Что мы имеем на практике во многих компаниях: какие инструменты влияния используют руководители?

Что-то или кто-то может повлиять на человека только если это что-то или этот кто-то влияет на важные для человека потребности и ценности. У людей разные потребности: начиная от желания покушать и заканчивая желанием реализовывать свой потенциал, раскрывать свои способности. Влиять на эти потребности и ценности можно тоже по-разному. И если под инструментом влияния понимать тот способ, с помощью которого руководитель влияет на потребности и ценности своего коллектива, то все зависит прежде всего от личности самого руководителя, так как именно он, как лидер, является источником правил, по которым живет группа. И так как руководитель является источником этих правил, то единственные правила, которые он может установить, — это те, по которым живет он сам. Поэтому на практике инструменты влияния, которые используют руководители, очень разнообразны: стимулирование деньгами, штрафы и санкции, создание конкурентной среды внутри коллектива, взращивание ценности победы над внешним конкурентом как высшей ценности работы, создание для каждого работника явных и осознаваемым им условий для карьерного и профессионального роста, делегирование ответственности…

Если говорить о российской практике, то, с моей точки зрения, на менталитет современных руководителей и, соответственно, на инструменты их руководства большое влияние оказала до сих пор живая советская парадигма высшей ценности цели. Это история про то, что цель оправдывает средства. Когда руководитель живет в такой парадигме и использует соответствующие ей инструменты влияния, то достижение цели жизни коллектива (высокие показатели прибылей, стабильное положение компании на рынке, высокие рейтинги компании и т. д.) становится важнее, чем средства достижения этой цели. На практике такой парадигме соответствуют по сути своей подавляющие инструменты влияния руководителей, которые в большой степени приводят только лишь к внешней мотивации работников: поощрение за результат работы и наказание за отсутствие этого результата. И я не утверждаю, что это плохо или неправильно. Я за большее разнообразие используемых на практике инструментов влияния.

О чем говорит ваш опыт тренера: понимают ли руководители ограниченность или губительность своих привычных инструментов влияния?

Руководители — это, как правило, люди неглупые и на вопрос о понимании того, что они в реальности делают как лидеры и какие в реальности инструменты влияния используют, они после непродолжительного разбора ответить сами себе, опять же, как правило, могут. Но знать и делать — это два разнонаправленных вектора. Поэтому даже если руководитель и осознает ограниченность или губительность своих привычных инструментов влияния, он далеко не всегда сразу после такого понимания способен начать действовать по-другому и использовать иные инструменты.

Еще немало компаний, где угроза и страх — основные мотиваторы... Это инструменты или что?

Это, безусловно, инструменты. Как я уже сказал, влиять на важные для человека потребности и ценности можно по-разному. Можно влиять с позиции создания возможностей для удовлетворения этих потребностей и реализации ценностей, а можно и с позиции создания угрозы их удовлетворению. И первый, и второй способы рабочие. Другой вопрос заключается в долгосрочной эффективности каждого способа. И здесь не побоюсь быть банальным и вспомнить пословицу: «Что посеешь — то пожнешь».

Увы, грубое слово и нецензурная лексика нередко норма на производстве.

Является что-то нормальным или нет, можно сказать только когда есть с чем сравнивать. И нормальных или ненормальных вещей самих в себе нет: нормальный по сравнению с чем? Моя мысль заключается в том, что речь и слова — это тоже инструмент влияния. И сами по себе грубые слова и нецензурная лексика на производстве ни плохи, ни хороши. Так же как ни плох, ни хорош любой инструмент сам по себе: молоток — это плохо или хорошо? Смотря как его использовать. Также и с грубой и нецензурной лексикой на производстве. Если, например, речь руководителя цеха перед своим коллективом, произнесенная «без купюр», всех вдохновила, порадовала, вселила радость в процесс работы, то, с моей точки зрения, инструмент «нецензурная лексика» был использован эффективно. А если такие речи стали полюбившимся всем ежеутренним ритуалом перед работой? Другое дело, когда этот инструмент используется для подавления других.

Лечить такие компании бесполезно?

Мой опыт работы тренером показал мне, что необходимым условием для того, чтобы отдельный человек или какая-либо более сложная структура (семья, бизнес-структура и т. д.) начали меняться, является наличие позиции принятия ответственности за свои изменения. То есть пока человек или иная структура ищет возможности для изменения и причины своих провалов во вне (в других людях, конкурентах, экономическом кризисе и т. д.), шанса на изменение нет. В случае с бизнесом необходимым условием для успешного «лечения компании» является принятие прежде всего руководителями этого бизнеса позиции поиска возможностей для излечения внутри самого бизнеса и нередко в самих действиях руководителей как лидеров. То есть если лидеры бизнеса не готовы меняться сами и менять свою компанию, то тогда лечить такие компании действительно бесполезно.

А что их может изменить в сторону цивилизованных инструментов влияния?

Лидерство. Только лидерство не применительно к другим, а применительно к самому себе. Когда человек является лидером для самого себя, он живет из следующего принципа: «Я являюсь источником того, что происходит в моей жизни». Проникновение такого принципа на все уровни компании является необходимым условием для изменений. По этому поводу социолог Макс Вебер более 100 лет назад сказал: «Институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы».

Как построен ваш тренинг?

Мой тренинг построен на концепции трехступенчатой пирамиды лидерства. Первая ступень — это позиция лидера, это именно то, про что я говорил, когда упоминал принцип принятия ответственности за свои изменения и за свою реальность. Под позицией я имею в виду определенный способ и метод реагирования и оценивания того, что происходит.

Позиция лидера заключается в том, что лидер всегда пытается понять и почувствовать, как именно он повлиял, влияет и может повлиять на то, что происходит сейчас с ним самим, с другими людьми и с его реальностью в широком смысле. Вторая ступень — это личностные навыки лидера. Это те навыки, которые необходимы человеку, разделяющему позицию лидера, чтобы эффективно влиять на себя, других и свою реальность в широком смысле

Третья ступень — это инструментарий лидера, то есть это конкретные механизмы и алгоритмы того, что делать и что и как говорить, чтобы эффективно реализовывать свое лидерство. Я складываю эти ступени в пирамиду, потому что каждая предыдущая ступень является необходимым фундаментом для последующей: без принятой и осознанной позиции лидера нет смысла развивать в себе личностные навыки, необходимые для управления собой и другими, а без развитых личностных навыков не будут работать и конкретные инструменты влияния. И первое занятие тренинга посвящено изучению сути лидерства через понимание позиции лидера, второе и третье занятия про личностные навыки лидера. Четвертое занятие — про инструментарий лидера.

Как вы оцениваете ход процесса?

Моя задача как тренера не столько донести свое видение и свои умения до участников, сколько сделать так, чтобы каждый участник открыл их в себе сам.

Это обычно происходит на втором-третьем занятии: начинает появляться глубокий отклик и понимание участниками того, о чем идет речь. Здесь же обычно возникает сопротивление как естественная реакция на начинающие происходить реальные изменения. К началу четвертого занятия у участников обычно много осознаваний и пониманий, энтузиазм от первых попыток применить в реальной жизни то, что они получили на тренинге. К концу тренинга участники практически всегда могут сформулировать для себя одну или несколько самых важных для себя вещей, которые они действительно получили на тренинге.

Что вы делаете при сопротивлении, и каким может быть сопротивление группы?

