Измерить лояльность пользователей очень сложно. Данные аналитики не всегда могут в этом помочь. Они не дают ответа на главный вопрос: почему цифры именно таковы? Что именно не нравится пользователям и как это изменить?

Разобраться с этим может быть непросто. Дело в том, что восприятие сайта, отношение к продуктам и сервису очень субъективно. Каждый пользователь получает собственные ощущения от работы с сайтом: кто-то скажет, что фоновая мелодия идеальна, а кому-то музыка будет мешать.

Когда мы говорим об удовлетворенности, мы говорим об эмоциях пользователей. А как о них узнать? Самый простой способ - спросить самих пользователей. Но при этом очень важно составить опрос правильно, а затем правильно интерпретировать информацию.

Правила успешного опроса

Все существующие метрики лояльности клиентов основаны на опросах. Однако чтобы исследование дало верные результаты, при составлении опроса нужно учесть несколько правил.

Правильный подбор респондентов

На этапе подготовки обязательно нужно определить целевую аудиторию опроса. Это должен быть определенный сегмент целевой аудитории: именно тот, что вас сейчас интересует. Чье мнение вам интересно - потенциальных оптовых клиентов или покупателей, приобретающих товар в розницу?

Пример: Оптовые клиенты предпочитают безналичную оплату. Розничные покупатели предпочитают услугу самовывоза и курьерскую доставку с оплатой наличными.

Четкость

Все вопросы должны быть конкретными. Абстрактные формулировки не дают полезной информации.

• Неправильный вопрос - «Насколько хорошие продукты мы предлагаем?».
• Правильный вопрос - «Нравится ли вам качество и дизайн наших товаров?».

Понятность формулировок

Все вопросы должны быть однозначными и понятными. Иначе вы либо получите множество мнений, которые невозможно измерить, либо испортите отношения с клиентом, потому что ему вряд ли захочется прилагать усилия и догадываться, что же вы хотели.

• Неправильный вопрос - «Если в прошлом вы пользовались нашим веб-сайтом, телефонной системой или справочной системой по электронной почте, вовремя ли связывался с Вами наш представитель отдела обслуживания клиентов?».

Правильный вопрос - «Насколько отзывчива наша компания?».

Непредвзятость

Очень важно избегать наводящих вопросов, ведь цель опроса - узнать истинное мнение респондента, а не услышать то, что вам хочется. Вопросы не должны влиять на мнение опрашиваемого или смущать его.

• Неправильный вопрос - «Каково ваше мнение о наших приветливых представителях отдела обслуживания клиентов?».

Правильный вопрос - «Насколько быстро помогли вам представители отдела обслуживания клиентов нашей компании?».

Следующий этап после проведения опроса - выбрать метод оценки лояльности. Их несколько, и каждый метод имеет свои возможности и ограничения. Естественно, ни один из них не откроет секрета мгновенного увеличения финансовых показателей и роста повторных продаж, но они помогают улучшить сервис и очень удобны для мониторинга ситуации в целом. Несмотря на то, что все метрики основаны на опросах, каждая из них позволяет решить определенную задачу. Выбирайте методику, исходя из целей исследования.

Оценить отдельные характеристики сайта

Метод: шкалирование

Это один из самых простых методов оценки удовлетворенности. Он идеально подходит для оценки качества обслуживания или, к примеру, восприятия нового дизайна сайта.

Клиенту предлагают оценить что-либо по 5 или 10-балльной шкале (от «неудовлетворительно» до «отлично»). Этот метод применяют наши специалисты для количественных юзабилити-тестирований.

В исследовании используются вопросы, позволяющие определить четыре показателя:

• удобство пользования сайтом (оценка утверждения «Насколько вам легко пользоваться этим сайтом» по шкале от 1 до 10);

доверие (оценка утверждения «Насколько вы рассчитываете на информацию, получаемую на этом сайте» по шкале от 1 до 10);

визуальную привлекательность (оценка утверждения «Насколько простое и понятное оформление имеет этот сайт» по шкале от 1 до 10);

лояльность клиентов (оценка утверждения «Как велика вероятность того, что вы воспользуетесь этим сайтом снова» по шкале от 1 до 10).

Как правило, особое внимание при интерпретации результатов таких опросов уделяется показателям в крайних точках: те клиенты, кто оценил сайт на 5 баллов, с большей вероятностью совершат повторную покупку, тогда как поставившие единицу никогда не зайдут в интернет-магазин вновь.

Сравнить свой сайт с конкурентами

Метод: семантический дифференциал

Метод позволяет не только узнать мнение клиентов о вашем сайте, но и сравнить его с конкурентами и идеальным сервисом.

Чтобы провести такой анализ, нужно:

• выбрать базу сравнения, то есть, сайт главного конкурента;

распечатать макет этого и своего сайта в цвете;

определить потребительские характеристики сервисов, т.е. задать список прилагательных и их антонимов, с которыми должен ассоциироваться дизайн сайтов;

на основании выбранных характеристик сформировать шкалы (современный - классический, красивый - некрасивый и т.д.);

попросить пользователей оценить пользовательские характеристики по 10-балльной шкале;

обработать результат.

