Инновационная стратегия предприятия. Понятие и виды инновационных стратегий

29.07.2019 Порядок формирования

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на

следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров,

услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные);

организационно-управленческие - касаются изменения систем

управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная

функция такой стратегии - активизировать соотношение «за-траты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции; не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития;

3) стратегия диверсификации;

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

конструкторская - продуктовая стратегия, направленная
на поиск и использование дополнительных возможностей биз-

неса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок;

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в струк
туре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных

структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

Рис. 5.2. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t1, до t3работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма а на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.З.).

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

А б в

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные

моменты времени:

а - момент (х; б - момент 1 2 ; в - момент (3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует

знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

5.2. Способы выбора инновационных стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «Gепега1 Моtогs Согрогаtion», «Fогd Моtог Соmраnу», «Gеnега1 Е1есtriс», японские «Sопу», «Тоуоtа», шведская «Е1есtго1uх», германская «Siеmеns», южнокорейская «Sаmsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль
тате внедрения различных видов инноваций;

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В) повышение качества товаров и ресурсосбережение за
счет углубления НИОКР и активизации инновационной дея
тельности;

г) применение по различным- товарам, в зависимости от их
конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, пати-
ентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стра
тегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.
Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним

она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рис. 5.4. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста, фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли, фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Уход с рынка

Высокая Низкая

Доля рынка/объем продаж

Рис. 5.5. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsеу. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Модель GЕ/МсKinsеу позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsеу представлена на рис. 5.6. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Конкурентный статус Средний

Рис. 5.6. Матрица МсKinsеу

организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.7).

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (Матрица ADL-LC ), которая является многофакторной моделью (рис. 5.8).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертикали - интегральная оценка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели МсКinsеу. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» (табл. 5.1)

Таблица 5.1 Матрица «Продукция/рынок» для выбора стратегии

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Поведение фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рис. 5.9, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; о1 - ускоренный рост; о2 - замедленный, М - зрелость; В - затухание; Р - рентабельность; Т ь Т 2 , Т 3 - временной диапазон оценки).

В случае стабильной технологии (см. рис. 5.9, а) высокая потребность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (Е) и в области зрелости (М).

Рис. 5.9. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а - стабильной; б - плодотворной; в - изменчивой

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В случае плодотворной технологии (см. рис. 5.9, б) потребность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освоения новых изделий без существенных изменений первоначальной технологии их производства.

И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 5.9, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.

Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, относятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относится к отраслям со средней технологической активностью и, следовательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.

5.3. Формирование инновационных стратегий

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами.

Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях 5-образной кривой. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.

Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.

Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по каждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиальные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.

Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осуществить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улучшающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР, поскольку такой тип инноваций базируется на уже известных научных знаниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осуществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих технологий.

Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 5.2). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного.

Таблица 5.2 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций

Разработка базисных технологий требует проведения значительного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на рынок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных результатов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при формировании стратегий инновационного развития.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном

Этапы разработки и внедрения технологий обозначим следующими символами:

W - исследовательский;

X - конструктивный;

V - концептуальный;

X - дистрибутивный.

С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реализации стратегии инновационного развития (рис. 5.10 и 5.11).

Как видно из представленных схем, финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и

5 Управление инновациями: теория и практика

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначальной их ориентации на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.

Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую последовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внимание при осуществлении бизнес-планирования и оценке примерных расходов, связанных с выполнением инвестиционных проектов.

При разработке инвестиционного проекта необходимо, в частности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к примеру, единый социальный налог, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и от профзаболеваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затраты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизационных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.

Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного развития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для того чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществления такого расчета. В табл. 5.3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализацией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании стратегий инновационного развития.

Рис. 5.10. (начало)

Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий (окончание)

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Рис. 5.11. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой улучшающих технологий

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Таблица 5.3 Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии

Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе представленных подходов позволяет предприятиям определить объ-

ем необходимых финансово-экономических ресурсов, спланировать последовательность организационных действий по осуществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том, при помощи примерно какого объема ресурсов, предварительно кем, приблизительно когда и каким возможным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования инновационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета затрат, связанных с разработкой и реализацией стратегий инновационного развития (табл. 5.3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии новых или улучшающих технологий. По результатам эффективности инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных вариантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое стратегия?

2. Назовите цели разработки стратегии.

3. Поясните схему разработки стратегии.

4. На какие группы подразделяются инновационные стратегии?

5. Какие типы инновационных стратегий выделяют в зависимости от научно-технической политики?

6. Какие этапы включает жизненный цикл инновации?

7. Опишите матрицу БКГ.

8. Какие стратегические решения могут быть приняты на основе матрицы МсКinsеу?

9. Назовите особенности стадий жизненного цикла по модели
ADL-LC.

10. На основе каких принципов формируется стратегия крупных

компаний?

