Введение

1.1 Сведения об организации

1.2 Виды деятельности

1.3 Стратегия и миссия организации

2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Цели организации

2.2 Организационная структура

3 УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

3.1 Формы власти и стили лидерства

3.2 Формы власти и стили лидерства в ОАО «Стиль - Т»

3.3 Управление конфликтами и стрессами

3.3.1 Уровни конфликта в организации

3.3.2 Методы управления конфликтами

3.3.3 Управление стрессами

3.4 Конфликты и стрессы в ОАО «Стиль - Т»

4 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

4.1 Анализ эффективности управления

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В данной работе будет рассмотрена производственная и организационная структура предприятия ОАО «Стиль-Т», которое работает в сфере строительно-монтажных услуг.

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и дать рекомендации.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сведения об организации

Открытое акционерное общество ОАО «Стиль-Т» было основано и зарегистрировано 6 июня 1997 года в Нижегородской Городской регистрационной палате (свидетельство № 123456). Юридический адрес организации: пр. Ленина – 34. Банковские реквизиты: ИНН 5409165789/ КПП 5409100101, БИК 0453600, расчетный счет № 40708967800000012345 в Нижегородском филиале Сбербанка России.

Организация была зарегистрирована в качестве открытого акционерного общества. Уставной капитал организации в размере 1500000 рублей образован вкладами (долями) 100 участников (22 юридических и 78 физических лиц), каждый из которых владеет 10 обыкновенными акциями номинальной стоимостью 1500 рублей. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков только в пределах стоимости своих вкладов.

1.2 Виды деятельности

Как прописано в Уставе ОАО «Стиль-Т» основной целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).

Основной вид деятельности - оказание строительно-монтажных услуг по ремонту зданий и сооружений.

В последние два года организация ОАО «Стиль-Т» получила лицензию на право осуществления строительной деятельности (лицензия № 5678950). Таким образом, начиная с 2007года ОАО «Стиль-Т» занялось возведением зданий и сооружений, преимущественно для частных лиц (коттеджи и частные дома). В 2010 году организация запланировала строительство трех многоквартирных домов, что является новым инновационным направлением деятельности организации.

На сегодняшний день организация относится к числу средних предприятий строительного рынка.

Высшим органом управления в ОАО «Стиль-Т» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 58 человек.

Финансовое положение ОАО «Стиль-Т» на сегодняшний день является устойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день.

1.3 Стратегия и миссия организации

Стратегия предприятия направлена на модернизацию производственных мощностей, внедрение новых технологий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).

Миссия предприятия ОАО «Стиль-Т» состоит в производстве при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в Нижнем Новгороде дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ОАО «Стиль-Т» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей строительной продукцией.

Миссию организации можно представить более детально:

1) ориентация деятельности организации на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

2) способность исполнять ожидания потребителей;

3) изготовление качественной строительной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

4) добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

5) обеспечение занятости персонала, его удовлетворённость своей работой и оплатой;

6) укрепление положительного имиджа организации.

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Цели организации

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность .

Управление людьми всегда преследует определённые цели.

Обычно цель управления отражает желаемое состояние системы управления.

К целям управления обычно предъявляется ряд общих требований:

Они должны быть «нагруженными», но достижимыми;

Они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества;

Должны быть согласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;

Должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;

Должны определяться однозначно и быть понятны исполнителям .

В своей деятельности предприятие ОАО «Стиль-Т» преследует следующие цели:

1. Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

2. Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются с помощью профсоюзного комитета организации.

3. Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа, повышение качества выпускаемой продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.

4. Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой строительной продукции.

5. Количественные – увеличение объёма продаж

Основные задачи целеполагания – это разработка и задание выходных параметров деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем будут осуществляться необходимые воздействия и корректировка промежуточных результатов для достижения поставленной цели .

Традиционно задачи делятся на 3категории:

1. Работа с людьми

2. Работа с предметами (машинами, сырьем)

3. Работа с информацией.

Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким производством.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на не выполнение увеличивается от низового к высшему уровню .

Задачами ОАО «Стиль-Т» являются:

1. Обеспечить доступность товаров для любых слоёв населения;

2. Создание новых рабочих мест;

3. Обеспечить благоприятные условия для работы персонала;

4. Стимулирование сотрудников;

5. Предотвращение в организации конфликтов и стрессов;

6. Поддержание оборудования в рабочей форме, по мере надобности его обновление.

2.2 Организационная структура

Организационная структура ОАО «Стиль-Т» представлена на рисунке 1 (приложение 1).

Организация ОАО «Стиль-Т» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Высшим органом управления в ОАО «Стиль-Т» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 50 человек.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ В ОАО «СТИЛЬ-Т»

3.1 Формы власти и стили лидерства

Руководитель любой организации имеет власть. Власть – это возможность влиять на поведение людей. В свою очередь, влияние – это изменение менеджером поведения работников в результате взаимодействия с ними. Различия между этими понятиями состоит в следующем: власть – это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние – результат (итог) этого воздействия .

Власть может принимать различные формы. Наиболее удобной оказалась классификация форм власти, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет США). Согласно их концепции различают пять форм власти:

1) власть, основанная на принуждении;

2) власть, основанная на вознаграждении;

3) экспертная власть;

4) эталонная власть (или власть примера);

5) законная (или традиционная) власть.

Рассмотрим каждую из этих форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В основе этой власти – страх, боязнь наказания. Подчинённый считает, что руководитель может помешать удовлетворению его потребностей или доставить какие-то неприятности. Положительной стороной этой власти является быстрое достижение результата.

Слабые стороны этой формы власти:

Низкие требования к профессиональной квалификации менеджера;

Большие расходы на управление, так как требуется жёсткая система контроля и принуждения;

Высокая текучесть кадров и, как следствие, понижение качества человеческих ресурсов организации (как правило, уходят лучшие работники).

Власть, основанная на вознаграждение. В основе этой власти лежат поощрения. Подчинённые надеются, что руководитель оценит их усердие и удовлетворит их потребности.

Наиболее существенные положительные моменты этой формы власти:

Стремление персонала к эффективной работе;

Развитие творческой и деловой активности сотрудников;

Формирование положительных установок по отношению к личности менеджера.

Недостатки:

Требуется высокая квалификация менеджера, чтобы оценить потребности каждого работника;

Большая вероятность ошибок руководителя и ограниченность его возможностей в использовании ресурсов для поощрения сотрудников.

Экспертная власть. В основе этой власти лежат вера подчинённых в эрудицию руководителя, уверенность в том, что его знания могут быть полезны и им для решения их личных проблем.

Использование этой формы власти имеет следующие преимущества:

Возможно использование менее квалифицированного, а следовательно, более дешёвого труда;

Чёткую профессиональную ответственность несёт менеджер.

Негативными сторонами экспертной власти являются:

Неустойчивость во времени, т.е. она эффективна до первой серьёзной ошибки менеджера;

Требуются очень высокие профессиональные способности руководителя;

Подобная форма власти достигается очень медленно.

Эталонная власть (или власть примера). В основе этой власти – желание подчинённых подражать своему руководителю, быть похожими на него. Такая власть более всего связана с личностью руководителя, его харизмой.

Положительными сторонами эталонной власти являются:

Высокая интенсивность труда персонала;

Быстрое осуществление управленческих решений;

Низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Недостатки эталонной власти:

Высокая цена ошибок менеджера;

Часто недостаточная эффективность технологических процессов из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

Отсутствие преемственности в управлении.

Законная (или традиционная) власть. Как явствует из самого названия этой власти, её основой являются закон и сила традиции. Подчинённые убеждены, что руководитель имеет право приказывать, а их долг – выполнять приказания. Такая власть допускает защищённость лояльных к ней сотрудников и жёсткие репрессивные меры в отношении непокорных.

Сильными сторонами этой формы власти принято считать:

Стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации;

Бесконфликтность управления;

Быстроту принятия управленческих решений;

Предсказуемость поведения персонала.

Однако и эта власть имеет определённые недостатки:

Она ориентирована на упрощённые оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала;

Не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

Традиция может препятствовать внедрению инноваций в организации. Молодые люди, как правило, не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Отчасти это можно объяснить тем, что наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что непоследовательно вознаграждали хороших исполнителей и наказывали тех, кто мешал росту и развитию производства .

Рассмотрим стили лидерства.

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренинсом Лайкертом. Он выделил 4 стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмент несут большую ответственность, в то время как низшие – практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность.

2. Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы .

3. Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существует средняя возможность групповых работ .

4. Демократический стиль, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчинённых как к определению целей организации или подразделения, так и контрою за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчинённым. Мотивация – за счёт экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации, существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы .

3.2 Формы власти и стиль лидерства в ОАО «Стиль-Т»

В ОАО «Стиль-Т» директор обладает законной властью (руководит в соответствии с действующим законодательством производственно- хозяйственной и финансово- экономической деятельностью предприятий), экспертной, учитывает потребности и интересы человека (защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления). Также он является лидером. Выбранный им стиль (консультативно-демократический) позволяет создавать доброжелательную атмосферу и одновременно держать порядок в коллективе путем доверия друг к другу за выполняемую работу.

3.3 Управление конфликтами и стрессами

3.3.1 Уровни конфликта в организации

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт .

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональные («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путём создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными .

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер .

3.3.2 Мето ды управления конфликтами

Структурные методы разрешения конфликта включают:

Разъяснение требований к работе;

Использование координационных и интеграционных механизмов;

Установление общеорганизационных комплексных целей;

Использование системы вознаграждений.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложена политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил эти вопросы для себя, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе .

Координационные и интеграционные механизмы включают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение .

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей – также способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе .

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение – это попытка уйти от конфликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует «раскачивать лодку».

Принуждение – это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон .

3.3.3 Управление стрессами

В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций – «синдром хронической усталости», результат физического стресса – язва, астма и т.д., и психологические стрессы. Психологические стрессы возникают в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.

Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т.д.

Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.

2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление и т.д.) [с. 276, 15].

3.4 Конфликты и стрессы в ОАО «Стиль-Т»

В рассматриваемой организации ОАО «Стиль-Т» вопросами конфликтных ситуаций занимается управляющий состав. Благодаря их профессионализму, конфликты возникают достаточно редко и не приводят к печальным последствиям. Они используют тот факт, что наряду с негативными последствиями трудовой конфликт выполняет и некоторые позитивные функции: через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем и многим; в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях, в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения. При наличии конфликта ОАО «Стиль-Т» относится к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавляет, а решает его с полезным эффектом; анализирует, учится через конфликт; регулирует, направляет его на достижение полезных целей. В ОАО «Стиль-Т» конфликтные ситуации возникают по поводу оплаты труда (увольняются сотрудники), которые заканчиваются в результате ее повышения, следствием чего становится повышение производительности труда.

В ОАО «Стиль-Т» стрессы среди персонала встречаются как физиологические, так и психологические. В таких случаях работников ОАО «Стиль-Т» направляют на санаторное лечение, используют поощрительные методы в материальной форме и в виде похвал, грамот.

4. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

4.1 Анализ эффективности управления

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций .

Эффективность многоотраслевой деятельности потребительского общества во многом определяется формами, методами и направлениями государственной политики. В современных условиях хозяйствования российского потребительского общества требуются новые подходы в решении многих экономических проблем, в том числе в государственном регулировании ее деятельности. В этой связи особую значимость приобретает задача гармонизации системы экономических интересов государства и потребительского общества, что предполагает совершенствование механизма их взаимодействия и становится важным фактором возрождения системы РайПО, осуществления её социальных функций и выполнения стабилизирующей роли в рыночной экономике .

В экономической литературе расчёт экономической эффективности мероприятий производятся как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на их проведение по формуле:

где Е – экономическая эффективность,

Э – экономия или прибыль,

З – затраты на создание экономии.

В таблице 5 представлен анализ эффективности управления ОАО «Стиль-Т».

Таблица 5

Анализ эффективности управления ОАО «Стиль-Т»

Показатели	Расчет	2007	2008	2009
Экономическая результативность деятельности	годовой доход: сумма затрат	1,31	1,46	1,81
Доля затрат на управление	управленческие затраты: сумма затрат	0,21	0,30	0,42
Доля работников аппарата управления	численность руководства: общая численность	0,43	0,43	0,46
Экономическая эффективность управленческой деятельности	прибыль: численность АУП	921,76	1299,10	2828,00
Уровень организации производства	длительность цикла: длительность одного оборота	1,20	1,40	1,40
Результативность управления производством	выручка от реализации: численность АУП	12086,29	11757,45	13231,52
Рентабельность продукции	прибыль: затраты	0,10	0,16	0,39

Комплексная перестройка деятельности предприятия является очень важным способом финансового оздоровления при реализации стратегии предотвращения банкротства. Эта перестройка предполагает приспособление мощностей и организационно-технологической структуры предприятия к складывающейся экономической конъюнктуре.

Основные мероприятия, которые могут быть проведены в рамках данного направления, заключаются в следующем:

1) изменение масштаба деятельности;

2) изменение профиля предприятия;

3) изменение объема;

4) изменение технологической структуры капитала;

5) изменение качественного состава капитала;

6) смена состава применяемых на предприятии технологических способов производства;

7) перестройка организационной схемы производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была проанализирована организация ОАО «Стиль-Т», которая предоставляет услуги в сфере строительства. Область производства и оказания услуг технологически едины.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ОАО «Стиль-Т», особенности персонала организации, методы управления. Определены стратегия и миссия организации.

Предприятие ОАО «Стиль-Т» по своей организационно-правовой форме является Открытым Акционерным Обществом.

Миссия: наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия

В состав ОАО «Стиль-Т» входят подразделения, которые занимаются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ОАО является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. Л.Л. Ермолович. – Минск: Интерпрессервис, 2004.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001.

4. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.

5. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.

6. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учеб. для вузов – М.: Маркетинг, 2002.

7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000.

8. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997.

10. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. – М.: Экзамен, 2002.

11. Современная экономика: Учебное пособие / Научн. ред. Мамедов О. Ю. - Ростов-н/Д: Феникс, 1996.

12. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Г.З. Суша. – М.: Новое знание, 2003.

13. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова; Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

Приложение 1

Таблица 1

Организационная структура ОАО «Стиль-Т»

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Сведения об организации 1.2 Виды деятельности 1.3 Стратегия и миссия организации 2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Цели организации

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире очень остро встала проблема неграмотности в отношении управленческой деятельности на предприятии. Многие руководители предприятий свои неудачи объясняют сложившейся кризисной ситуации на рынке. Но главной их проблемой является то, что наемный руководитель (менеджер), не зависимо от того, находится ли руководимое им предприятие в кризисе или нет, пытается извлечь прибыль не в пользу предприятия, а себе на пользу. Следовательно такой руководитель управляя предприятием в кризисной ситуации погубит его не оставив шансов на выживание. Таким образом, тема управленческой деятельности на предприятии актуальна тем, что в каждой современной организации или фирме найдутся проблемы связанные с организационными моментами управления, как предприятия, так и более мелких единиц составляющих структуру организации.

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления важное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных ролью управленческой деятельности. От правильного, полного понимания сущности, содержания и роли управленческой деятельности во много зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование общего представления о «науке управления». Поэтому основной целью данной работы является показать, насколько важную роль играет управление предприятием в современной экономической деятельности. Для этого мы рассмотрим, на что направлена управленческая деятельность, для чего она предназначена, какие задачи она призвана решать и какие функции она исполняет на предприятии. Рассмотрим ее особенности в условиях, отличных от условий повседневной деятельности предприятия, а именно в условиях трудностей и кризиса.

Для того чтобы определить роль управленческой деятельности следует точно знать структуру этой деятельности, все ее особенности и проблемы. Определение этой структуры и является задачей моего реферата. Второй задачей моей работы является нахождение и определение задач, которые ставит себе фирма для получения прибыли, и функций, с помощью которых будут решаться данные задачи организации. Также для грамотного управления предприятием в условиях кризиса следует знать, что такое кризис, как с ним бороться и находится ли предприятие в кризисной ситуации. Для всего этого существуют особые приемы и методы в управленческой деятельности, которые помогут придать фирме, находящейся в кризисном положении, стабильность. Рассказать об этих методах, описать их принцип действия и является последней задачей моего реферата.

1. НАЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для наиболее полного понимания управленческой деятельности необходимо рассмотреть, что есть деятельность вообще. Деятельность определяется как форма активного отношения человека к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением опыта, накопленного обществом. Основными средствами реализации деятельности являются действия и операции. Действия представляют собой произвольную активность, направленную на достижение осознаваемой цели, а операции- это неосознаваемые элементы действий, являющиеся способами выполнения последних.

Предмет нашего рассмотрения - управленческая деятельность. Это особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятиями, действующими в рыночных условиях оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов управления. Управленческая деятельность сочетает в себе два основных типа деятельности, а именно индивидуальную и совместную. Специфика управленческой деятельности и в том, что она воздействует на людей, личности. Сутью управленческой деятельности таким образом, является организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельности».

Управленческая деятельность процесс интеграционный, с помощью которого подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки методов их достижения. У. Райс - Джонсон отмечал: «когда перед вами ставят цель, вы берете на себя полную ответственность на выполнение задачи и успешное достижение данной цели» . Управленческая деятельность процесс гибкий и творческий, который в соответствии с новыми вызовами в быстро меняющемся мире преобразуется в совершенно новые формы и направления.