На основании данных анкетирования строятся средние профили трех кривых, которые отражают субъективное восприятие потребительских характеристик исследуемых сайтов.

Правильно построенные графики позволяют наглядно продемонстрировать достоинства и недостатки сервиса, сравнить его с основным конкурентом и оценить близость к идеальному для ваших клиентов сервису.

Пример использования метода для оценки шампуня

Узнать отношение клиентов к продуктам компании

Метод: индекс потребительской удовлетворенности (CSI)

Этот метод позволяет комплексно оценить факторы, влияющие на удовлетворенность потребителей.

• отобрать наиболее важные для компании параметры - цена, качество, бренд и другие;

попросить клиентов оценить каждый из выделенных факторов по 10-балльной шкале;

По сути, CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Считается, что индекс CSI должен быть не ниже 95%.

CSI помогает понять, что потребители ценят в компании, так как ожидания маркетологов и владельцев бизнеса не всегда совпадают с мнением клиентов. Например, вы можете думать, что для них важнее ассортимент и цены, тогда как пользователей больше интересует скорость работы операторов.

Исследование удовлетворенности новых потребителей регулярно выполняет, например, компания Apple. Стив Джобс настаивал на том, что оценку CSI необходимо проводить ежемесячно в течение первого полугодия после выхода нового продукта. Это позволяло получать обратную связь от покупателей и оперативно исправлять недочеты уже в первом обновлении.

Метод: индекс потребительской лояльности (NPS)

Для измерения потребительской лояльности нужно задать клиентам вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете компанию своим знакомым?».

Для ответа используется 10-балльная шкала. В итоге респонденты делятся на 3 группы:

• сторонники продукта, или промоутеры (9–10 баллов);

нейтральные потребители (7–8 баллов);

критики (0–6 баллов).

Индекс NPS считается по формуле:

Преимущество такого опросника перед стандартными анкетами - универсальность. Клиент может с помощью одной оценки высказать, что думает, о вашей компании или продукте.

Однако для уточнения полученных результатов лучше задавать дополнительные вопросы: «Почему вы поставили именно такую оценку?». Это поможет не только проанализировать ситуацию в целом, но и понять, по каким критериям пользователи оценивают продукт, бренд или услугу.

Оценка показателя NPS позволяет выявить имеющиеся проблемы. Так, регулярные исследования удовлетворенности клиентов проводит компания «Вымпелком». В 2013 году, когда сотовый оператор внедрил эту технологию, «Билайн» зафиксировал индекс, равный 1%. Это стало сигналом к необходимости принятия мер по улучшению качества связи. В результате, благодаря объявленной в 2014 году клиентоориентированной стратегии, компании удалось поднять этот показатель до 48%.

Методы методы анализа удовлетворенности пользователей не исчерпываются приведенными выше. Их гораздо больше, и какой конкретно выбрать зависит от того, что именно вы хотите узнать. Главное - регулярно измерять показатели удовлетворенности, так как без этих данных трудно понять, что требуется улучшить в продукции или обслуживании. Помните, что сохранить лояльного клиента гораздо проще и дешевле, чем привлечь нового.

Материал подготовила Анна Акулова

Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index, CSI) является, вероятно, наиболее популярным из всех нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). В большинстве коммерческих организаций он обычно воспринимается как наиболее показательный нефинансовый индикатор финансовой эффективности в будущем, в основе чего лежит убеждение, что чем более удовлетворены клиенты, тем вероятнее они останутся лояльными компании, а это приведет к финансовому успеху.

Другими словами, измерение удовлетворенности потребителей показывает, насколько успешна организация в предоставлении продуктов и/или услуг на рынке.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель - насколько довольны нами наши клиенты?

Более того, регулярные исследования за несколько десятилетий показали, что привлечение новых клиентов гораздо затратнее, чем удержание имеющихся. Следовательно, обеспечение удовлетворенности клиентов является более выгодным с финансовой точки зрения.

Модель измерения CSI (индекс удовлетворенности клиентов)

Несмотря на недостаток финансовой мотивации, государственные организации также прикладывают усилия для того, чтобы клиенты чувствовали себя удовлетворенными. Недовольные потребители (которые сравнивают работу государственного сектора с высочайшими стандартами работы частного сектора) обращают свой гнев на отдельных официальных лиц, которые затем требуют улучшений от руководителей государственных организаций.

Среди многих преимуществ измерения удовлетворенности потребителей выделяется одно наиболее полезное, которое заключается в том, что показатель удовлетворенности потребителей позволяет руководителям компаний сделать представление о разрыве между текущей эффективностью продажи продуктов / оказания услуг и ожиданиями клиента. Это дает начало запуску действий по улучшению эффективности работы с клиентами.

Для сбора информации используются количественные (объективные) и качественные (субъективные) методы. Широко применяются различного рода опросы. Например, клиентов часто опрашивают на предмет общей удовлетворенности продуктом/услугой с использованием шкалы от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлетворен). Также часто проводятся опросы клиентов непосредственно после получения услуги, где используется комбинация из оценок, ответов «да/нет» и качественных вопросов.