Сопротивление участников может быть двух типов: конструктивное и деструктивное. Конструктивное сопротивление — это естественная защитная реакция психики человека на происходящие изменения. Деструктивное же сопротивление есть результат либо неэффективно выстроенной структуры тренинга, либо диссонирующих с участниками действий или слов тренера. Поэтому в момент возникновения сопротивления я, во-первых, отвечаю себе на вопрос о том, конструктивно оно или деструктивно. Это сделать несложно: при возникновении деструктивного сопротивления у одного участника, как правило, в той или иной степени «плывет» и вся группа. Если я понимаю, что сопротивление деструктивно, я пытаюсь осознать, что я делаю как лидер, что вызывает диссонанс с группой. И после тренинга смотрю, что в структуре тренинга могло привести группу к деструктивному сопротивлению. Если же сопротивление конструктивно, то я либо помогаю участнику самому осознать причину его сопротивления через развивающие и поддерживающие вопросы, либо предлагаю ему индивидуальную тренировку, которая, по моему мнению, в данный момент будет для него развивающей. Также если я чувствую, что участнику нужно дать самому повариться в своих вопросах, то я прошу его высказать свои комментарии и задать свои вопросы позже. А позже они, как правило, становятся неактуальны для участника.

А как разряжаете напряжение?

Если я чувствую, что возникшее напряжение не может быть использовано как источник тренировки и развития для участников (например, усталость от изучения материала), то провожу энерджайзер или делаю короткий внеплановый перерыв, или переключаю внимание короткой забавной историей или шуткой, или делаю все это вместе. Если же возникшее напряжение может быть использовано для тренировки (например, появившаяся в процессе упражнения злость одного участника на другого, злость на тренера, страх участников перед каким-либо заданием и т. д.), то я легализую то, что происходит, то есть, по сути, задаю вопрос группе: «Друзья, что сейчас происходит?»

Как закрепляется участниками то, что вы им «проповедуете»?

Будучи и тренером и участником многих тренингов, я понял, что в долгосрочной перспективе тренинг имеет ценность, когда участник хотя бы один инструмент, один навык или понимание начинает регулярно применять в своей жизни после тренинга. Поэтому на тренинге я постоянно заостряю внимание участников на том, что конкретно они возьмут из этого упражнения, опыта, всего занятия. В конце каждого занятия, как и в конце тренинга, я предлагаю участникам выбрать хотя бы одну вещь, пусть даже самую незначительную, которую они начнут применять в жизни или делать по-другому. Также после каждого занятия я даю участникам «домашнее задание», которуое они могут выполнять в промежутках между занятиями. При таких условиях каждый участник берет и действительно закрепляет то, что нужно именно ему в данный момент.

Кому тренинг не поможет?

Тем, кто однозначно настроен получить от этого тренинга волшебную таблетку. И хоть на тренинге и даются конкретные алгоритмы, техники и инструменты того, что надо делать, чтобы лидерство стало действительно эффективным, они не будут работать, если участник не применит позицию лидерства и к самим инструментам лидерства. Потому что дело не в инструментах, а в намерении человека, применяющего их, изменить себя и изменить свой мир. И, говоря про ожидание волшебной таблетки, я имею в виду твердую уверенность участника в том, что сами по себе инструменты лидерства могут что-то изменить без внутренней готовности человека взять на себя ответственность за результат их использования.

А кому нужен коучинг в этом вопросе?

Коучинг в вопросах, разбираемых на тренинге, будет полезен всем его участникам, которые нацелены на то, чтобы действительно взять что-то от этого тренинга в жизнь и применить это на долгосрочной основе. Я не могу сказать, что именно коучинг нужен участникам, нацеленным на изменения. Если участник чувствует в себе достаточно сил и мотивации для того, чтобы опираться только на себя в процессе внедрения лидерства в свою жизнь, то он может это делать и сам, без внешней опоры в виде коуча. Если же есть ощущение, что внешняя опора и поддержка необходимы или будут способствовать большей эффективности процесса изменений, тогда коучинг полезен.

Ваши советы тем, кто не сможет посетить ваш тренинг?

Посоветую выработать привычку почаще задавать себе два вопроса:

• Как я создал ту ситуацию, которая сейчас у меня есть? (Это совершенно не обязательно должна быть негативная или неприятная ситуация.)
• Что я сейчас в реальности делаю и зачем я это делаю?

Тренинги придуманы для того, чтобы люди получали пользу. Конечно, профит рассчитывают получить и компании, которые тренинги заказывают. Но это уже вторичный эффект, так как если пользу не получат сами участники, то и компания не получит ничего. Поэтому давайте поговорим о том, как участнику тренинга выжать из него максимальную пользу.

Владимир Зима , бизнес-тренер, управляющий партнёр компании «Эрбитек консалтинг ». Разрабатывает и проводит авторские тренинги для руководителей, среди них — серия программ «Инструменты менеджера». Руководящий опыт более 15 лет.

ПЕРЕД ТРЕНИНГОМ

Подготовьтесь — поставьте цели

Во-первых, как только вы решили пойти на тренинг, вам нужно поставить перед собой цель. Это не так просто, как может показаться. Ведь настоящая цель должна быть конкретной и измеримой. Измерить результат тренинга можно двумя способами: эмоциональным и рациональным.

Рациональные цели

Рациональное измерение цели заключается в том, что вы говорите себе: «После тренинга я хочу уметь делать…» и перечисляете два-три умения, которыми хотите овладеть. Нельзя ставить себе слишком много целей. Это помешает вам сосредоточиться.

Подходить к целям нужно внимательно, так как расплывчатое «умение», это всё равно что отсутствие цели. Например, если вы говорите себе: «После тренинга я хочу уметь продавать», то можете считать, что не поставили себе цель вовсе. Понятие «продажа» слишком расплывчатое и всеобъемлющее. А чтобы действительно научиться, нужно выделить то поведение, которое вы хотите изменить или улучшить. Например: «хочу научиться использовать технику СПИН», «хочу научиться понимать мотивацию других людей». Ещё лучше направить прохождение тренинга на решение конкретной задачи: «на тренинге получить инструменты, которые позволят договориться с клиентом Х», «после тренинга решить конфликт с сотрудником».

Следующий шаг рационального целеполагания заключается в том, чтобы определить поведение, которое вы хотите изменить или приобрести. Причём такую цель вы можете себе поставить как изначально, так и скорректировать уже поставленную прямо во время тренинга. Например, в данный момент вы ведёте переговоры с партнёрами или беседы с сотрудниками интуитивно, спонтанно переключая темы и подбирая аргументы. Поставьте себе поведенческую задачу — вести структурированный диалог. Тогда на тренинге вы сумеете подобрать себе инструмент, с помощью которого сможете вести себя по-новому. Главное, что нужно запомнить для достижения результата: тренинг — это инструмент изменения поведения. Поэтому после обучения вы сможете чётко понять, получили вы желаемое или нет.

Эмоциональные цели

Есть и другой вид целей. Эмоциональные. Эти цели не поддаются «оцифровке». Их можно конкретизировать только по имеющемуся опыту эмоциональных переживаний и ощущениям. Наиболее показательный пример такой цели бывает на тренингах по ораторскому мастерству, куда люди приходят для того, чтобы «чувствовать себя спокойно перед аудиторией». В случае если вы поставили себе эмоциональную цель, отследить результат иногда даже легче, чем при цели рациональной. Попав после тренинга в целевую ситуацию, вы сразу поймёте, как вы себя чувствуете.

Ещё один важный момент заключается в том, что цель нужно ставить только в отношении себя любимого. Если вы сформулируете цель так: «хочу, чтобы начальник изменил своё отношение ко мне», то будете ждать результатов не от себя, а от начальника. А он, скорее всего, об этом даже не подозревает. Правильной формулировкой будет: «хочу научиться изменять отношение начальника ко мне». В этом случае вы ставите цель в отношении себя и берёте на себя ответственность за её достижение.

Формулировка цели

И естественно, формулировка цели влияет на вашу собственную мотивацию. Просто сравните две формулировки: «хочу научиться разговаривать по-английски, чтобы иметь возможность объясняться» и «хочу выучить английский, чтобы расспросить моего знакомого Джона о его семье». Какая из этих целей будет действовать лучше?