11. Поясните графическую взаимосвязь инноваций и спроса продукции.

12. Назовите сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Тренировочные задания

Задача 5.1. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на исследовательском этапе при разработке новой технологии, если известно, что расходы, связанные с разработкой новой технологии, составили 93 тыс. руб., затраты на оплату труда - 12 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 3,1 тыс. руб., амортизационные отчисления - 10 тыс. руб., накладные расходы - 37,2 тыс. руб.

Задача 5.2. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке улучшающей технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе равны 31 тыс. руб., на конструктивном - 57 тыс. руб., на концептуальном - 95 тыс. руб., на дистрибутивном - 73 тыс. руб.

Задача 5.3. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на конструктивном этапе при разработке улучшающей технологии, если известно, что расходы, связанные с созданием промышленного образца, составили 127 тыс. руб., затраты на оплату труда - 15 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве с этой суммы, амортизационные отчисления - 12,5 тыс. руб., накладные расходы - 46,9 тыс. руб.

Задача 5.4. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке новой технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе составили 81 тыс. руб., на конструктивном - 143 тыс. руб., на концептуальном - 257 тыс. руб., расходы, связанные с формированием нового рынка, равны 233 тыс. руб., затраты на оплату труда - 31 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 14,5 тыс. руб., амортизационные отчисления - 27 тыс. руб., накладные расходы - 96,7 тыс. руб.

Тестовые задания

1. Фирма имеет высокие затраты на нововведения и стремится занять лидирующие позиции на рынке. Какую инновационную стратегию следует избрать фирме?

1.1. Наступательную.

1.2. Имитационную.

1.3. Традиционную.

2. Продуктовые инновационные стратегии - это:

2.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

2.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.

2.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

2.4. Нет правильного ответа.

3. Функциональные инновационные стратегии - это:

3.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

3.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.

3.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

3.4. Нет правильного ответа.

4. Организационно-управленческие инновационные стратегии - это:

4.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

4.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.

4.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

4.4. Нет правильного ответа.

5. Оборонительная стратегия используется фирмами:

5.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

5.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

5.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.

6. Наступательная стратегия используется фирмами:

6.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

6.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

6.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.

7. Имитационная стратегия используется фирмами:

7.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

7.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

7.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.

8. При использовании базовых инновационных стратегий деятель
ность фирмы направлена на:

8.1. Наращивание собственного потенциала путем лучшего использования своих внутренних сил и внешних возможностей.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

8.2. Приобретение новых видов материалов, технологий, путем снижения нецелесообразных издержек.

8.3. Развитие конкурентных преимуществ.

8.4. Нет правильного ответа.

9. Не относится к классу стратегий интеграционного развития:

9.1. Вертикальная интеграция с поставщиками.

9.2. Вертикальная интеграция с потребителями.

9.3. Вертикальная интеграция с посредниками.

9.4. Горизонтальная интеграция.

10. При наступательной стратегии затраты на нововведения:

10.1. Высокие.

10.2. Средние.

10.3. Низкие.

11. Фирма держится вплотную за лидером, заимствуя его новшества с
внесением некоторых изменений. Затраты на нововведения будут:

11.1. Такие же, как у лидера.

11.2. Ниже, чем у лидера.

11.3. Нет однозначного ответа.

12. Что из перечисленного ниже относится ко второй стадии жиз
ненного цикла?

12.1. Теоретические и экспериментальные исследования.

12.2. Разработка рабочей конструкторской документации.

12.3. Изготовление опытного образца.

13. Среди принципов целеполагания выделяют:

13.1. Полноту.

13.2. Системность.

13.3. Альтернативность.

13.4. Соподчиненность.

14. Что не относится к принципам построения дерева целей?

14.1. Согласованность целей.

14.2. Определенность.

14.3. Конкретность.

14.4. Реальность.

14.5. Детальность.

14.6. Нет верного ответа.

Итоги по главе 5

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный и всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

1) продуктовые - стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

2) функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

3) ресурсные - стратегии, в которых элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение - трудовые, материально-технические, финансовые, информационные.

4) организационно-управленческие - стратегии, касающиеся изменения систем управления.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает стадию, в которой находится продукт. Согласно одному из мнений, жизненный цикл инновации включает несколько стадий: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ. Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКinsеу. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощенное разбиение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью.

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждой из выделенных стадий являются различными.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала поэлементно, а затем - поэтапно.

В главе рассмотрены различные схемы определения затрат, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного разви-

Глава 5

тия. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначального их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.

Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:

> понятие и виды инновационных стратегий;

> этапы жизненного цикла инновации

и УМЕТЬ:

Формировать инновационные стратегии;

Рассчитывать совокупные затраты на реализацию стратегии.

Инновационный менеджмент Маховикова Галина Афанасьевна

8.2. Инновационные стратегии предприятия

Выбор инновационной стратегии предприятия – одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая предприятием, лежит в основе успеха фирмы на рынке.

В общем смысле стратегия – это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия – составная часть общей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.

При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т. д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.

Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.

При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные проблемы:

Определение типа инновационной политики, наиболее соответствующего целям и рыночной позиции предприятия;

Обеспечение соответствия инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;

Определение критериев успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;

Выбор оптимальной процедуры мониторинга и контроля за ходом реализации инновационного проекта.

Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

Различают следующие виды инновационных стратегий.

1. Наступательная. Отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы – рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта.

2. Оборонительная. Основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Она предполагает невысокий, по сравнению с наступательной стратегией, риск. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИР и ОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.

3. Поглощающая. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИР и ОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.

4. Промежуточная. Связана с поиском рыночных ниш. Строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями мелкого инновационного бизнеса.

5. Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка.

6. « Разбойничья ». Позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.

7. Привлечение специалистов. Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях – ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи специальных агентов.

8. Приобретение компаний. Эта стратегия часто используется крупными предприятиями в отношении мелких фирм, работающих над перспективными проектами и осуществляющих стартовый этап работ.

Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна

5.1. Национальные инновационные системы и национальные инновационные стили Формирование национальной инновационной системы является важнейшей задачей политики государства, его серьезной экономической задачей. Национальная инновационная система должна обеспечить

автора Мухамедьяров А. М.

3.3. Малые инновационные предприятия Малые инновационные предприятия (МИП) характеризуются самостоятельностью, относительной независимостью, призваны решать вопросы по структурной перестройке производства и повышения эффективности показателей

Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.

3.4. Венчурные (рисковые) инновационные предприятия и технопарки В составе малых предприятий, занимающихся инновационной деятельностью, распространение получает специфическая их форма – рисковый бизнес (рисковые предприятия). Эти организации отличаются небольшой

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора

1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать

Из книги Экономика предприятия автора Душенькина Елена Алексеевна

39. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать

Из книги Новая русская доктрина: Пора расправить крылья автора Багдасаров Роман Владимирович

2.8. Комплексные инновационные проекты Запуск в короткие сроки ряда комплексных проектов под общим условным названием «Здесь и сейчас», с самым широким привлечением негосударственных и общественных организаций, может стать мощным пропагандистским успехом образа новой

автора

1.1. Глобализация и инновационные факторы развития предприятия В современных условиях стратегию развития национальных экономик, отдельных отраслей и предприятий во многом определяют процессы глобализации. Эти процессы объективны и являются следствием сложившейся

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

3.1. Научно-производственные предприятия в инновационной экономике и особенности формирования их конкурентной стратегии Одним из ключевых элементов формируемой в Российской Федерации национальной инновационной системы становятся научно-производственные предприятия

3.2. Инновации и их роль в стратегии повышения эффективности деятельности научно-производственного предприятия В настоящее время отечественные промышленные предприятия испытывают финансово-экономические проблемы. Во-первых, это высокий износ основных фондов. Активная

4.2. Использование финансового инжиниринга и имитационного моделирования при формировании конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Поскольку главной стратегической целью деятельности НПП является максимизация его рыночной стоимости, то в рамках

4.3. Контроллинг в формировании и реализации конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Одной из важнейших функций управления является финансовая функция, которая во многом обеспечивает эффективную деятельность научно-производственного предприятия.

5.2. Формирование маркетинговой стратегии научно-производственного предприятия Маркетинг как система рыночной деятельности предприятия представляет собой комплекс действий, направленных на обеспечение производства и сбыта продукции с наименьшим расходом всех видов

5.3. Формирование финансовой стратегии научно-производственного предприятия Финансовая стратегия как одна из функциональных стратегий НПП представляет собой совокупность детально разработанных планов и мероприятий по привлечению финансовых ресурсов из различных

5.4. Проектирование производственной стратегии научно-производственного предприятия Производственная стратегия, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по созданию и

5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

19.4.3. Закупки и спрос на инновационные товары Чем больше рынок для инновационного товара, тем сильнее стимул инвестировать в него. Недавнее эмпирическое исследование воздействий размера рынка на выпуск новых препаратов и фармацевтические инновации ясно показывает,

Инновационная деятельность и стратегическое управление

Инновации тесно связаны со стратегическим развитием организации. Каждая успешная организация разрабатывает собственную стратегию. Стратегическое управление – это управление конкурентными преимуществами, но при этом добиться конкурентных преимуществ возможно через инновации. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется, прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез. Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Предприятие, действующее в условиях конкуренции, стремиться обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, инновационная стратегия корректирует и способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием.

Связь между корпоративной и инновационной стратегиями реализуется при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе. Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегии представлена в таблице 1.

Таблица 1- Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Инновационная стратегия
Ресурсы	Распределение между сферами управления (маркетинг, производство, НИОКР и т.д)	Распределение между проектами
Цели	Определяемые экономической обстановкой	Определяемые положением предприятия
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия, продуктово-рыночный ассортимент	Технико-продуктовая стратегия, сбалансированный портфель проектов
Временной аспект		Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов.

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществлять инновацию (инновационного потенциала и состояния внешней среды) и состояния внешней среды (инновационного климата).

Инновационные стратегии разрабатываются для достижения следующих целей:

Обеспечения конкурентной позиции организации;

Для реакции на влияние внешней среды

Для возможности занять новую рыночную нишу;

Для возможности увеличить объём производства продукции(работ или услуг)

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий. Постоянная инновационная деятельность обеспечивается высоким инновационным потенциалом.

Инновационный потенциал характеризуется совокупностью показателей в том числе: характеристика кадрового потенциала инновационной деятельности, ресурсы и ориентиры инновационного процесса, структурные характеристики инновационного процесса, результаты инновационных усилий.

От состояния инновационного потенциала в значительной степени зависит инновационная активность и эффективность инновационной деятельности. Однако важно учитывать и изменения происходящие во внешней среде предприятия. Следовательно, необходимо провести анализ инновационного климата, дающего оценку состояния внешней среды.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Типы и виды инновационных стратегий

Основу выработки инновационной стратегии составляет цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика, отношению к внутренней среде организации.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

- продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

- функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

- ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

- организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

В зависимости от целей организации выделяют четыре типа стратегий: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Характеристика конкурентных стратегий представлена в таблице 2.

Таблица 1 – Конкурентные стратегии

Ю.А.Юданов, М.И. Кныш, А.И.Панов предлагают «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий. В биологии теория типов конкурентных стратегий впервые была предложена в 1935 г. Л.Г.Раменским, но не получила признания, лишь спустя 40 лет переоткрыта Дж.П. Граймом. Л.Г.Раменский определил типы поведения: «виолент», «патиент», «эксплерент», «коммутант. Юданов А.Ю. вкладывает экономическое содержание в классификацию Л.Г.Раменского.. В соответствии с классификацией предложенной А.Ю.Юдановым выделяют четыре стратегии конкуренции на товарном рынке: виолентная (силовая), патиентная (нишевая), коммутантная (приспособительная), эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия используется фирмами, действующими в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Эта стратегия характеризуется низкими издержками за счёт высокой производительности и, следовательно, низкими ценами на продукцию. Такие фирмы действуют в сфере крупного стандартного бизнеса.

Фирмы-виоленты - это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в окрестностях максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности; низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены.

Патиентная (нишевая) стратегия основана на изготовлении особой, необычной продукции для определённого круга потребителей. Эта продукция обладает высоким уровнем качества. Согласно этой стратегии, изделия, производимые организацией, становятся незаменимыми для конкретных потребителей. Эта стратегия используется мелкими и средними фирмами. Фирмы, которые используют эти стратегии, принято называть «хитрыми лисами». Основным конкурентным преимуществом является нахождение рыночной ниши.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка, удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно - на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи покупки лицензий и т.п. Эти фирмы экономически рентабельны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель деятельности такого работника - снизить риски фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии.

Коммутантная (приспособительная) – это стратегия мелких фирм, основанная на производстве неспециализированной продукции, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объёму, кратковременных, часто меняющихся потребностей потребителей. По мнению исследователей именно данная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты (соединители).

Сила местного неспециализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко - и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента). а на основе индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и вследствие организации новых услуг на основе новых технологий.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, в основе реализации которой лежат нововведения и постоянное обновление продукции. Основное конкурентное преимущество – это выведение на рынок совершенно нового продукта и создание для него нового рынка. Это послужило основанием для сравнения таких фирм «с первыми ласточками». Данную стратегию могут использовать организации, обладающие высоким научно-техническим потенциалом.

Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Среди подобных фирм преобладают первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет редких случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Каждый из типов компаний (виоленты. коммутанты, патиенты и эксплеренты) имеет свои характерные черты и различную степень реализации стратегии по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции (табл. 2).

Таблица 2 - Анализ инновационных стратегий

В зависимости от рыночной позиции и поведения в конкурентной борьбе существует три вида стратегий: наступательная, оборонительная и имитационная.

Наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, рост прибыли, получение дополнительных средств за счёт вторжения в другие отрасли. Они применяются фирмами, которые обладают необходимыми ресурсами, но их рыночная доля ниже возможной рыночной доли. Реализация таких стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, что требует значительных затрат.

Выделяют несколько инновационных стратегий наступательного характера:

1. Создание нового рынка

2. Приобретение компаний

3. Разбойничья стратегия. Её сущность заключается в том, что на основе новой технологии организация выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка.

4. Стратегия непрерывного совершенствования

5. Стратегия сравнительных преимуществ.

Оборонительная стратегии – это стратегии, направленные на сохранение своих рыночных позиций, учитывая, что деятельность организации ухудшается. Поэтому для того, чтобы исправить ухудшающую позицию организация предпринимает действия оборонительно-наступательного характера. В основном такие стратегии финансируются за счёт средств, полученных от мероприятий, связанных с экономией (уход из неприбыльных сфер, продажа непрофильных предприятий), рационализации.

Оборонительные стратегии – это стратегии, направленные на защиту уже имеющихся конкурентных преимуществ. В основном такие стратегии применяются организациями, которые довольно своим существующим положением. Организация через реализацию оборонительной стратегии пытается придать своим преимуществам большую устойчивость. Для реализации оборонительной стратегии необходимы инвестиции. В основе оборонительной стратегии лежат три типа тактических приёмов: повышение структурных барьеров, предупреждение о серьёзных ответных мерах, лишение противника стимулов к нападению.

Имитационная стратегия предполагает копирование при реальном инвестировании технологий и (или) продуктов, ранее использовавшихся или производившихся технологическими лидерами, в неизменном или модифицированном виде. Технология или продукт приобретаются у других предприятий. При определённых условиях имитационная стратегия становиться очень прибыльной. При использовании имитационной стратегии исчезает инновационный риск, сводятся до минимума технологический риск, снижается коммерческий и финансовый риски.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

Уральский Финансово-Юридический институт

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Реферат по предмету «Инновационный менеджмент»

На тему: «Инновационные стратегии организации»

Выполнила: Соболева Е.С.

ГР. ФКФ СПЗ 5407

Проверил: Юшкевич Е.Е.

Екатеринбург

1.Понятие и значение инновационной стратегии 3

2.Цели и эффективность инновационной деятельности 8

2.1 Цели инновационной деятельности 8

2.2 Эффективность инновационной деятельности 10

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте 14

3.1 Стратегия технологического менеджмента 15

3.2 Имитационные стратегии 18

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии 20

Заключение 21

Список использованных источников 23

1. Понятие и значение инновационной стратегии

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного предприятие являются базой общей стратегии и одновременно - основным условием конкурентоспособного развития предприятия. Инновационная стратегия предполагает формирование цельного сбалансированного комплекса мероприятии по продуктовой и технологической модернизации производства, изменению его организационной структуры, применение новейших управленческих технологий и целенаправленному встраиванию нововведений в сложившуюся культуру организации.Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Основные компоненты инновационной стратегии - это стратегия инновационного продукта; стратегия инновационной технологии; стратегия управления знаниями» .

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

инновационная стратегия организаций - это:

Программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

Концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

Целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

Использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

Коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

Лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

Мотивированное руководство;

Интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

Высокая производительность;

Эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

Непрерывное организационное обучение;

Эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

Управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

Повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

Повышение инвестиционных рисков проектов;

Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

Усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

2.Цели и эффективность инновационной деятельности

2.1 Цели инновационной деятельности

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.

Общая цель должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами

фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап конкретизация целей.

Могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).

3. Производительность

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения.

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. (Открыть филиал фирмы в определенном регионе).

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих

принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут быть:

Долгосрочными (до 10 лет),

Среднесрочными (до 5 лет)

Краткосрочными (до 1 года).

Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и

внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или те которые могут произойти в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное

влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой-

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке;

приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках

соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий

конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение

их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать

стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие

и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в

ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и

слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических

исследований. По мере вовлечения в процесс

принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

2.1 Эффективность инновационной деятельности

Жизненный путь новшества может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение в организации в инновацию, продажа как товара.

Эффективность инновационной деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

К системе показателей предъявляются следующие требования:

Показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара.

Показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации.

Показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период.

Важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами.

Показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана организации.

Показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации.

Проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффективности То есть., экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.

Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации). Система показателей эффективности инновационной деятельности (см.схема 2.1)

Система показателей эффективности инновационной деятельности

GHG

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.(см.схема.1).

Виды инновационных стратегий

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Крупные компании, использующие систему стратегического планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По современным международным стандартам инновации являются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

3.1Стратегия технологического лидерства

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.

Выбор фирмой стратегии «технологического лидерства»- означает:

Разработку новой технической идеи;

Проведение НИОКР;

Выпуск пробной партии;

Рыночное тестирование;

Запуск серийного производства;

Осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

Организацию постоянного тестирования «жизни-товара на рынке и проведение необходимых корректировок.

Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

Анализ развития рынка;

Выбор стратегии выхода на рынок;

Товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании на данном рынке;

Анализ условий достижения безубыточности;

Бюджет процесса внедрения нового товара;

Контроль над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Интел»), Microsoft , Xerox , Ford , GE , Federal Express . Новаторывторогопоколения: Sinclair, Osboume иApple, Advanced Memory Systems иGene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело, лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточными в силу невозможности коммерческого использования результатов R&D. Безусловно, даже коммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку у совершенство ванный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов компания технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

3.2 Имитационные стратегии.

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта «Последователи» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».

Стратегия «копирования»

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют новые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым фирмам в сфере услуг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии

важных аспектах пассивных инновационных стратегий

Условно маркетинговые инновационные стратегии можно разделить на несколько групп по областям их применения:

Новая дифференциация продукта (и соответственно ее репозиционирование);

Выход на новые целевые рынки;

Инновации в области ЗР place, price, promotion (сбытовая, ценовая и коммуникационная политика).

Многие фирмы добиваются значительного повышения конкурентоспособности компании в целом за счет постоянных нововведений в этих областях маркетинговой деятельности.

Заключение

При написании данного реферата были описаны понятие и значение инновационной стратегии предприятия, цели и эффективность инновационной деятельности и виды стратегий в инновационном менеджменте. Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий

Стратегии в инновационном менеджменте делятся на виды

♦ технологического менеджмента

♦ имитационные стратегии

♦ маркетинговые инновационные стратегии.

В зависимости от поставленных на предприятии задач, направленных на улучшение видов и методов для выпускаемой продукции на предприятии, используется тот или иной вид стратегии.

При выполнении данного реферата были сделаны следующие выводы

Стратегия «следования за лидером»

Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.

Список использованных источников

1. Инновационный менеджмент. Учебник. / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.

2.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.

3.Основы инновационного менеджмента. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. преобр. и доп. / Е.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В. Васильев и др.; Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Издательский дом «Экономика», 2004. -518 с.

4.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

5-е изд.- Спб.: «Питер», 2007-448 с.

5.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

М.: Издательский дом «Питер», 2006.-384 с.

Помимо инновационного целеполагания обычно в инновационную стратегию включают такие элементы, как: маркетинг, сбыт, конкуренцию, например в части принятия решений о возможностях их использования для эффективного распространения новшества; элементы инвестиционной и финансовой политики, например в части выбора и обоснования конкретных источников финансирования, предусмотренных проектов; элементы кадровой политики, например, в части обеспечения инновационных процессов кадрами необходимого квалификационного и профессионального уровня, а также удовлетворения требований иннова-ционного менеджмента в управленческих кадрах.

Прежде чем строить стратегию инновационного развития конкретного предприятия, необходимо определить виды и структуру инновационной стратегии.

Основным признаком классификации инновационных стратегий является уровень управления , в рамках которого для высшего уровня соответствует инновационная стратегия как элемент общей экономической стратегии и уровня среднего звена системы - управление собственно инновационной деятельностью.

По мнению Дж. Стейнера, в сферу инновационной стратегии высшего уровня входят решения по следующим группам вопросов: выделение ассигнований на фундаментальные исследования, оценка результатов, открытия, патенты, области исследований, отчеты об исследованиях, товарный знак.

Решения, принимаемые на уровне среднего звена , позволяют определить конкретные действия в соответствии с характером основных целей и особенностей их достижения, предпринимаемые в процессе реализации инновационных проектов.

Объектом большинства исследований в области классификации инновационных стратегий являются стратегии высшего уровня. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

В рамках исследования зарубежного опыта инновационного менеджмента в работе выделяют два основных класса инновационной стратегии - оборонительную и наступательную , в соответствии с характером решаемых целей. При этом каждый класс включает в себя несколько типов или вариантов, которые могут быть выбраны производителем в зависимости от условий микро- и макросреды.

Сущность оборонительной стратегии состоит в проведении частичных непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся организационных структур и тенденций деятельности производителя. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках оборонительной стратегии выделяются следующие типы:

Защитная стратегия;

Стратегия инновационной имитации;

Стратегия выжидания;

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей.

Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

Создание на рынке данной продукции условий, неприемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

Переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что производитель «делает ставку» на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком.

Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Поэтому достаточно часто такая продукция выпускается в странах «третьего мира», на сомнительных основаниях, создавая прямую конкуренцию настоящим товарам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торговых марок.

Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности компаниями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой компанией, и, в случае его успеха, оттеснить разработчика. Небольшие компании также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт компании-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной компанией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти компанию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против компании-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной во времени.

Чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные аналитические приемы и информационные системы сбора информации о передовых компаниях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т. д.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размеру организации и фирмы, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой компании-заказчика.

Организации и фирмы, реализующие эту стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных фирм стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных компаний, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.

Все виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой продукции можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это стратегии, предполагающие снижение издержек производителя , с другой - дифференциацию выпускаемой продукции .

В рамках первой группы основное внимание уделяется совершенствованию материально-технической и технологической базы производства, поиску путей сокращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла.

Обычно стратегию лидерства по издержкам реализуют компании, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ресурсов.

В случае успеха данной стратегии производитель получает еще большую долю рынка, экономию затрат на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. В результате он получает больший объем прибыли, чем его конкуренты, а следовательно, дополнительные средства на совершенствование материально-технической и технологической базы, сохраняя тем самым лидерство по издержкам в своей отрасли.

Стратегия дифференциации продукции предполагает разработку и создание в какой-либо сфере деятельности оригинального изделия, отличающегося от ранее освоенных дизайном некоторыми качественными параметрами, технологическими особенностями производства, формами послепродажного обслуживания и т. д.

Выделенные группы стратегий взаимосвязаны между собой, причем во многих случаях снижение издержек является условием успешности дифференциации продукции.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т. е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии .

В этом классе инновационной стратегии выделяются:

Стратегия активных НИОКР;

Стратегия ориентации на маркетинг;

Стратегия слияний и приобретений.

Производители, реализующие стратегию активных НИОКР , получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах, методах.

При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет горизонтальной диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления состоят в мобилизации дополнительных активов, в том числе знания рынков, вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей (например, возможности производства нового продукта на базе изменения или интеграции существующих производств), а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг , предусматривает целевую направ-ленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке она имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее обо-собленных структур. Наиболее эффективной их разновидностью считаются внешние и внутренние венчурные проекты.

Стратегия создания венчуров может быть применена при условии проведения тщательного анализа в следующих областях:

Характер новой продукции и технологии и их связь с ключевыми технологиями и рынками фирмы;

Место венчура в организационной структуре фирмы (например, организация венчура при линейном производственном подразделении или при центральном исследовательском и конструкторском подразделении);

Способ и сроки финансирования;

Возможности обеспечения квалифицированными специалистами по управлению, исследованиям и разработкам, маркетингу за счет внутренних источников или дополнительных привлечений со стороны.

В наступательных (активных) инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в классе оборонительных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация или фирма реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция производителя.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, ноу-хау, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относительная доля рынка, контролируемая производителем; способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии; доступ к источникам получения относительно дешевых, но качественных ресурсов, к источникам финансирования инновационных программ и отдельных проектов; уровень подготовки персонала различных категорий и его профессионализм; готовность к риску. Кроме того, особое внимание уделяется моральным и психологическим аспектам инновационной деятельности, выражающимся в создании и поддержке высокого профессионального имиджа организации, авторитета среди конкурентов и потребителей. Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии зависит, прежде всего, от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле.

Кроме «классической» группировки стратегий на оборонительную и наступательную, некоторые авторы вводят ряд промежуточных видов. Например, В. Хартман и В. Шток, считающие самостоятельным классом приспособительную стратегию, рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и/или попытки улучшить изделие, выпускать сходное изделие, обеспечить более низкие издержки производства и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск и соответственно невысокая прибыль.

В других работах можно найти несколько видоизмененный подход к классификации инновационных стратегий, хотя практически все они в той или иной степени используют деление существующих стратегий по принципу оборонительности или наступательности. Так, Б. Санто выделяет шесть типов инновационной стратегии:

1) традиционную;

2) оппортунистическую;

3) имитационную;

4) оборонительную;

5) зависимую;

6) наступательную.

Анализ типологии Б. Санто показывает, что в рамках традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Она реализуется в стабильных производственно-хозяйственных условиях и традиционно сложившейся номенклатуре производства при относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные позиции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потери в будущем из-за ограничения возможностей диверсификации.

Реализуя оппортунистическую стратегию , производитель делает упор на такое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для ее успеха необходима максимально полная информация о состоянии рынка, высокий уровень технико-технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Однако эта стратегия ограничивает возможности и перспективы развития собственного сектора НИОКР.

Имитационная стратегия ориентирована на приобретение новых технических идей, технологий у фирм-разработчиков, способных обеспечить быстрое освоение рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия соответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции и использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Но данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отрицательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности.

Цель оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Однако трудно согласиться с тем, что другим условием применения оборонительной стратегии является отсутствие сильных конкурентов - как фирм, так и продуктов, поскольку в этом случае теряется собственно ее экономическое назначение. Эта стратегия реализуется с относительно низким риском, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, хотя существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого «обороняющимся» производителем.

Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых организаций и фирм, взаимодействующих с крупными компаниями. Поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате имеет место экономия средств на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Но малое предприятие или фирма может существенно пострадать в случае возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации.

Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерно наличие развитого сектора НИОКР, сильной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала всех категорий и уровней управления. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение «технологических разрывов», что реально позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной области. При этом риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с другими вариантами максимален.

В типологии, предложенной в работе, выделяют четыре основных типа инновационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную.

Первый тип стратегии (активно наступательная) используется производите-лями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также научно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной маркетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2-3 года).

Второй тип стратегии (умеренно наступательная) позволяет производителю стать «вторым самым лучшим производителем» и удерживать эту позицию за счет проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стратегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого производителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать достаточно высокий объем прибыли от их реализации.

