которые следует иметь в виду.

1. Относительно низкая частотность результатов NPS делает его слабой оперативной метрикой для отслеживания ваших ежедневных действий. Поэтому продолжайте использовать ваши текущие инструменты привлечения, удержания и монетизации, чтобы отслеживать регулярную производительность, проводить A/B-тесты и другие виды оптимизации.

2. Предел погрешности результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Важно об этом знать и не переживать из-за небольших расхождений в результатах двух последовательных тестов. Классические инструменты вроде метрик вовлечения не предъявляют больших требований к выборке, и их предел погрешности гораздо меньше.

3. Анализ NPS ни в коем случае не заменяет вашу продуктовую стратегию. Этот инструмент лишь дает понимание того, как клиенты воспринимают продукт и что именно оптимизировать, чтобы лучше проводить в жизнь уже существующую стратегию.

Особенностью теста является то, что при ответе на каждый вопрос необходимо дать оценку каждому утверждению от 1 до 11 баллов.

11 баллов – это высший результат – назначается, если отвечающий полностью согласен с утверждением; 6 баллов – нейтральный ответ, когда нельзя сказать, что утверждение верно или неверно; 1 балл – низшая оценка, если отвечающий полностью не согласен с утверждением.

1. Интересы руководства и сотрудников в любой организации не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной мере.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненным свои проблемы, потому что это не сопутствует сохранению авторитета.

4. Если руководитель держит своих подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно всегда быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен все время контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить своим сотрудникам отступление от правил, которые те считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, никак не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться покровительством влиятельных людей, чем качественно выполнять работу.

10. Люди, которые живут только работой, могут навредить делу свои излишним рвением.

11. Обязательства перед своими работниками организация должна всегда выполнять, несмотря на финансовые трудности.

12. Руководство организации не должно принимать решение, если с ним не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье.

14. Один сотрудник организации не должен получать зарплату, в десятки раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе зависит в первую очередь от отношений с руководством, а затем уже от квалификации сотрудника.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель иногда может пойти навстречу просьбам хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе хорошо работать, но им трудно управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, выполнение распоряжений руководителя может повредить делу, то он должен предупредить того об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не сопутствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа интересная, то не так уж важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимает участие в управлении организацией, то она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой им должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет относиться снисходительно к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Нужно тщательнее продумывать свой внешний вид, направляясь на работу.

29. Опоздать на работу не такой уж и большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если какой-то сотрудник не слишком хорошо выполняет свои обязанности, то другие сотрудники не должны вмешиваться, это проблема руководства.

32. Сотрудники вправе знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал не наказывать за опоздание, то не грех и опоздать.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, то излишнее проявление инициативы с его стороны может ему и повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на спасибо от директора, а не наоборот.

36. В любой организации правила и для сотрудников, и для руководителей должны быть одинаковыми.

Подсчет баллов происходит следующим образом. Ответы от 1 до 5 баллов оцениваются, показывая отрицательную лояльность:

Ответы 6 баллов считаются нейтральными и получают 0 баллов.

Ответы 7-11 баллов относят к положительной лояльности:

Низкая лояльность (от -90 до -1).

Лояльность сотрудника низкая. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Скорее всего, он не заинтересован в работе. Ценности организации данный сотрудник не разделяет. Это может выражаться в открытом противостоянии целям и миссии данной компании либо в безразличии к ним. Правила и нормы сотрудник исполняет, скорее всего, из-за боязни штрафов и увольнения. В обществе он не любит говорить о месте своей работы. Причины, из-за которых он не уходит из организации, связаны в первую очередь с личными мотивами, такими как временное (быстрое) улучшение материального положения, возможность не терять трудовой стаж и одновременно подыскивать хорошую работу. Такой сотрудник может проработать в компании и длительный период, руководству следует обратить внимание на степень доверия, которая ему оказывается.

Высокая лояльность (от 36 до 90).