И наконец, многие организации выделяют фокус-группы среди клиентов для получения более качественного (и более глубокого) представления об уровнях их удовлетворенности. Обычно рекомендуется использовать комбинацию из количественного и качественного подходов.

Формула

Для измерения удовлетворенности потребителей существует множество способов. Одним из них является разработка индекса удовлетворенности потребителей. По сути CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент. Широко используемый Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспринимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиентов.

Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерывной основе. Организации могут оценивать значения индекса удовлетворенности ежеквартально с комментариями по качественным данным. Организации также могут проводить одно ежегодное исследование для сравнения его результатов с другими организациями.

Источник данных - опросы и интервью с клиентами.

Крупные опросы по удовлетворенности потребителей, особенно проводимые внешними компаниями, могут быть дорогими и обычно проводятся раз в год. Исследование фокус-групп также требует значительных затрат. Однако другие подходы (например, короткие опросники в гостиничных номерах) являются относительно недорогими, одновременно предоставляя ценные данные по удовлетворенности потребителей.

Целевые значения

Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей существует множество служб как внутри отраслей, так и в более глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/ сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса, отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организации могут оценить свой показатель как в сравнении с показателями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями компаний из других отраслей.

Британский индекс удовлетворенности потребителей охватывает 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государственные услуги.

Пример. В качестве примера структуры индекса удовлетворенности потребителей рассмотрим подход, лежащий в основе индекса ACSI (методология, взятая на вооружение компаниями Великобритании и других стран). Для измерения и анализа удовлетворенности потребителей ACSI используются два взаимосвязанных и дополняющих друг друга метода: интервьюирование и эконометрическое моделирование. Что касается интервьюирования, то оно проводится по телефону профессиональными интервьюерами среди выбранных случайным образом клиентов компаний и организаций.

Аналитики ACSI используют полученные данные для построения специальной модели, которая показывает рейтинги для измеряемых компонентов (ожидания клиентов, воспринимаемая ценность, качество и т. д.) и их взаимозависимости. Каждой компании и организации присваивается свой показатель удовлетворенности потребителей, который является средневзвешенным ответом на три вопроса относительно удовлетворенности. Поскольку индекс имеет значение от 0 до 100, каждая компания получает значение индекса именно в этом диапазоне. На практике индекс варьируется в пределах от 50 до 80. Поскольку существует разница между опросами потребителей в разных отраслях, при определении индекса ACSI для любой компании задаются три идентичных вопроса. Данный подход позволяет проводить корректное сравнение между компаниями и организациями.

ACSI измеряет удовлетворенность потребителей ежегодно для более чем 200 компаний в 43 отраслях и 10 секторах экономики. Измерения ведутся методом набегающей волны. В течение каждого квартала собираются данные для определенных секторов или отраслей, которые затем используются для замены данных, собранных за 12 месяцев ранее. Для получения значения странового ACSI полученные данные; подвергаются статистической обработке.

Значение показателя ACSI основано на ответах на три вопроса, оцениваемых по шкале от 1 до 10. С формулировкой этих вопросов можно ознакомиться на сайте ACSI (www.theacsi.org). Организации могут использовать эти или подобные вопросы в своих исследованиях удовлетворенности потребителей для приблизительного сравнительного анализа по отрасли и получения корпоративных целевых значений индекса.

Замечания

При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные запросы потребителей без обращения достаточного внимания на стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспечение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в любой модели.

Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлетворенность потребителей не всегда дает полную картину будущей лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложением: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлекательны - это особенно характерно, например, для технологичных секторов экономики.

Организации также должны постоянно анализировать удовлетворенность потребителей и с применением различных подходов, чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о поведении и предпочтениях потребителей. Опроса, проводимого раз и год, недостаточно, так как он не покажет вам тенденции и может зависеть от неконтролируемых вами обстоятельств (например, негативный отзыв в прессе).

chiefengineer.ru

Эффект обратной связи | Новости партнеров на РБК+

Как CSI помогает создавать лучший клиентский опыт

CSI1, или индекс удовлетворенности потребителей, для многих компаний становится главным показателем, на основании которого выстраиваются долгосрочные взаимоотношения с клиентом. Существует взаимосвязь между ростом лояльности клиентов и увеличением доходов компании.

Такой подход позволяет компаниям становиться клиентоцентричными, своевременно внедрять новые продукты и сервисы, улучшать качество обслуживания. Зарубежные и российские компании в борьбе за лояльность стали проактивно запрашивать обратную связь от клиентов по всем точкам контакта. Это позволяет компаниям оперативно реагировать и меняться в соответствии с пожеланиями клиентов. Показатель CSI сегодня используют в своей работе многие компании от небольших кафе и косметических фирм до крупных сотовых операторов и банков

Сбербанк в рамках реализации клиентоцентричной модели ежедневно производит замеры CSI в различных каналах обслуживания клиентов. В банке внимательно следят за тем, чтобы выполнялись обещания клиентам, в числе которых - доступность необходимых сервисов 24 часа 7 дней в неделю, финансовая безопасность, решение проблемы в момент обращения, дружелюбное отношение, квалифицированное обслуживание и многое другое.