Третий тип стратегии (оборонительная) авторы считают наиболее приемлемым для средних компаний, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (например, монопольное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции). Но тогда, по нашему мнению, выбор данной стратегии по крайней мере непонятен, так как при отсутствии конкуренции производитель избавлен от необходимости «обороняться» от кого-либо.

Четвертый тип стратегии (остаточная) отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке со средними или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как правило, мелкие фирмы покрывают остаточный спрос на данный продукт отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется достаточно жесткими временными ограничениями, поскольку неверная оценка момента выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.

Другая типология - Б. Твисса - рассматривает в качестве основных разновидностей инновационной стратегии следующие варианты: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка.

В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что, помимо стремления быть первым на рынке новой продукции, с которым согласны и другие авторы, в качестве основных производителей, избирающих ее, он рассматривает только мелкие фирмы, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах. Иными словами, преимущество в выборе данной стратегии отдается сфере венчурного малого бизнеса, что далеко не однозначно. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.

Защитная стратегия используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей получения прибыли, в том числе за счет относительно низких издержек. К тому же для этой стратегии более характерно усиление внимания к разработкам, нежели к исследованиям.

Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется также достаточно традиционно, но в части условий ее применения особо выделяется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки.

Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыночных интересов между конкурентами в результате выявления свободной ниши. Поэтому промежуточная стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб. Эта стратегия может не только обеспечить быструю окупаемость вложенных средств, но в некоторых случаях привести к занятию монопольного положения на рынке. При этом степень риска в данном варианте также достаточно высока.

Тип, который Б. Твисс называет разбойничьей стратегией , предполагает резкое вторжение производителя на рынок, которое способно привести к его сокращению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный рынок, где он не был представлен ранее. Прибыль в этом случае может быть получена в результате переориентации потребителей с традиционного продукта на новый. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее неизвестном рынке.

Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего, зависит от уровня развития маркетинговой службы и соответственно от качества проводимых ею маркетинговых исследований, от инновационной активности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспективного развития производства. Естественно, что производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупятся достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска.

Рассмотренные варианты типологии видов инновационной стратегии позволяют сделать вывод, что в практике используют различные определения для характеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится к названию классов инновационных стратегий, когда наравне с понятием «оборонительной» стратегии используется понятие «адаптационная», «пассивная», а синонимами понятия «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. В этой связи возникает необходимость упорядочить существующие подходы к типологии инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа

На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Но в реальных условиях практически нет примеров, которые характеризовали бы выбор какого-либо одного, четко обозначенного типа стратегии. Только при комплексном решении инновационных задач развития производства возможен успех стратегического характера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые различные мероприятия, ряд которых по своему содержанию и направленности может не соответствовать основной стратегической цели, поскольку они могут затрагивать различные сферы деятельности организации. Но и в рамках основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты. Учесть все это позволяет еще один подход к типологии инновационных стратегий.

В зависимости от характера инновационной стратегии С. Доума (Нидерланды) классифицирует их следующим образом: горизонтальное расширение, связанная диверсификация, несвязанная (конгломератная) диверсификация, вертикальная интеграция.

По масштабу охвата целей классифицирует инновационные стратегии Ю. Денисов, выделяя избирательную (или селективную), комбинированную и всеобщую формы.

Избирательная стратегия характеризуется концентрацией ресурсов на конкретных, наиболее важных направлениях. При наличии необходимых финансовых средств организация может достаточно быстро ликвидировать отставание в избранных областях деятельности именно за счет концентрации ресурсов. Вместе с тем в этом случае вполне реальна возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией сферах, т. е. может нарушиться комплексность в ее развитии.

Комбинированная стратегия представляет собой вариант сочетания стратегий различного типа. Она наиболее эффективна при наличии у производителя системы анализа и методики выбора стратегий. Успех этой стратегии обусловливает комплексное инновационное развитие организации, эффективное использование инновационного потенциала, стабильное рыночное положение. Но при неудачном подборе стратегий может произойти замедление темпов развития производства, отставание от лидеров в инновационной сфере и т. д.

При достаточно высоком уровне инновационной активности в большинстве сфер производственных интересов производителя стратегия, по Ю. Денисову, становится всеобщей. Она также обеспечивает комплексное всестороннее его развитие, но при недостаточно четкой разработке механизма реализации может привести к распылению имеющихся средств и ресурсов.

Таким образом, представленные на рис. 15.2 основные виды инновационных стратегий следует рассматривать и с точки зрения их комплексности.

Причем когда речь идет о комбинированных инновационных стратегиях, достаточно сложно однозначно определить приоритетность мер только оборонительного или только наступательного класса. В дополнение к оборонительным и наступательным стратегиям необходимо выделить в качестве отдельной категории комбинированную, промежуточную стратегию. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда интересы производителя лежат в различных сферах с различным же уровнем инновационного развития, а также тогда, когда, упрочив свои позиции в результате реализации оборонительной стратегии, он постепенно стремится перейти к наступлению.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)