Насколько важно планирование потребности в персонале? Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода. Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала
Анализ потребностей персонала
Метод исследования: анкетирование. Целью анкетирования является анализ потребностей сотрудников цеха ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО». Количество респондентов в данном анкетировании составляет 122 человека.
Инструментом в исследовании потребностей сотрудников цеха ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО» является анкета (см. приложение 3).
Таблица 6 Анализ потребностей
|
Потребности |
Кол-во ответов |
Кол-во ответов |
Кол-во ответов «затрудняюсь ответить» |
|
|
Высокая заработная плата |
||||
|
Хорошее качество рабочего оборудования |
||||
|
Хорошие условия труда |
||||
|
Гарантия стабильности |
||||
|
Социальный пакет |
||||
|
Стимулирование инициативы сотрудников |
||||
|
Приемлемый график рабочего времени |
||||
|
Разнообразие работы |
||||
|
Уважение со стороны руководства |
||||
|
Благоприятная атмосфера в коллективе |
||||
|
Возможность карьерного роста |
||||
|
Свободный доступ к необходимой информации |
Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоят сразу две наиболее важные потребности это высокая заработная плата и качество рабочего оборудования. Работники цеха считают, что заработная плата недостаточно высокая, так как работа тяжелая и требует не малых физических затрат. Также анализ показал, что в основном потребность в высокой заработной плате существует у рядовых рабочих - 96 человек, что составляет 79% от общей численности работников цеха, в то время как заработная плата, руководителя и мастеров вполне устраивает.
Качество рабочего оборудования оставляет желать лучшего, так как оно уже устарело и часто ломается, что приводит к потере времени и денег.
Потребность в хороших условиях труда существует у 93 рабочих, что составляет 76% опрошенных работников цеха. Такая высокая потребность вызвана тем, что условия труда в цехе вредные: при работе в воздух выделяется стеклопыль и присутствует запах толуола и лака. Как и ожидалось среди руководителей и мастеров, все довольны условиями труда, созданными для их работы.
Гарантия стабильности. У 65% рабочих существует потребность по этому показателю, но у 25% потребностей нет. Это связано, с одной стороны, с нестабильностью российского рынка, с существующим экономическим кризисом. С другой стороны - с возрастом предприятия, довольно стабильным производством.
Социальный пакет. 62% работников ответили, что у них присутствует эта потребность, а у остальных 38% либо нет этой потребности, либо они затрудняются ответить.
Стимулирование инициативы сотрудников. 45% опрошенного персонала ответили, что у них существует данная потребность. А 55% что не существует или они не могут определиться. Следует отметить, что руководители не уделяют этой потребности должного внимания, т. е. инициатива в большинстве случаев либо не поощряется, либо поощрение происходит в малых размерах.
Приемлемый график рабочего времени. Эта потребность отсутствует у 52% рабочих. Это обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 33%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.
Разнообразие работы. Опрос показал, что у 31% рабочих присутствует данная потребность, т. к. эти работники выполняют всегда одну и туже работу, они делают детали на станках. Это очень тяжёлая и утомительная работа.
Уважение со стороны руководства. 49% ответили, что у них отсутствует эта потребность. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.
Благоприятная атмосфера в коллективе. 22% опрошенных ответили, что у них присутствует эта потребность, а 62% опрошенных ответили, что эта потребность отсутствует. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.
Возможность карьерного роста. Анализ показал, что 21% работников существует потребность в карьерном роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Свободный доступ к необходимой информации. 21% работников отметили потребность в свободном доступе к информации предприятия.
В завершении распределим выявленные потребности на материальные и нематериальные:
Рис. 3. Дерево потребностей
При анализе результатов таблиц 1, 3, 4 и 6 можно увидеть, что на первых местах стоят материальное стимулирование, хорошие условия труда и качество рабочего оборудования. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Заработная плата не достаточно высокая, а условиям труда и рабочему оборудованию в цехе уделяется очень мало внимания.
В данной главе были проведены исследования на выявление уровня мотивации сотрудников цеха, также были проведены анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников цеха, анализ потребностей персонала, для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по совершенствованию системы управления мотивацией на данном цехе. В результате чего выяснилось, что для большинства работников данного цеха наиболее значимыми являются условия труда, финансовое вознаграждение и хорошее состояние рабочего оборудования.
Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу Тибилова Т. М.
Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента
Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента
Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса.
В чем причины текучести кадров?
С чем связаны сложности привлечения персонала на вакантные должности?
Ответ на первый вопрос необходимо получить, если текучесть кадров велика. Возможно, проблема связана с одним из следующих факторов:
Неконкурентоспособным размером оплаты труда;
Несправедливой и (или) непонятной структурой оплаты труда;
Нестабильностью или выраженной сезонностью работы и оплаты;
Тяжелыми условиями труда;
Высокой продолжительностью смены (вахты);
Плохой репутацией руководства;
Сложностями с проездом к месту работы;
Отсутствием перспектив, например возможностей для карьерного или профессионального роста;
Плохой системой адаптации новых сотрудников.
Если сложность с набором кадров возникает из-за отсутствия на рынке достаточного количества подходящих специалистов, возможно, корни проблемы кроются в следующем.
Неверно заданы условия или зоны поиска.
Заявлен низкий уровень компенсации.
Объявление плохо составлено.
Специалисты, обладающие требуемой квалификацией, пользуются на рынке повышенным спросом, или же на территории, где организация осуществляет свою деятельность, такие специалисты отсутствуют.
Работникам предоставляются плохие условия труда.
На кадровом рынке у организации сформировалась отрицательная репутация.
Отсутствуют социальные льготы и гарантии для персонала.
Должность предполагает выполнение неинтересной, тяжелой, рутинной работы или отличается другими малопривлекательными характеристиками.
Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.
Рекрутеры обладают низкой или недостаточной квалификацией.
Диагностика указанных проблем должна проводиться постоянно, а не только тогда, когда организация начинает испытывать серьезные затруднения с привлечением персонала. Конечно, существует предел улучшению условий труда, повышению зарплаты и введению льгот, но многие другие факторы, влияющие на привлекательность вакансии, можно изменять без серьезных финансовых затрат.
Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автораОпределение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно
Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир АлександровичИсточники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления
автора Доскова ЛюдмилаГлава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда 5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах5.3. Определение потребности в персонале5.4. Понятия
Из книги Управление персоналом автора Шевчук Денис Александрович5.3. Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать
Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в
Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег25. Методы определения потребности в персонале 1. Метод, основанный на времени трудового процесса. гдеКв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;n – количество номенклатурных изделий в производственной
Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения
Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.7.2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько работников, какой
Из книги автора Из книги автора Из книги автора Из книги автораГлава 3 Технологии – инструменты и механизмы рекрутмента Технологии поиска и подбора персонала перечислены в табл. 3.1.Таблица 3.1Технологии поиска и подбора персонала и их применение Рассмотрим перечисленные технологии
Из книги автораЧасть II Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того чтобы остановиться на самом лучшем решении,
Из книги автораПланирование рекрутмента Каждый проект по подбору сотрудника уникален. Чтобы поиск прошел успешно, все заинтересованные лица должны одинаково оценивать необходимость в новом специалисте, четко представлять его должностные обязанности и предъявляемые к нему
Из книги автораГлава 13 Вопросы как инструмент рекрутмента Чтобы получить информацию, требуется всего лишь задать вопрос. А вот чтобы получить нужную информацию, сначала придется приложить усилия и четко уяснить, что именно и с какой целью вы хотите узнать.Вопрос – самый простой и в то
Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера анализ потребности ООО "Горизонт" именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО "Горизонт" принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.
В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО "Горизонт" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО "Горизонт" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.
Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:
- 1. Оценка наличных ресурсов;
- 2. Расчет будущих потребностей;
- 3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).
Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.
Производительность труда в 2012 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ООО "Горизонт". (Табл. 2.1).
Таблица 2.1
Производительность труда в ООО "Горизонт"
Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность магазинов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки.
Набор кадров на предприятии ООО "Горизонт" осуществляет отдел по работе с персоналом.
Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.
Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (Табл. 2.2).
Таблица 2.2
Методы оценки способностей претендентов
Задача отдела кадров ООО "Горизонт" отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.
Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:
- - высокая квалификация;
- - личные качества;
- - образование;
- - профессиональные навыки.
Оценка служащих предприятия ООО "Горизонт" включает общие и особые критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство.