В офисах Сбербанка размещена информация о том, что банк проводит CMC-опросы о качестве обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, и удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10, где 1 говорит о том, что клиент совсем недоволен, а 10 - очень доволен. За 6 месяцев 2016 года из 19 млн клиентов примерно 1,6 млн уже оставили отзывы, которые используются для усовершенствования процессов в банке. Сотрудники финансовой организации осознают важность показателей CSI. Получение обратной связи необходимо, суть подобных коммуникационных отношений между клиентом и брендом заключается в том, чтобы узнать своих клиентов как можно ближе, тем самым построить долгосрочные отношения, что в свою очередь поможет стать компании более клиентоцентричной.

В Сбербанке обращают внимание также на Индекс готовности рекомендовать банк (NPS2), который определяют с помощью телефонных опросов клиентов всех сегментов. Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций, проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется показатель FCR3 - доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к общему объему поступивших обращений. Эти данные не просто цифры для отчета или презентаций, а реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения уровня обслуживания клиентов.

Клиенты Сбербанка также имеют возможность, не дожидаясь звонка или CMC из банка, в любое время самостоятельно связаться с круглосуточным контактным центром и оставить свой отзыв. Позвонить можно по всем известному бесплатному короткому номеру 900, единому для операторов МТС, «Мегафон», «Билайн» и «Теле2»4 и доступному на территории России.

Исследование своей аудитории по приведенным метрикам помогло Сбербанку уже второй раз подряд стать лауреатом ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания»5, проводимой в РФ. Банк наградили за внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов и запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС. По словам начальника управления модернизации клиентского опыта Александры Алтуховой, благодаря метрикам клиент находится в центре всей деятельности банка. «Мы ежедневно измеряем уровень удовлетворенности нашими услугами и проводим оценку качества обслуживания в различных каналах. В июне 2016 года индекс NPS достиг 58%. Самый высокий показатель - в молодежном (63%) и массовом сегментах (59%)», - отметила Александра Алтухова.

Сегодня подобные метрики важно внедрять в каждой компании. Как показал пример Сбербанка, это помогает более детально вовлекать сотрудников в решение вопросов клиента, мотивировать команду, своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно устранять их, составлять реалистичные прогнозы на будущее, а главное, построить открытый диалог с клиентами.

1CSI (англ. Customer Satisfaction Index) - индекс удовлетворенности потребителя - позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов работы компании, влияющих на лояльность клиента.

2NPS (англ. Net promoter score) - индекс определения приверженности потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим клиентам. Используется для оценки готовности к повторным покупкам. В Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных опросов клиентов всех сегментов. Подсчет индекса Сбербанком проводился самостоятельно на основании собственных данных и опросов клиентов.

3FCR (англ. First contact resolution) - доля обращений, решенных «здесь и сейчас». В Сбербанке оценивают отношение обращений, решенных в моменте, к общему объему поступивших обращений.

4Номер 900 для абонентов сотовых операторов МТС, «Билайн», «Мегафон», «Теле2» на территории России. Тарификация бесплатная при нахождении в домашнем регионе и во внутрисетевом роуминге.

5Подробнее о премии можно узнать на сайте pravpro.ru. В 2015 г. ОАО «Сбербанк России» - лауреат премии в специальной номинации «Самый клиентоориентированный банк»; в 2016 г. ПАО «Сбербанк» - лауреат премии в номинации «Самый клиентоцентричный банк» в категории «Финансовая грамотность и открытость».

ПАО Сбербанк. Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 1481 от 11.08.2015.

www.rbcplus.ru

Индекс CSI, или Как оценить удовлетворенность клиентов

Эта статья расскажет, почему индекс лояльности NPS неудобен в использовании, объяснит, о чем на самом деле спрашивать клиентов, чтобы узнать их мнение о компании, подскажет, как убедить персонал изменить подход к работе.

Чтобы оценить лояльность покупателей, компании часто используют метод NPS1. Клиентов спрашивают, готовы ли они порекомендовать бренд друзьям и знакомым. Однако по ответам на этот вопрос трудно понять, что привлекает или раздражает потребителей. Поэтому бренды с отрицательным NPS или показателем на уровне 15–20 % вряд ли выяснят, что нужно исправить, чтобы недовольные клиенты не ушли к конкурентам. Чтобы точнее оценить качество сервиса и выявить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу, используйте индекс CSI.

1 NPS (англ. net promoter score) - показатель лояльности клиентов. Формула расчета такова. Компании просят потребителей оценить вероятность того, что те порекомендуют бренд друзьям и знакомым, по десятибалльной шкале. Те, кто поставил девять и десять баллов, - «сторонники», семь и восемь баллов, - «нейтралы», шесть баллов и ниже, - «критики». Индекс лояльности высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «к ритиков».