Одним из основных звеньев в экономике является предприятия, деятельность которых направлена на удовлетворение различных потребностей людей. Предприятие имеет экономическую самостоятельность, полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. В условиях рыночной экономики предприятие само принимает решения, самостоятельно формулирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые средства, набирает работников, приобретает оборудование и решает множество внутренних вопросов жизнедеятельности. То есть деятельность предприятия должна быть организована. Организация на предприятии является одной из основ сферы управления. Таким образом, предприятие это производственно-хозяйственная единица, состоящая из материальных и людских ресурсов, определенным способом организованная для достижения конкретных результатов. Эффективность управленческой деятельности на предприятии определяется эффективностью организационной культуры, то есть набора наиболее важных положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, для того чтобы считаться организацией. Она должна состоять более чем из двух человек, считающих себя частью группы, должна иметь единую цель, которая воспринималась бы как общая для всех, наличие желания работать вместе, для достижения этой цели. У. Райс - Джонсон отмечал, что: «каждый член организации - и рядовой сотрудник, и супервайзер, и менеджер, и администратор - должен четко представлять себе, на что направлена его работа и как она соотносится с долгосрочными и краткосрочными целями организации» . Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Цели всякой организации направлены на преобразование различных ресурсов (людских, технических, информационных, естественных и т.п.) для достижения результатов. Организация взаимодействует с внешней средой (экономические условия деятельности, действующая нормативно-правовая база, конкуренты, техника и технологии и т.п.), она полностью зависима от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей-пользователей результатами работы предприятия. Организацию характеризует, как правило, горизонтальное разделение труда, то есть разделение по основным видам деятельности (производство, маркетинг, финансы), которые должны быть успешно выполнены. В силу наличия взаимосвязанных и взаимозависимых целей в деятельности предприятия, оно должно иметь сложную организацию. Управленческая деятельность, таким образом, это управление сложными организациями.

Одним из первых назначений управленческой деятельности на предприятии является его внутренняя организация (т.н. внутрифирменное управление). На эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние действующая на предприятии система управления. Ее эффективность зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управленческой системы. Основа ее формирования определение долгосрочных (стратегических) и среднесрочных и краткосрочных (оперативных) целей развития исходя из потенциальных возможностей. В общих чертах стратегия развития предприятия направлена на сохранение независимости предприятия, его непрерывный рост и сохранение финансового равновесия, долгосрочное страхование предприятия, закрепление достигнутой прибыли. В рамках этих целей ставятся задачи и определяются функции. Исходя из стратегии развития, задач и функций формируется аппарат управления и подразделения аппарата управления, а также уровни управления. Далее устанавливаются внутренние взаимосвязи, и определяется система управления в целом.

Управленческая деятельность на предприятии направлена, во вторых, на эффективную организацию производства товаров и услуг, в соответствии с потребностями потребителей. В данном блоке управленческая деятельность должна быть направлена на выработку научно-технической политики, проведение научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ. Итогом должно стать технологическое обеспечение производства, повышение его эффективности, разработка и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Другим важным блоком применения управленческих усилий является работа с людскими ресурсами, то есть работа с кадрами или персоналом. Основная задача управления здесь - это наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья работников и установлены отношения сотрудничества между членами коллектива. Для плодотворной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание нужной социально-психологической атмосферы является одной из наиболее сложных задач управления в данном блоке. Управленческая деятельность направлена на решение ряда как внутренних так и внешних вопросов таких как: определение потребностей для предприятия в том или ином персонале, исходя из стратегии фирмы, анализ рынка труда. Отбор и адаптация персонала, планирование карьеры сотрудников, управление производительностью труда, разработку мотивации эффективной деятельности, анализ затрат и результатов труда, переподготовка и переквалификация, совершенствование стиля руководства. Формирование коллективов, обеспечение кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Таким образом, назначение управленческой деятельности состоит в определении стратегии предприятия и внутрифирменной организации, рациональной организации производства, включая управление им и развитие научной и технологической базы, а также эффективном использовании человеческого потенциала, стимулировании его творческой активности лояльности. Главное же назначение состоит в максимальном обеспечении доходности того или иного предприятия, достижение этим предприятием оптимальных хозяйственных результатов, расширении круга клиентов, основы дальнейшего существования предприятия.

2.ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Исходя, из назначения управленческой деятельности можно вывести цель, которую устанавливает для себя всякое предприятие. Она определяется как достижение максимальной доходности предприятия того или иного типа, выработка высоких показателей хозяйственной деятельности этого предприятия, расширение круга партеров и клиентов. Исходя из цели, предприятие ставит задачи, определяет направления и пути их решения.

Для того чтобы достичь максимальной доходности предприятия следует приспособить систему производства к требованиям и спросу рынка. Это одна из задач управленческой деятельности на предприятии. Реализуется указанная задача через функцию маркетинга. Назначение функции маркетинга состоит в том, чтобы обеспечить деятельность предприятия исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших конкретных результатов, а именно максимальной и устойчивой прибыли. Суть этой функции управленческой деятельности состоит в том, что она направлена на ориентацию производства на создание таких видов продукции, которые отражают требования определенные рынком. Рыночный спрос изучается и кладется в основу деятельности предприятия с расчетом на то, что созданный товар будет реализован и сможет, обеспечит удовлетворение потребности человека, в чем либо.

Для более полного и глубокого понимания сути этой функции управления необходимо подчеркнуть то, что важнейшая неотъемлемая черта маркетинга - это определенный образ мышления, подход к принятию конструкторских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее полного удовлетворения требований потребителя, рыночного спроса. Таким образом, маркетинг не только функция, метод используемый предприятием, но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого не возможно достижение высокого качества, конкурентоспособности продукции, закрепление позиций на рынках.

Следующая задача управленческой деятельности заключается в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития материального производства, с учетом истоков его обеспечения. Данную задачу призвана решать функция планирования, механизм работы которой заключается в формировании средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. В.И. Арбузов отметил, что процесс планирования очень кропотливый процесс, требующий знаний стратегии доверенного вам предприятия: «Управление документацией и данными, их регистрация при планировании осуществляется согласно установленным процедурам (регистрация данных о качестве управления, информацией и т.д.), на предприятии существует взаимосвязанная система планов, основой которой являются стратегический бизнес - план - документированное подтверждение наличия бизнес - идей и стратегии предприятия» . Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: формы планирования: перспективное, среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное).

Любое предприятие ставит перед собой задачу налаживания организационных отношений межу различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности. Для максимально эффективного налаживания организационных отношений используется организационная функция управленческой деятельности. Эта функция выражается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, устанавливающие взаимосвязи и распределяющие функции между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Следует учитывать два основных аспекта при реализации организационной функции, когда организация делится на подразделения соответственно целям и стратегиям, и когда происходит делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Любое предприятие ставит перед собой задачу налаживания организационных отношений межу различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности. Для максимально эффективного налаживания организационных отношений используется организационная функция управленческой деятельности. Эта функция выражается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Как подметил В.И. Арбузов мотивация: «действующая на предприятии система мотивации направлена на повышение готовности сотрудников к производственному труду и постоянное совершенствование качества» . Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Важнейшей задачей на предприятии является проверка выполнения деятельности, а так же сравнение намеченных целей с направлениями развития. Контрольная функция обеспечивает, чтобы вся система управления предприятием работала бесперебойно. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатов хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. В.И. Арбузов отметил что: «По результатам проведенного контролинга осуществляется корректировка функциональных планов и планов проекта» . Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплинами на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля выявляются проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля. Это предварительный контроль, а также текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Таким образом, пять функций управления - маркетинг, планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, т.е. каждодневная и непрерывная исследовательская деятельность, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из - за этого, а так же вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основными требованиями для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, то есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми.

3.СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИС - МЕНЕДЖМЕНТА

Для наилучшего понимания, что и как делать в условиях кризис - менеджмента следует определить понятие кризисного состояния предприятия и в каких случаях борьба с ним будет наиболее эффективной.

Кризисное состояние организации - это такое ее положение, в котором базовые параметры - платежный баланс, объемы производства и продаж, трудозанятость персонала - находятся в неустойчивом состоянии, из которого она может быть выведена сравнительно незначительными внутренними или внешними воздействиями, следствием чего становится переход ее в другое качество.

Существует большое количество различных путей решения сложных управленческих задач, способствующих успешному управлению предприятием в условиях кризис - менеджмента. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями. Но продажа предприятия целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Многие руководители предприятий в условиях кризис - менеджмента жалуются на спад спроса, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в управленческой деятельности. Таким образом, рост или сокращение спроса, соответственно производства, приводит к количественным изменениям без качественной трансформации. Бороться с дефицитом производства можно путем снижения затрат на него. Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных приделов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж. В таком случаи сделать предприятие более прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменение способов сбыта и т. п. Таким образом, путь чисто количественных изменений нельзя отбрасывать безоговорочно. Тот эффект, который они могут принести, в некоторых случаях может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние предприятия до уровня, позволяющего приступить к качественным изменениям деятельности в планомерном, а не в аварийном порядке.