Одной из проблем с персоналом на предприятии ООО "Горизонт" является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
В ООО "Горизонт" выделяют два направления адаптации:
- - первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
- - вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.
Таблица 2.3
Показатели численности кадров ООО "Горизонт"
Среднесписочная численность за 2012 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.
Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.
Проанализируем причины увольнения работников ООО "ГОРИЗОНТ" за последние 3 года (Табл. 2.4).
Таблица 2.4
Уволенные работники за период с 2010 по 2012 год
Из таблицы 2.4 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2013 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек - это обстоятельство связано с закрытием одного магазина.
Тест. Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»
Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно, в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.
Инструкция
Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:
1. Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
2. Как оценивает их ваш руководитель?
3. Как оцениваете их вы сами в своей работе?
4. Как оценивают их ваши коллеги?
Таблица 5. Шкала для оценки ответов:
Продолжение таб. 5
| - мой руководитель | |||||
| - я сам | |||||
| - мои товарищи | |||||
| 4.Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей: | |||||
| - я как руководитель | |||||
| - мой руководитель | |||||
| - я сам | |||||
| - мои товарищи | |||||
| 5.Ориентация на престиж и уважение со стороны других: | |||||
| - я как руководитель | |||||
| - мой руководитель | |||||
| - я сам | |||||
| - мои товарищи | |||||
| 6.Удовлетворение от хорошо выполненной работы: | |||||
| - я как руководитель | |||||
| - мой руководитель | |||||
| - я сам | |||||
| - мои товарищи |
Продолжение табл. 5
Рассчитайте ВМ, ВПМ ВОМ следующим образом:
ВМ = баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7 разделить на 2;
ВПМ= сумма баллов за ответы 1,2,5 разделить на 2;
ВОМ=сумма баллов за ответы 3 и 4 разделить на 2.
Впишите полученные показатели в таблицу
Таблица 6. Оценка результатов
Обработка результатов и выводы
Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ>ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.
Тест. Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»
Методика разработана Т.Л. Бадаевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом
Проведение опроса
Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семи бальной шкале: «очень удовлетворен» (+3балла); «в основном удовлетворен» (+2); «скорее удовлетворен» (+1); « и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1); « в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).
Оцениваемые факторы:
1. Значимость профессии.
2. Престижность профессии.
3. Вид трудовой деятельности.
4. Организация труда.
5. Санитарно – гигиенические условия.
6. Размер заработной платы.
7. Возможность повышения квалификации.
8. Отношение администрации у труду, отдыху и быту работников.
9. Взаимоотношения с коллегами.
10. Потребность в общении и коллективной деятельности.
11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.
12. Возможность творчества в процессе работы.
13. Удовлетворенность работой в целом.
Обработка результатов и выводы
Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).
Тест. Методика «Потребность в достижении»
Методика измерения потребности (мотива) в достижении разработана Ю.М. Орловым. Представление о потребности в достижениях берет свое начало из понятия Ф. Хоппе «Я-уровень», означающего стремление человека удерживать самосознание на возможно более высоком уровне с помощью высокого личного стандарта достижении (уровня притязаний). Позднее это понятие превратилось в понятие «мотив достижения», определяемое Х. Хекхаузеном как стремление повышать свои способности и умения, поддерживать их на возможно более высоком уровне в тех видах деятельности, по отношению к которым достижения считаются обязательными.
Предлагаемая методика представляет собой тест-опросник, содержащий 23 положения, с которыми испытуемый соглашается или нет. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т.е. степени заряженности на успех). По сути, это потребность, превратившаяся в личное свойство, установку.
Инструкция
Предлагается ряд положений. Если вы с положением согласны, то рядом с его номером на опросном листе напишите «да», если не согласны – «нет».
Текст опросника
1. Думаю, что успех в жизни зависит скорее от случая, чем от расчета.
2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь потеряет для меня смысл.
3. Для меня в любом деле важно его исполнение, а не конечный результат.
4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.
5. По моему мнению, большинство людей живет дальними целями, а не близкими.
6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.
7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.
9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.
10. Мои близкие считают меня ленивым человеком.
11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.
12. Мои родители слишком строго контролируют меня.
13. Терпения во мне больше, чем способностей.
14. Лень, в не сомнения в успехе вынуждают меня слишком часто отказываться от своих намерений.
15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.
17. Я не усердный человек.
18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.
19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.