• Лояльность целевой аудитории: как убедить клиента раскошелиться

Что такое индекс CSI и как его рассчитать

Customer satisfaction index - индекс удовлетворенности клиентов, который показывает, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании. Считается: при росте индекса CSI на 1–2 % выручка может увеличиться на 20 %. Хорошее значение этого показателя - не ниже 95 %. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах.

Алгоритм расчета. Первый этап: выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Чаще всего оценивают отношение покупателей к продукту или услуге, сервис, операционные стандарты, привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами.

Второй этап: попросите нескольких клиентов поставить оценку компании по пятибалльной шкале, где один балл означает полное разочарование от работы с фирмой, пять - восторг. Узнайте у покупателей, насколько важен для них тот или иной параметр - также по пятибалльной шкале. Так вы поймете, что потребители ценят в компании. Например, вы думаете: главнее ассортимент и цены, а клиенты ответят, что обращают внимание на скорость работы персонала. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине сразу после покупки, на сайте, по электронной почте и пр.

Третий этап: проанализируйте полученные ответы клиентов. Например, вы сделали расчет индекса удовлетворенности клиентов CSI для параметра «Сервис» и получили результаты:

• 20 % опрошенных поставили один балл (очень недовольны);
• 15 % - два балла (недовольны);
• 20 % - три балла (нейтральны);
• 35 % - четыре балла (довольны);
• 10 % - пять баллов (очень довольны).

Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным. В данном примере 55 % покупателей не удовлетворены сервисом компании - очень плохой показатель.

В то же время клиенты оценили важность сервиса в среднем на пять баллов. Поэтому задача компании - повысить качество обслуживания. В противном случае заказчики перейдут к конкурентам.

• Управление программой лояльности: как увеличить продажи в 3 раза и более

Какие параметры выбрать для опроса

Совет. Обращайте внимание на удовлетворенность потребителей качеством товара и уровнем сервиса, на общее впечатление от работы с брендом (скорость обслуживания, объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку). Другие параметры зависят от специфики компании.

Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед расчетом индекса удовлетворенности клиентов CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар. Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок. Получив ответы, исследуйте эти параметры. Важно: завоевывать расположение клиентов лучше при первом обращении в компанию.

Сколько вопросов стоит задавать?

Не включайте в анкету много вопросов: ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит семи-десяти вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до 15.

Не откладывайте анкетирование. Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные. Например, в автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить после каждого визита и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре. Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми.

Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему.

На практике. К тому моменту, когда я пришла в компанию, менеджеры на протяжении двух месяцев обзванивали клиентов и узнавали мнение о качестве услуг и сервиса - главных для фирмы параметрах. Так накопилась статистика по жалобам и комментариям потребителей. Индекс CSI в итоге достиг 70 %. Перед компанией встала задача повысить индекс до 95 %. Я проанализировала информацию, которую получили от клиентов, и выделила проблемные зоны. Работу над ними выстроили в два этапа.

• Формирование лояльности покупателей: платежная карта против дисконтной

Этап 1. Работа с организационными проблемами

Совет. Чтобы эффективно справиться с проблемными зонами, разделите задачи на несколько блоков. Их количество зависит от того, сколько параметров вы изначально оценивали с помощью расчета индекса удовлетворенности клиентов CSI. Начинайте с двух-трех параметров, которые клиенты в ходе опроса поставили на первые места. Так вы устраните недостатки, раздражающие потребителей сильнее прочих.

На практике. Составили список из двадцати проблем, на решение которых компания могла повлиять. Среди них: сложности с дозвоном, небрежность в работе, отсутствие взаимопонимания между мастерами-приемщиками и заказчиками и пр. Клиенты жаловались, что проводят слишком много времени в салоне и не понимают, почему затягивается ожидание.

Проблемы разбили на две группы. Первая - организационные, которые может устранить руководство. Вторая - сервисные, решение которых требует тщательной работы с сотрудниками и занимает больше времени. Такой порядок выбрали специально. Если сначала ликвидируем проблемы, решение которых зависит от руководителей, покажем клиентам, что прислушиваемся к их мнению и готовы меняться. После этого приступим к более трудоемким задачам. Если сделать наоборот, покупатели устанут ждать перемен и разочаруются.

Заказчики не доверяли механикам, потому что не видели машину в ремонтной зоне. Выявив эту проблему, мы повесили в зоне отдыха монитор, а в зоне ремонта подключили камеры. На рабочих местах мастеров-приемщиков разместили таблички, которые рассказывали с помощью инфографики, из чего складывается время ожидания.

Клиенты жаловались, что во время ремонта, который длится три-четыре часа, негде подождать и поесть, так как автоцентр находится на выезде из города. За полгода обустроили на территории кафе и в дальнейшем негативных комментариев не получали.