Первый вариант расфокусирован, и его практическая польза не воспринимается сознанием. Во второй формулировке есть конкретное действие, которое нужно выполнить в результате.

Так что перед посещением тренинга и в самом его начале постарайтесь сформулировать цели максимально конкретно. Польза будет ощутимой.

НА ТРЕНИНГЕ

Теперь поговорим о том, как получить максимум пользы на самом тренинге.

Для этого нужно выполнять несколько простых правил:

Задавайте вопросы.

Ведите себя естественно и не бойтесь сделать ошибку.

Выполняйте упражнения в удобном для вас темпе.

Фиксируйте все важные моменты, собственные идеи и инсайты.

Перекладывайте теорию на собственный опыт.

Будьте готовы убеждаться.

Теперь подробнее.

Вопросы

Не стесняйтесь задавать вопросы. Даже если они кажутся вам глупыми. Глупых вопросов не бывает. Они бывают не до конца сформулированными, расплывчатыми и т. п. Но никогда не бывают глупыми. А раз так, то любой вопрос имеет право на существование.

Кстати, довольно часто бывает ситуация, когда кто-то из группы решается задать вопрос, который мучает половину аудитории. Это хорошо заметно по благодарным взглядам на него других участников тренинга.

Конечно, старайтесь формулировать вопросы как можно конкретнее. Однако если у вас не получается задать вопрос сразу, то приведите пример и попросите тренера помочь вам сформулировать вопрос. Хороший тренер никогда в этом не откажет.

Если у вас есть вопрос, который вы не хотите выносить на общее обсуждение, подходите к тренеру в перерывах. Перерывы — они для участников, чтобы была возможность немного проветрить мозг. Для тренера же перерыв — это точно такое же рабочее время, в которое он выполняет своё предназначение — нести мудрое и вечное, а значит, и отвечать на вопросы.

Естественное поведение

Часто во время упражнений участники ведут себя как на театральной сцене: используют обороты, которые никогда бы не прозвучали в обычной жизни, говорят с интонациями, которых до сих пор от них никто не слышал и т. п. Как ни грустно, но такое поведение сразу отбирает 50 процентов эффективности тренинга, так как в реальную жизнь вы унесёте с собой не естественно изменившееся поведение, а театральную модель, которая пропадёт через два-три дня после обучения.

Например, на управленческих тренингах руководители во время упражнения «беседа с сотрудником» иногда закатывают длинную тираду: «Уважаемый Василий Иванович, Вы выполнили очень большую работу, весь коллектив и я лично гордимся Вами в этот ответственный для нашей компании момент…» и так далее. Когда же я спрашиваю, как они общаются сотрудниками на самом деле, то оказывается, что в реальности это звучит так: «Вась, предыдущий отчёт сделал отлично, а в текущем поправь третью строку, там что-то не сходится». Разница ощутимая.

И поскольку тренинги нужны для того, чтобы менять реальные поведенческие модели, то и работать на них нужно с настоящим, естественным поведением. И соответственно, приобретать реальные поведенческие модели, которые вы сможете использовать в жизни и работе.

Для каждого упражнения свой темп

Упражнения, которые предлагаются участникам тренинга, условно можно разделить на три категории, в каждой из которых важен темп их выполнения:

Упражнения, демонстрирующие участникам их недостаточную компетентность или недостаточное использование собственного потенциала. То есть дающие возможность сделать наиболее распространённые ошибки, которые не позволяют добиться результата. На выполнение таких упражнений, как правило, даётся строго определённое время. Делать их стоит в том темпе, который задаёт тренер. Иначе вы лишите себя удовольствия осознать собственные неправильные модели поведения.

Упражнения, направленные на осознание участниками предложенных теоретических моделей. Эти упражнения помогают понять пользу инструментов, предлагаемых в рамках тренинга. Темп выполнения этих упражнений задаётся тренером. При этом на вопросы участников должно быть отведено столько времени, сколько требуется на то, чтобы 70 % группы получило полное понимание концепций. Если вы не успели получить такое понимание в отведённое время, а это может случиться по разным причинам: от невнимательности до попытки слишком глубоко «вжиться» в материал, то не стесняйтесь подойти к тренеру в перерыве.

Упражнения для выработки успешных моделей поведения. Эти упражнения создаются специально для того, чтобы вы научились. Научились делать то, что у других получается хорошо и что должно хорошо получиться у вас. Поэтому такие упражнения нужно делать в том темпе, который вам удобен. Одна из ошибок, которую допускают участники тренинга, заключается в том, что они пытаются сделать всё и сразу. Конечно, собственную гениальность и адаптивность неплохо продемонстрировать. Но не во время обучения. Тренинг — это специальная среда, в которой положено делать ошибки, чтобы их можно было исправить. И место — где можно и нужно учиться. Поэтому если вы делаете, например, коммуникативное упражнение, то делайте его в том темпе, который позволит подбирать правильные слова. Не спешите. Делайте паузы на обдумывание. Если тренер вас подгоняет, то просто попросите его быть несколько лояльнее и дать вам как следует освоить предложенные модели поведения. Хотя хороший тренер не будет вам мешать.

Фиксация промежуточных результатов

Вполне возможно, что вам легче размышлять, рисуя в тетради чёртиков и цветочки. Однако на тренинге такой способ обучения вреден. Так как в процессе тренинга для эффективного освоения инструментов нужно пересмотреть некоторые свои стереотипы, то лучше направить усилия на ведение записей. Причём фиксировать стоит всё, что приходит в голову по теме тренинга. Не только информацию, которую вы боитесь забыть, но и собственные выводы.

Зачастую нас меняет не большое количество инструментов, а один единственный вывод, который делает их применение лёгким и приятным. А если этот вывод не будет зафиксирован, то он может быть забыт из-за обилия разных мыслей и теоретических концепций.

Использование собственного опыта

Иногда бывает так, что информация, предлагаемая тренером, «пролетает» мимо участника тренинга по той причине, что не находит подтверждения в его собственном опыте. Хотя на самом деле мы обладаем опытом, который необходим для освоения почти любых поведенческих инструментов. Важно его правильно определить. Возможно, вы не сталкивались с описываемыми ситуациями на работе. Но вполне могли сталкиваться с ними в семье, в компании друзей или ещё где-нибудь. Проанализируйте.

Такой анализ поможет вам найти пользу в применении инструментов. А значит, существенно облегчит их освоение и позволит задать осмысленные вопросы в адрес тренера.

Готовность убеждаться

Ещё только собираясь на тренинг, честно признайтесь себе, хотите ли вы освоить новые инструменты или же отстоять свою позицию. Если первое, то будьте готовы убеждаться. В первую очередь в том, что не все люди думают так же, как и вы. В том, что можно найти пользу там, где вы её раньше не видели.

Но и не стоит принимать исключительно на веру всё, что говорит тренер. Требуйте аргументов. Требуйте логики и примеров.

Кстати

Иногда участники корпоративных тренингов в крупных компаниях относятся к ним как к неприятной обязаловке или как к поводу пару дней отдохнуть от рутины. В результате компания не получает нужных результатов, а люди разочаровываются в краткосрочном обучении. Конечно, хороший тренер сможет убедить почти всех в пользе обучения. Но на это уйдут дополнительные силы тренера и, что самое главное, время тренинга. То самое время, в течение которого вы можете научиться многим полезным вещам. Поэтому я рекомендую вам перед корпоративным тренингом узнать рейтинг тренера и примерную стоимость его дня. И представить, что эти деньги вы заплатили из собственного кармана. Это поможет вам напрячься в достаточной степени, чтобы извлечь максимальную пользу.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА

Конечно, тренинг заканчивается тогда, когда он заканчивается. А вот количество пользы, которую вы можете извлечь из него, далеко не ограничивается теми знаниями, которые вы успели приобрести за несколько дней обучения. Чтобы извлечь максимальное её количество, нужно помнить несколько простых принципов.