20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.
21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих ровесников.
22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.
23. Я мог бы достичь большего, освободившись от текущих дел.
Обработка результатов
За каждый ответ ставится 1 балл: только за ответы «да» - по положениям 2,6-8,14,16,18,19,21-23; только за ответы «нет» - по положениям 1,3-5,9-13,15,17,20. Потребность в достижениях (ПД) равна суме баллов за ответы «да» и «нет».
Чем больше баллов в сумме набирает испытуемый, тем в большей степени у него выражена потребность в достижениях.
Тест: опросник «МАС»
Методика разработана М. Кубышкиной и направлена на выявление стремления (мотивации) человека к достижению цели, стремления к соперничеству (азартности) и стремления к социальному престижу.
Инструкция
Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните соответствующую цифру справа, если вы согласны с данным высказыванием. Старайтесь отвечать искренне и точно.
Таблица 7. Оценка опросника
Продолжение таб. 7
| Я сравниваю свои результаты и успехи с результатами других людей | ||||
| Я дорожу признанием окружающих | ||||
| Неудачи стимулируют меня сильнее, чем успехи | ||||
| Азарт состязания мне чужд | ||||
| Мне нравится выступать перед большой аудиторией | ||||
| Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной | ||||
| Я готов работать не пределе своих сил, чтобы опередить конкурента | ||||
| Мое честолюбие помогает моим достижениям | ||||
| Я не делаю вовремя то, что необходимо было сделать | ||||
| Я люблю смотреть спортивные соревнования и участвовать в их | ||||
| Похвала и признание окружающих окрыляют меня | ||||
| Трудности и препятствия меня подстегивают и заставляют действовать | ||||
| Я доволен собой, когда мне удается продемонстрировать другим свои сильные качества и выйти победителем из ситуации | ||||
| Я удовлетворен тем положением, которое занимаю, и не стремлюсь к большему | ||||
| Меня радует возможность много и интенсивно работать | ||||
| Мне нравятся сложные задачи (ситуации), когда необходимо максимально мобилизоваться | ||||
| Для меня важно «выбиться в люди» | ||||
| Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе | ||||
| Я сделаю все, чтобы другие не могли меня опередить | ||||
| Я не испытываю желания иметь высокий социальный статус | ||||
| Мои друзья считают меня ленивым | ||||
| Меня удивляют люди, которые тратят все силы на то, чтобы обойти конкурентов | ||||
| Случалось, что я завидовал успеху или популярности других людей | ||||
| Я обращаю мало внимания на свои достижения | ||||
| В атмосфере борьбы и конкуренции я чувствую себя превосходно |
Окончание таб. 7
Ключ к тесту
Шкала «Стремление к социальному престижу»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 1,4,7,10,13,16,22,28,31,34 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 19 и 25.
Шкала «Стремление к соперничеству»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 2,5,8,11,17,20,23 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 14,26,29,32,35.
Шкала «Стремление к достижению цели»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 3,6,12,15,18,21,24,30,33,36 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 9 и 27.
По каждой шкале подсчитывается сумма балов с учетом знаков. Выводы
Чем больше сумма баллов по той или иной шкале, тем больше у обследуемого выражено соответствующее стремление.
Методика «Мотивация к успеху»
Инструкция
Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением рядом с его цифровым обозначением ставьте в бланке для ответа знак «+» (да), при несогласии – знак «-» (нет).
Текст опросника
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все сто процентов выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие – это основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. На моем честолюбии легко сыграть.
18. Обычно заметно, когда я работаю без вдохновения.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи у какой то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремиться к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я могу пойти и на крайние меры.
Обработка результатов
По 1 баллу проставляется за ответ «да» по следующим пунктам опросника: 2-5,7-10,14-17,21,22,25-30,32,37,41 и «нет» - по следующим: 6,13,18,20,24,31,36,38,39. Ответы по пунктам 1,11,12,19,23,33-35,40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов.
Чем больше сумма баллов, тем больше у обследованного выражена мотивация на достижение успеха.
Тест. Методика «Мотивация к избеганию неудач» Предложена Т. Элерс.
Инструкция
Вам предлагается список слов и 30 строк, по 3 слова в каждой строке. Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком «+» или шифром (например, 1/1 или 21/2, где числитель – это номер строки, а знаменатель – номер слова в строке).