Этап 2. Решение сервисных проблем

Совет. Многие руководители считают, что за впечатления клиента от работы с фирмой отвечают менеджеры и секретари. Однако не забывайте: важен каждый контакт покупателя с компанией. Поэтому уделяйте внимание всем этапам взаимодействия. Чтобы самостоятельно выявить проблемные зоны, пройдите путь клиента и посмотрите, останетесь ли вы как потребитель довольны качеством товара и сервиса. Кроме того, донесите до всех сотрудников мысль, что любое неправильное действие оттолкнет покупателя и отрицательно скажется на лояльности.

На практике. Проанализировав ответы клиентов, выделили главную сервисную проблему, на которую жаловались 80 % опрошенных. Заказчики не понимали мастеров-приемщиков, когда те объясняли причины поломки, детали диагностики или ремонта и пр. В результате, до конца не разобравшись в ситуации, клиенты уезжали недовольные и негативно отзывались о работе автоцентра. Определили и другие болевые точки (трудности с дозвоном и пр.), которые раздражали 20 % потребителей. Чтобы устранить эти недостатки, провели работу с сотрудниками компании в три шага.

Обсуждение проблем. Я собрала руководство и тех сотрудников, которых касались сервисные проблемы, - мастеров-приемщиков, секретарей, ремонтников. Впоследствии такие собрания проводили в компании ежемесячно. Рассказала о выявленных сложностях, подчеркнула их важность и обрисовала отрицательные последствия для репутации фирмы. После этого мы вместе обсудили каждую проблему. Выяснилось: мастера-приемщики не осознавали, что непонятно объясняют детали ремонта и что это определяет отрицательное мнение клиентов о сервисе.

Такой шаг рекомендую по двум причинам. Первая: сотрудники могут не понимать, чтó делают не так. Поэтому подробно распишите: почему жалуются клиенты. Вторая: важно объяснить подчиненным, как их работа влияет на лояльность покупателей и выручку бизнеса. Если этого не сделать, сотрудники равнодушно отнесутся к указаниям руководства и не изменят способ общения с клиентами.

• 4 тренда в рекламе на 2017 год

Разъяснения для персонала. Если рассказать сотрудникам об изменениях в стандартах обслуживания, они внутренне воспротивятся непонятному для них решению руководства. Ваша задача - донести до подчиненных, почему с клиентами следует общаться так, а не иначе. На собрании подводите сотрудников к тому, чтобы они сами предлагали решение, которое вы хотите воплотить. Для этого заранее составьте серию вопросов, чтобы подтолкнуть коллег к правильным ответам.

Я спрашивала у приемщиков: «Как вы считаете, если в такой‑то ситуации клиент не поймет что‑либо, он переспросит?». Сотрудники уверяли: автовладелец обязательно задаст дополнительный вопрос. Тогда я спрашивала: «А если вы в такой ситуации не поймете что‑то, переспросите?». Мастера отвечали, что на месте клиента не стали бы расспрашивать представителя компании. Дальше я говорила: «Если вы сомневаетесь, например, какую детскую смесь купить в магазине, что сделаете?». Сотрудники отвечали, что посоветуются с человеком, которому доверяют, но не с продавцом.

Я подводила мастеров к мысли, что неуверенный клиент в следующий раз не придет за консультацией в автоцентр, а обратится к другу, который посоветует другую компанию. Сотрудники поняли, что подход следует менять, и с моей подачи пришли к решению: доходчиво объяснять клиентам особенности ремонта, отвечать на вопросы просто, рассказывать, что, как и зачем мастер будет делать с машиной.

Соревнование. Изменив стандарты сервиса, провели расчет индекса удовлетворенности CSI для каждого сотрудника, отталкиваясь от комментариев и отзывов о работе персонала. Самый низкий показатель у мастера-приемщика составил 50 %. Чтобы наблюдать за динамикой индекса, опрашивали клиентов после каждого визита. Ежемесячно результаты всех сотрудников вывешивали на офисном стенде, чтобы мастера отслеживали качество собственной работы и работы коллег и могли изменить подход.

Сотрудник видит, что в прошлом месяце клиенты были удовлетворены количеством времени, которое проводили в автоцентре, на 75 %, а в этом месяце - только на 60 %. Вывод: мастер недостаточно подробно и доступно объяснял заказчикам, из чего складывается длительное ожидание, либо неправильно оценивал время обслуживания автомобиля.

Алферов Алексей Руководитель отдела учета и планирования ООО «Вяземский молочный комбинат»

Сводный отчет расчета CSI для оптового предприятия «Z», торгующего молочной продукцией, имеет следующий вид:

Таблица 1

Сводный отчет содержит 4 блока. В блоке «Цена» качественная оценка цены выявляется путем опроса клиентов. Задается вопрос следующего содержания:

Данный вопрос, как правило, включают в общую анкету (вместе с опросами качества товара и сервиса) и оценивают товары А.

Уровень цен предприятия ежемесячно определяется сравнением с основным конкурентом. Если цена предприятия ниже, чем конкурент, то данный уровень определяется, как 100%, если выше, то формула расчета имеет вид:

УЦК= Ц кон/ Ц пр, где

УЦК - Уровень цен предприятия;

Ц кон. — цена конкурента;

Ц пр. — цена предприятия.

