Организационный инструментарий управления проектом разработан. Организационный инструментарий. Сетевые матрицы. Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице соб

Организационный инструментарий управления проектом разработан. Организационный инструментарий. Сетевые матрицы. Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице соб

19.06.2019 По случаю потери кормильца

Общее представление о коридорных сетевых графиках

В так называемых коридорных сетевых графиках в качестве коридора может приниматься часть всего комплекса работ или же отдельных исполнительских работ ( рис. 4.12).

Принадлежность работы к тому или иному коридору определяется ее горизонтальным положением (или отрезком) в этом коридоре, как это показано на рис. 4.13 .

Так, на рисунке видим, что работы 1-2 и 2-4 выполняются по узлу "а", так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в плоскости коридора узла "а". Работы 1-3 и 3-4 выполняются по узлу "б", так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в плоскости коридора узла "б".

Рис. 4.12.

Рис. 4.13.

Так, Исполнитель 1 на графике изображен треугольником. Исполнитель 2 обозначается квадратом. Исполнитель 3 обозначается кружком. Таким образом, любая фигура, стоящая в начале работы, обозначает конкретного исполнителя этой работы. Так, работу 1-2 по узлу "а" выполняет Исполнитель 1. Работу 3-4 по узлу "б" выполняет Исполнитель 2, и т.д.

Рис. 4.15.

Как видно, коридорный сетевой график несет значительно больше информации, чем обычный сетевой. Это качество позволяет использовать его в тех случаях, когда простого сетевого графика бывает недостаточно для выполнения функций менеджмента.

Сетевая матрица

Сетевая матрица представляет собой коридорно-масштабный сетевой график , организованный в разрезе исполнителей работ.

Сетевая матрица позволяет увязывать в единый комплексный инструмент логико-временную структуру и организационную структуру управления организации.

Применение сетевых матриц в процессе менеджмента проекта дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервов времени на некритических работах дают возможность перераспределять ресурсы с целью лучшего использования и сокращения срока реализации поставленных задач. Появляется также возможность быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определить степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням менеджмента.

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов проектного менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень менеджмента, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этап и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

Сетевая матрица является разновидностью сетевого графика. Поэтому при построении сетевой матрицы используются те же три основных понятия, что и при построении сетевых графиков:

работа (включая ожидание и зависимость);
событие;
путь.

Все правила построения сетевых графиков распространяются также и на сетевые матрицы.

Построение сетевой матрицы

Для правильного построения сетевой матрицы помимо общих правил построения сетевых графиков следует придерживаться нескольких особенных правил, непосредственно касающихся сетевых матриц как коридорно-масштабной разновидности сетевых моделей.

Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в этом коридоре. Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному коридору определяется вертикальными границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.

Рис. 4.17.

После построения сетевой матрицы к ней можно применять все известные методы расчета аналитических параметров и оптимизации модели.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь.

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах работа изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени.

Событие - это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.

Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной линией со стрелкой.

Существуют общие правила построения сетевых моделей, знание которых позволяет избежать ошибок.

Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи, когда две и более работы выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием.

Правило запрещения тупиков. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети.

Правило запрещения необеспеченных событий . В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа

Правило изображения поставки . Поставка - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данной фирмы.

Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость.

Технологическое правило построения сетевых моделей . Но если необходимо, например, показать, что работе предшествует еще и другая работа, то модель должна быть изображена по-другому (со штрихпунктирной стрелкой).

Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после завершения данной работы, какие необходимо выполнить одновременно с выполнением данной работы.

Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному "коридору" определяется ее горизонтальным положением либо безмасштабным ее горизонтальным участком в данном "коридоре". Принадkежность работы (стрелки) к вертикальному "коридору" определяется вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.

Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные стрелки, менее удаленные вправо от оси ординат, входящие в это же событие соединяются с ним прерывистой линией со стрелкой на конце.

Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, изображается в виде разорванной прерывистой линии со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени - точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается, как обычно, пунктирной стрелкой. Отклонение стрелок влево от оси ординат на сетевой матрице не допускается. Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени.

Важнеишим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке.

Однако у такого подхода есть и свои недостатки - в сложных проектах наглядность матрицы теряется из-за нагроможденности работ. В этом случае необходимо разбивать матрицу на части - создавать иерархические структуры, выносить отдельные блоки работ в вспомагательные матрицы.