В условиях кризис - менеджмента предприятие может вести себя в полнее рентабельно, но возникшие препятствия могут нарушить сложившееся функционирование и привести к убыткам. Для предотвращения такой ситуации следует устранять намечающиеся или уже существующие препятствия. Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе «латание дыр», он способен на некоторое время восстановить рентабельность предприятия.

Так же кризис - менеджмент может способствовать неким качественным изменениям на предприятии - так называемым продуцированным изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности путем обучения персонала)- тем самым запуская новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был проектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. У. Райс - Джонсон отметил, что: «…для более полного удовлетворения возникших потребностей следует совершенствовать функциональную область, структуры так же придется изменять с тем, чтобы они соответствовали новым функциям» .

После изменений условий необходимо продуцирование новых изменений, т.е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период стабильности.

Два основных варианта изменений, в результате управленческой деятельности в условиях кризис - менеджмента различаются тем, что предполагается сохранение существующего технологического потенциала. Характер продукции при этом может быть самый разнообразный. Оптимизация перепрофилирования связана с широкомасштабными маркетинговыми исследованиями. Данный вариант требует совершенствования организационной структуры, повышения орг-управленческого потенциала. Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации, на рыночную без существенных изменений технологии.

Второй вариант представляет существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями. Для оценки эффективности изменений необходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших характеристик является оценка реализуемости, определяемая - процессом развития. Когда «ядро», инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом. Это «ядро» разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличие материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений. У. Райс - Джонсон отметил что: «рабочие и соответственно профессиональные союзы приветствуют внедрение наиболее рациональных приемов и норм времени, поскольку те разработаны научно» .

Организация процессов развития - наиболее сложный путь, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечение консультантов особого рода - так называемых консультантов по процессу, но приводящих к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в, то числе, инвестиций. В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся предприятий позволяет окупить затраты на предприятие эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути перепрофилирования, изменение организации и др. в процессе собственной деятельности, то рассчитывать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность создания потенциала, прежде всего, кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организации.

Процесс развития, когда управленческое ядро, инициирующее изменения и приводящее их в жизнь, создается внутри развивающегося предприятия, требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью организационной структуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников, кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Группа развития может включать в себя представителей любых должностных уровней. Работа группы осуществляется в клубном режиме, когда проводится свободное обсуждение любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюдаются принципы равенства всех членов, независимо от должностей, возраста и других характеристик. Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для продавливания своей позиции, а для реализации силами формальных структур всего ценного, что нарабатывает группа, в группе он является рядовым членом. В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающими с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства. Необходимые профессиональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. - если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу, приглашаются со стороны. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс развития, охватывает всю организацию, трансформирует и изменяет ядро - и в случае недостаточности управленческого профессионализма ядра этот процесс может разрушить сам себя. Поэтому необходимо обучение членов ядра управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры как формирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т.п. члены группы выполняют самостоятельно, для чего им и нужна высокая управленческая квалификация. Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является уровень интеллектуальных возможностей членов группы.

Таким образом все названые мною меры (снижение затрат на производстве, смена руководства, устранение препятствий, продуцированные изменения, перепрофилирование производства, оптимизация перепрофилирования, создание группы развития), способствуют упрощению, улучшению и стабилизации управленческой деятельности, путем совершенствования и координированного руководством группы «ядра» всех управленческих событий на более низком уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив предложенную тему, следует отметить, что управленческая деятельность играет важную роль в управлении предприятием, для реализации которой необходимо знание, как психологии персонала, так и особенности действий в случае кризисной ситуации на предприятии.

Таким образом, для достижения основных целей предприятия, нужно решить основные задачи, которые в свою очередь выводятся из поставленных целей. Задачи у каждого предприятия разные, их сущность зависит от типа предприятия (фирмы), размеров предприятия, внутреннего устройства управленческого аппарата и многих других факторов. Для решения каждой задачи существует своя функция, через которую будет, осуществляется управление предприятием.

В условиях кризис - менеджмента цели и задачи предприятия остаются не неизменными, но методы достижения этих целей меняются под воздействием кризисной ситуации. Для увеличения объема производства, усиления позиций на рынке, достижения большей прибыли возможны следующие действия: снижение затрат на производстве, смена руководства, устранение препятствий, перепрофилирование производства, оптимизация перепрофилирования, создание группы развития. У. Райс - Джонсон отметил: «…поскольку цели редко достигаются в установленные предельные сроки, вы понимаете, что следует, что - то изменить. Вы можете по-прежнему руководить в ключе вашего личного открытого стиля. Однако повысить эффективность работы вполне реально, если чаще проверять исполнение ваших заданий и чаще требовать отчета перед вами за проделанную работу, чтобы не выходить за рамки утвержденного графика» . Такие действия способны как придать предприятию стабильность в условиях кризиса, так и приблизить его к достижению поставленных целей.

Таким образом, грамотное управление предприятием в современном мире одно из важнейших условий его процветания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Б.В. Салихов: Экономическая теория [текст]: учебник / Салихов Б.В.- М.: Дашкова и К, 2008год.

2. В.В. Травин: Управление человеческими ресурсами [текст]/ Травин В.В., Магура М.И., Курбашова М.Б.- М.: «Дело»,2005год.

3. В.И. Арбузов: Основы системы менеджмента качества машиностроительного предприятия (ISO 9001 ,VDA 6.1, QS 9000 на НПО «Феникс») [текст] / Арбузов В.И., Мрочек Ж.А., Панов А.Н., Хартон В.Л., под редакцией Мрачека Ж.А.-Минск.:2004год

4. И.Н. Герчикова: Менеджмент [текст]: учебник 4-е издание/ Герчикова И.Н.- М.: Юнити, 2008год.

5. Н.Д. Фасоляк: Управление производственными запасами [текст]/ Фасоляк Н.Д - М.: Экономика, 2004 год.

6. У. Райс - Джонсон: Тактический менеджмент. Методы управления в меняющемся мире [текст] / У. Райс - Джонсон. - СПб.: «Питер»,2005 год.

7. Р.А. Попов:Антикризисное управление [текст]: учебник / Попов Р.А.- М.: «Высшая школа» , 2008 год.

8. Э.М. Короткова: Антикризисное управление [текст]: учебник 2-е издание, дополненное и переработанное / Короткова Э.М. под редакцией Коротковой Э.И. - М.:ИНФРА-М, 2006 год.

9. А.М. Зобов: Модульная программа для менеджеров. Антикризисное управление [текст]: учебное пособие / Зобов А.М., Смирнов В.Г., Румянцева З.П., Попов С.А., Кремнев Г.Р., Кондратьев В.В., Гунин В.Н., Разу М.Л.¬- М.: ИНФРА - М, 2007 год.

10. С.В. Володайцев: Антикризисное управление на основе инноваций [текст]: учебник / Володайцев С.В.- М.: «Проспект», 2005 год.

11. В.И. Орехов: Антикризисное управление [текст]: учебное пособие / Орехов В.И., Балдин В.В., Галоненко Н.П.- М.: ИНФРА-М, 2006 год.

Менеджмент: тип управления. Особенности российского менеджмента.

Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата; это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны: рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования. Менеджмент - функция управления, т.е. вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики и в любой сфере деятельности, если она направлена на получение прибыли.

Особенности российского менеджмента. В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Нельзя не согласиться в общем с оценкой уровня развития российского менеджмента. Его низкая эффективность представляется фактом. Вот почему так актуально стоит проблема подготовки специалистов в области менеджмента, особенно экономистов-менеджеров, в нашей стране. В России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента. Особенности определяются : чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента; комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России; культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента. Менеджмент в России представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей управления. Характерные особенности управления: Неуважение и несоблюдение собственных законов; Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой; Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства; Ориентация на получение краткосрочных выгод, а не на долгосрочное функционирование ввиду нестабильности экономики. Три основные модели менеджмента: Модель «здравого смысла» - «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма; Модель «западной культуры» - западными организациями стран зрелой рыночной экономики. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Модель «традиционных методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

Общие подходы в менеджменте организации.

Миссия организации.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование, должна иметь признание в обществе. Миссия - основная, главная цель организации, ради которой она и создана. Необходимо учитывать: формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг; положение фирмы по отношению к внешней среде; культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками; кто является потребителями, какие потребности клиентов фирма может успешно удовлетворить. Миссия организации является основой при формулировке ее целей.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Миссия предназначена для реш-я след задач: 1. представить в явном виде, для чего существует орг-ция, 2. установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости целей 3. определить чем компания отлич-ся от др. , 4. создать критерий для оценки всех действий орг-ции, 5. согласовать интересы лиц связанных с орг-цией. 6. способность созданию корпоративного духа.