Форма расчета имеет следующий вид:

Таблица 2

Интерпретация показателя: уровень цены на пастеризованное молоко 1л. предприятия «Z» составляет 97,6 % от идеальной цены (цены основного конкурента).

В блоке «Качество товара» уровень брака рассчитывается, как отношение суммы брака (возврата бракованной продукции) к общей сумме отгрузки.

Таблица 3

Расчет индекса качества товаров производится на основе оценок качества по каждой позиции (SKU). Сводный расчет имеет следующую примерную форму:

Таблица 4

Вес товара определяется по доле продаж от общего товарооборота.

Оценка качества SKU на примере молока 1л. имеет следующую форму:

Таблица 5

Качество сравнивается с основным конкурентом «N», выбор показателей и значения весов определяются экспертным путем либо на основе маркетинговых исследований. Взвешенная оценка рассчитывается, как произведение веса и результата оценки. Итоговая взвешенная оценка равна сумме взвешенных оценок всех показателей.

В блоке «Сервис» уровень дефицита (УД) рассчитывается по формуле:

УД = Т / (Д + Т) * 100%,

Д — дефицит товара в нат. ед.

Т — товарооборот в нат. ед.

Опрос удовлетворенности логистическим сервисом в этом же блоке имеет следующую форму:

Таблица 6

В блоке «Клиентские показатели» определяем показатель уровень динамики продаж клиентов группы А. В случае прироста, автоматичечески присваивается уровень 100%, если наблюдается снижение, то уровень считается, как отношение текущего объема продаж к предшествующему. Пример расчета приведен в табл. 7

Таблица 7

Расчет уровень динамики клиентской базы данных имеет следующую форму:

Таблица 8

Под клиентской базой понимается количество активных контрагентов, работающих с предприятием в определенном периоде. Логика очевидна: при удовлетворительной работе предприятия растет количество рекомендаций, что положительно влияет на количество заключенных новых договоров.

Принцип расчета аналогичен предыдущему примеру (см. Табл. 8).

Анализ CSI из таблицы 1 показывает, что удовлетворенность клиентов не дотягивает до целевого уровня 95%. Для его повышения необходимо снизить цены до приемлемого уровня, улучшить качество молока (удобство упаковки, повысить полезность и вкусовые свойства), поднять сервисные показатели.

Итак, приведены примеры отчетов по расчету подпоказателей индекса удовлетворенности клиентов. Методика может быть легко адаптирована на любом предприятии с учетом специфики бизнеса.

Как CSI помогает создавать лучший клиентский опыт

CSI 1 , или индекс удовлетворенности потребителей, для многих компаний становится главным показателем, на основании которого выстраиваются долгосрочные взаимоотношения с клиентом. Существует взаимосвязь между ростом лояльности клиентов и увеличением доходов компании.

Такой подход позволяет компаниям становиться клиентоцентричными, своевременно внедрять новые продукты и сервисы, улучшать качество обслуживания. Зарубежные и российские компании в борьбе за лояльность стали проактивно запрашивать обратную связь от клиентов по всем точкам контакта. Это позволяет компаниям оперативно реагировать и меняться в соответствии с пожеланиями клиентов. Показатель CSI сегодня используют в своей работе многие компании от небольших кафе и косметических фирм до крупных сотовых операторов и банков

Сбербанк в рамках реализации клиентоцентричной модели ежедневно производит замеры CSI в различных каналах обслуживания клиентов. В банке внимательно следят за тем, чтобы выполнялись обещания клиентам, в числе которых — доступность необходимых сервисов 24 часа 7 дней в неделю, финансовая безопасность, решение проблемы в момент обращения, дружелюбное отношение, квалифицированное обслуживание и многое другое.

В офисах Сбербанка размещена информация о том, что банк проводит CMC-опросы о качестве обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, и удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10, где 1 говорит о том, что клиент совсем недоволен, а 10 — очень доволен. За 6 месяцев 2016 года из 19 млн клиентов примерно 1,6 млн уже оставили отзывы, которые используются для усовершенствования процессов в банке. Сотрудники финансовой организации осознают важность показателей CSI. Получение обратной связи необходимо, суть подобных коммуникационных отношений между клиентом и брендом заключается в том, чтобы узнать своих клиентов как можно ближе, тем самым построить долгосрочные отношения, что в свою очередь поможет стать компании более клиентоцентричной.

В Сбербанке обращают внимание также на Индекс готовности рекомендовать банк (NPS 2), который определяют с помощью телефонных опросов клиентов всех сегментов. Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций, проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется показатель FCR 3 — доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к общему объему поступивших обращений. Эти данные не просто цифры для отчета или презентаций, а реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения уровня обслуживания клиентов.

Клиенты Сбербанка также имеют возможность, не дожидаясь звонка или CMC из банка, в любое время самостоятельно связаться с круглосуточным контактным центром и оставить свой отзыв. Позвонить можно по всем известному бесплатному короткому номеру 900, единому для операторов МТС, «Мегафон», «Билайн» и «Теле2» 4 и доступному на территории России.