Организационный инструментарий. Сетевые матрицы

Проблема повышения научной обоснованности формирования систем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организационный инструмент: сетевые матрицы, матрицы разделения административных задач управления, регламенты, экономико-математические модели, нормативные материалы о структурах управления, должностных обязанностях и др.

Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется также возможность при помощи средств вычислительной техники быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.

Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

АНО ВПО «КАЗАНСКИЙ ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ, ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

По дисциплине: «Управление проектом»

На тему

«Проект: понятие и сущность проекта. Организационный инструментарий управления проектами»

Работу выполнила

студентка 5 курса

экономического факультета

Абдрашитова Г.Н

г. Казань

Введение

1. Проект

1.1 Понятие и сущность проекта

1.3 Структуризация проекта

1.4 Классификация проектов

2. Организационный инструментарий управления проектами

2.1 Виды организационного инструментария

2.2 Планирование проекта

2.3 Сетевые графики и сетевые матрицы

2.4 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

2.5 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)

Заключение

Приложение

Введение

«Именно проекты изменяют этот мир» http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Многие удивятся, услышав, что история управления проектами началась одновременно с историей человека разумного, отличающегося от животных как раз способностью к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения.

Сегодня по сравнению с нашими далекими предками мы гораздо больше знаем об окружающем мире, а наши возможности по его изменению трудно представить нам самим. При этом мы иногда забываем о том, что тысячи лет назад человеку для охоты на саблезубого тигра требовалось ничуть не меньше ума, аналитических способностей и умения управлять рисками, чем нашему современнику, ведущему бизнес на бескрайних просторах мирового рынка.

Начиная от скромного проекта по охоте на мамонта и заканчивая семью чудесами света, лучшие представители человеческого рода раз за разом проходят одни и те же шаги: задумывают, планируют, контролируют и внедряют.

Так что, попытка отыскать самый первый проект, обречена. Другое дело, что те редкие люди, которые были способны обоснованно, дальновидно, надежно, согласованно, реалистично и изобретательно управлять проектами, изменяющими мир, во все времена встречались очень редко и ценились «на вес золота».

Сегодня бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса диктует иные подходы к управлению проектами. Время героев проходит - наступает время новой профессии со своими специфическими функциями - руководитель проекта: историческая и общественная необходимость назрела.

Стоит отметить также, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Но результаты всегда разные, а именно по тому - можно сказать - универсальному признаку, который позволяет выделить среди них более или менее повседневные (например, в Союзе ССР зачастую строились однотипные многоэтажные дома для населения городов и поселков городского типа) и уникальные плоды человеческой деятельности, такие как - к примеру - Останкинская башня или тоннель под проливом Ла-Манш.

Собственно создание неординарных предметов или услуг очень ценится на современном этапе, особенно в странах с развитой экономикой. Но не только: и в России появилось осознание важности данного умения, то есть умения управлять проектами.

В связи с этим данная курсовая работа имеет целью раскрытие сущности проекта и процесса управления им (объект данной работы) через рассмотрение организационного аспекта этой деятельности (предмет курсовой работы).

Таким образом, можно выделить следующие основные задачи курсовой работы:

· рассмотрение сущности проекта и проектной деятельности;

· рассмотрение организационного инструментария управления проектами.

1. Проект

1.1 Понятие и сущность проекта

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. «Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты» http://projectm.narod.ru/publico12.htm .

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. «Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - «это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm , это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

«Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Авторитетная в области управления проектами организация Project Management Institute определяет проект как “совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты.

1.2 Признаки и свойства проекта

Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. «Проект - это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Проект заканчивается по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.

Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

Среди основных признаков проекта выделяют http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

· координированное выполнение взаимосвязанных работ;

· направленность на достижение конечных целей;

· ограниченность во времени (наличие начала и окончания);

· ограниченность по ресурсам.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и - соответственно - под влиянием оказываемого ими влияния.

Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.

«Участники проекта - основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.

1. 3 Структуризация проекта

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока.

Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

· точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;

· создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

· определение комплексов работ (подрядов).

Процесс структуризации проекта - это, по сути, построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.

Рис.1.1 Пример иерархической структуры работ.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

· работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;

· у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы;

· у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа;

· декомпозиция (разбиение) родительской работы на дочерние производится по одному критерию;

· на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны;

· при построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции;

· последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР;

· на верхних уровнях работы должны быть автономны.

Немаловажным обстоятельством является также то, что декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям. В первую очередь, работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, то есть должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом («это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

1.4 Классификация проектов

Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей.

Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта.

Принято выделять следующие основные виды проектов:

1. инвестиционные;

2. масштабные (малые, мегапроекты);

3. бездефектные;

4. мультипроекты;

5. монопроекты;

6. модульные;

7. международные.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.

Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.

2. Организационный инструментарий управления проектом

2.1 Виды организационного инструментария

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

2. 2 Планирование проекта

В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

2. 3 Сетевые графики и сетевые матрицы

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

· способность оценить текущее состояние;

· предсказать дальнейший ход работ;

· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.

На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования

При управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html . В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.

Сетевые матрицы, как было сказано выше, это более высокий уровень научной разработки сетевых графиков. Они представляют собой «графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm .

Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -- этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).

Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта. Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив работы условным обозначением (круг, квадрат и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы которой соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими - в свою очередь - последовательность работ.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.

Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.

Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.

Выделяют следующие параметры сетевых графиков:

· время раннего начала (РН) данной работы;

· время раннего окончания (РО) данной работы;

· время позднего начала (ПН) данной работы;

· время позднего окончания (ПО) данной работы;

· полный резерв времени данной работы;

· частный резерв времени данной работы;

· коэффициент напряженности работы.

То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html . Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.

2.4 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. Ее составляют следующие элементы:

· в наименованиях столбцов располагаются входы -- функциональные подразделения, службы, должности участников проекта;

· в графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления проектом;

· в поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

Таким образом, матрица разделения административных задач управления обеспечивает в первую очередь наглядность планирования работ конкретно для определенных должностных лиц либо подразделений организации. И среди функций управления (преобразования) при проектировании матрицы РАЗУ выделяют:

· ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;

· содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

· содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

2.5 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)

ИТМ - это модель процесса управления, содержащая стандартизованное описание порядка и условий решения задач управления проектом. Главное предназначение -- описание технологии управления проектом, то есть фиксация последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по управлению проектом.

Выделяют следующие этапы разработки ИТМ:

· разрабатываются информационные таблицы (рис. 2.3);

· формируются информационно-технологические модели на базе информационных таблиц: ответственность за решение той или иной задачи управления проектом; содержание деятельности исполнителя по реализации задачи; содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи - функции преобразования, встречающиеся в матрице РАЗУ;

· формируется сводная модель управления проектом, являющаяся эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления.

Рис.2.3 Пример информационной таблицы при построении ИТМ

Для построения информационно-технологической модели необходимо:

· выделить целевые функции управления, что отображается в строках первого (левого) столбца таблицы;

· определить обеспечивающие подсистемы (они указываются в наименовании остальных столбцов);

· установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в соответствующий квадрат матричной модели. В результате получается сводная модель управления проектом, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления и построить классификатор работ по исполнителям. Он представляет собой практически должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно работать специалисту и которая легко контролируется руководством. Рассмотренный выше материал показывает схожесть таких организационных инструментариев, как матрица РАЗУ и ИТМ. А именно сходство заключается в том, что в обоих случаях проводится согласование различных элементов системы проектной деятельности. При этом матрица РАЗУ согласует задачи, стоящие перед исполняющей структурой, и конкретного исполнителя с указанием работ и ответственности. А информационно-технологическая модель отражает взаимосвязь между целевыми функциями и обеспечением достижения целей. В то же время сетевые модели отражают взаимосвязь работ (ресурсов) и результатов на определенном этапе. В этом заключается общее с матрицей РАЗУ и ИТМ.

Заключение

В соответствии с обозначенной темой данной курсовой работы и поставленными целями была рассмотрена сущность проекта и проектной деятельности, а также рассмотрен организационный инструментарий управления проектами как важнейшее средство достижения поставленных перед руководством проекта целей.

Рассмотренный материал показал, что проект - понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.

Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).

Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель.

Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.

Список используемой литературы

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие - «Высшая школа», М., 2000.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2004.

3. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов - СПб; «ДваТрИ», 2005.

4. «Как управлять проектами» Бурков В.Н., Новиков Д.А. 2005.

5. Курс лекций по предмету «Управление проектами».

6. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. - М. Высшая школа, 2005.

7. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь - справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Приложение 1

Подобные документы

Принципы построения организационных структур управления проектами. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Современные методы и средства организационного моделирования проектов. Современный и традиционный инструментарий.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014

Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.