Отличие миссии от цели орг-ции - миссия направлена на общ-во, а цель внутри орг-ции, миссия опред-ся на более длит-ный период, в идеале на весь срок деят-ти компании. Миссия сост-т из след-щих эл-тов: 1. Определение области конкуренции (отраслевое направление, перечень сфер хоз-ной деят-ти), 2. Стратегическое намерение или ведение (показатели, кот предприятие хочет достичь в будущем), 3. Компетентность персонала и конкурентное преимущество (навыки и умения персонала). 4. Основные заинтересованные групы, т.е. влияние на те группы, кот несут процветание компании.

Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. деятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться. Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В этом случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей.

Примеры. Microsoft Corporation: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Миссия Google состоит в организации мировой информации, обеспечении ее доступности и пользы для всех.

Цели организации.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. Цели устанавливаются на основе следующих принципов:конкретности и измеримости; достижимости и реальности (недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников); наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Классификация: по охватываемой сфере (общая, частная цели); значению (главная, промежуточная, второстепенная); количеству переменных (одно- и многоальтернативная); предмету цели (рассчитан на общий или частный результат). Результативно-хозяйственные цели: стремление к доходу; стремление к имущественному состоянию; стремление к увеличению оборота; стремление к снижению расходов. Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели. Цели предприятия могут быть краткосрочными (не больше чем на квартал или год), среднесрочными (1-3 года) и долгосрочными (3-10 лет).
Цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей.

3 фазы установления целей: 1) выявление общих для организации целей; 2) построение иерархии целей (все цели орг-ции образуют иерархию целей, кот устанавливает связанность орг-ции и ориентирует все подразделения на достижение целей орг-ции. Иерархия целей представляет собой дерево целей, схема в виде пирамиды: главная или корневая, подцели или цели 1-го уровня, задачи или подцели 2-го уровня, информация или данные для решения задачи) 3) установление индивидуальных целей. Этот м-д подразумевает стр-ризацию и выд-ние взаимосвязей м/у целями и средствами их достижения. Взаимосвязь целей с эл-тами предприятия: схема: посередине цели, вокруг: люди, тех-нологии, задачи упр-ния, стр-ра органов упр-ния.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, и деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Типы процессов управления.

Линейный (характеризуетсяся строгой последовательностью осуществл-я его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относит-но цели воздействия, ситуации и т.д. Чаще всего линейный тип управления используется в типовых ситуациях и тогда, когда принимаются повторяющиеся либо элементарные решения.);

Корректируемый (предполагает необходимость доп корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующегого этапа. Этот тип используется в том случае, когда сущ-ет некоторая неопред-ть.);

Разветвленный (заключ в методологическом разделении работ по частям на опред этапах. Он используется тогда, когда отсутствует возм-ть обобщенной оценки ситуации и выделения главной ключевой проблемы либо принятия единств-го решения в данной ситуации.);

Ситуационный (характер-ся тем, что возникает как бы в зависимости от ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы или даже выработки решения.);

Поисковый (исходит из полной ясности цели воздействия, но при этом невозможно оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение разрабат-ся на основе цели и наиб общей оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка решения по выбранной и сформулированной цели и новым возможностям оценки ситуации).

Классификация

1)По характеру процесса принятия решения: -интуитивные - принимаются на основе его способности предвидеть результаты. -решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. -рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

2)По количеству альтернатив : -стандартные -однозначный выбор. -многоальтернативные . -инновационные -выбор при отсутствии очевидных альтернатив.

3)По частоте принятия решений : -единовременные -решения крупных проблем(создание,ликвидация компании). -циклические - решения проблем, имеющих известный цикл(решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год); частые - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени.

4) По степени влияния на будущее организации : -стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели. -Тактические - (конкретные методы достижения первых; -оперативные - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня. -стабилизационные - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

5)По степени запрограммированности : -запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; -незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

6) По масштабам : -глобальные - охватывают всю организацию в целом; -локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

7)По продолжительности периода реализации : -долгосрочные (более пяти лет); -среднесрочные (от одного года до пяти лет); -краткосрочные (менее одного года).

8)По направленности воздействия : внешние, внутренние .
9)По обязательности выполнения :-директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; -рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; -ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

10)По функциональному назначению :-регулирующие - определяют метод выполнения действий; -координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; -контролирующие - направлены на оценку результатов.

11)По широте охвата :-общие - распространяются на всю компанию в целом; -специальные - рассматривают отдельные вопросы.

Типология власти.

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм - разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще - в сочетании друг с другом.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей («негативная власть», «власть страха»). Часто критикуют из-за негуманности, но именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой, а иногда - и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Недостаток - она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Производит нежелательные эффекты - скованность, страх, месть, отчуждение, что может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения значимых для исполнителей стимулов. Основное преимущество этого вида власти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит - их собственные. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя . К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность.

Харизматическая власть , или власть примера, построена на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем. Харизматическое влияние - это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности: обмен энергией; внушительная внешность; независимость характера; хорошие риторические способности; достойная и уверенная манера держаться.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Типы конфликтов.

В межличностных отношениях зачастую появляются противоречия, возникающие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон – конфликт. Среди многих причин, порождающих конфликт, определенное место занимает несовместимость в физическом, психологическом, социально-идеологическом отношении.

Некоторые конфликты могут способствовать развитию взаимоотн-й и принятию обоснованных решений, такие конфликты принято называть функциональными . Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений - дисфункциональные . Для норм функционирования и развития коллектива нужно стремиться не к тому, чтобы уничтожить условия для возникновения конфликтов, а к тому, чтобы научиться ими правильно управлять. Для этого надо понимать причины конфликтов, уметь их анализировать.

по способам разрешения на антагонистические и компромиссные;
по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные;
по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные;
по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные;
по количеству участников , 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

«Участниками» внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Внутриличностные конфликты , связанные с работой в орг-ции, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликта. Многие считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы. Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы (организации) устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное, в результате возникает конфликт между личностью и группой. Межгрупповой конфликт . Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты.

5 стратегий: уход, компромисс, принуждение, сотрудничество, уступка .

Сущность и особенности управленческой деятельности.

Управление– это целенаправленное внешнее воздействие на объект с целью перевода его из одного состояния в другое; это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управленческая деятельность очень специфична по своему процессу. Ее суть - организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельностей». Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы.

Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов, условий труда и т.д. Рассматривая особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму, реализуется в продукте труда совокупного работника.

Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер. Информация по форме может быть устной и документированной (чертежи, технологические карты, планы, проекты и т.п.), по функциональной принадлежности - технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, магнитные носители и т.д.).

Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно - по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей - по показателям работы отдела.

УД предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому ее предметом выступают люди, личности. Специфичность управленческой деятельности в том, что ее предметом, объектом воздействия являются субъекты. Руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения. В связи со сказанным управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей. УД специфична по организационному статусу ее субъекта - руководителя. Этот статус двойствен: является членом организации и стоит над ней. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации).

Еще одним признаком УД является сочетание двух принципов организации - иерархического и коллегиального. Результатом УД являются управленческие решения; средствами труда служит организационная и вычислительная техника.

Управленческая деятельность – это тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей – необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии.(ЗАПИШИ ВМЕСТО ЭТОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗ КОНСПЕКТА).

Управленческая деятельность представляет собой совокупность управленческих процессов. Управленческие процессы - это целенаправленные решения и действия, которые осуществляют менеджеры в определенной последовательности и комбинации. При этом стоит отметить, что не все менеджеры играют одинаковую роль в организации. В организации существует иерархия, менеджеры выполняют различные функции, также существуют и различные виды управленческой деятельности.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1. планирование;

2. организация;

3. мотивация;

4. координация;

5. контроль и оценка;

6. корректировка(возможно).

На этапе планирования затрагиваются проблемы определения будущей стратегии. По своей сути функция планирования должна отвечать на три вопроса: насколько близка организация к достижению установленной цели; в каком направлении необходимо развиваться организации; какими способами она намерена достигнуть цели.

На этапе организации формируется структура предприятия, разрабатываются режимы функционирования, обеспечивается наличие всех необходимых ресурсов.

На этапе мотивации необходимо лично заинтересовать работников в достижении цели организации. Необходимо решить, как будет поощряться успешная деятельность работников, а также как будет наказываться недобросовестная деятельность.