Во-первых, после тренинга вы уносите с собой только то, что вас больше всего зацепило. А это значит, что реально вы освоите два-три важных инструмента.

Во-вторых, то, что вас больше всего задело эмоционально, совсем не обязательно было самым важным из того, что преподавалось.

В-третьих, если вы не вернётесь к материалам тренинга в течение одного — полутора месяцев после его прохождения, то, скорее всего, не вернётесь к ним уже никогда.

Давайте рассмотрим, чем отличаются ожидания от тренинга у разных людей:

Если говорить о руководителе, заказчике тренинга, то он, безусловно, ждет повышения объема продаж после тренинга.

Сами же участники, как правило, хотят расширить свои знания, улучшить навыки в данной сфере.

Бизнес-тренер ждет изменений в привычном поведении участников.

Что же на самом деле можно извлечь из тренинга по продажам?

• Получить дополнительную информацию о техниках продаж, убеждения, психологии общения.
• Потренировать на тренинге стили общения и поведения, получить корректирующую обратную связь, сделать выводы.
• Проанализировать свои сильные и слабые стороны. Сделать выводы, скорректировать поведение.
• Проанализировать успешный и неуспешный опыт своих коллег, взять на вооружение.
• Обозначить зоны роста и прописать первые шаги, для изменений.

Посмотреть все мои тренинги вы можете по

Для меня, как бизнес-тренера, успешный тренинг — это изменения в поведении, установках (а соответственно опять и в поведении) участников.

Что действительно может дать бизнес-тренер участникам?

Т.е. тренинг можно считать успешным, если ты не только сорвал аплодисменты после тренинга и получил десятки — «Спасибо большое! Нам так понравилось!» Хотя, это тоже очень хорошо))) но главное, чтобы после тренинга участники стали применять что-то, т.е. произвели какие-то изменения в своей работе. Т.к. если делать как обычно, то будешь и иметь, как обычно. Чтобы иметь чуть больше, надо начать что-то делать по-другому.

И моя основная задача, дать участникам пищу для размышлений — что они могут начать делать по-другому, как по-другому, почему это важно, прописать конкретные шаги-действия.

Хотя, даже это, не гарантирует, что участник начнет что-то делать по-другому, т.к. после тренинга мотивация высокая и многие действительно стараются, но любые нововведения даются тяжело и требуют времени и старания, поэтому, добиваются успеха только самые старательные, остальные со временем откатываются к своим старым, более привычным формам поведения. Как этот избежать? Почти никак. можно конечно вводить контроль, систему оценок, поощрений, это помогает. Но 100% впитывания тренинга всеми участниками — это невозможно. Каждый возьмет свое, кто-то больше, кто-то меньше, в зависимости от уровня развития, опыта, желания.

Поэтому, лучше вкладывать в тех сотрудников, которые хотят учиться. Им достаточно показать направление и они активно «идут в бой». Остальные же, слушают, возможно, что-то будут применять. Это нормально. Если 60-70% участников внесли изменения в работу — это хороший результат! Даже, если небольшие. Не все сразу, как говорится.

Я советую многим компаниям предложить сотрудникам частично оплатить тренинг. Внести небольшую сумму, по 500-1000 руб. с человека. Если большинство отказывается, то тренинг будет мало эффективен, т.к. сотрудники не хотят учиться. Возможно, думают, что все знают, возможно, не понимают ценности вложения в себя, возможно, просто не хотят ничего менять, им итак хорошо. Не значит, что для таких сотрудников не надо проводить обучения, просто кого-то надо постоянно подталкивать, как в анекдоте: «Наши ежики, пока не пнешь — не полетит». Просто, в таких случаях, тренинг нужно больше ориентировать не на знания о техниках продажах, а на «расшевеление» группы, мотивацию. Или просто отчитывать материал, в надежде, что что-то осядет в их головах.

Каждый коллектив — это как отдельная планета, со своей атмосферой, населением, климатом, поэтому к каждой аудитории нужен свой подход.

Надо понимать, что тренинг — это современный необходимый инструмент обучения, но возлагать на однодневный тренинг супер надежды — «Сейчас сотрудники день поучатся и с понедельника продажи пойдут в гору» — это утопия. Повышения продаж связано с многими факторами — уникальностью продукта / услуги, конкурентоспособностью, профессионализмом сотрудников, взаимодействием отделов, ситуацией на рынке и др. Обучение сотрудников — это лишь небольшое (хотя и необходимое) звено в большой цепи. Чтобы механизм заработал, все звенья должны работать исправно.

Возвращаясь к вопросу ожиданий от — надо сказать, что тренер всегда ориентируется при составлении тренинга и на пожелания заказчика и на пожелания участников (проводя анкетирование), после чего составляет саму программу тренинга, где ставит себе задачу не просто раскрыть тему, дать инструменты, но и сподвигнуть учащихся к нужным изменениям.

Тренеру доставляет удовольствие узнавать о целях каждого участника. Знакомство с опытом участников помогает нам выбрать пути достижения целей. Участникам это тоже нравится, так как подтверждают их ожидания от тренинга. Вы можете также использовать такой прием, как составление «списка покупок» - излюбленное развлечение современных покупателей, - и составить список ожиданий, чтобы научить участников четко формулировать цели и сделать курс более управляемым.

Спросите: «Что бы вы хотели получить от этой программы?» и составьте список ответов. Наряду с четкими формулировками целей это важный прием в работе с ожиданиями участников. Тренеру необходимо работать с ожиданиями. Если курс построен таким образом, что не будет затрагивать некоторые из пунктов, названных участниками, мы можем сообщить им об этих ограничениях. Если мы знаем, что способны предложить что-то сверх ожиданий участников, то мы можем сразу же дать им основания ожидать большего, спросив, не хотят ли они заняться чем-то еще.

Эти пункты были перечислены в списке, составленном участниками четырехнедельного курса по написанию сценария.

Написать какой-нибудь диалог.

Создать реалистичные персонажи.

Начать работу.

Узнать, какой формат наилучшим образом подходит для моих идей.

Научиться дисциплине.

Узнать, как следует создавать сценарий.

Написать законченный текст.

Я понял, что этот список свидетельствует о том, что участники недооценивают то, что могут получить от курса. Большинство из перечисленных заявок будет выполнено к концу второго семинара. А к концу третьей недели все будет обсуждено и приведено в исполнение. Я спросил, не хотели ли бы участники добавить еще какие-то пункты, имеющие отношение к написанию структурированных сцен, объединению побочных сюжетных линий, умелому введению/удалению персонажей со сцены, началу и окончанию сцен, а также к нахождению своего собственного авторского стиля. Все это, и так запланированное как составная часть семинаров, позволило писателям поработать со своими ожиданиями в сторону увеличения первоначальных амбиций.

Составление списка ожиданий - это эффективный способ дать участникам почувствовать, что они контролируют программу. Подобное чувство является важной составляющей, формирующей основу для научения. Всегда существует противоречие между элементами тренинга, которые по ощущениям участников находятся у них под контролем, и теми, которые кажутся им новыми и рискованными. Чем больше элементов перемещается в «подконтрольную» зону, тем больших результатов мы сможем добиться в зоне неизведанного. Эта разделительная линия в содержании курса может быть установлена в результате переговоров. Список как раз и является тем, о чем участники договариваются с тренером. По всей вероятности, время от времени вы будете сталкиваться с практически одинаковыми списками ожиданий. Неизменным будет также и ощущение участников, что все находится у них «под контролем» и у них есть шанс добиться того, что тренер изменит ход сессии сейчас или в следующий раз.

Если тренинг проходит удачно, то мы можем поставить еще один полезный вопрос: «Что еще мы можем сделать для того, чтобы достичь

своих целей?» Это побудит участников совместно с вами разработать и провести оставшуюся часть программы именно так, как это необходимо для выполнения и даже перевыполнения всех намеченных планов.

Игры, направленные на сплочение группы

При проведении большинства программ важно, чтобы участники испытывали ощущение комфорта от совместной работы, вне зависимости от того, означает ли это взаимную поддержку в выполнении индивидуальных задач или же совместную работу по достижению общих целей.

Часто отдельные участники начинают семинар с ощущением настороженности по отношению к другим участникам. Возможно, это - коллеги, имеющие отрицательный опыт взаимоотношений. Возможно, они испытывают страх или беспокойство по поводу семинара. Многие тревожатся о том, как они будут выглядеть в глазах других на незнакомой территории или при выполнении новых для себя видов деятельности. Если тренер упустит это из виду, это может привести к возникновению атмосферы отчужденности между участниками.

Следовательно, одна из задач тренера - создать комфортные условия для взаимодействия. Традиционно считается, что в начале программы атмосфера будет довольно прохладной и что необходимо будет использовать «ледоколы» - методы, помогающие участникам лучше узнать друг друга и слаженно работать вместе. Все эти процедуры проделываются обычно в начале программы и иногда в начале последующего цикла семинаров.

На мой взгляд, наилучшими методами для преодоления атмосферы отчужденности являются те, которые имеют скрытое содержание, которое затем может использоваться при проведении программы. Когда и какой метод использовать, зависит от основных компонентов метода. Многие традиционные техники-«ледоколы» являются играми, направленными на сплочение команды, но есть и другие, например игра в имена в предыдущей главе, которая способствует улучшению памяти и стимулирует принятие решений. В некотором роде разогревающие процедуры составляют ядро импровизационного обучения, подталкивая участников на общие активные действия.

Если вы будете разумно чередовать примеры, которые я привел, и использовать идеи, о которых я рассказал, то у вас будет все необходимое, чтобы приспособить любую программу к любому клиенту.

Опытный тренер находит упражнение-«ледокол », которое обобщает все содержание курса. Например, на моем тренинге по формированию уверенности и креативности, участники которого вряд ли когда-либо еще встретятся друг с другом и, следовательно, их не заботит, как преуспеют другие участники, процедура, направленная на сплочение группы, вряд ли имела бы успех. Конечно, и здесь необходимо некоторое сплочение, чтобы семинар удался, но следует использовать такие упражнения-«ледоколы», которые ориентированы, скорее, на индивидуальное воздействие. Иногда это просто вопрос правильной формулировки задания. Есть разница между словами: «Сейчас мы поработаем в группе» и «Каждый из вас узнает, насколько комфортно он/она может работать внутри группы».

В тех упражнениях, где от работы всей команды зависит личный успех отдельных участников, следует делать более явный акцент на сплочении команды.

Привычные действия (ритуалы)

Сплочения группы можно добиться посредством привычных действий - совместного опыта, который приобретает дополнительный смысл вследствие возникающего чувства общности и ощущения его исключительности. Сделайте привычные действия частью вашей программы в явной или скрытой форме. Скрытым привычным действием может быть начало ежедневной работы в одном и том же формате - например, участники, сидя полукругом, по очереди кратко сообщают о своем настроении.

Более очевидным ритуалом будет зажигание свечи в начале каждой сессии. Я видел, как этот прием использовался для того, чтобы незаметно подвести малознакомых людей к тому, что они стали довольно сплоченной группой, готовой к совместному выполнению ряда упражнений по актерскому мастерству. Тренер сказал нам, что этот ритуал должен был напомнить нам о священном происхождении драматического искусства и что свеча будет гореть на протяжении всей сессии.

Тренер Джон Дельвз начинал лекции для 100 или более управляющих с того, что говорил, что, хотя ему и знакома наша знаменитая британская сдержанность, он хотел бы, чтобы все отвечали «доброе утро» в ответ на его «доброе утро». После трех попыток ему наконец понравилось, как дружно все приветствовали его, и он попросил так же громко выкрикивать приветствие, когда он будет начинать лекцию на каждой сессии. Все так и происходило, пока он не «забыл» сказать

«добрый день» после короткого перерыва на чай, и тогда несколько участников семинара напомнили ему, что он должен сделать, так как теперь они хотели совершить свой ритуал и громко поприветствовать его.

Элементы ритуала способствуют росту уверенности участников, создавая чувство принадлежности к группе. Мы склонны чувствовать себя более уверенно, когда другие разделяют наши действия или убеждения. Чем более необычным является ритуальное действие, тем более явна принадлежность людей, осуществляющих его, к одной группе. Племена часто выбирают болезненные ритуалы для того, чтобы увеличить чувство общности и ощущение преодоления психологических ограничений. Если человек платит большую цену за то, чтобы справиться с определенной трудностью, то он более склонен ценить свою причастность к данной группе.

Ритуалы могут рассматриваться в качестве долговременной стратегии по созданию мотивации: если вы окончательно и бесповоротно являетесь частью племени, то вы с большой долей вероятности будете разделять его цели. Самым печальным примером подобного процесса являются унизительные и болезненные ритуалы, используемые бандами для подчинения своих членов. Вы можете быть уверены в том, что предлагаемые вами ритуальные действия являются позитивными и конструктивными, если они не причиняют боли и не вызывают замешательства у участников группы или же если они уже использовались вашей группой на предыдущих встречах даже без вашего участия.

Чувство уверенности как следствие принадлежности к группе является основой импровизационного обучения.

С чего следует начать

Следует выбрать упражнение-«ледокол», которое учитывает начальный уровень группы. Если участники сопротивляются сплочению группы, то упражнения, делающие акцент именно на группе, потребуют больших усилий со стороны тренера; вам будет проще начать с процедуры, которая предполагает работу участников на индивидуальном уровне, как, например, в ниже описанном упражнении «Невидимые правила» или в упражнении «Знакомство с фотографиями», описанном в главе 9.

Работа в парах - один из способов ослабить чувство изолированности, которое многие испытывают в начале любого курса, в то же время такая форма работы дает возможность участникам избежать немедленного раскрытия перед большой группой. Процедура, в ходе которой участники объединяются в пары и затем представляют друг друга группе, помогает преодолеть подобные барьеры.

Правила

Если семинар продлится более трех дней, имеет смысл потратить время на то, чтобы установить определенные правила. Вы можете, например, хотеть, чтобы семинар начинался вовремя, или чтобы обратная связь была конструктивной, а не критической, или чтобы личные оскорбления были запрещены. Ваши клиенты могут не соглашаться с вами или выставлять свои требования, которые вы изначально не принимали в расчет. Я работал с группой членов местного правительства, чьим единственным требованием в отношении конфиденциальности было то, чтобы никто из них не проговорился о чем-нибудь главному должностному лицу, которого они до некоторой степени боялись. Этот факт сам по себе многое рассказал об организации.

Одной из составляющих тренерского контракта является предоставление участникам настолько большой свободы действий, насколько это возможно, и обеспечение выполнения правил, которые группа выбрала для себя. В то время как большинство правил относительно проведения тренинга вырабатываются без проблем, существуют более глубоко скрытые правила, которые только тренер может вывести на поверхность. Последовательность правил, предлагаемая в упражнении «Невидимые правила», подходит для программ, имеющих отношение к развитию креативности, личностным или организационным изменениям, или к любому тренингу, в ходе которого вы стремитесь:

Сделать более интенсивной сессию, открывающую семинар;

Заставить участников программы размышлять;

Добиться физической и интеллектуальной активности участников;

Вызвать более глубокое понимание каких-либо проблем;

Подвести участников к обсуждению правил.

Невидимые правила

УПРАЖНЕНИЕ

ПРАВИЛА

Попросите каждого участника ходить по помещению, одновременно указывая на какой-либо предмет, попадающийся на глаза, и громко называя его.

Продолжение на с. 82

Я описываю это как прием активизации интеллектуальной деятельности и тем самым создаю атмосферу соревнования; я мотивирую участников, говоря им, что необходимо назвать как можно больше разных предметов за одну минуту. Вы отметите возрастающее оживление по мере того, как участники начнут замечать невероятное количество предметов даже в самом скучном помещении для тренинга.

Иногда участники испытывают некоторое беспокойство, часто оттого, что они действуют поодиночке и не уверены, правильно ли выполняют упражнение. В импровизационных упражнениях мы стараемся помочь им избавиться от устоявшихся понятий «хорошо» и «плохо». В эту игру нужно просто играть. Знания могут быть получены на основании опыта, но в этом случае это не будут знания о том, что такое «хорошо».

УПРАЖНЕНИЕ

Теперь попросите всех участников в течение одной минуты указывать на предметы в помещении и одновременно вслух называть те предметы, на которые они указывали до этого.

Продолжение ниже

Если участники никогда раньше этого не делали, а, скорее всего, так оно и есть, то это задание может оказаться довольно непростым для большинства из них, но, вероятнее всего, они быстро с ним справятся. У них может возникнуть ощущение успеха, они избавятся от напряжения и будут выполнять задание со смехом.

УПРАЖНЕНИЕ

На третьем этапе мы перейдем к свободной форме работы. Снова дайте группе одну минуту, чтобы указывать на предметы и называть их вслух, только в этот раз попросите участников называть предмет, на который они указывают, тем словом, каким они пожелают. Скажите: «Указывайте на предметы и называйте их так, как хотите».

Продолжение на с. 83

В принципе это упражнение раскрепощает и освобождает людей. В нем отсутствует возможность правильного или неправильного выполнения, каждый делает его по-своему, и никто не может оценить его действия. Тем не менее участники считают эту часть упражнения на много более сложной, чем вторую часть. Предоставленная свобода не дает им действовать по-настоящему свободно.

УПРАЖНЕНИЕ

Спросите участников, почему они находят третью часть упражнения такой трудной, и соберите ответы.

Продолжение ниже

Часто люди не знают, почему третья часть упражнения, выполняемая в свободной форме, оказалась для них трудной. Я объясняю им, что здесь они работают в зоне так называемых «слепых пятен», т. е. сталкиваются с невидимой частью своего сознания. Интригующий парадокс - это должно быть очень просто, но странным образом оказывается крайне сложным - подталкивает нас к исследованию этой неизведанной области.

Ответы, в которых чаще всего говорится о «смущении», о том, что «ничего не приходило в голову», «хотелось назвать все предметы разными словами, но я застрял в их классификации», дают нам возможность переформулировать их в правила.

УПРАЖНЕНИЕ

Соберите группу в круг и выявите правила, которыми они руководствовались.

Самый простой способ - участники называют правила, как только осознают их.

Продолжение на с. 84

Правила часто звучат следующим образом.

Не называть предмет его настоящим названием.

Не использовать одно и то же название более одного раза.

Не повторять то, что называют другие.

Не называть (даже в самой мягкой форме) что-то, что может быть воспринято как обидное теми, кто это услышит.

Если я понимаю, что называю предметы из одной категории (например, овощной магазин или зоопарк), мне нужно срочно заменить категорию.

Все эти правила и другие, которые могут использоваться и могут быть осознаны, участники навязывают себе сами. Ни одно из этих правил игры не было задано.

Для многих участников это момент истины, инсайта или облегчения. Для некоторых инсайт быстро сменяется тенью беспокойства: где еще я использую эти ненужные ограничения? Это происходит от осознания того, что если они ограничивают себя, не осознавая этого, в обычной игре, то они также могут ограничивать себя где-то еще в своей жизни, причем с более серьезными последствиями. Как пишет Джеймс П. Карс (Carse, 1986): «То, что разрушает любую границу - это осознание того, что ограничено именно наше видение, а не то, что мы видим». Каждое навязанное себе правило усложняет игру, так как ограничивает выбор, взращивает страх и беспокойство и препятствует свободе действий. (Я предполагаю, что чувство легкости и ощущение свободы являются желательными результатами. Несмотря на то что правила не предполагают никаких особенных результатов, участники все-таки часто недоумевают, почему они должны испытывать ожидаемое чувство легкости и ощущение свободы.) В сочетании с этим выдуманные правила могут способствовать тому, что даже самые активные и творчески настроенные участники быстро исчерпают свои возможности.

Правила устанавливают ряд ограничений. Они ограничивают свободу действий, однако они часто оставляют достаточное пространство для выбора внутри своих жестких рамок.

УПРАЖНЕНИЕ

Рассмотрите каждое правило сточки зрения того, стоит или не стоит его применять, а затем сыграйте снова, избавившись от ненужных «правил». Во второй раз игра пройдет намного успешнее.

После этого возникает следующий вопрос: «Откуда берутся эти правила?» Вы можете исследовать эту тему или нет в зависимости от того, имеют ли эти вопросы отношение к задачам тренинга.

Ниже приводится несколько соображений по поводу того, что побуждает людей к установке правил; в свою очередь эти соображения дают пищу для размышлений о возможных следующих тренингах, посвященных ограничениям, эффективности, общению или творчеству.

Не называть предмет его настоящим названием. Да, это действительно было бы слишком просто. Цель игры - придумать слово,

отличное от того, которое первым приходит в голову, когда мы смотрим на предмет (чаще всего первым оказывается именно ею настоящее название). Большинство людей не доверяют тому, что выглядит слишком просто. Даже дети, если им дают простую инструкцию, имеют склонность все усложнять. Мы часто не воспринимаем инструкции до тех пор, пока задача не становится трудновыполнимой, т. е. стоящей того, чтобы нас инструктировали. Если мы можем сделать что-то самостоятельно, то зачем мучиться с инструкциями? Ответом будет, что инструкции необходимы по множеству причин. Например, необходимо выучить последовательность, каждый отдельный шаг которой является простым, но сложность состоит в том, что необходимо сделать все в правильной последовательности. Или, как в нашей игре, как только участник допускает, что упражнение может быть простым, он справляется с ним с гораздо меньшими затруднениями. Если участник отвергает подобную легкость, ему сложнее участвовать в игре. Если не существует серьезных ограничений, участники с благодарностью принимают то, что представляется им легким и очевидным.

Не использовать одно и то же название более одного раза. Здесь снова присутствует скрытый вызов. Если вы уже придумали одно слово, то это слово и результаты ваших интеллектуальных усилий не могут быть использованы повторно, и вам следует направить ваши усилия на поиск нового слова. Это довольно трудно понять тем людям, которые связаны с массовым производством, печатными машинами, системой авторских гонораров или повторного вознаграждения. Нет видимых причин, запрещающих нам использовать приумножающиеся выгоды от одного приложенного усилия. На семинарах по маркетингу эта проблема подталкивает участников к обсуждению франчайзинга и объединения в синдикаты.

Не называть (даже в самой мягкой форме) что-то, что может быть воспринято как обидное теми, кто это услышит. Это навязанное себе правило является следствием социальных отношений, оно предотвращает неловкие ситуации и возможное нанесение оскорблений. Именно поэтому большинство участников ведут себя тихо, особенно во время разогревающей сессии. Приватность полушепота является крепкой броней. Иногда группа раскрепощается благодаря обсуждению этого правила и осознанному противодействию ему, иногда говоря друг другу явные грубости: это может привести к более глубокому пониманию таких личностных проявлений, как доверие, агрессия, чувствительность и т. д. При работе со сдержанной

группой британских менеджеров, возможно, лучше будет оставить подобное упражнение на послеобеденную часть заключительного дня. В некоторых группах устанавливается правило не оскорблять других или воздерживаться от грубых слов. Это - нормальное явление, поскольку это социальное правило, выбранное свободно, и оно не слишком замедляет игру.