лекция , добавлен 31.10.2013

Методы расчета сетевой модели. Показатели продолжительности работ, дисперсии и степени реализации проекта. Матрица разделения административных задач управления, парных сравнений и предпочтений управленческих задач. Загруженность структурных подразделений.

курсовая работа , добавлен 23.06.2011

Сущность, понятие и основные виды управления проектами развития недвижимости. Понятие девелоперского проекта и основные особенности управления коммерческой недвижимостью. Финансово-экономическое обоснование проекта. Анализ рынка торговой недвижимости.

курсовая работа , добавлен 25.03.2011

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011

Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.

курс лекций , добавлен 24.02.2011

курсовая работа , добавлен 11.11.2014

Сущность и требования к проектам в социальной работе. Фазы жизненного цикла проекта. Анализ создания и системы управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР "Раменки". Основные пути эффективного внедрения социального проекта.

курсовая работа , добавлен 14.11.2016

Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

контрольная работа , добавлен 04.02.2010

Определение функции управления проектом. Ряд важнейших характеристик проекта, их подсистемы, организационные формы, разновидности, методы управления. Базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях проекта.

Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудностями и неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии и определить риск. Затем в каждой стадии формируется перечень заданий.

Задание – это обязательная часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки. Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не более 10 человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию саморазвиваться, чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить следующее:

уникальность задания ;

срок выполнения (дни, часы и т.д.), изменяемая и жестко установленная продолжительность выполнения работ;

даты начала и завершения :

планируемые (в соответствии с первоначальным планом);

ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в плане);

реальные;

сдерживающие факторы и ограничения ;

необходимые ресурсы выполнения работ (пространственные, технические, технологические, людские, финансовые и т.д.) и их уникальность, доступность и альтернативность использования для других работ и проектов;

связь с другими заданиями (предшествующие и последующие задания).

Существуют два основных метода планирования и координации выполнения крупномасштабных проектов:

PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и просмотра программы) и

CPM (critical path method ) – метод критического пути.

Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разработан Dupont Corporation в 1950-х гг. ХХ века, чтобы помочь составить план капитального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то же время Министерством ВМФ США для составления плана проекта разработки ракеты Polaris . Методы практически однотипны, в литературе чаще всего используется термин PERT .

PERT /время – это метод планирования и управления, который имеет четыре особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, возможности принятия мер по корректировке графика.

Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по разработке и освоению производства нового продукта, могут быть рассмотрены как набор самостоятельных операций, логическую последовательность реализации которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и связь в процессе достижения цели (рис.16). Сеть исходит из одного узла (нулевое событие) и заканчивается одним событием, когда работы над проектом завершены.

Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.

Рис.16. Сетевой график выполнения проекта

Работа-событие цифры над стрелками показывают продолжительность работ;-работа критического пути;

При анализе методом критического пути определяют:

самый ранний срок начала операции – это максимально ранний возможный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции на критическом пути выполняются максимально быстро. Данный срок по всем операция рассчитывается слева направо путем прибавления длительности предшествующей операции к ее собственному самому раннему сроку начала операции;

самый поздний срок начала операции – последний срок начала операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполнении всего проекта;

самый поздний срок окончания операции – дата, к которой должна быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла начаться вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее короткие сроки. Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания, сначала необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые ранние сроки начала операций. Затем в обратном направлении, исходя из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.

Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего резерва времени.

Резерв времени – количество свободного времени, на которое может быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта. Существует два способа расчета резервов:

полный резерв – все имеющееся свободное время, при котором в целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция, занимающая 2 дня, может начаться на 3-й день, а следующая должна начаться на 9-й день работы над проектом, то имеется полный зазор в 4 дня (4 = 9 – 2 – 3):

В большинстве детерминированных проектов используется одна оценка продолжительности выполнения работы, основанная на нормативах привлечения ресурсов (например, 40-часовая рабочая неделя). В менее определенных случаях рекомендуется оценивать продолжительность выполнения каждой работы на основе трех оценок: оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной.

В более сложных проектах, которым присуща высокая степень неопределенности, в PERT делается допущение, что продолжительность работ, носящих пионерный характер, является случайной величиной, которая подчиняется бета-распределению.