На этапе координации чрезвычайно важно регулирование и постоянная диагностика системы управления. Координация может включать деятельность руководителя, который смотрит, как проходит процесс. Возможно, необходимо что-либо поправить в деятельности, чтобы обеспечить максимально эффективный процесс. Также стоит отметить, что одной из форм координации может выступать совещание.

Контроль и оценка является формой обратной связи. Необходима своевременная проверка качества деятельности на каждом этапе. Также стоит поддерживать оптимальную скорость выполнения деятельности. Если система контроля и оценки хорошо налажена, то повышается эффективность работы организации.

Этап корректировки – возможно, что-либо в деятельности организации происходит не совсем правильно, возможно необходимо предпринять какие-либо меры, возможно неудовлетворительная структура или система мотивации не работает.

Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией.

Можно сделать вывод, что реализация управленческой деятельности, так же как ее упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и определенных управленческих навыков. Эти составляющие играют важную роль, если речь идет о профессиональной подготовке современного менеджера.

Большую роль в управленческой деятельности играют управленческие работники. Их численность зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, финансового состояния, стадии развития. Можно разделить управленческих работников на три категории:

· руководители – их труд является наиболее высокой ступенью управления, ими принимаются решения по главным вопросам деятельности организации, а также они осуществляют направление и координирование работы низших звеньев;

· специалисты – они выполняют функции, связанные с подготовкой и реализацией управленческих решений, их деятельность сочетает в себе функции управления и исполнения;

· вспомогательный персонал – ими осуществляется информационное обслуживание аппарата управления(например, секретари, кассиры).

Лиц, занятых управленческой деятельностью, также можно классифицировать и по другим признакам. Например, по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, которое они занимают в системе управления. Если рассматривать данный признак, то можно выделить руководителей высшего, среднего и низшего уровней.

В качестве особенностей управленческой деятельности можно выделить несколько важных принципов:

1. принцип научности (необходимо выявлять и понимать причины несовпадения цели и результата, видеть различия между теоретической деятельностью и практической, знать особенности больших систем и способы работы в них);

2. принцип системности и комплексности (данный принцип предполагает способность видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию). Ярким примером реализации комплексной системы в трудовых отношениях является опыт японских корпораций. Во многом именно на ней строится так называемое "японское чудо" - большой прорыв в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений в Японии построена на пяти составляющих:

· система пожизненного найма;

· система оплаты труда в зависимости от того, сколько времени работает сотрудник в организации, а также какая у него квалификация;

· система кадровой ротации состоит в том, что сотрудник каждые 2-3 года меняет должности, перемещаясь по горизонтали и вертикали, тем самым накапливая опыт и вырабатывая новые навыки;

· система репутаций состоит в том, что каждый работник имеет свою письменную характеристику, в которой фиксируются всего его достоинства и недостатки, что позволяет сотруднику более объективно себя оценивать и способствует быстрому перемещению по служебной лестнице;

· система подготовки на рабочих местах – на ее основе базируется профессиональное образование.

3. принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (руководитель организации несет ответственность за исполнение коллективно принятого решения);

4. принцип демократического централизма (рациональное сочетание централизованного(руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий) и децентрализованного(распределение полномочий по нижестоящим уровням управления) начал в управлении, соответствие прав и ответственности между руководителем и коллективом);

5. принцип баланса власти (основной закон заключается в том, что уровень влияния руководства на подчиненных является равным степени зависимости подчиненных от руководства);

6. принцип оптимального сочетания отраслевых (интересы организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные проблемы, также многое другое);

7. принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

8. принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (заключается в общей заинтересованности в результатах труда) и рациональной состязательности (конкуренции) между ее участниками;

9. постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Также в данном разделе необходимо рассмотреть и такой вопрос, как психологические особенности управленческой деятельности, ведь управление предполагает максимальный учет особенностей объекта, понимание совокупности его возможностей.

Если говорить о методах оценки и подбора кандидатов на руководящие должности, то можно выделить следующие:

· собеседование – необходимо понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг друга, особенно если речь идет о руководящей должности;

· изучение биографические сведения – это способствует получению информации о деятельности соискателя, возможно, рассмотрение посредством биографических сведений личных качеств.

Успех в любой сфере деятельности организации во многом зависит от способности руководителя рационально реализовать энергию и способности сотрудников. Управленческая деятельность осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю необходимо учитывать следующие психологические особенности, которые определяют процессы межличностных отношений, а также групповое поведение:

1. подчиненные воспринимают внешние воздействия в зависимости от различий их психологических структур, то есть разные люди по-разному реагируют на одинаковые воздействия;

2. человек не может понимать другого человека в полной мере, всецело достоверно, потому как человек является сверхсложной системой. Он включен в иерархию общественных отношений, являясь их выражением и отображением;

3. самооценка человека – это процесс всегда субъективный. Когда человек пытается сам себя оценивать, ему мешают те же ограничения, что и при анализе других людей;

4. содержание управленческой информации(это могут быть постановления, приказы, распоряжения, инструкции) часто меняет свой смысл в процессе своего движения. Стоит отметить, что изменение содержания информации напрямую зависит от количества людей, через которых она проходит: чем больше сотрудников знакомиться с управленческой информацией и передает ее другим людям, тем больше вероятность того, что она будет отличаться от первоначальной;

5. сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека является ведущим мотивом социального поведения участников коллектива;

6. реализация компенсаторного механизма – недостаточное количество каких-либо способностей для успешного осуществления конкретной деятельности может возмещаться другими способностями или навыками и умением работать. Этот механизм может срабатывать бессознательно и человек приобретает необходимый опыт. Здесь важно отметить то, что человек может применять данный механизм и осознанно, что позволит усилить эффект реализации.

Умственный труд менеджера заключается в трех основных видах деятельности:

1. организационно-административная и воспитательная;

2. аналитическая, конструктивная и творческая;

3. операторская, то есть информационно-техническая.

Менеджер принимает участие в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, с помощью труда других работников. Предметом труда является информация, а в качестве средства труда выступает организационная и вычислительная техника.

Стоит также заметить тот факт, что результатом управленческой деятельности являются управленческие решения. Именно управленческие решения и будут рассмотрены далее.

1. Управленческая деятельность – это тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей – необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии.(ЗАПИШИ ВМЕСТО ЭТОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗ КОНСПЕКТА).

2. К особенностям управленческой деятельности относятся:

Умственный труд менеджера, который заключается в трех основных видах деятельности: организационно-административная и воспитательная; аналитическая, конструктивная и творческая; операторская, то есть информационно-техническая.

Менеджер принимает участие в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, с помощью труда других работников.

Предметом труда является информация, а в качестве средства труда выступает организационная и вычислительная техника.

Результатом управленческой деятельности являются управленческие решения.

ВВЕДЕНИЕ В современном мире очень остро встала проблема неграмотности в отношении управленческой деятельности на предприятии. Многие руководители предприятий свои неудачи объясняют сложившейся кризисной ситуации на рынке. Но главной их проблемой является то, что наемный руководитель (менеджер), не зависимо от того, находится ли руководимое им предприятие в кризисе или нет, пытается извлечь прибыль не в пользу предприятия, а себе на пользу.Следовательно такой руководитель управляя предприятием в кризисной ситуации погубит его не оставив шансов на выживание.

Таким образом, тема управленческой деятельности на предприятии актуальна тем, что в каждой современной организации или фирме найдутся проблемы связанные с организационными моментами управления, как предприятия, так и более мелких единиц составляющих структуру организации.Среди всего многообразия проблем теории и практики управления важное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных ролью управленческой деятельности. От правильного, полного понимания сущности, содержания и роли управленческой деятельности во много зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование общего представления о «науке управления». Поэтому основной целью данной работы является показать, насколько важную роль играет управление предприятием в современной экономической деятельности.

Для этого мы рассмотрим, на что направлена управленческая деятельность, для чего она предназначена, какие задачи она призвана решать и какие функции она исполняет на предприятии.

Рассмотрим ее особенности в условиях, отличных от условий повседневной деятельности предприятия, а именно в условиях трудностей и кризиса. Для того чтобы определить роль управленческой деятельности следует точно знать структуру этой деятельности, все ее особенности и проблемы. Определение этой структуры и является задачей моего реферата.Второй задачей моей работы является нахождение и определение задач, которые ставит себе фирма для получения прибыли, и функций, с помощью которых будут решаться данные задачи организации.

Также для грамотного управления предприятием в условиях кризиса следует знать, что такое кризис, как с ним бороться и находится ли предприятие в кризисной ситуации.Для всего этого существуют особые приемы и методы в управленческой деятельности, которые помогут придать фирме, находящейся в кризисном положении, стабильность. Рассказать об этих методах, описать их принцип действия и является последней задачей моего реферата. 1.НАЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Для наиболее полного понимания управленческой деятельности необходимо рассмотреть, что есть деятельность вообще.