Таблица 8. Вид опросного листа со списком слов
| № | |||
| смелый | бдительный | предприимчивый | |
| кроткий | робкий | упрямый | |
| осторожный | решительный | пессимистичный | |
| непостоянный | бесцеремонный | внимательный | |
| неумный | трусливый | не думающий | |
| ловкий | бойкий | предусмотрительный | |
| хладнокровный | колеблющийся | удалой | |
| стремительный | легкомысленный | боязливый | |
| не задумывающийся | жеманный | непредусмотрительный | |
| оптимистичный | добросовестный | чуткий | |
| меланхоличный | сомневающийся | неустойчивый | |
| трусливый | небрежный | взволнованный | |
| опрометчивый | тихий | боязливый | |
| внимательный | неблагоразумный | смелый | |
| рассудительный | быстрый | мужественный | |
| предприимчивый | осторожный | предусмотрительный | |
| взволнованный | рассеянный | робкий | |
| малодушный | неосторожный | бесцеремонный | |
| пугливый | нерешительный | нервный | |
| исполнительный | преданный | авантюрный |
Продолжение таб. 8
Обработка результатов
Испытуемый получает по 1 баллу за следующие пункты: 1/2;2/1;2/2;3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2 ;12/1; 12/3;13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2 ; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.
Для удобства диагностики целесообразно иметь, кроме бланка для ответов (опросного листа), и бланк-ключ следующего вида
Таблица 9. Бланк-ключ
В бланке-ключе вырезаются окошечки в местах, соответствующих позициям, за выбор которых дается 1 балл (1/2; 2/1; 2/2 и т.д.) Этот трафарет накладывается на бланк для ответов, и попавшие в окошечки отметки испытуемого суммируются.
Чем больше сумма баллов, тем выше стремление испытуемого к избеганию неудач, к защите.
При сумме от 2 до 10 баллов – низкий уровень мотивации к избеганию неудач, к защите; при сумме от 11 до 15 баллов – средний уровень мотивации; при сумме от 16 до 20 баллов – высокий уровень мотивации; при сумме свыше 20 баллов – очень высокий уровень мотивации.
Группы потребностей
На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей , а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.
Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению
В поддержании жизнедеятельности и здоровья:
Организуйте горячие обеды для персонала;
Установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;
Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;
Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;
Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
Внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);
Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);
Оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;
Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).
В признании со стороны других людей:
Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);
Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
Делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;
Создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;
Разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);
Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);
Разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;
Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;
Организуйте выставку достижений в успешном подразделении.
В общении, социальных контактах:
Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);
Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;
Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;
Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;
Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;
Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;
Организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;
Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;
Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);
Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).
В принадлежности к референтной группе и командной работе:
Изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);
Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;
Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;
Поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;
Создавайте постоянно действующие рабочие группы;
Выделяйте отдельные помещения для работы команды;
Поддерживайте командную символику и знаки отличия;
Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;
Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);
Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;
Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;
Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);
Создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;
Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;
Организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);
Приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».
В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:
- контролируйте технику безопасности на рабочих местах;
Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);
Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;
Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
Объясняйте и аргументируйте расп
ределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.В социальном статусе, влиянии и власти:
Показывайте перспективу карьерного роста;
Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;
Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;
Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;
Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;
Поддерживайте в организации разработку новых проектов;
Создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);
Организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;
Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:
При приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;
Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;
Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;
Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;
Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;
Поощряйте инициативу сотрудника;
Интересуйтесь новыми идеями сотрудника;
Создавайте условия для самостоятельной работы;
Поощряйте наставничество;
Демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;
Осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.
Факторы, влияющие на потребности
Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.
Период проведения анализаПрактика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.
Группы сотрудников
Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.
Руководители, от которых зависит бизнес-результат;
Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);
Сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).
Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.
Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»
При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:
- генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;
- руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;
- специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;
- поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.
Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.
Инструменты определения потребностей
Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:
Интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;
Опросы и анкетирование сотрудников организации;
Тестирование;
Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);
Анализ статистики и причин увольнений.
Интервью
Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.
Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.
Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.
В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.
Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.
Анкетирование
Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.
Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования , и усовершенствовать ее под конкретный случай.
Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.
Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.
Тестирование
Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.
Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.
Анализ биографических факторов
Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.
Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.
Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.
Оценка причин увольнения
Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.
Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.
Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.
Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.
Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.