Лояльность сотрудника высокая. Компания может быть уверена в данном сотруднике. Он удовлетворен условиями работы в организации, разделяет ее ценности, соблюдает правила и нормы по собственному желанию, а не из боязни штрафов и увольнения. Он гордится тем, что является сотрудником компании. Работа для него – это вклад в общее дело. Его легко мотивировать на выполнение задания, указав значимость результатов для жизнедеятельности всей компании в целом. Его лояльность при различных изменениях и нововведениях может стать опорой для руководства, если эти изменения не касаются ценности организации, которым он привержен.

Средняя лояльность (от 1 до 36).

Лояльность сотрудника средняя. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Возможно, что сотрудник является одним из числа недавно пришедших в организацию работников. Он просто еще не ознакомился и не проникся ее культурой.

К окончанию реорганизации в фирме господина Федорова большинство сотрудников оказались лояльными, но было несколько и нелояльных. Среди последних, между прочим, оказалась мама хозяина. Господин Федоров был результатом обескуражен: от своей мамы он этого не ожидал. Но объяснение было простым: всесильной прежде секретарше казалось, что из-за появления новых руководителей «из низов» и сложившейся практики коллективного управления страдает авторитет ее сына.

Сын же сначала разделял ее непонимание, но, когда увидел, что новый стиль управления приносит фирме дивиденды, наплевал на свой «пошатнувшийся авторитет». Напротив, он старался показывать, как доволен работой «кризисного директора». Наталья Денисовна эти знаки внимания тоже одобряла. А наивный коллектив торжествовал: хозяин во всем полагался на Наталью Денисовну. На – как были уверены люди – народного лидера.

Как было сказано выше, существует два основных типа лояльности: поведенческая и воспринимаемая. Более простыми для измерения являются элементы поведенческой лояльности, т.к. их значения могут быть получены из базы данных по потребителям, которая есть на многих предприятиях. Они определяются следующим образом:

увеличение покупок – сумма или доля увеличения размера покупки одного и того же продукта за определенный промежуток времени;

перекрестная продажа – количество дополнительных продуктов компании, купленных потребителем в определенный промежуток времени;

повторные покупки – количество повторных покупок;

поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с компанией - относительное постоянство суммы покупки одного и того же продукта за определенный промежуток времени.

Компоненты воспринимаемой лояльности измерить сложнее, поскольку здесь мы имеем дело с предпочтениями и мнениями потребителей. В данном случае основным способом получения информации будут качественные методы: опросы потребителей и экспертов. В качестве индикаторов лояльности будут выступать:

Осведомленность – потребитель знает о новинке, но не имеет о ней достаточной информации.

Удовлетворенность – это ощущение, возникающее у человека, сравнивающего свои предварительные ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результаты его использования).

Проанализировав методы оценки этих типов, можно сделать два вывода: во-первых, полное удовлетворение потребителей является более значимым фактором при создании лояльности, чем простое удовлетворение, во-вторых, необходимо отслеживание противоположного удовлетворенности состояния - неудовлетворенности.

В зависимости от уровня поведенческой и воспринимаемой лояльности можно выделить различные типы лояльности:

абсолютная лояльность - ситуация, при которой высокому уровню поведенческой лояльности потребителей соответствует высокий уровень воспринимаемой лояльности, - является наиболее благоприятной для организации. Потребителей с абсолютной лояльностью легче всего удержать. Причем, для этого может быть достаточно поддержания существующих стандартов качества;

скрытая лояльность означает, что высокий уровень воспринимаемой лояльности не подкрепляется поведением потребителя. То есть он выделяет данное предприятие из числа конкурентов, но приобретает её продукты не так часто или не в таком количестве, как абсолютно лояльные потребители. Причинами этого являются, прежде всего, внешние факторы, например, недостаточный уровень дохода. В такой ситуации организации необходимо укреплять достигнутое положение путем развития поведенческой лояльности;

ложная лояльность имеет место в том случае, когда поведенческой лояльности соответствует низкий уровень воспринимаемой лояльности. Эта ситуация является угрожающей, поскольку потребитель не привязан к организации. Его покупки могут являться следствием ограниченного предложения, привычек (услугами данной компании традиционно пользуются другие члены семья), поэтому, как только потребитель найдет организацию, удовлетворяющую его в большей степени, он откажется от обслуживания. Для утверждения потребителей, демонстрирующих такой тип лояльности, необходимо обязательное усилие воспринимаемой лояльности;