Не повторять то, что называют другие, и, если я понимаю, что называю предметы из одной категории (например, овощной магазин или зоопарк), мне нужно срочно заменить категорию. Почему мы запрещаем себе повторять за другими или называть предметы одной категории? Если обдумать это правило, то покажется, что оно говорит нам: «будь оригинальным» или «будь креативным», что, конечно же, «хорошо». Те не менее мне кажется, что это правило описывает оригинальность и креативность в очень узком смысле слова. Оригинальность, описанная словами «не делай что-то», не позволять человеку копировать людей вокруг себя, следовательно, является ограничивающей и давящей. В результате человек не достигает истинной оригинальности. Парадоксально, но ограничение на копирование действий других людей действует как ограничение на оригинальность. Процесс творчества приостанавливается, и многие участники начинают ограничивать себя называнием наибезопаснейших, наиболее банальных предметов в помещении. Возможно, это правило вводится из-за того, что акт копирования напоминает участникам о школе, где подобное копирование рассматривалось как списывание, как что-то слишком простое. Тем не менее большинство выдающихся результатов было достигнуто путем первоначального копирования с последующим выходом за его пределы. Человек лучше видит, когда стоит на чьих-то плечах. В игре все являются независимыми участниками, следующими своим собственным курсом и делающими свой собственный выбор, но при этом участники не изолированы друг от друга. Они слышат то, что говорят другие, и у них есть право говорить то же самое или называть что-то, приходящее им в голову в ответ на слова другого человека. Когда это происходит, т. е. когда одна идея порождает другие, в этом гораздо больше оригинальности и подлинного творчества. Сходный принцип действует во время коллективного мозгового штурма. Зачем, услышав что-то, произнесенное другим игроком, прилагать все усилия и отрицать это для того, чтобы ничего из этого не извлечь? Отказ называть слова, относящиеся к одной категории, - еще одно интересное ограничение. Оно отражает не-

преодолимое желание двигаться дальше еще до того, как мы в полной мере использовали то, чем мы располагаем на данный момент. Актерам в импровизированных выступлениях часто не удается полностью раскрыть в сцене образ или идею. Они идут дальше, не реализовав имевшийся потенциал. И наоборот, актер может затратить слишком много времени на что-то одно, являющееся совершенно очевидным и даже скучным. В любом случае аудитория чувствует это и ощущает определенную неудовлетворенность. Аудитории не хватает чувства завершенности: ощущения достижения, осознания или законченного действия в тот момент, когда нужно двигаться дальше. В бизнесе не менее важно сохранять баланс между осуществлением потенциальных возможностей (идеи или продукта) и стагнацией.

Когда игра окончена, спросите участников, какие правила они хотели бы установить на своем семинаре. Другая возможность (в зависимости от типа программы) - позволить им исследовать любые правила, которые они могли бы себе навязать и которым они могли бы необдуманно и неконструктивно следовать в более сложной ситуации. Это может быть очень полезным упражнением, например, на конференции по стратегии для менеджеров высшего звена.

Упражнение «Невидимые правила» дает участникам конкретный опыт, за которым следует отказ от навязанных себе правил. Полезными результатами этой игры будут ощущение свободы и осознание того, что в некоторых случаях нестандартный выбор может привести к еще большему успеху.

Чувство безопасности

Проигрывая эти вводные упражнения практически в любой последовательности, изолированные индивидуумы сплотятся в группу с общими реалистическими ожиданиями. Они смогли высказать свои опасения, которые были признаны и проработаны, они установили свои собственные правила, осознали собственную ответственность за свое обучение и начали формировать сплоченную группу посредством своих собственных привычных действий.

Участники обучаются и получают удовольствие от более полного самораскрытия, делясь информацией с другими, разрушая стереотипы мышления и раскрепощая свое воображение. Они проделывают это в сравнительно свободном стиле, самостоятельно контролируя себя и выбирая, когда лучше принимать участие в деятельности груп

пы и в какой степени раскрываться. Хорошо подобранные упражнения-«ледоколы» дают участникам ощущение успеха и приобретения новых знаний. В результате участники семинара и вы сами будете лучше подготовлены к тому, чтобы насладиться успехом во всей его полноте и настроить себя на то, чтобы почувствовать, когда нужно двигаться дальше.

Всегда начинайте с обзора тренинга.

Работайте над преодолением опасений и тревожности участников на ранних этапах.

Узнайте, чего участники хотят добиться в течение семинара и как они смогут осознать, что достигли поставленных целей.

Используйте набор привычных действий, чтобы помочь группе сплотиться, предоставляя участникам такую степень свободы действий, какая необходима им для установления собственных правил и создания собственных способов выполнения заданий.

То, что делает тренер, по крайней мере так же важно, как и то, что он говорит. Если вы хотите добиться положительных изменений от участников ваших семинаров, вы сами должны будете проявлять все свои вдохновляющие качества и умения во время семинара.

Вне зависимости от того, являетесь ли привлеченным консультантом или работником организации, вы в большей мере, чем другие, выполняете функцию примера уверенности, креативности и импровизационных способностей, развитие которых вы поощряете в своих участниках.

Если вы обучаете общению, то вы должны быть мастером в этой области. При обучении навыкам презентации от вас ожидается, что вы сами будете производить приятное впечатление.

Если мы сами демонстрируем навык, которому пытаемся обучить, нам могут подражать. Участники будут уважать нас, если мы ясно представляем себе предмет и можем продемонстрировать свое мастерское владение им. Верно и обратное: мы незамедлительно потеряем авторитет, если наше поведение будет представлять собой противоположность тому, чему мы хотим обучить.

Архетипический тренер - тот, кто умело практикует то, чему обучает. И очевидным логическим выводом из сказанного будет следующее: чем успешнее тренер как практик, тем лучше будет тренинг. Чтобы научиться готовить, мы обычно отправляемся к прекрасному повару. Большинство футбольных тренеров когда-то были лучшими игроками. В этом и состоит притягательность использования мастер-классов.

Мастер-класс

Мастер-класс имеет свое место в контексте вдохновляющего тренинга. Если вы сами - мастер, у вас есть преимущество. Если же нет, то не стоит отчаиваться. При необходимости мастера всегда можно пригласить в свой класс. Наилучшее применение мастер-класса (в режиме непосредственного общения или на видео) - это его использование в качестве яркой, детальной и законченной демонстрации. Мастер-класс служит моделью для подражания, вдохновляет участников на достижение наилучших результатов в работе и облегчает честолюбивому студенту выбор оптимального пути для достижения уровня эксперта.

Я помню Тельму Шунмейкер, редактора фильмов режиссера Мартина Скорсезе, которая показывала серию клипов группе студентов-киноинженеров в Южном Уэльсе и объясняла, как они создавали звуковые эффекты. Так, звук удара Роберта де Ниро, бьющего своего противника в фильме Raging Bull, был создан посредством рубки капусты. Тельма провела с нами некоторое время и ответила на все наши вопросы; после этого мы решили воспользоваться вдохновением, которое возникло после встречи с ней, и вернулись в помещения для монтажа, чтобы поработать над нашими собственными фильмами.

Я также помню знаменитого иллюстратора, который проводил мастер-класс по созданию мультфильмов. Одним из умений этого человека было умение быстро рисовать, так быстро, что не было никакой возможности зафиксировать какие-либо детали его техники. Его способность объяснять была настолько ограничена, что ему оставалось только принести нам свои работы для рассмотрения или копирования.

Этот пример указывает на ошибочность логики мастер-классов. Самый лучший исполнитель может и не быть самым лучшим преподавателем. Наш обожаемый шеф-повар мог оказаться ужасным партнером по общению. Те качества, которые делают мастеров единственными в своем роде, могут мешать им передать свои умения другим. Для практика может быть выгодно быть эгоистичным, скрытным, одержимым или нелогичным. Тренеру же необходимы другие качества. Великий актер Иан МакКеллен выразил это так: «Я точно знаю, что именно необходимо актеру, но я не могу ему этого дать», - сказал он, объясняя, почему он не стал режиссером (Ian McKellen, 1991).

Поэтому проведение мастер-класса не всегда приводит к необходимому результату. Для того чтобы быть успешным тренером, мастер должен уметь общаться с людьми и быть способным донести свое

искусство до слушателя, превращая магию умения в четкую последовательность действий.

Другая проблема заключается в том, что хорошие практики не всегда знают, что именно делает их такими уникальными. Они могут гордиться одним аспектом своего мастерства, в то время как ценность их умения имеет иные основы. Возможно, им необходима помощь другого человека со стороны, чтобы это осознать.

Лучшим тренером станет аналитик, способный определить сущность мастерства и изложить ее так, чтобы это было доступно обучающимся. Эта идея изложена в концепции НЛП, посвященной имитации, которая, в сущности, является структурированной, экспериментальной формой копирования.

Тренер может использовать эту идею следующим образом: он не должен опираться на описание экспертами того, что они делают, а сконцентрировать свое внимание на сущности того, что они делают и почему они делают это успешно.

Для проведения тренингов организациям нужны не лучшие мастера, а лучшие тренеры. А тренер, скорее всего, будет «достаточно опытным» практиком.

В старой школьной системе почиталась величайшая добродетель, восходящая еще ко временам Древнего Рима и с тех пор применявшаяся во многих обществах. Она состояла в том, что ученики старших классов были ответственны за обучение младших. При этом первые знали не намного больше последних. То, чему они обучали, не было трудным для понимания младших, кроме того, эти сведения не успевали устареть. Старшим школьникам помогало также то, что они еще помнили, как сами изучали этот материал на более низком уровне.

Многие из этих инструкторов обладали необходимым терпением, так как еще помнили себя в роли учеников; но это, скорее, недостаток этой системы, так как он требует от юных лидеров изрядной доли терпимости. Большинству учителей и взрослых тренеров трудно постоянно напоминать себе о том, что значит «не знать». Сходная система, сохраняющая большинство преимуществ, используется в современной практике наставничества.

Другой подход, известный как «Обучение в действии», предназначен для обучения групп с минимальной поддержкой со стороны эксперта. Группа, например, может начать изучать предмет «с нуля» или с ограниченной внешней поддержкой и развить свои навыки самостоятельно. В этом направлении успешно работают команды артистов цирка, комиков и сатириков, сценаристов, а также многие менеджеры.

Этот метод эффективен в том случае, когда существует высокий уровень мотивации, а выбор учебных программ ограничен.

Сила - в ограничениях

Тренинг может быть достаточно трудным и напряженным и без чрезмерных и нереалистичных запросов. Опытный тренер понимает, что необязательно стремиться сделать все, как и необязательно все знать. Мудрый тренер изначально готов признать, что участники знают в своих специфических областях больше него. Частью мастерства любого человека является адекватное осознание своих собственных возможностей.

Какое же поведение свойственно тренерам? Существует ли какой-то единый прообраз тренера, про которого можно сказать: «Вот это - хорошая модель»? Нет, потому что есть огромное количество великолепных тренеров и замечательных способов проводить тренинги.

Тем не менее хорошие тренеры похожи друг на друга некоторыми своими качествами и умениями. Участники могут наблюдать и сознательно или неосознанно колировать поведение тренера или же просто уважать его. Некоторые из этих качеств имеют отношение к содержанию программы. Другие качества имеют отношение к процессу обучения, скорее к тому, как мы обучаем, а не к предмету как таковому.

Как тренер, вы можете быть или не быть экспертом в тех предметах, которым обучаете. Тем не менее вы будете моделью для ваших подопечных по крайней мере в некоторых из следующих областей.

14 ВАЖНЕЙШИХ КАЧЕСТВ:

Ясность мысли;

Эмпатия;

Знание предмета;

Изобретательность;

Сдержанность;

Умение найти необходимую информацию;

Интуиция;

Терпеливость и терпимость;

Чувство юмора;

Навыки презентации;

Гибкость;

Навыки фасилитации;

Уверенность;

Умение не принуждать.

Ясность мысли

Практически в любой тренинговой программе ясность мышления будет считаться преимуществом. Тренер может продемонстрировать ее значимость во всем, начиная с хорошего планирования и заканчивая инсайтами по ходу каждой сессии.

В какой степени будет обсуждаться тема ясности мышления, зависит от программы. В курсе по обучению правильному распределению времени или в тренинге по увеличению эффективности уверенный в себе тренер может попросить группу составить наиболее эффективное расписание программы, а затем использовать лучшие идеи.

Вы можете произвести впечатление ясности мышления, если затратите много времени на подготовку курса, включая просчет альтернативных вариантов типа: «а что, если…». Участникам необязательно знать об усилиях, затраченных на то, чтобы выстроить материал семинара в логическую цепочку.

Если вам трудно четко мыслить в ходе семинара, когда вы испытываете напряжение, сделайте паузу: например, объявите перерыв или попросите членов группы выполнить какое-то задание самостоятельно.

Эмпатия

Для того чтобы эффективно работать с группой, тренеру необходимо чувствовать настроение отдельных участников и группы в целом. Вы добьетесь этого, если будете внимательно наблюдать - просто отмечайте признаки, свидетельствующие об увлеченности участников, оживленные позы и быстрые, точные ответы на вопросы, возникающие новые темы для дискуссий и инструкции. Вы сможете это сделать, если будете внимательно слушать. Существует техника эмпатического слушания, например с использованием приема безоценочного возврата эмоции: «Ты выглядишь рассерженным…» Вы также можете следить за настроением участников, создавая условия для обратной связи. Попросите группу сообщить вам, когда придет время ускорить процесс обучения, замедлить его или сделать перерыв.

Эмпатия дает тренеру возможность сделать следующий шаг. Определив настроение группы, тренер учитывает его, а затем либо просто принимает его к сведению, либо испытывает его, или даже бросает группе вызов. Быть эмпатичным - это значит уметь настроиться на «волну» другого человека, и это то качество, которое стоит развивать в себе, слушая других, наблюдая за ними и иногда делая перерывы в работе.

Я знал тренеров, которые абсолютно неверно понимали настроение группы и вследствие этого теряли доверие участников. В одной группе лидеры были встревожены по каким-то причинам и повздорили по поводу безобидного графика, построенного для того, чтобы проиллюстрировать взаимосвязь вознаграждения и мотивации. Тренер была не уверена, как ей следовало себя вести, и оказалась в довольно неловком положении. Если бы она уловила настроение группы, она могла бы с легкостью сказать: «Вы можете находить этот график полезным или нет. Существует несколько других моделей и иллюстраций, которые могут оказаться более подходящими к вашей конкретной ситуации. Давайте перейдем к следующей теме». Это помогло бы ей протянуть время и избежать последующей критики графика, поскольку настроение участников изменилось бы. Кроме того, она могла бы принять комментарии участников, не пытаясь защищать теорию, а согласиться с тем, что график действительно не был убедительным.

Один из выходов в подобных обстоятельствах - попросить группу помочь вам найти более убедительное решение проблемы. Просить лучше всего с позиции силы. Если тренер чувствует свою слабость и производит соответствующее впечатление, то просьба о помощи может оказаться опасной. Тренер своей просьбой передает определенные полномочия группе, а доверия участников по отношению к нему может оказаться недостаточно, чтобы тренер смог вернуть себе эти полномочия, когда это будет необходимо. С другой стороны, просьба о помощи со стороны уверенного в себе тренера может быть полезной тактикой, особенно в том случае, когда тренер осознает, что это необходимо.