Метод PERT /затраты представляет собой дальнейшее развитие метода в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости и для него характерно:

структурный анализ работ по проекту;

определение видов работ (НИОКР, производство, маркетинг);

построение сетевых графиков;

установление функциональной зависимости работ от их продолжительности;

нахождение продолжительностей работ, минимизирующих стоимость выполнения проекта, при заданных сроках выполнения всего проекта;

контроль за ходом работ;

выработка в случае необходимости корректирующих воздействий.

После того, как сроки и стоимость выполнения каждой работы определены, рассчитываются необходимые материальные и трудовые ресурсы и составляется бюджет по каждому виду работ, а также бюджет всего проекта.

В ходе выполнения проекта периодически делается оценка «затрат до завершения работ» и фактические затраты сопоставляются с плановыми. В случае отставания по срокам или перерасхода средств руководитель проекта имеет возможность принять корректирующие меры. Сетевые графики и стоимостные оценки время от времени пересматриваются, с тем чтобы они соответствовали фактическим и плановым изменениям проекта.

Таким образом, данный подход позволяет составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описать последовательные связи, которые существуют между действиями и показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, вычислить критический путь. Вычленив критические операции, менеджеры могут обеспечить надлежащий контроль за ними, а также позаботиться о том, чтобы своевременно поставлялись все необходимые для этих операций ресурсы.

Критический путь можно корректировать следующими методами:

увеличить ресурсы;

пересмотреть задания на критическом пути, сократить их продолжительность, возможно, исключить некоторые;

ослабить ограничения, повышая риск;

детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.

Достоинства и недостатки метода PERT приведены в таблице 56.

Таблица 56 - Достоинства и ограничения метода PERT

Достоинства

Ограничения

PERT заставляет тщательно планировать проекты. В сложных проектах практически невозможно планировать события и работы, не увязав их воедино в сетевом графике. Метод требует структурировать комплекс операций и позволяет спланировать проект;

Метод основан на моделировании и, следовательно, дает возможность проведения экспериментов и вариантных расчетов;

PERT повышает эффективность контроля, т.к. позволяет не только анализировать данный за прошлый период, но и видеть потенциальные проблемы в будущем.

Неточные оценки снижают эффективность метода.

Продолжительное время автоматизированные системы управления проектами в связи с высокой стоимостью вычислительного ресурса применялись в основном для анализа масштабных проектов. Сейчас это ограничение становится менее существенным в связи с разработкой дешевых пакетов прикладных программ, ориентированных на управление малыми и средним проектами

Помимо метода критического пути выделяется и метод поэтапного контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути, однако признает, что время выполнения каждой операции трудно предусмотреть заранее, а потому делающий на это поправку.

Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, - широкое использование получили автоматические средства обеспечения управления проектами (Project for Windows ). Например, методика PRINCE (Проекты в контролируемых средах) используется правительством Великобритании в области информационных технологий.

9.2 График Ганта и сетевые матрицы

Другим инструментом анализа является график Ганта - диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения задания.

Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы , для составления которых определяются следующие характеристики (табл.57):

ресурсное обеспечение;

последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;

исполнители каждой работы.

Таблица 57 - Перечень работ для построения сетевой матрицы

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени которая имеет горизонтальные и вертикальные “коридоры”. Горизонтальные “коридоры” характеризуют степень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; вертикальные - этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие “работа” включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между событиями указывает на наличие связи между работами и на отсутствие необходимости в затратах времени и ресурсов.

Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке (см. рис. 29).

Подраз-деления

Код работ

Продолжи-тельность (дн.)

Численность персонала

в под-разделе-нии, чел.

Занятого на рабо-те, чел.

Отдел главного технолога

Отдел главного конструкт.

Цех по изготовл. оснастки

Цех механообр.

Цех литейн.

Цех сбороч.

Рисунок 29 -Пример сетевой матрицы (фрагмент)

Сетевые матрицы должны использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта. Это позволит представить весь процесс осуществления проекта в наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков. Представляется также возможность быстро обрабатывать большие массивы информации, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распределить ответственность.

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

Планирование проекта

В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Сетевые графики и сетевые матрицы

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

· способность оценить текущее состояние;

· предсказать дальнейший ход работ;

· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования

При управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.

Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.

Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.

Выделяют следующие параметры сетевых графиков:

· время раннего начала (РН) данной работы;

· время раннего окончания (РО) данной работы;

· время позднего начала (ПН) данной работы;

· время позднего окончания (ПО) данной работы;

· полный резерв времени данной работы;

· частный резерв времени данной работы;

· коэффициент напряженности работы.

То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.