Деятельность определяется как форма активного отношения человека к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением опыта, накопленного обществом.Основными средствами реализации деятельности являются действия и операции.

Действия представляют собой произвольную активность, направленную на достижение осознаваемой цели, а операции- это неосознаваемые элементы действий, являющиеся способами выполнения последних. Предмет нашего рассмотрения - управленческая деятельность.Это особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятиями, действующими в рыночных условиях оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов управления.

Управленческая деятельность сочетает в себе два основных типа деятельности, а именно индивидуальную и совместную. Специфика управленческой деятельности и в том, что она воздействует на людей, личности.Сутью управленческой деятельности таким образом, является организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельности». Управленческая деятельность процесс интеграционный, с помощью которого подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки методов их достижения.

У. Райс – Джонсон отмечал: «когда перед вами ставят цель, вы берете на себя полную ответственность на выполнение задачи и успешное достижение данной цели» . Управленческая деятельность процесс гибкий и творческий, который в соответствии с новыми вызовами в быстро меняющемся мире преобразуется в совершенно новые формы и направления.Одним из основных звеньев в экономике является предприятия, деятельность которых направлена на удовлетворение различных потребностей людей.

Предприятие имеет экономическую самостоятельность, полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. В условиях рыночной экономики предприятие само принимает решения, самостоятельно формулирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые средства, набирает работников, приобретает оборудование и решает множество внутренних вопросов жизнедеятельности.То есть деятельность предприятия должна быть организована.

Организация на предприятии является одной из основ сферы управления.Таким образом, предприятие это производственно-хозяйственная единица, состоящая из материальных и людских ресурсов, определенным способом организованная для достижения конкретных результатов. Эффективность управленческой деятельности на предприятии определяется эффективностью организационной культуры, то есть набора наиболее важных положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, для того чтобы считаться организацией.Она должна состоять более чем из двух человек, считающих себя частью группы, должна иметь единую цель, которая воспринималась бы как общая для всех, наличие желания работать вместе, для достижения этой цели. У. Райс – Джонсон отмечал, что: «каждый член организации – и рядовой сотрудник, и супервайзер, и менеджер, и администратор – должен четко представлять себе, на что направлена его работа и как она соотносится с долгосрочными и краткосрочными целями организации» . Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Цели всякой организации направлены на преобразование различных ресурсов (людских, технических, информационных, естественных и т.п.) для достижения результатов.Организация взаимодействует с внешней средой (экономические условия деятельности, действующая нормативно-правовая база, конкуренты, техника и технологии и т.п.), она полностью зависима от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей-пользователей результатами работы предприятия. Организацию характеризует, как правило, горизонтальное разделение труда, то есть разделение по основным видам деятельности (производство, маркетинг, финансы), которые должны быть успешно выполнены.

В силу наличия взаимосвязанных и взаимозависимых целей в деятельности предприятия, оно должно иметь сложную организацию.

Управленческая деятельность, таким образом, это управление сложными организациями. Одним из первых назначений управленческой деятельности на предприятии является его внутренняя организация (т.н. внутрифирменное управление). На эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние действующая на предприятии система управления.Ее эффективность зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управленческой системы.

Основа ее формирования определение долгосрочных (стратегических) и среднесрочных и краткосрочных (оперативных) целей развития исходя из потенциальных возможностей. В общих чертах стратегия развития предприятия направлена на сохранение независимости предприятия, его непрерывный рост и сохранение финансового равновесия, долгосрочное страхование предприятия, закрепление достигнутой прибыли.

В рамках этих целей ставятся задачи и определяются функции. Исходя из стратегии развития, задач и функций формируется аппарат управления и подразделения аппарата управления, а также уровни управления. Далее устанавливаются внутренние взаимосвязи, и определяется система управления в целом. Управленческая деятельность на предприятии направлена, во вторых, на эффективную организацию производства товаров и услуг, в соответствии с потребностями потребителей.В данном блоке управленческая деятельность должна быть направлена на выработку научно-технической политики, проведение научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Итогом должно стать технологическое обеспечение производства, повышение его эффективности, разработка и внедрение новой конкурентоспособной продукции. Другим важным блоком применения управленческих усилий является работа с людскими ресурсами, то есть работа с кадрами или персоналом.Основная задача управления здесь – это наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия.

При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья работников и установлены отношения сотрудничества между членами коллектива. Для плодотворной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.Создание нужной социально-психологической атмосферы является одной из наиболее сложных задач управления в данном блоке.

Управленческая деятельность направлена на решение ряда как внутренних так и внешних вопросов таких как: определение потребностей для предприятия в том или ином персонале, исходя из стратегии фирмы, анализ рынка труда.Отбор и адаптация персонала, планирование карьеры сотрудников, управление производительностью труда, разработку мотивации эффективной деятельности, анализ затрат и результатов труда, переподготовка и переквалификация, совершенствование стиля руководства.

Формирование коллективов, обеспечение кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.Таким образом, назначение управленческой деятельности состоит в определении стратегии предприятия и внутрифирменной организации, рациональной организации производства, включая управление им и развитие научной и технологической базы, а также эффективном использовании человеческого потенциала, стимулировании его творческой активности лояльности.

Главное же назначение состоит в максимальном обеспечении доходности того или иного предприятия, достижение этим предприятием оптимальных хозяйственных результатов, расширении круга клиентов, основы дальнейшего существования предприятия. 2.ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Исходя, из назначения управленческой деятельности можно вывести цель, которую устанавливает для себя всякое предприятие.Она определяется как достижение максимальной доходности предприятия того или иного типа, выработка высоких показателей хозяйственной деятельности этого предприятия, расширение круга партеров и клиентов.

Исходя из цели, предприятие ставит задачи, определяет направления и пути их решения. Для того чтобы достичь максимальной доходности предприятия следует приспособить систему производства к требованиям и спросу рынка. Это одна из задач управленческой деятельности на предприятии.Реализуется указанная задача через функцию маркетинга.

Назначение функции маркетинга состоит в том, чтобы обеспечить деятельность предприятия исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших конкретных результатов, а именно максимальной и устойчивой прибыли.Суть этой функции управленческой деятельности состоит в том, что она направлена на ориентацию производства на создание таких видов продукции, которые отражают требования определенные рынком.

Рыночный спрос изучается и кладется в основу деятельности предприятия с расчетом на то, что созданный товар будет реализован и сможет, обеспечит удовлетворение потребности человека, в чем либо. Для более полного и глубокого понимания сути этой функции управления необходимо подчеркнуть то, что важнейшая неотъемлемая черта маркетинга - это определенный образ мышления, подход к принятию конструкторских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее полного удовлетворения требований потребителя, рыночного спроса.

Таким образом, маркетинг не только функция, метод используемый предприятием, но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого не возможно достижение высокого качества, конкурентоспособности продукции, закрепление позиций на рынках.Следующая задача управленческой деятельности заключается в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития материального производства, с учетом истоков его обеспечения.

Данную задачу призвана решать функция планирования, механизм работы которой заключается в формировании средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

В.И. Арбузов отметил, что процесс планирования очень кропотливый процесс, требующий знаний стратегии доверенного вам предприятия: «Управление документацией и данными, их регистрация при планировании осуществляется согласно установленным процедурам (регистрация данных о качестве управления, информацией и т.д.), на предприятии существует взаимосвязанная система планов, основой которой являются стратегический бизнес – план – документированное подтверждение наличия бизнес – идей и стратегии предприятия» . Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: формы планирования: перспективное, среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное). Любое предприятие ставит перед собой задачу налаживания организационных отношений межу различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности. Для максимально эффективного налаживания организационных отношений используется организационная функция управленческой деятельности.

Эта функция выражается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, устанавливающие взаимосвязи и распределяющие функции между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.Следует учитывать два основных аспекта при реализации организационной функции, когда организация делится на подразделения соответственно целям и стратегиям, и когда происходит делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.Любое предприятие ставит перед собой задачу налаживания организационных отношений межу различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности.

Для максимально эффективного налаживания организационных отношений используется организационная функция управленческой деятельности.Эта функция выражается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Как подметил В.И. Арбузов мотивация: «действующая на предприятии система мотивации направлена на повышение готовности сотрудников к производственному труду и постоянное совершенствование качества» . Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности.

Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Важнейшей задачей на предприятии является проверка выполнения деятельности, а так же сравнение намеченных целей с направлениями развития. Контрольная функция обеспечивает, чтобы вся система управления предприятием работала бесперебойно. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатов хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.В.И. Арбузов отметил что: «По результатам проведенного контролинга осуществляется корректировка функциональных планов и планов проекта» . Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплинами на предприятии.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля выявляются проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Существует три основных вида контроля.Это предварительный контроль, а также текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Таким образом, пять функций управления - маркетинг, планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики.

Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, т.е. каждодневная и непрерывная исследовательская деятельность, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.Из - за этого, а так же вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.Основными требованиями для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, то есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. 3.СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИС - МЕНЕДЖМЕНТА Для наилучшего понимания, что и как делать в условиях кризис – менеджмента следует определить понятие кризисного состояния предприятия и в каких случаях борьба с ним будет наиболее эффективной. Кризисное состояние организации - это такое ее положение, в котором базовые параметры - платежный баланс, объемы производства и продаж, трудозанятость персонала - находятся в неустойчивом состоянии, из которого она может быть выведена сравнительно незначительными внутренними или внешними воздействиями, следствием чего становится переход ее в другое качество.

Существует большое количество различных путей решения сложных управленческих задач, способствующих успешному управлению предприятием в условиях кризис – менеджмента. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями.

Но продажа предприятия целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность.

Многие руководители предприятий в условиях кризис – менеджмента жалуются на спад спроса, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в управленческой деятельности.

Таким образом, рост или сокращение спроса, соответственно производства, приводит к количественным изменениям без качественной трансформации.Бороться с дефицитом производства можно путем снижения затрат на него. Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных приделов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж.

В таком случаи сделать предприятие более прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменение способов сбыта и т. п. Таким образом, путь чисто количественных изменений нельзя отбрасывать безоговорочно. Тот эффект, который они могут принести, в некоторых случаях может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние предприятия до уровня, позволяющего приступить к качественным изменениям деятельности в планомерном, а не в аварийном порядке.В условиях кризис – менеджмента предприятие может вести себя в полнее рентабельно, но возникшие препятствия могут нарушить сложившееся функционирование и привести к убыткам.

Для предотвращения такой ситуации следует устранять намечающиеся или уже существующие препятствия.Устранение препятствий – традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе «латание дыр», он способен на некоторое время восстановить рентабельность предприятия. Так же кризис – менеджмент может способствовать неким качественным изменениям на предприятии - так называемым продуцированным изменения.

При этом за счет энергичного управленческого вмешательства создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности путем обучения персонала)- тем самым запуская новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был проектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. У. Райс – Джонсон отметил, что: «…для более полного удовлетворения возникших потребностей следует совершенствовать функциональную область, структуры так же придется изменять с тем, чтобы они соответствовали новым функциям» . После изменений условий необходимо продуцирование новых изменений, т.е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период стабильности.

Два основных варианта изменений, в результате управленческой деятельности в условиях кризис - менеджмента различаются тем, что предполагается сохранение существующего технологического потенциала.

Характер продукции при этом может быть самый разнообразный. Оптимизация перепрофилирования связана с широкомасштабными маркетинговыми исследованиями. Данный вариант требует совершенствования организационной структуры, повышения орг-управленческого потенциала.Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок.

В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации, на рыночную без существенных изменений технологии. Второй вариант представляет существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата.Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно – управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.

Для оценки эффективности изменений необходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели.По отношению к каждому проекту одной из важнейших характеристик является оценка реализуемости, определяемая – процессом развития.

Когда «ядро», инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле – людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом.Это «ядро» разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличие материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.

У. Райс – Джонсон отметил что: «рабочие и соответственно профессиональные союзы приветствуют внедрение наиболее рациональных приемов и норм времени, поскольку те разработаны научно» . Организация процессов развития – наиболее сложный путь, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечение консультантов особого рода – так называемых консультантов по процессу, но приводящих к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в, то числе, инвестиций. В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся предприятий позволяет окупить затраты на предприятие эффективным использованием инвестиций.

Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути перепрофилирования, изменение организации и др. в процессе собственной деятельности, то рассчитывать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность создания потенциала, прежде всего, кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организации.

Процесс развития, когда управленческое ядро, инициирующее изменения и приводящее их в жизнь, создается внутри развивающегося предприятия, требует особой организации и подбора кадров.

Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью организационной структуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников, кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение.Группа развития может включать в себя представителей любых должностных уровней.

Работа группы осуществляется в клубном режиме, когда проводится свободное обсуждение любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюдаются принципы равенства всех членов, независимо от должностей, возраста и других характеристик.Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для продавливания своей позиции, а для реализации силами формальных структур всего ценного, что нарабатывает группа, в группе он является рядовым членом.

В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающими с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства. Необходимые профессиональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. – если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу, приглашаются со стороны.

Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс развития, охватывает всю организацию, трансформирует и изменяет ядро – и в случае недостаточности управленческого профессионализма ядра этот процесс может разрушить сам себя. Поэтому необходимо обучение членов ядра управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры как формирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т.п. члены группы выполняют самостоятельно, для чего им и нужна высокая управленческая квалификация.

Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является уровень интеллектуальных возможностей членов группы. Таким образом все названые мною меры (снижение затрат на производстве, смена руководства, устранение препятствий, продуцированные изменения, перепрофилирование производства, оптимизация перепрофилирования, создание группы развития), способствуют упрощению, улучшению и стабилизации управленческой деятельности, путем совершенствования и координированного руководством группы «ядра» всех управленческих событий на более низком уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изучив предложенную тему, следует отметить, что управленческая деятельность играет важную роль в управлении предприятием, для реализации которой необходимо знание, как психологии персонала, так и особенности действий в случае кризисной ситуации на предприятии.

Таким образом, для достижения основных целей предприятия, нужно решить основные задачи, которые в свою очередь выводятся из поставленных целей. Задачи у каждого предприятия разные, их сущность зависит от типа предприятия (фирмы), размеров предприятия, внутреннего устройства управленческого аппарата и многих других факторов.Для решения каждой задачи существует своя функция, через которую будет, осуществляется управление предприятием.

В условиях кризис – менеджмента цели и задачи предприятия остаются не неизменными, но методы достижения этих целей меняются под воздействием кризисной ситуации. Для увеличения объема производства, усиления позиций на рынке, достижения большей прибыли возможны следующие действия: снижение затрат на производстве, смена руководства, устранение препятствий, перепрофилирование производства, оптимизация перепрофилирования, создание группы развития.У. Райс – Джонсон отметил: «…поскольку цели редко достигаются в установленные предельные сроки, вы понимаете, что следует, что – то изменить.

Вы можете по-прежнему руководить в ключе вашего личного открытого стиля.Однако повысить эффективность работы вполне реально, если чаще проверять исполнение ваших заданий и чаще требовать отчета перед вами за проделанную работу, чтобы не выходить за рамки утвержденного графика» . Такие действия способны как придать предприятию стабильность в условиях кризиса, так и приблизить его к достижению поставленных целей.

Таким образом, грамотное управление предприятием в современном мире одно из важнейших условий его процветания.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1.Б.В. Салихов: Экономическая теория [текст]: учебник / Салихов Б.В М.: Дашкова и К, 2008год. 2.В.В. Травин: Управление человеческими ресурсами [текст]/ Травин В.В Магура М.И Курбашова М.Б М.: «Дело»,2005год. 3.В.И. Арбузов: Основы системы менеджмента качества машиностроительного предприятия (ISO 9001 ,VDA 6.1, QS 9000 на НПО «Феникс») [текст] / Арбузов В.И Мрочек Ж.А Панов А.Н Хартон В.Л под редакцией Мрачека Ж.А Минск.:2004год 4.И.Н. Герчикова: Менеджмент [текст]: учебник 4-е издание/ Герчикова И.Н М.: Юнити, 2008год. 5.Н.Д. Фасоляк: Управление производственными запасами [текст]/ Фасоляк Н.Д – М.: Экономика, 2004 год. 6.У. Райс – Джонсон: Тактический менеджмент.

Методы управления в меняющемся мире [текст] / У. Райс – Джонсон. – СПб.: «Питер»,2005 год. 7.Р.А. Попов:Антикризисное управление [текст]: учебник / Попов Р.А М.: «Высшая школа» , 2008 год. 8.Э.М. Короткова: Антикризисное управление [текст]: учебник 2-е издание, дополненное и переработанное / Короткова Э.М. под редакцией Коротковой Э.И М.:ИНФРА-М, 2006 год. 9.А.М. Зобов: Модульная программа для менеджеров. Антикризисное управление [текст]: учебное пособие / Зобов А.М Смирнов В.Г Румянцева З.П Попов С.А Кремнев Г.Р Кондратьев В.В Гунин В.Н Разу М.Л.­- М.: ИНФРА – М, 2007 год. 10.С.В. Володайцев: Антикризисное управление на основе инноваций [текст]: учебник / Володайцев С.В М.: «Проспект», 2005 год. 11.В.И. Орехов: Антикризисное управление [текст]: учебное пособие / Орехов В.И Балдин В.В Галоненко Н.П М.: ИНФРА-М, 2006 год.

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях: