Финансовая мотивация персонала. Мотивация финансовых менеджеров. Что такое мотивация

Заработная плата всегда была одним из лучших средств мотивации сотрудников. При правильной мотивации сотрудников можно достичь поставленных целей в короткие сроки и эффективно расширить бизнес. Человек должен видеть цель, а его работа будет намного продуктивнее, если на каждом этапе действий он будет получать некоторое вознаграждение.

Монетарная мотивация и заработная плата связана со многими факторами, которые часто зависят от тех или иных особенностей предприятия. К заработной плате может относиться не только оклад, но и премии, надбавки и доплаты, которые служат денежной мотивацией. Наибольшее значение при мотивации персонала играют различного рода доплаты и премии.

Монетарная мотивация для персонала

Денежная мотивация служит самым лучшим поощрением за качественно выполненную работу. Сейчас существует много других методов, которые могут стимулировать сотрудников,но денежное вознаграждение наиболее эффективно. Мало сотрудников отдадут предпочтение бесплатному обучению для повышения квалификации, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Правильное планирование денежной мотивации позволит создать слаженный трудовой коллектив, который поможет продвинуться бизнесу. Большой популярностью денежной мотивации пользуется льготный пакет, который предоставляет определенные бонусы. Некоторые пункты, входящие в него, предусмотрены законом, а отдельные – работодателем.

Развитие предприятия посредством монетарной мотивации

Монетарная мотивация позволяет не только мотивировать сотрудников, но и качественно развивать бизнес. Вознаграждение должно соответствовать качеству выполненных работ и прибыли предприятия. Это послужит отличным средством для повышения трудовой деятельности в коллективе.

Стоит понимать, что многие сотрудники очень внимательно относятся к получению премий и различных бонусов. При отсутствии мотивации их работоспособность снижается. Если прибыль предприятия напрямую зависит от действий того или иного сотрудника, процент монетарной мотивации должен быть повышен. Так сотрудник будет видеть стимул работать и повышать производительность. Денежная мотивация в виде вознаграждения должна выделяться в зависимости от стажа работы и квалификации сотрудника.

Условно монетарную мотивацию можно поделить на постоянную и временную. К постоянной относится оклад, компенсации за проезд и пользование мобильной связью. К временной – различного рода премии. При качественном выполнении работ сотрудник должен получать заработную плату выше средней той или иной должности и наоборот.

Материальная мотивация сотрудников позволяет добиться поставленных целей за короткий срок. Успех предприятия напрямую зависит от целеустремленности и работоспособности сотрудников. Не имея денежной мотивации, ни один сотрудник не будет беспокоиться о развитии бизнеса и получении прибыли предприятием.

Введение 3

1. Теоретические основы мотивации финансовых менеджеров 6

2. Оплата труда и методы мотивации финансовых менеджеров 15

3. Мотивация финансовых менеджеров в российских компаниях 24

Заключение 29

Список использованных источников 32

Введение

Перед промышленными предприятиями стоят сложные задачи по выживанию в конкурентных условиях. Поэтому эффективное управление финансами позволяет в определенной степени преодолеть дефицит в финансовых ресурсах.

Важнейшей сферой управления финансами предприятия являются финансовые решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежных и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования предприятия.

В последние годы роль финансового директора расширена до управления предприятием в целом. Иными словами, управляющие финансами теперь занимаются и общим управлением, тогда как прежде они главным образом занимались приращением денежных средств и движением наличности фирмы. Сочетание таких факторов, как растущая конкуренция между фирмами, технологические усовершенствования, требующие значительных капиталовложений, наличие инфляции, изменение процентных ставок, налогового законодательство, экономической устойчивости в мире, наличие определенных спекулятивных эксцессов, нравственное беспокойство, связанное с ситуацией на финансовых рынках,- все это оказало огромное влияние на то, что финансовый директор выдвинулся на роль генерального управляющего. Более того, чтобы справиться с возникающими изменениями, необходим гибкий подход ко всем факторам. Испытанные прежде методы решения проблем попросту неприемлемы в новом мире, где они быстро устаревают. Конкуренция требует постоянного приспособления к изменяющимся условиям .

Актуальность темы данной курсовой работы, несомненно, велика. Кардинальные изменения социально-экономической системы России обусловили трансформацию управленческого труда. В современных условиях экономическая устойчивость и развитие предприятия все в большей степени зависят от эффективности труда финансовых менеджеров, повышения ее до необходимого уровня на основе совершенствования традиционно применяемых механизмов мотивации труда.

Процессу реформирования препятствуют сложившиеся на большинстве отечественных предприятий системы оплаты и стимулирования труда. В частности, базовые показатели стимулирования труда руководителей слабо отражают фактические трудозатраты и качество принимаемых управленческих решений; в основном учитывается «потенциал» менеджера вне конечного результата его реализации; существует множество региональных, корпоративных и отраслевых доплат, не всегда связанных с результатами труда. Недостаточная индивидуализация заработной платы приводит к снижению уровня экономической ответственности руководящих работников, негативно отражающемуся на эффективности использования всех видов ресурсов предприятия.

В сложившихся условиях наблюдается устойчивая тенденция к использованию менеджерами делегированных прав собственности в личных интересах, а также во вред интересам производства, и окружающей среды. В частности, при ухудшении результатов производственной деятельности руководство предприятия имеет возможность сохранять уровень своей заработной платы более высоким, чем у рядовых сотрудников. С другой стороны, достигнутые показатели деятельности объекта управления не всегда соответствуют рациональному использованию ресурсов, так как могут быть получены за счет откладывания сроков строительства очистных сооружений, принятия слабо разработанной проектной документации, эксплуататорского отношения к кадровому составу предприятия, распродажи фондов социального назначения.

Таким образом, очевидна необходимость формирования мотивационного механизма повышения эффективности управленческого труда, адекватного современным условиям деловой среды, требующего от менеджера активизации творческого потенциала, усиления экономической ответственности за эффективную реализацию властных полномочий.

Целью данной работы является изучение вопроса мотивации финансовых менеджеров. Данная цель будет достигнута путем изучения:

Теоретических основ мотивации финансовых менеджеров, а именно изучении функций финансовых менеджеров и их роли в организации. Также будет уделено внимание теории агентских отношений, которая в значительной мере обуславливает необходимость мотивации финансовых менеджеров в целях решения конфликта акционер-менеджер;

Особенностей оплаты труда и мотивации финансовых менеджеров, где мы рассмотрим такие мотивационные механизмы, как систему бонусов, опционов, социальный пакет, нематериальные стимулы;

Российского опыта мотивации финансовых менеджеров на примере крупнейших отечественных компаний, таких как ЛУКОЙЛ, ЮКОС, Вымпелком, МТС и другие.

1. Теоретические основы мотивации финансовых менеджеров

1.1 Финансовый менеджер и его роль в организации

Для ведения бизнеса компания нуждается в бесконечном количестве реальных активов. Многие из них, например, машины, заводы и офисные здания - это материальные активы; другие - такие как технологии, торговые марки и патенты - нематериальные. Но за любые из них надо платить. Для того чтобы получить необходимые деньги, корпорация продает свидетельства, удостоверяющие право притязания на ее реальные активы и создаваемые ими денежные потоки. Эти свидетельства называют финансовыми активами, или ценными бумагами. Скажем, обращаясь за ссудой в банк, компания взамен выдает тому расписку, что вернет долг с процентом. Тем самым банк обращает деньги в финансовый актив. К финансовым активам относятся не только банковские ссуды, но и акции, облигации и еще множество особых разновидностей ценных бумаг.

Финансовый менеджер - это посредник между фирмой и финансовыми рынками (либо рынками капитала), на которых инвесторы покупают финансовые активы, выпускаемые фирмой в продажу . Роль финансового менеджера показана на рисунке 1.1.1., где схематично изображены денежные потоки от инвесторов к фирме и обратно к инвесторам. Денежный поток возникает, когда фирма выпускает ценные бумаги ради привлечения денежных средств (стрелка 1 на рисунке). Деньги идут на покупку реальных активов, используемых в деятельности фирмы (стрелка 2). Позже, если фирма действует успешно, реальные активы дают больший приток денежных средств, чем требуется для покрытия первоначальных инвестиций (стрелка3). И наконец, денежные средства либо реинвестируются (стрелка 4а), либо возвращаются инвесторам, которые приобрели ценные бумаги первичной эмиссии (стрелка 4б). Безусловно, выбор между стрелками 4а и 4б не произволен. Например, если банк предоставляет фирме ссуду на стадии 1, то эти деньги с процентом должны быть возвращены банку на стадии 4б .

Рис. 1.1.1 Денежные потоки между финансовыми рынками и фирмой. Обозначения: (1) фирма привлекает деньги продажей финансовых активов инвесторам; (2) деньги инвестируются в деятельность фирмы и идут на приобретение реальных активов; (3) деятельность фирмы создает деньги; (4а) деньги реинвестируются; (4б) деньги возвращаются инвесторам

Этот рисунок обращает наше внимание к основным вопросам, с которыми постоянно сталкивается финансовый менеджер. Во-первых, в какие реальные активы фирме следует инвестировать средства? Bo-вторых, где и как взять деньги для этих инвестиций? Ответ на первый вопрос дают инвестиционные решения фирмы (их еще называют решениями о планировании капиталовложений). Ответом на второй вопрос служат решения об источниках финансирования (или, для краткости, решения по финансированию).

Инвестиционные решения и решения по финансированию обычно рассматриваются в отрыве друг от друга, независимо. Обнаружив некую инвестиционную возможность, или «проект», финансовый менеджер первым делом пытается выяснить, будет ли проект стоить дороже суммы капитальных вложений, которых потребует его реализация (этот вопрос можно сформулировать короче и яснее: будет ли ценность (стоимость) проекта выше его цены (затраченных на него денег). И только если оказывается, что ответ на этот вопрос положительный, он задумывается о способах финансирования проекта .

Однако разграничение инвестиционных решений и решений по финансированию совсем не означает, что, анализируя инвестиционный проект, финансовый менеджер может забыть об инвесторах и финансовых рынках. Ведь главная задача финансового менеджмента - максимизировать стоимость денег, вложенных в фирму ее акционерами. Обратим внимание еще раз на рисунок 1.1.1. Акционеры с готовностью инвестируют деньги на стадии 1 только при условии, что решения, принимаемые на стадии 2, приносят соразмерный доход на стадии 3. «Соразмерный» означает, по меньшей мере, равный тому, что могли бы получить инвесторы вне фирмы, на финансовом рынке. Если ваша фирма постоянно создает несоразмерный доход, акционеры затребуют свои деньги назад.

Итак, мы применяем термин финансовый менеджер к любому, кто несет ответственность за важные инвестиционные решения и решения по финансированию. Но только в самых мелких фирмах один человек способен отвечать за все решения, относящиеся к сфере управления финансами компании. Как правило, ответственность за такие решения рассредоточена. Разумеется, высшее руководство всегда участвует в принятии финансовых решений. Но к ним причастен и инженер, проектирующий новые средства производства: ведь проектирование определяет, какими реальными активами будет располагать фирма. Менеджер по маркетингу, когда ведет крупную рекламную кампанию, тоже принимает важные инвестиционные решения: дело в том, что рекламная кампания - это инвестиции в нематериальные активы, которые, надо надеяться, окупятся будущими продажами и прибылями .

Тем не менее, есть менеджеры, которые специализируются только на финансах. Их роль в обобщенном виде представлена на рисунке 1.1.2. Обязанность казначея - следить за текущим счетом денежных средств, за привлечением нового капитала, за поддержанием связей с банками, акционерами и другими инвесторами, владеющими ценными бумагами фирмы.

В небольших фирмах казначей, как правило, единолично отвечает за финансы. Но крупные корпорации обычно имеют в штате еще и главного бухгалтера (бухгалтера-контролера), ответственного за финансовую отчетность фирмы, внутренний учет и уплату налогов. Очевидно, что функции казначея и главного бухгалтера (контролера) различаются: основная задача казначея - добыть капитал для компании и управлять им, тогда как главный бухгалтер обязан, прежде всего, обеспечить эффективное использование наличных денег.

Рис. 1.1.2 высшие финансовые менеджеры в крупной компании

Кроме того, в большинстве крупных фирм есть должность финансового директора, который надзирает за работой и казначея, и главного бухгалтера. Финансовый директор в основном занимается разработкой и проведением финансовой политики, а также корпоративным планированием. Как правило, общие административные обязанности финансового директора не ограничиваются финансами в чистом виде, и нередко он (или она) входит в состав совета директоров.

Главный бухгалтер или финансовый директор отвечает за организацию бюджетного процесса (процесса планирования капитальных вложений) и контроль за ним. Вместе с тем крупные проекты капиталовложений настолько тесно связаны с планами разработки новых продуктов, производства и маркетинга, что менеджеры, ведающие этими видами деятельности, волей-неволей привлекаются к планированию и анализу таких проектов. А если в штате корпорации имеются сотрудники, специализирующиеся на корпоративном планировании, то и они участвуют в составлении бюджета капитальных затрат .

Ввиду чрезвычайной важности многих финансовых вопросов, для окончательного решения они выносятся на обсуждение (одобрение) совета директоров. Например, только совет директоров имеет законное право объявлять о выплате дивидендов или санкционировать публичный выпуск ценных бумаг. Решения, связанные с небольшими и средними по значению инвестиционными проектами, совет директоров, как правило, перепоручает соответствующим должностным лицам, но право принятия крупных инвестиционных программ практически никогда не делегируется.

1.2 Теория агентских отношений

Известно, что целью фирмы является максимизация собственности (богатства) ее акционеров, а это сводится к максимизации цены акций фирмы. Хотя такая точка зрения вполне приемлема при первом знакомстве с деятельностью фирм, однако уже давно признано, что менеджеры фирм могут иметь и другие цели, конкурирующие с максимизацией богатства акционеров. Тот факт, что владельцы фирмы- ее акционеры - предоставляют менеджерам право принятия решений, создает потенциальный конфликт интересов, который рассматривается в рамках общей концепции, называемой теорией агентских отношений .

Агентские отношения возникают в тех случаях, когда один или несколько индивидуумов, именуемых принципалами, нанимают одного или нескольких индивидуумов, именуемых агентами, для оказания каких-либо услуг и затем наделяют агентов полномочиями по принятию решений. В контексте финансового менеджмента первичные агентские отношения - это отношения:

1) между акционерами и менеджерами;

2) между кредиторами и акционерами.

Рассмотрим особенности такой стороны теории агентских отношений как агентские конфликты . Потенциальный агентский конфликт возникает во всех тех случаях, когда менеджер фирмы владеет менее чем 100% ее голосующих акций. Если фирма находится в собственности одного человека, который сам управляет ею, такой владелец-менеджер будет действовать, стремясь максимизировать свое собственное благосостояние или, в терминах экономической науки, экономический эффект. Владелец-менеджер, вероятно, будет измерять этот эффект в первую очередь размерами своего личного богатства. Но в процессе максимизации полезного эффекта кроме личного богатства будут учитываться и другие факторы, например количество свободного времени и наличие привилегий. Однако если владелец-менеджер уступает часть своей собственности, продав часть акций фирмы посторонним инвесторам, возникает потенциальный конфликт интересов, именуемый агентским конфликтом . Например, после продажи части акций владелец-менеджер может решить вести менее напряженную жизнь и не столь усердно работать, поскольку теперь ему будет отчисляться лишь часть совокупного дохода. Кроме того, он может решить увеличить свои привилегии, так как стоимость этих привилегий будет теперь частично покрываться другими акционерами. В сущности, сам факт неполучения владельцем-менеджером всего дохода компании, создаваемого его усилиями, представляет собой сильный стимул для совершения действий, не отвечающих интересам всех акционеров.

Потенциальные агентские конфликты имеют значение для большинства крупных корпораций, поскольку, как правило, менеджеры крупных фирм владеют лишь небольшим процентом их акций. В такой ситуации максимизация богатства акционеров может стать отнюдь не первостепенной целью менеджера. Например, по мнению многих специалистов, главной целью менеджеров-агентов является увеличение размеров фирмы. Создавая крупную, стремительно растущую фирму, менеджеры: закрепляют за собой свои места, поскольку скупка контрольного пакета акций другими фирмами становится менее вероятной; увеличивают собственную власть, статус и оклады; создают дополнительные возможности для своих подчиненных - менеджеров низшего и среднего уровня. Далее, так как менеджеры большинства крупных фирм владеют лишь ничтожной долей акций этих фирм, утверждается, что они проявляют особый интерес к высоким окладам и привилегиям, а также щедро жертвуют средства корпораций благотворительным организациям, которым они покровительствуют, поскольку большая часть этих расходов ложится на прочих акционеров .

Другая проблема, которую затрагивает теория агентских отношений - агентские издержки. Очевидно, что менеджеров можно побудить действовать на благо акционеров с помощью стимулов, ограничений и наказаний. Но эти средства эффективны лишь в тех случаях, когда акционеры могут проследить за всеми действиями менеджеров. Проблема морального риска, то есть возможность незамеченных действий менеджеров в своих собственных интересах, возникает ввиду того, что акционеры на практике не могут контролировать все действия менеджеров. Как правило, для уменьшения агентских конфликтов и частичного решения проблемы морального риска акционеры должны нести агентские затраты, к которым относятся все затраты, производимые с целью побудить менеджеров действовать с позиции максимизации достояния акционеров, а не своих эгоистических интересов. Существуют три важнейшие категории агентских затрат:

1) расходы на осуществление контроля за деятельностью менеджеров, например затраты на проведение аудиторских проверок;

2) расходы на создание организационной структуры, ограничивающей возможность нежелательного поведения менеджеров, например введение в состав правления внешних инвесторов;

3) альтернативные затраты, возникающие в тех случаях, когда условия, установленные акционерами, например обязательное голосование акционеров по определенным вопросам, ограничивают действия менеджеров, противоречащие достижению основной цели - увеличению богатства акционеров.

Если акционеры не предпринимают никаких усилий с тем, чтобы повлиять на поведение менеджеров, и, следовательно, агентские затраты равны нулю, почти неизбежна потеря акционерами части своего богатства вследствие неэффективных (для акционеров) действий менеджеров. Напротив, если акционеры попытаются добиться полного соответствия всех действий менеджеров своим интересам, агентские затраты будут весьма высоки. Таким образом, оптимальную величину агентских затрат следует определять тем же методом, каким принимаются любые инвестиционные решения: агентские затраты могут увеличиваться, пока каждый доллар их прироста обеспечивает увеличение богатства акционеров более чем на 1 доллар. В сущности увеличение агентских затрат приемлемо если имеется положительное значение .

Одним из путей разрешения агентских споров является стимулирование менеджеров. Существуют две крайние точки зрения по поводу способов разрешения агентского конфликта акционер - менеджер. Сторонники одной крайности утверждают, что, если вознаграждение менеджеров фирмы зависело бы только от курса акций фирмы, агентские затраты были бы невысоки, поскольку у менеджеров в этом случае имелся бы сильнейший стимул для максимизации собственности акционеров. Однако было бы трудно - если не невозможно - нанять компетентных менеджеров на подобных условиях, поскольку при таком варианте их заработки зависели бы и от экономической конъюнктуры, над которой они не властны. Согласно другой крайней точке зрения, акционеры могут контролировать все действия менеджеров, однако такой вариант был бы весьма дорогостоящим и неэффективным. Оптимальное решение находится где-то между двумя этими полюсами и предусматривает увязку вознаграждения руководителя фирмы с результатами ее деятельности и одновременно некоторый контроль над его действиями. Помимо контроля существуют следующие механизмы, побуждающие менеджеров действовать в интересах акционеров:

1) системы стимулирования на основе показателей деятельности фирмы в виде опционов на приобретение акций предприятия или в виде наградных пакетов акций;

2) непосредственное вмешательство акционеров путем вступления в контакт с руководством предприятия или внесения предложений, которые должны быть поставлены на голосование на ежегодных собраниях акционеров;

3) угроза увольнения, если его инициаторы наберут нужное число голосов акционеров;

4) угроза скупки контрольного пакета акций новым инвестором, который, как правило, сменяет руководство.

Итак, мы выяснили, кто такой финансовый менеджер и за решение каких вопросов он отвечает, также ознакомились с тем, какие высшие должности финансового менеджмента компании существуют и в чем их функции заключаются. Далее мы затронули проблему агентских отношений, возникающих в результате отделения собственности от управления, уделив особое внимание агентским конфликтам и агентским издержкам. В следующей главе курсовой работы речь пойдет о методах мотивации финансовых менеджеров, необходимость которой очевидна в целях оптимизации агентских издержек и разрешения агентских конфликтов.

2. Оплата труда и методы мотивации финансовых менеджеров

2.1 Особенности оплаты труда финансовых менеджеров

Эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько финансовый директор заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование . Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для финансовых менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации финансовых менеджеров с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт, не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы. Поэтому компании следует поддерживать размер фиксированной заработной платы на уровне среднего предложения на рынке труда, так называемую медиану, для того чтобы упростить себе задачу оценки стоимости вакантных управляющих позиций .

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к финансовым менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве компаний переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски .

Другое не менее существенное отличие, которое необходимо принять во внимание при построении системы мотивации финансового директора, - продолжительный период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Говоря о принципиальных различиях систем мотивации финансовых менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее :

Возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации финансовых менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

Для финансового менеджера характерен более продолжительный период, за который оценивается его деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для него он составляет от года до трех;

Система мотивации финансовых менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;

Размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств менеджера, практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве.

2.2 Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров

Условно-переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы. К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое финансовым менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Необходимо различать следующие виды бонусов:

Гарантированный бонус обозначается в трудовом договоре как выплата, осуществляемая в дополнение к установленной ежемесячной заработной плате, при условии, что работник отработал установленный календарный период, как правило, год или полгода. Бонус называется «гарантированным», поскольку его выплата не обусловлена какими-либо качественными показателями труда работника – для получения такого бонуса достаточно просто не увольняться до истечения установленного срока.

Негарантированный бонус, выплата которого ставится в зависимость от достижения сотрудником или компанией (либо ее подразделением) тех или иных показателей в определенном периоде. Показатели, от которых зависит выплата негарантированного бонуса, должны быть заранее четко определены и зафиксированы в трудовом договоре или в документе, на который в трудовом договоре имеется ссылка (к примеру, в решении совета директоров компании).

Произвольный бонус выплачивается исключительно по усмотрению работодателя и может быть даже не упомянут в трудовом договоре. Произвольный бонус направлен на повышение общей лояльности менеджера к компании .

Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для финансовых менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы . В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Долгосрочные премиальные программы. В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются на три - пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации финансовых менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся только менеджеры высшего звена компании. Тем не менее, в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников .

Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не совпадать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколько разновидностей опционных систем вознаграждения.

Опцион на выкуп акций предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций – программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (фантомный опцион) – программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным. Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион - частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей .

Надо отметить, что опционные модели стимулирования финансовых менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, применение моделей с использованием опционов также возможно. Для этого необходимо в документах о премировании описать метод оценки стоимости акций и условия, на которых менеджер сможет реализовать переданный ему пакет .

Обозначим достоинства и недостатки системы мотивации финансовых менеджеров при помощи опционов. К достоинствам можно отнести эффект удержания менеджера на рабочем месте, т.е. предотвращение нежелательной частой ротации специалистов высшего звена. Правда, следует отметить, что после определенного рубежа для менеджеров высшего звена основной мотивацией становится возможность реализовать профессиональные амбиции, управлять интересными проектами и работать в сплоченной команде единомышленников, а не материальная выгода. Кроме того, степень личного участия менеджера в успехах (является он лицом, принимающим решения или пассивным исполнителем решений собственника) также важна для обеспечения лояльности.

Говорить о согласовании интересов менеджеров с интересами акционеров также непросто. Менеджеры, участвуя в прибыли компании путем опционов, не делят с владельцами возможные убытки. Таким образом, мотивация на увеличение прибыли может вести к реализации слишком рискованных проектов, что противоречит интересам акционеров.

К недостаткам опционных выплат следует отнести сложность и дороговизну (а в России и законодательное несовершенство), связанные с внедрением системы опционов.

Рост рыночной стоимости может отражать не увеличение внутренней стоимости компании, а являться результатом биржевых махинаций, искажения отчетности или дезинформации на рынке, поступающей от руководства компании. Продажа опционов на акции или непосредственно акций по цене ниже рыночной уменьшает стоимость пакетов других акционеров и снижает их долю в компании. А при снижении стоимости компании на рынке опционы или доли в компании утрачивают мотивирующее воздействие .

Тем не менее, даже наличие недостатков не уменьшает эффективности применения опционных программ мотивации, основная задача которых - заставить менеджеров относиться к компании как к своей собственности. Также можно говорить о том, что при помощи опционов удается сбалансировать заинтересованность менеджмента в достижении долгосрочных целей и в решении краткосрочных задач.

2.3 Социальный пакет и методы нематериального стимулирования финансовых менеджеров

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для финансового менеджера не играет большой роли, можно отметить, что этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Некоторые организации успешно практикуют подход, при котором специалист имеет право из определенного набора льгот (медицинское и пенсионное страхование, предоставление кредита, оплата школы, детям и др.) выбрать те, которые ему больше нравятся, но в пределах установленной компанией суммы. Другой вариант - не предлагать «ассортиментную корзину», а выделить менеджеру некоторое количество денежных средств, которые он обязан потратить на социальный пакет. Для многих эта программа более привлекательна, т.к. руководители высшего ранга не любят ограничивать свой выбор «навязываемым» комплектом льгот и готовы самостоятельно позаботиться о своей социальной защите; особенно это характерно для руководителей крупных производственных организаций и инвестиционных банков, где суммы подобных выплат очень велики. Рекомендуется обязательно включать в них, например, страхование жизни и страхование ответственности, а вот медицинскую страховку, оплату обучения и даже пенсионный план сотрудник вполне может оформить самостоятельно в любой понравившейся организации. Владельцы организаций, как правило, охотно идут на «монетизацию» льгот .

При всем при этом соцпакет - это не более чем создание определенных удобств и экономия времени сотрудников, что для любой организации является невосполнимым, а потому и дорогим ресурсом. Соцпакет направлен только на то, чтобы менеджер высшего звена не был озабочен проблемами, отвлекающими его от работы, а мог спокойно вести продуктивную деятельность в интересах организации.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

Признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

Доверие и делегирование полномочий;

Известный бренд компании;

Стабильно развивающийся бизнес;

Долгосрочные перспективы в карьере;

Обучение;

Корпоративную культуру.

Практика построения мотивационных схем для финансовых менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач. Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач. Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами .

Итак, мы изучили наиболее распространенные схемы оплаты труда и мотивации финансовых менеджеров. Практика показывает, что все эти методы имеют как положительные стороны, так и недостатки. Применение некоторых из них, а именно опционных программ, мы рассмотрим в следующей главе работы, посвященной применению методов мотивации финансовых менеджеров в России.

3. Мотивация финансовых менеджеров в российских компаниях

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимал, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Российский бизнес в своем большинстве использует только краткосрочную мотивацию (бонусы). Вопросы пенсионного обеспечения и так далее - это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними - дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высокопрофессиональных финансовых менеджеров.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу являются опционные программы. Опционы уже применяют лидеры нефтегазового комплекса и компании, прошедшие процедуру initial public offering на западных рынках, такие как «Газпром», «ЮКОС», «ЛУКОЙЛ», «Татнефть», «ВымпелКом», «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ), «Мобильные ТелеСистемы», «Вимм-Билль-Данн» .

Дальше всех в реализации опционных программ продвинулись нефтяная компания «ЮКОС» и оператор сотовой связи «ВымпелКом». Так, «ЮКОС» ввел подобную программу одним из первых в России. Еще в 1998 году опционная программа, реализованная этой компанией, охватила более 1 тыс. руководителей предприятия, включая менеджеров среднего звена. Акции под эту пробную программу выделили акционеры, и опционы были исполнены уже через год. В дальнейшем «ЮКОС» планировал наделить опционами еще 1,5 тыс. своих сотрудников, в том числе инженеров и даже рабочих. Для этого проекта компания выделила до 85 млн акций (3,8% от выпущенных). «ЮКОС» – пожалуй, единственная российская компания, которая последовательно расширяла ряды сотрудников, участвующих в опционах .

В 2000 году Совет директоров зарезервировал под программу 3,15% уставного капитала. «ЮКОС» разработал и реализовал три программы: классический опцион (право на покупку в будущем акций по заранее согласованной цене), условные акции (получение акций зависит от достижения определенных показателей) и дарение акций. В первых двух программах в 2001 году участвовали 69 менеджеров, в 2002 – 101, а в 2003-м – 124. Третья программа охватила почти 5 тыс. человек, в том числе рядовых сотрудников региональных подразделений. К 2004 году количество участников программы классического опциона выросло до 124 человек. Помимо этого, «ЮКОС» подарил акции специалистам в регионах. Например, в дочернем ОАО «Самарнефтегаз» держателем акций стал каждый десятый нефтяник .

В компании «ВымпелКом» программа начала действовать позже, при этом распространялась только на менеджеров высшего звена. «ВымпелКом» первоначально поощрял сотрудников акциями, а затем счел более эффективным поощрение бонусами, размер которых зависит от коммерческих результатов деятельности компании и индивидуальных показателей. Использовал оператор и опционы, но в отличие от программы «ЮКОСа» при реализации опциона акции оставались в собственности компании, обладатель опциона получал лишь доход от роста котировок акций. Первый транш опционов с выплатами в течение трех лет был распределен Советом директоров среди нескольких руководителей высшего звена. С каждым менеджером заключался индивидуальный контракт, в котором оговаривались условия пользования опционами. Исполнить опционы можно было только в случае, если топ-менеджер выполнил в срок предусмотренные контрактом задачи. Для обеспечения опционной программы «ВымпелКом» выкупил на Нью-Йоркской бирже 250 тыс. своих акций.

Не секрет, что предложение руководства выкупить акции компании по цене, близкой к рыночной, не всегда выгодно для персонала, а при безвозмездной передаче акций или продаже по цене ниже рыночной издержки несет само предприятие. Неслучайно компания Sun Interbrew выбрала «промежуточный вариант» опционного плана: участвующие в программе менеджеры получали право реализации опциона в течение нескольких лет по фиксированной цене (ниже рыночной на момент осуществления опциона), установленной в день предоставления опциона. Участники опционной программы отмечали, что такая система не содержит рисков для менеджера, а получаемая им выгода зависит от результатов работы компании – насколько рыночная цена акций на момент реализации опциона изменится по сравнению с их ценой на дату предоставления опциона.

В конце 2002 года была завершена опционная программа ОАО «Татнефть» по размещению среди руководства компании 9,3 млн акций по цене намного ниже рыночной. Итоги первого выпуска опционов на акции «Татнефти» были далеко неудовлетворительными для инвесторов. Во II квартале 2002 года компания продала своим менеджерам 9,4 млрд акций по номинальной стоимости 0,1 руб., убытки от этой операции составили 155 млн руб. При этом акции для опционной программы «Татнефть» скупала на рынке, что привело к росту их курсовой стоимости. По обоснованному мнению акционеров, такая схема девальвирует саму идею опционов: менеджеры должны способствовать повышению курса акций компании, а не получать их за бесценок.

ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) в 2004 году начало внедрять опционную программу для менеджеров высшего и среднего звена. Одним из условий исполнения опциона стал рост цены акций компании до 11 долл. Это условие не было соблюдено, однако компания все же поощрила менеджеров перед слиянием с холдингом «Силовые машины». Менеджеры получили возможность выкупить 1,5 млн обыкновенных акций (4,2%) по цене 0,5 долл. за штуку, причем рыночная цена составляла около 9,17 долл. Опционная программа осуществлялась за счет акций, находившихся на балансе ОМЗ.

Яков Коп, директор по персоналу ОМЗ, считает важным, чтобы условия опционного соглашения были реалистичными: «Программа рассчитана не на обман, а на конструктивную работу. Мы ставим задачу, которую надо выполнить (то есть добиться за три года стоимости в $11 за акцию ОМЗ). Если такую задачу перед собой не ставить, нет смысла ни приглашать менеджеров, ни вообще работать». Коп признал, что опцион имеет значение не только в плане денежной мотивации, поскольку существует значительный выигрыш между ценой опциона и ценой акции, но и в плане создания командного духа в компании: менеджер участвует в деле как в своем собственном: «Важная цель - сформировать команду, способную добиться заявленных нами результатов. Сейчас формируется серьезная управленческая команда, частью из «своих» людей, частью - из специалистов со стороны. Мы очень долго ее набирали и считаем, что эта команда должна добиться желаемого. Нужно иметь в виду, что, если менеджер бросает свою команду, он не получит ничего». Это не касается ухода по состоянию здоровья или перемещению внутри компании, а, скорее, перехода к конкурентам, серьезных ошибок в работе и иных подобных причин ухода. Если менеджер увольняется по уважительной причине, его участие в опционной программе может продолжиться в полном объеме, подчеркнул Коп

Компания «ЛУКОЙЛ» с 1 июля 2002 года дополнила зарплату менеджеров «фантомными акциями»: приобрела на фондовом рынке акции и виртуально закрепила их за менеджерами. При этом в текущем режиме руководителям начисляются лишь дивиденды, а по истечении оговоренного срока (около трех лет) акции перейдут в их собственность. Размер такого «мотивационного» пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% общего заработка сотрудника.

В апреле 2003 года Совет директоров «ЛУКОЙЛа» одобрил следующую программу акционирования топ-менеджеров. В течение 2003 года компания выкупила на рынке 10,9 млн. собственных акций (1,3% уставного капитала) и с 2004-го заключает с руководителями «ЛУКОЙЛа» и его дочерних обществ договоры купли-продажи акций с отсрочкой платежа. Если участники программы будут выполнять контрактные обязательства, а компания – достигать плановых показателей, через три года менеджеры смогут выкупить акции по средневзвешенной цене за I квартал 2003-го в РТС. В «ЛУКОЙЛе» опционной программой охвачены 100–150 сотрудников.

В МТС при первичном размещении сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача - нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка мобильной связи, но все, что касается самой компании - в силах ее руководства .

На сегодняшний день многие отечественные организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Удержать финансового менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы, обучение менеджеров, карьерный рост, наличие социального пакета .

Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае.

Заключение

Любое предприятие начинается с руководителя. От качества принимаемых управленческим корпусом решений напрямую зависит эффективность работы любой организации. Однако, как показывает практика, особенно в российских условиях, руководители далеко не всегда заинтересованы в повышении эффективности деятельности возглавляемых ими организаций. Дело в том, что интересы менеджеров как наемных работников, нанятых собственниками (акционерами) для управления принадлежащей им собственностью, не всегда совпадают с интересами акционеров (конфликт интересов менеджеров и акционеров подробно рассматривается теорией агентских отношений).

Теоретически и акционеры, и менеджеры должны быть заинтересованы в стабильности существования и прибыльности деятельности компании, с которой они связаны. Однако на практике их интересы значительно расходятся. Так, менеджеры заинтересованы в устойчивости компании, прочности своего положения, продлении своих контрактов на работу в компании, росте собственных доходов, снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств. Поэтому в процессе выработки и реализации стратегии развития компании они, как правило, склонны к установлению прочного долгосрочного баланса между риском и прибылью и, соответственно, не склонны к поддержке решений, ведущих к получению компанией высоких прибылей, но сопряженных с высоким риском. В свою очередь, акционеры (собственники) прежде всего заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций, поскольку могут получать доход от компании в виде дивидендов и при продаже акций на рынке в случае высокого уровня их котировок. Поэтому акционеры поддерживают решения, ведущие к получению компанией высоких прибылей, хоть и сопряженные с высоким риском.

В такой ситуации наиболее важна мотивация деятельности менеджеров компании в интересах ее акционеров. Система мотивации финансовых менеджеров включает в себя постоянную заработную плату, переменную часть (различные бонусы и опционы), социальные пакет и нематериальное стимулирование.

Сложно однозначно судить о приоритетности какой-либо составляющей мотивационной системы финансовых менеджеров. Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт, не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы, следовательно, ему следует уделять должное внимание и поддерживать на достойном уровне (хотя бы на уровне среднего предложения на рынке труда).

Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров составляет примерно 30 – 50% от общей суммы денежных выплат, что гораздо больше, чем в случае с вознаграждением рядовых сотрудников. Это обусловлено тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы (опционы). Наибольшее распространение в России получила система бонусов (это связано с простотой ее применения), однако она настроена в основном на краткосрочную перспективу и не несет в себе решения агентских конфликтов. Решить эти проблемы помогают системы долгосрочной мотивации – системы опционов, которые, однако, тоже имеют свои достоинства и недостатки.

Немаловажной составляющей системы мотивации финансовых менеджеров является предоставление ему социального пакета. Распространено мнение, что для топ-менеджмента данный компонент не имеет никакого значения, однако, данный инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Правда, следует отметить, что после определенного рубежа для менеджеров высшего звена основной мотивацией становится возможность реализовать профессиональные амбиции, управлять интересными проектами и работать в сплоченной команде единомышленников, где признаются его профессионализм и значимость, т.е. материальная выгода отходит на второй план.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что необходимо применять все методы мотивации финансовых менеджеров в комплексе.

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для финансовых менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником .

Тем не менее, нам известен успешный опыт применения долгосрочных мотивационных программ на таких отечественных предприятиях, как ЮКОС, ЛУКОЙЛ, МТС, Вымпелком, ОМЗ и др., что говорит о том, применение современных методов мотивации финансовых менеджеров уместно в российской действительности и увеличивает эффективность деятельности компании в целом.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента. Главным для собственника – найти интересный и действенный стимул для менеджера (зарплата, даже высокая, долговременным стимулом не является). Только он заставит финансового директора работать в русле интересов собственника. Противоречия между собственником и менеджером будут существовать, пока существует бизнес. И никакой бизнес не станет эффективным, если в этом вечном конфликте не будут совмещены интересы двух сторон.

Список использованных источников

1. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Кнорус, 2006. - 325С.

2. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. Учебник – М.: ИНФРА-М, 2003. – 240 с.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. Н. Барышниковой. – М. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 1008 с.

4. Ванхорн Джеймс С., Вахвин мл Джон М. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Вильямс, 2007. - 345С.

5. Бабынина Л. Российская модель вознаграждения директоров // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №12. – с.30-33

6. Бешкинская Е.В., Лисицина Е.В. Портрет современного российского финансового директора//Финансовый менеджмент. – 2007.-№3. с.99-111

7. Брацило А. Расчеты долевыми инструментами//МСФО: практика применения. – 2008. - №6. – с.43-47

8. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008 - №9. - с.20-24

9. Гуляева М. К вопросу о специфике работы финансового директора в России// Экономический анализ: теория и практика.- 2008. - №9. с.60-63

10. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006. - № 4. - с.96- 99.

11. Кащенко Н. Сколько стоит топ-менеджер?//Кадровик. Каровый менеджмент. – 2007. – №2. – с.17-20

12. Клячин А.Б. Мотивация топ-менеджмента//Закон. – 2007. - №12. – с.222-228

13. Колесников С. Лабиринты мотивации//ЖУК: журнал «Управление компанией».- 2008.-№3. С.26-29

14. Крюкова Е. Финансовые директора: где их находят и сколько им платят?// Кадровик. Кадровый менеджмент – 2005. - №5. С.63-65

15. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать топ-менеджеров// Управление персоналом.- 2006. - №5. С.23-27

16. Молвинский А. Первые шаги финансового директора в новой компании//Финансовый директор. –2007.-№1. С.70-82

17. Новиков С. Финансовый директор: рулевой современного бизнеса// Консультант. – 2008. - №9. С. 90-93

18. Сардарян А., Комарова Т., Хожемпо В. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника ХХІ века?//Управление персоналом. – 2008. - №8. – с.57-61

19. Скитяева И.М. Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров// Финансовый менеджмент. – 2006. - №2. – с.24-31

20. Холодкова А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий//Управление персоналом.- 2008.-№12.С.42-46

21. Фаргус П. Мотивирующая сила// Справочник по управлению персоналом. – 2008.-№5 С.122-124

22.http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1584/

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров. Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.

Достаточность мотивации. Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.

Ограничение риска увольнений менеджеров. Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.

Экономичность. Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 - 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

мотивация менеджмент финансовый премирование

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011

Понятие и сущность процесса мотивации. Анализ основных направлений и школ, существующих в теории мотиваций в настоящее время, а также тенденций их развития. Краткая характеристика предприятия. Формы и методы мотивации персонала, используемые на ОАО "ГПК".

курсовая работа , добавлен 13.01.2013

Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО "Юнион". Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010

Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011

Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011

Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.

дипломная работа , добавлен 11.01.2012

Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.

реферат , добавлен 18.07.2011

Понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях, методы стимулирования. Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации. Диагностика деятельности компании и состояния мотивации ОСАО "Ингосстрах".

дипломная работа , добавлен 12.07.2010

Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010

Особенности мотивации менеджера по продажам. Виды мотивационных схем, которые работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Баланс материальной и нематериальной мотивационной схемы в управлении. Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании.

10 .10 .2016

Финансовая мотивация

Что такое мотивация?

это причина

Деньги - это всегда оплата прошлого

Правильная мотивация

Поставьте цель.
Придерживайтесь стандартов .

Нефинансовая мотивация сотрудников Людмила Богуш-Данд

Что такое мотивация? Если мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что мотив - это причина для того, чтобы совершить какое-то действие. Эта причина всегда относится к будущему. Например, если я хочу, чтобы дома было тепло зимой, я утепляю квартиру. Я совершаю действие сегодня только тогда, когда у меня есть причина в будущем. Финансовой мотивации не существует.

Финансовая мотивация - это просто, когда бизнес развивается и доходы растут. Казалось бы, что может быть эффективнее? Ты сделаешь свою часть работы, ты получишь деньги. Но когда наступает кризис, работы становится больше, а доходы остаются на прежнем уровне. Как мотивировать сотрудников в таком случае?

Что такое мотивация?

Если мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что мотив - это причина для того, чтобы совершить какое-то действие. Эта причина всегда относится к будущему. Например, если я хочу, чтобы дома было тепло зимой, я утепляю квартиру. Я совершаю действие сегодня только тогда, когда у меня есть причина в будущем.

Финансовой мотивации не существует

Деньги - это всегда оплата прошлого , того, что уже случилось. Ты сделал работу, ты получил за это деньги. Это не мотивация, это справедливость. Давайте рассмотрим такой пример. Мы договорились, что сегодня Вы отремонтируете мой автомобиль, а завтра я заплачу Вам деньги за работу. Я приезжаю на следующий день, и оказывается, что Вы не отремонтировали автомобиль, Вы сделали только 50% работы. Я не могу заплатить Вам, потому что работа не была сделана. Казалось бы, все справедливо, но Вы уже рассчитывали получить эти деньги. Теперь Вы немного разочарованы. И, конечно, Вы получите эти деньги, как только мой автомобиль будет готов, но сегодня их нет. Разочарование не может мотивировать. Мотивация - это внутренний процесс, его нельзя поддерживать при помощи денег.

Правильная мотивация

Поставьте цель.
Сотрудников не нужно мотивировать, их нужно вдохновлять. Они должны идти к чему-то и достигать этого. Ничто не вдохновляет так, как цель, которой Вы достигли.
Придерживайтесь стандартов .
Во время кризиса нельзя опускать планку. Ваши обещания должны выполняться. Во время кризиса часто приходится платить больше, но получать меньше. Это падение стандартов. Не стоит сокращать штат или уменьшать заработную плату, таким образом, Вы разрушаете стандарты. Пусть сотрудники будут работать больше, но они будут получать столько, сколько было обещано. Пусть стандарты остаются на прежнем уровне.
Следите за финансовой образованностью сотрудников.
Ваши сотрудники должны понимать, как компания зарабатывает деньги. Никто не повышает заработную плату просто так. Ее повышают только тогда, когда растут объемы производства, и понижают в случае падения продаж и доходов. Если ситуация в компании стала напряженной, объясните сотрудникам, что происходит, что нужно усилить и улучшить. Кто-то не согласится с тем, что нужно будет больше работать, но тот, кто останется, будет делать свою работу хорошо.

Мы часто говорим о важности командной работы, забывая о том, что владелец – это тоже часть команды. Всегда держите сотрудников в курсе, информируйте об изменениях в работе компании, проводите стратегические сессии. Помните, что лучше всего мотивирует честность!

Финансовая система мотивации менеджеров

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added – EVA ), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров.

Достаточность мотивации.

Ограничение риска увольнений менеджеров.

Экономичность.

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 – 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

Схемы премирования, основанные на подобном принципе, имеют ряд серьезных недостатков.

Связь с реальным изменением рыночной стоимости фирмы показателей, используемых для оценки эффективности работы компании (в основном – это операционная или чистая прибыль, реже рентабельность инвестиций или собственного капитала), достаточно слаба. Основной недостаток бухгалтерских оценок состоит в том, что они не учитывают стоимость используемого акционерного капитала. Вследствие этого сбалансированность интересов менеджеров и управляющих нарушается.
Определение максимального размера вознаграждения, которое может быть получено, предрасполагает менеджеров к определенным «злоупотреблениям». Например, если максимальный бонус получен уже по итогам 9-10 месяцев, менеджер не заинтересован в получении компанией дополнительной прибыли в текущем году. Поэтому в данном случае возможны как манипуляции с бухгалтерскими методами учета получаемых доходов, так и прямое стимулирование покупателей к отсрочке их заказов на начало будущего года. В обратном случае, если эффективность компании в текущем периоде низка, менеджеры будут стремиться выйти хотя бы на минимальный уровень, принимая решения, наносящие вред акционерной стоимости, например, о приостановке до начала следующего года финансирования расходов по выгодным инвестиционным проектам.
Ежегодная переустановка целей ослабляет мотивацию менеджеров к максимизации акционерной стоимости. Например, двум подразделениям компании установлен одинаковый целевой уровень эффективности. Первым подразделением целевой уровень в текущем году превышен, вторым – не достигнут. В соответствии со сложившейся практикой ежегодной корректировки целей в зависимости от фактического уровня эффективности менеджер первого подразделения будет «наказан» более высоким плановым заданием на следующий год.

Таким образом, рассмотренная выше модель премирования управленческого персонала компании обеспечивает достижение только двух целей мотивации: ограничения риска увольнений и стоимости применяемой схемы для акционеров. Проблемы выравнивания интересов и стимуляции менеджеров к максимизации благосостояния акционеров остаются при таком подходе нерешенными.

В качестве инструмента для достижения сбалансированности конфликтующих целей мотивации менеджмента предлагается формирование системы премирования на основе показателя экономической добавленной стоимости – EVA , определяемый как остаточная прибыль предприятия после вычета всех издержек, включая затраты на собственный и заемный капитал.

Базовая формула ориентированного на показатель EVA бонус-плана выглядит следующим образом:

где: бонус – вознаграждение менеджера за оцениваемый период; целевой бонус – бонус за достижение ожидаемой инвесторами величины EVA ; DEVA – фактическое изменение EVA за оцениваемый период; EI – ожидаемое инвесторами изменение EVA за оцениваемый период; у – фиксированная доля отклонения фактического значения EVA от уровня, ожидаемого инвесторами, предназначенная для стимулирования менеджеров.

Основная идея такого подхода состоит в следующем. Менеджеры компании получают плановое вознаграждение (целевые бонусы) в случае, если в оцениваемом периоде компания добивается значения EVA , уже заложенного в цене на акции данной компании по состоянию на начало периода. Другими словами, менеджеры имеют право на целевой бонус, если они оправдывают ожидания инвесторов относительно эффективности деятельности компании. Если достигнутый в оцениваемом периоде показатель EVA превышает ожидаемый, благосостояние акционеров компании увеличивается за счет роста курсовой стоимости акций и (или) роста дивидендных выплат. Часть дополнительных доходов акционеров в определенной заранее пропорции идет на выплату более высоких вознаграждений менеджерам компании, причем размеры повышенных бонусов не ограничиваются. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила требуемую эффективность, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть их потерь (вызванных тем, что реальная доходность акций меньше среднерыночной нормы доходности для инвестиций с аналогичным уровнем риска). Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня. Таким образом, данный подход должен обеспечивать более тесную связь выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния акционеров.

Как следует из (1), ориентированный на EVA бонус-план имеет три ключевых параметра:

Целевой бонус. Устанавливается на основе уровня вознаграждения менеджеров сходных (аналогичных) компаний.

Ожидаемое изменение EVA (EI ). Устанавливается на уровне, обеспечивающем акционерам доходность от своих инвестиций, оцененных по рыночной стоимости.

Интервал EVA . Используется для определения величины снижения EVA, которая делает совокупный доход инвесторов равным нулю, и, следовательно, приводит к нулю и бонусы менеджеров.

Стартовой точкой в определении величины EI изменения EVA , ожидаемого инвесторами, является фундаментальное уравнение стоимости компании V , которая определяется как сумма инвестированного капитала IC и приведенной (дисконтированной) суммы ожидаемых в будущем величин EVA .

Для количественной оценки ожидаемого изменения EVA рыночная стоимость разлагается на 2 составляющие:

стоимость текущей операционной деятельности (current operations value – COV );
стоимость будущего роста (future growth value – FGV ) .

Величина COV показывает рыночную стоимость компании, которая формируется на основе рыночных ожиданий относительно стабильности текущего уровня EVA компании в долгосрочной перспективе.

Показатель FGV отражает рост (снижение) рыночной стоимости компании за счет рыночных ожиданий относительно изменения уровня EVA в будущих периодах по сравнению с текущим уровнем.

Рыночная стоимость компании может быть определена как сумма данных величин, т.е.: V = COV + FGV .

Количественная оценка изменения величины EVA в предстоящем периоде, ожидаемого инвесторами, производится на основании предположения о том, что инвесторы рассчитывают на получение дохода от рыночной стоимости своих инвестиций (включающей как стоимость текущей операционной деятельности, так и стоимость будущего роста) не ниже средней стоимости капитала – WACC . Тогда ожидаемая инвесторами доходность может быть определена путем произведения средней стоимости капитала на рыночную стоимость фирмы, т.е.: WACC * V = WACC * (COV + FGV ).

Если цена на акции компании не содержит компонент FGV , ожидаемая инвесторами величина EVA остается на текущем уровне. Однако, часто ожидается изменение эффективности деятельности компании в будущем (например, за счет роста рентабельности бизнеса или изменения издержек используемого капитала), так что рынок прогнозирует изменение EVA компании в предстоящих периодах, которое отражается на курсовой стоимости акций.

Если дополнительная величина EVA , полученная компанией, распределяется между акционерами, показатель FGV имеет 3 компонента: 1) увеличение чистого денежного потока акционерам (DEVA 1); 2) увеличение COV = DEVA 1 /WACC ; и 3) изменение, если оно имеется, в FGV .

Если дополнительная величина EVA реинвестируется компанией (т.е. не распределяется между акционерами), доходность FGV имеет 2 компонента: 1) увеличение COV и 2) изменение, если оно имеется, в FGV . В данном случае стоимость текущей операционной деятельности увеличивается не только на DEVA 1 /WACC , но и на DEVA 1 , т.к. эта сумма прибавляется к инвестированному капиталу компании.

Если сделать допущение, что FGV = 0, оценить требуемое акционерами изменение EVA в предстоящем периоде достаточно просто. Достаточно знать среднюю стоимость капитала WACC и, исходя из рыночной стоимости компании V , и величины EVA , полученной в предыдущем периоде, определить стоимость будущего роста.

Пример 1.

Инвестированный капитал компании Х на конец года составляет 2 млрд. руб., EVA – 60 млн. руб., средняя стоимость капитала WACC – 10 %. Рыночная стоимость компании V на конец года составляет 5 млрд. руб. Тогда:

COV = 2 млрд. руб. + 0,06 млрд. руб./ 0,1 = 2,6 млрд. руб.

FGV = 5 млрд. руб. – 2,6 млрд. руб. = 2,4 млрд. руб.

WACC * FGV = 2,4 млрд. руб. Ч 0,1 = 240 млн. руб.

Предположим, что FGV в следующем году не претерпит изменений. Каждый рубль EVA в будущем году сверх уровня текущего года добавляет 1 рубль к чистому денежному потоку акционерам (предположим, что дополнительная величина EVA будет выплачиваться акционерам) и 10 рублей (1 руб./0,1) к стоимости текущей операционной деятельности, или 11 рублей в целом. Таким образом, ожидаемое инвесторами увеличение EVA в следующем году составляет 21,8 млн. руб. (240 млн. руб./11 руб.).

Исходя из вышеизложенного, целевая EVA на следующий год должна быть установлена компанией на уровне 81,8 млн. руб. (60 млн. руб. + 21,8 млн. руб.).

Однако, если смягчить предположение о том, что DFGV 1 = 0, идентификация рыночных ожиданий относительно изменения EVA компании в предстоящем периоде становится более сложной. На основе текущего уровня EVA инвесторы могут благоразумно пересмотреть свои прогнозы будущего роста эффективности компании. В этом случае, целевая EVA может завышать или занижать уровень эффективности, который в действительности требует рынок.

Одним из доводов необходимости принятия во внимание величины DFGV 1 может случить тот факт, что течение времени приближает компанию к ожидаемым изменениям EVA . В данном случае, даже если ожидания инвесторов неизменны, приведенная стоимость ожидаемых изменений EVA будет увеличиваться.

Пример 2.

Для иллюстрации данной точки зрения предположим, что инвесторы ожидают увеличение EVA компании в следующем году на 1 млн. руб., и дальнейший ее рост на 3% ежегодно в долгосрочной перспективе. Средняя стоимость капитала компании составляет 10%. Тогда приведенная стоимость ежегодных улучшений EVA с темпом роста 3% в год составляет 1 млн. руб. / (0,10 – 0,03) = 14,29 млн. руб. Каждый дополнительный рубль EVA увеличивает стоимость компании на 11 рублей (см. пример 1) . Таким образом:

FGV = 14,29 млн. руб. Ч 11 = 157,14 млн. руб.

WACC Ч FGV = 157,14 млн. руб. Ч 0,1 = 15,71 млн. руб.

На основе требуемой доходности FGV , оцениваемой рынком в 15,71 млн. руб., использование предыдущего подхода дает DEVA = 15,71/11 = 1,43 млн. руб.

Однако известно, что инвесторы ожидают рост EVA в предстоящем периоде всего на 1 млн. руб. Следовательно, установление EVA в размере 1,43 млн. руб. в качестве целевого ориентира является ошибочным.

Удельный вес FGV в рыночной стоимости компании также оказывает влияние на ожидаемое инвесторами изменение FGV . Если отношение FGV / V выше аналогичного показателя других фирм, существуют предпосылки для формирования тенденции к уменьшению FGV в будущем, отражающий общий статистический феномен, известный как «правило возврата к средней величине». Следовательно, если доля FGV компании в ее рыночной стоимости значительно выше среднерыночного уровня, инвесторы могут ожидать снижение FGV , тем самым требуя повышенный размер EVA в предстоящем периоде.

Для многих компаний расходы на исследования и разработки и рост продаж ассоциируются со значительными изменениями в ожидаемых уровнях FGV , независимо от того, какой эффект они оказывают на текущее увеличение EVA .

К другим основным факторам, имеющим влияние на ожидания инвесторов относительно размера FGV в будущем, можно отнести инвестиции в «гудвилл», увеличение капитальной базы, рост общей доходности рынка в целом или конкретной отрасли.

Степень влияния указанных выше факторов в зависимости от отраслевой принадлежности компании может существенно варьировать. Для оценки воздействия различных факторов внутренней и внешней среды бизнеса на изменение FGV компании в будущем могут использоваться многофакторные модели, основанные на статистических данных.

Следующий элемент бонус-плана – величина интервала EVA . Он отражает величину снижения EVA компании с уровня, который обеспечивает инвесторам доходность, равную средней стоимости капитала WACC , до уровня, при котором доходы инвесторов становятся равными 0.

При условии FGV = const, уменьшение EVA на 1 руб. по сравнению с уровнем прошлого года вызывает снижение рыночной стоимости компании V на 1 руб. + 1 руб./WACC , или 1руб. Ч (1 + WACC )/WACC . Тогда:

интервал EVA = V Ч WACC І / (1 + WACC ). (2)

Используя данные примера 1, получаем: интервал EVA = 5 млрд. руб. Ч 0,01/1,1 = 45,5 млн. руб. Таким образом, при EVA = 81,8 – 45,5 = 36,3 млн. руб., доходность инвестиций в компанию Х, оцененных по рыночной стоимости на конец текущего года, в будущем году будет равной нулю.

Однако, несмотря на то, что формула (2) обеспечивает теоретически правильное определение величины интервала EVA , практика показывает, что в результате ее применения значительно увеличивается риск увольнений менеджеров компании в случае снижения эффективности ее деятельности под воздействием неблагоприятных внешних экономических факторов.

Популярной альтернативой является установление интервала EVA на уровне, обеспечивающем 5%-ную вероятность получения менеджерами нулевых бонусов за трехлетний период. В результате интервал EVA увеличивается, снижается риск неполучения менеджерами вознаграждений, однако уменьшается доля избыточной величины EVA , направляемая на поощрение управленческого персонала по результатам успешной работы.

Заключительный элемент предлагаемой системы мотивации – целевой бонус – это вознаграждение, зарабатываемое менеджером в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, если эффективность управляемой им компании в оцениваемом периоде соответствует ожиданиям инвесторов. Целевой бонус обычно устанавливается в процентах от оклада менеджера.

Однако возникает вопрос: насколько целевой бонус должен быть велик? Размер базовой оплаты труда (оклад + целевой бонус) должен обеспечивать привлечение и сохранение компанией квалифицированного управленческого персонала. Основным критерием здесь является уровень оплаты труда, который может быть предложен менеджеру с его квалификацией в фирмах – конкурентах на данной компании на рынке труда. Другим фактором, влияющим на размер целевого бонуса, является наличие различных форм мотивации менеджмента, применяемых компанией (гранты акций, опционов на акции, иные вознаграждения). Так, в компании, которая не использует иные формы мотивации, размер целевого бонуса должен быть выше, чем в случае, например, дополнительного стимулирования менеджеров путем предоставления им опционов на акции.

Для этих целей проводится сравнительный анализ схем вознаграждений, применяемых компаниями – конкурентами на рынке труда. Данный анализ позволяет определить размер целевого бонуса при достижении двух целей, рассмотренных ранее: 1) снижения риска увольнений менеджеров; 2) приемлемой стоимости схемы премирования с точки зрения акционеров.

После того, как основные элементы бонус-плана определены, начинается процесс его корректировки, внесения уточнений и дополнений для достижения баланса между конфликтующими целями мотивации менеджмента.

Предоставление менеджерам мощных стимулов для повышения эффективности их работы может быть реализовано разными способами. Одним из вариантов является применение схемы, подразумевающей высокую долю участия менеджеров в распределении стоимости, созданной компанией сверх ожидаемого инвесторами уровня (т.е. интервал EVA сокращается). Однако данная схема одновременно делегирует высокую степень ответственности за возможное снижение эффективности работы компании. Вероятность получения менеджерами по итогам работы нулевых бонусов, а соответственно, и риск увольнений, возрастают.

В качестве иного варианта может быть использовано увеличение размеров целевых бонусов с одновременным снижением окладов управляющих. Базовая оплата труда по-прежнему останется на конкурентном уровне. Однако, как и в первом случае, риск увольнений при снижении эффективности деятельности компании будет значительным.

Альтернативой является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. Данный подход обеспечивает достаточную мотивацию и снижает риск увольнений, но вместе с этим приводит к нежелательному росту стоимости применяемой схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Таким образом, возможны различные варианты построения схемы премирования управленческого персонала на базе ориентированного на показатель EVA бонус-плана в зависимости от условий конкретной компании.

При этом необходимо принимать во внимание наличие иных схем мотивации менеджмента. Если на корпоративном уровне управления премирование на основе EVA часто используется в комбинации с опционами на акции компании, то на дивизиональном уровне управления бонус-план занимает доминирующее положение. Кроме того, не следует забывать, что существуют стимулы, носящие неденежный характер, и зачастую они имеют значительное влияние на поведение менеджеров.

В рамках процедуры корректировки для снижения степени риска, делегируемого менеджерам, обычно вводится четвертый, дополнительный параметр бонус-плана. Это так называемый «бонус-банк». Его сущность заключается в следующем. Вознаграждения, зарабатываемые менеджерами, аккумулируются в бонус-банке. По итогам каждого периода управляющему из банка выплачивается сумма в зависимости от размера банка на данный момент и в соответствии с определенным правилом. Наиболее распространено следующее: Из банка выплачивается сумма в размере целевого бонуса плюс S от превышения баланса банка над размером целевого бонуса. Если баланс банка меньше целевого бонуса, выплачивается вся сумма, накопленная на данный момент в банке. Если баланс банка отрицательный, вознаграждение менеджеру не выплачивается. Пример использования схемы премирования, предполагающей формирование бонус-банка, приведен в таблице 1.

Таблица 1
Формирование бонус-банка

Показатели	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.
Баланс банка на начало года
Целевой бонус
Заработанный бонус

Выплаченный бонус
Баланс банка на конец года

Как следует из приведенной таблицы, за любой период выполняется равенство:

заработанный бонус = выплаченный бонус + изменение баланса банка.

Так, за период с 1999 по 2002 г. менеджером было заработано вознаграждение в размере 3900 тыс. руб., из которого в течение периода выплачено 3866,7 тыс. руб. На конец 2002 года осталась не выплаченной сумма бонуса в размере 33,3 тыс. руб.

Использование бонус-банка позволяет осуществление более равномерных выплат вознаграждений менеджерам. Часть дополнительных премиальных, зарабатываемых менеджерами в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, в периоды, когда эффективность работы компании превышает ожидаемый инвесторами уровень, идет на пополнение бонус-банка. Выплаты из денежного фонда бонус-банка производятся в периоды, когда эффективность работы компании опускается ниже целевого уровня.

На корпоративном уровне управления существует достаточно конкретная процедура определения целевого роста EVA на базе имеющихся данных о рыночной стоимости компании V , размера инвестированного капитала IC , средней стоимости капитала WACC и показателя EVA в базовом периоде. Ключевым элементом данной процедуры является идентификация стоимости будущего роста компании (FGV ) и оценка прогнозируемого рынком изменения FGV в предстоящем периоде.

Ввиду того, что достоверная информация о рыночной стоимости подразделений компании в большинстве случаев отсутствует, процесс формирования для дивизиональных менеджеров ориентиров целевого роста эффективности управляемых ими бизнес-единиц затруднен. Однако локализация применения ориентированного на EVA бонус-плана только в рамках корпоративного центра вряд ли принесет ощутимый эффект в повышении эффективности работы компании. Поэтому необходим механизм реализации бонус-плана на дивизиональном уровне.

Наиболее очевидным способом является определение целевого роста EVA для конкретного подразделения или в зависимости от объема инвестированного в него капитала IC , или от стоимости его текущей операционной деятельности (COV ). При этом определяется удельный вес подразделений в совокупной величине инвестированного капитала или COV компании, и на основании полученных пропорций устанавливаются дивизиональные уровни целевого роста EVA (в виде приходящейся на конкретное подразделение процентной доли целевого роста EVA , установленного для компании в целом).

Оба варианта имеют серьезные недостатки, которые выражаются в несправедливом распределении корпоративной величины целевого роста EVA между отдельными бизнес-единицами. Определение плановых заданий для дивизиональных менеджеров в зависимости от объема используемого ими капитала не учитывает различий в текущих уровнях эффективности отдельных подразделений. Данный подход дает преимущество менеджерам подразделений с высоким значением EVA в базовом периоде. Использование в качестве критерия COV обеспечивает противоположный результат. Целевой уровень роста эффективности оказывается заниженным для подразделений с отрицательной EVA в базовом периоде.

В качестве решения возникающих противоречий обычно предлагается для каждого подразделения использовать из двух величин (инвестированного капитала и COV ) ту, которая является наибольшей. Если COV > IC , степень участия бизнес-единицы в обеспечении требуемого роста корпоративной эффективности определяется на основе COV , в обратном случае – на основе инвестированного капитала.

В таблице 2 приведены результаты дивизионального распределения величины целевого роста EVA компании, имеющей 5 подразделений, на основе указанных выше способов.

Таблица 2 (млн. руб.)

Наименование показателя	Корпорация	Подразде- ление 1	Подразде- ление 2	Подразде- ление 3	Подразде- ление 4	Подразде- ление 5



Инвестированный капитал (IC)

Рыночная стоимость
Требуемый рост EVA
Дивизиональное распределение на основе:


Наибольшей из IC и COV

Последний подход наиболее сбалансирован и приносит достаточно корректные результаты в распределении EVA -целей между подразделениями компании. Однако отсутствие данных о FGV бизнес-единиц все же вносит определенные искажения в процесс планирования.

В некоторых случаях возможность оценки рыночной стоимости подразделений компании существует. Это возможно, если корпоративные бизнес-единицы сформированы на основе отраслевой принадлежности. Для проведения такой оценки разрабатываются регрессионные модели, позволяющие на основании статистических данных определить, как бы рынок оценил компанию, имеющую такой же размер инвестированного капитала, EVA -эффективность и отраслевую принадлежность, как и рассматриваемая корпоративная бизнес-единица.

Таким образом, если рыночная стоимость подразделений компании может быть оценена достаточно корректно, то дивизиональное распределение корпоративной величины целевого роста EVA предпочтительнее производить на основе рыночных критериев. Однако, для построения адекватной модели необходимо наличие соответствующей информации о компаниях, которые могут быть использованы в качестве рыночных аналогов для оцениваемых бизнес-единиц. К сожалению, необходимый объем информации для построения качественной регрессионной модели не всегда бывает доступным. Кроме того, корректная оценка рыночной стоимости подразделений, организованных по географическому принципу, практически не возможна.

Применение ориентированного на показатель EVA бонус-плана в качестве основы для стимулирования менеджмента компании позволяет улучшить качество принимаемых менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении акционерной стоимости. Однако существует ряд ограничений данной модели.

В частности, различная предрасположенность к риску менеджеров в зависимости от их менталитета и корпоративных традиций может оказывать серьезное влияние на действенность подобной системы мотивации. Например, в некоторых высоко цикличных отраслях экономики такой бонус-план не может обеспечить сильную мотивацию менеджмента без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости данной схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Кроме того, показатель EVA – не лучшая оценка эффективности для вновь создаваемых предприятий или операций на новых рынках.

Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью. Глубокое осознание менеджерами этих принципов, а также четкие и понятные процедуры калькуляции EVA на разных уровнях управления повышают шансы на успех рассмотренной схемы мотивации управленческого персонала.