отсутствие лояльности предоставляет минимальные возможности для удержания. Организации следует, либо отказаться от удержания этой части потребителей, заметим, выгодных для неё, либо принимать специальные меры для повышения, прежде всего, воспринимаемой лояльности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что самым желаемым (и, естественно, труднодостижимым) является абсолютный уровень лояльности. Это идеальное состояние лояльности самое благоприятное для организации, поскольку сочетает в себе и высокую осведомленность потребителей о товаре вместе с его удовлетворенностью от пользования, и увеличением количества покупок, в том числе и повторных, что сказывается на уровне продаж.

Во многом зависит от того, насколько клиенты привержены приобретению продукта какой-либо одной компании, другими словами, от того, насколько они лояльны. И на сегодняшний день создано несколько методик изучения этого вопроса.

Методики изучения лояльности, как правило, подразделяются, на две группы – это эмпирические методики и математические методики. Однако сами по себе они встречаются довольно редко, т.к. чаще всего их применяют комплексно. Эмпирические методики направлены на выявление наличия лояльности и определение её уровня, а математические – на построение кривой лояльности, выявление удовлетворённости, расчёт индекса поддержки и влияния факторов, посредством которых формируется лояльность.

Ниже мы рассмотрим шесть основных методик исследования лояльности клиентов, среди которых будут как эмпирические, так и математические.

Метод разделения потребностей

Данный метод возник в 50-х годах XX столетия на основе опыта многих компаний, занимающихся торговлей и предоставлением услуг. Смысл его заключается в определении степень лояльности клиента в численном эквиваленте. К примеру, если нужный ему товар у условной компании 7 раз из 10, это говорит, что она удовлетворяет 70% его потребностей. И уровень лояльности здесь определяется тем, сколько раз клиент обращается к одной и той же компании, игнорируя аналогичную продукцию других компаний.

Согласно мнению некоторых специалистов, если повторные покупки составляют 67%, то клиента можно назвать лояльным, а если менее 67%, то он является «перебежчиком», т.е. каждый раз останавливает свой выбор на продукте разных компаний.

Но у метода разделения потребностей есть один существенный недостаток – клиенты могут покупать товар той или иной компании не только потому, что являются действительно лояльными. И определить, какие именно покупки были совершены по причине истинной лояльности, очень проблематично. К тому же доля повторных покупок в процентном соотношении является очень субъективной величиной, чтобы определять лояльных и нелояльных клиентов.

Конверсионная модель

Конверсионная модель была предложена двумя исследователями Яном Хофмейром и Бутчем Райсом. Она позволяет определять степень приверженности клиентов. Основными показателями здесь являются: удовлетворённость брендом, важность выбора бренда, альтернативы и колебания.

Удовлетворённость указывает на то, что чем выше её показатель, тем более велика вероятность возникновения приверженности. Но удовлетворённость нельзя соотнести с поведением, из-за чего раскрыть причины поступков клиентов в полной мере не представляется возможным.

Если бренд не играет роли для клиента, то и приверженности достичь будет трудно, а значит, бренд должен быть интересен человеку. И если бренд имеет значение для него, то он обязательно уделит время на то чтобы определиться, какой именно ему подходит более всего.

Ещё одна причина, по которой клиент сохраняет лояльность компании – это понимание того, что альтернативы хуже выбранного бренда. Однако если клиент сможет найти более интересную для него альтернативу, он сможет изменить свои предпочтения.

Что же касается колебаний, то этот показатель в конверсионной модели является ключевым. Чем сильнее неуверенность клиента в выборе бренда, тем дольше он будет принимать решение о приобретении товара. В этом случае требуется стимул для .

Конверсионный метод не может дать конкретного количественного показателя, т.к. сложно ответить на вопросы о выборе бренда и степени колебаний клиента. Даже сами авторы метода, проведя ряд исследований, основанных на объективных данных, получили множество различных результатов.

Методика ANA

Третья методика бала разработана специалистами авиакомпании «ANA». Исследуя вопросы лояльности клиентов, они выделили четыре основных клиентских сегмента:

• Клиенты, которые не имеют возможности выбора и вынуждены приобретать продукт одной компании
• Неудовлетворённые и отрицательно настроенные клиенты
• Неопределившиеся клиенты
• Постоянные клиенты

Большое значение в модели ANA отводится привлечению постоянных потребителей из сегмента неопределившихся клиентов. Но компания должна не просто удовлетворить потребности клиента, но и «сработать» сверх его ожиданий, т.к. клиент, который удовлетворён частично, может в дальнейшем выбрать другую компанию, при этом предполагая, что новый выбор будет лучше. Таким образом, для сохранения клиента компания должна как привлекать новых потребителей, так и удерживать старых, мотивируя их на новые приобретения.

Методика П. Уилтона

Методика, предложенная специалистом по лояльности клиентов Питером Уилтоном, интересна тем, что в ней имеется несколько уровней лояльности. В частности, автор делит лояльных клиентов на «адвокатов» и «союзников» компании. Адвокатами являются люди, которые относятся к бренду положительно, верны ему и дают рекомендации другим людям. Но конечной целью компании должно быть создание «союзников» — людей, не только приверженных компании и довольных ей, но и участвующих в бизнес-процессах.

Методика Д. Аакера

• Покупательского поведения
• Учёта затрат на переключение
• Удовлетворённости
• Отношения к бренду
• Приверженности

Самым простым способом измерения степени лояльности является наблюдение за покупательским поведением. Ключевыми параметрами здесь являются:

• Показатели повторных покупок
• Процентный показатель покупок (сколько покупок из пяти приходится на каждый бренд)
• Количество купленных товаров разных брендов (сколько покупателей приобрело товар одного бренда, сколько – двух и т.д.)

Затраты на переключение подразумевают изучение предпочтений покупателей в приобретении товаров одного бренда и их нежелания менять эти предпочтения. Степень удовлетворённости является основополагающим фактором, а отношение к бренду может проявляться в уважении, доверии, готовности заплатить цену, превышающую цены конкурентов и т.п.

В ходе такого анализа можно определить факторы, являющиеся приоритетными для клиентов, и заслуживающие наибольшего внимания. У самых серьёзных компаний самое большое число приверженных клиентов. Эту приверженность просто распознать, т.к. она может проявляться сама по себе. Но одним из главнейших показателей является именно количество контактов лояльных клиентов с другими клиентами, связанными с конкретной компанией, ведь такие клиенты всегда свой выбор. Также лояльность может измеряться количеством рекомендаций, влекущих за собой приток новых потребителей. По сути, желание рассказать о бренде и порекомендовать его является одним из лучших показателей лояльности.

На данный момент времени методика Аакера нашла широкое применение. В целях её реализации используются , направленные на определение каждого конкретного показателя лояльности, например, отношения или уровня удовлетворённости. Затем происходит построение индексов лояльности, для чего находятся арифметические значения средних баллов по всем аспектам. Таким образом, появляется возможность сделать оценку абсолютно всех факторов, формирующих степень лояльности.

Модель Ж. Ж. Ламбена

Создатель последней модели, о которой мы расскажем – Жан-Жак Ламбен – один самых известных представителей европейской маркетинговой школы. Его оценка лояльности осуществляется по трём критериям:

• Качество ключевых выгод продукта
• Процесс оказания услуг
• Ценность услуг, воспринимаемая клиентом

Управляя лояльностью, компания должна оценивать изменения приверженности клиентов, сопоставляя её с периодами наибольших скачков, когда наблюдалось , связанное с притоком новых клиентов и повторными покупками, а также решать новые задачи и находить новые направления для развития.

Исходя из всего вышесказанного, представленные методики исследования лояльности, если применять их в комплексе, позволяют определить все необходимые показатели: наличие лояльности и её уровень и тенденции развития, а также проанализировать удовлетворённость продуктом и сервисом компании.

Вся эта информация помогает узнать, каким образом необходимо выстраивать дальнейший процесс по управлению лояльностью, понять, какие изменения происходят в лояльности во времени и найти способы улучшения качества сервиса, в которых будут учтены интересы потребителей и их особенности, такие как возраст, профессия, статус, семейное положение и т.д.