Исследование своей аудитории по приведенным метрикам помогло Сбербанку уже второй раз подряд стать лауреатом ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания» 5 , проводимой в РФ. Банк наградили за внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов и запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС. По словам начальника управления модернизации клиентского опыта Александры Алтуховой, благодаря метрикам клиент находится в центре всей деятельности банка. «Мы ежедневно измеряем уровень удовлетворенности нашими услугами и проводим оценку качества обслуживания в различных каналах. В июне 2016 года индекс NPS достиг 58%. Самый высокий показатель — в молодежном (63%) и массовом сегментах (59%)», — отметила Александра Алтухова.

Сегодня подобные метрики важно внедрять в каждой компании. Как показал пример Сбербанка, это помогает более детально вовлекать сотрудников в решение вопросов клиента, мотивировать команду, своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно устранять их, составлять реалистичные прогнозы на будущее, а главное, построить открытый диалог с клиентами.

1 CSI (англ. Customer Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности потребителя — позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов работы компании, влияющих на лояльность клиента.

2 NPS (англ. Net promoter score) — индекс определения приверженности потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим клиентам. Используется для оценки готовности к повторным покупкам. В Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных опросов клиентов всех сегментов. Подсчет индекса Сбербанком проводился самостоятельно на основании собственных данных и опросов клиентов.

3 FCR (англ. First contact resolution) — доля обращений, решенных «здесь и сейчас». В Сбербанке оценивают отношение обращений, решенных в моменте, к общему объему поступивших обращений.

4 Номер 900 для абонентов сотовых операторов МТС, «Билайн», «Мегафон», «Теле2» на территории России. Тарификация бесплатная при нахождении в домашнем регионе и во внутрисетевом роуминге.

5 Подробнее о премии можно узнать на сайте pravpro.ru. В 2015 г. ОАО «Сбербанк России» — лауреат премии в специальной номинации «Самый клиентоориентированный банк»; в 2016 г. ПАО «Сбербанк» — лауреат премии в номинации «Самый клиентоцентричный банк» в категории «Финансовая грамотность и открытость».

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности:

Рис. 2.2. Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале.

Для расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено оценить:

· важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше (рис2.2);

· качество этих составляющих по пятибалльной системе.

В столбцах I и II табл. 2.1 приведены результаты опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I мы можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II - соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы 2.1 наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием в рецепции, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя приема в рецепции получилось также 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как чистота в номере и .

В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Однако следует принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился осенью, а к лету спрос на номера с кондиционером по понятной причине возрастет. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей - оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет возрастать. Становится очевидным тот факт, что это направление гостинице следует развивать. Надо отметить, что своей лицензии на предоставление услуги доступа в Интернет ОАО

Таблица 2.1 Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Калининград» (дерево удовлетворенности потребителей).

«Калининград» не имеет, но в настоящее время ЗАО «Рэй», арендующее у ОАО офисные площади, может предложить гостям доступ в Интернет через телефонную линию, со своим ноутбуком, что в ряде случаев не всегда удобно.

Обратим внимание и на важность географического положения гостиницы. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 5 в графе важности компонента дерева. Можно с уверенностью заявить о том, что исключительно выгодное географическое положение гостиницы и должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от центра конкурентами.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу фирмы на основании нужд и ожиданий потребителя.

Для сравнения степени удовлетворенности потребителем качества предоставляемых гостиничных услуг было проведено исследование потребительской удовлетворенности в гостинице «Дейма». Гостиничный комплекс «Дейма» является одним из самых серьезных конкурентов гостиницы «Калининград» по ценовому сегменту рынка. Всего было опрошено 56 человек. Так как количество опрошенных примерно в два раза меньше опрошенных при выяснении индекса потребительской удовлетворенности по гостинице «Калининград», то результаты следует увеличить в два раза. Для удобства сравнения степени потребительской удовлетворенности гостиничных услуг, предоставляемых вышеупомянутыми гостиницами построим карту профилей потребительской удовлетворенности. С помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.

Таблица 2.2 Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Дейма» (дерево удовлетворенности потребителей).

Анализируя карту можно сделать вывод о том, что главными конкурентными преимуществами гостиницы «Дейма» перед гостиницей «Калининград» являются наличие собственной парковки и организованного доступа в Интернет. Также, неоспоримым преимуществом является то, что в гостинице «Дейма» две трети номеров снабжены кондиционером. В летний сезон этот фактор играет значительную роль в загрузке номерного фонда. Главным же достоинством гостиницы «Калининград» является ее удобное географическое расположение, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в зависимости от удаленности ее от делового и культурного центра города, сделать выбор в пользу гостиницы «Калининград». Однако опрошенные постояльцы гостиницы «Дейма» придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как удаленность от центра, всего 3,5 балла, что позволяет сделать вывод о том, что для них географическое расположение гостиницы не является фактором, формирующим выбор. Для того чтобы переманить этих клиентов в свои гостиницы ОАО «Калининград» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов.