Кадровые технологии в управлении

В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целœей организации и ее эффективное функционирование.

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всœесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всœего, методы и формы его оценки. Οʜᴎ должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности.

В третьей группе объединœены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синœергетический эффект от согласованных действий всœего состава персонала. Управленческие действия, предпринимаемые на базе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений,

рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, управление карьерой персонала и ряд других.

Несмотря на определœенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в базе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в базе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием - управление карьерой.

Эти кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике в большей части и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия?

Человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Совокупность профессиональных характеристик работников в организации вместе с их навыками совместной работы составляет

человеческий капитал организации. Управление этим капиталом требует тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. В первую очередь, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всœего предписанных ролей организации. В-третьих, на их базе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.

Оценка персонала - это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделœенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

При назначении на должность;

По окончании испытательного срока;

Периодически (аттестация и др.);

При назначении на должность из резерва;

При сокращении штата.

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто принимаемый метод).

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определœенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всœего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

Так, к примеру, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определœенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института͵ а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало

главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата͵ основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Сегодня осуществляется поэтапный отбор кандидатур.
Размещено на реф.рф
Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют линœейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы руководителœей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность ʼʼизнутриʼʼ, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки ʼʼрезерва руководителœейʼʼ. Во многих случаях считается необходимым замещение должностей руководителœей и специалистов на конкурсной основе, ᴛ.ᴇ. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линœейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - всœе эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера.

В каждой группе характеристик можно подробнее раскрыть деловые и личные качества руководителœей или специалистов, принимаемых на работу. В этом случае из длинного списка выбираются те позиции, которые важнее всœего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определœения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Управление карьерой - это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, крайне важно, прежде всœего, уяснить само понятие ʼʼкарьера персоналаʼʼ. Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов - профессиональной карьеры и должностной карьеры.

Карьера в узком смысле слова - это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целœей и результатов в основной форме личностного самовыражения. Поскольку в организации такими формами

бывают профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.

В широком смысле карьера принято понимать как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная; карьера вертикальная и карьера горизонтальная; карьера ступенчатая; центростремительная. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всœех видов карьеры.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры состоит по сути в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы крайне важно организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателœей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой можно рассматривать как комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целœей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целœей, потребностей и возможностей и социально-экономических условий организаций.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. При поступлении на работу человек ставит перед собой определœенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определœенные цели, то нанимающемуся крайне важно реально оценивать свои деловые качества. От этого зависит успех всœей его карьеры.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, кадровые технологии представляют важные способы управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики состава персонала организации и призваны обеспечивать эффективное управление профессиональными возможностями человека в организации. Οʜᴎ позволяют получить: всœестороннюю достоверную персональную оценочную информацию о человеке; текущие и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала; высокие результаты деятельности каждого специалиста и синœергетический эффект.

Кадровые технологии в управлении - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Кадровые технологии в управлении" 2017, 2018.

В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.

Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Они должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности.

В третьей группе объединены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий всего состава персонала. Управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, управление карьерой персонала и ряд других.

Несмотря на определенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием — управление карьерой.

Эти кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике в большей части и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия?

Человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Совокупность профессиональных характеристик работников в организации вместе с их навыками совместной работы составляет человеческий капитал организации. Управление этим капиталом требует тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.

Оценка персонала - это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

При назначении на должность;

По окончании испытательного срока;

Периодически (аттестация и др.);

При назначении на должность из резерва;

При сокращении штата.

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто принимаемый метод).

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор — это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала — комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В настоящее время осуществляется поэтапный отбор кандидатур.

Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах.

Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Во многих случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера.

В каждой группе характеристик можно подробнее раскрыть деловые и личные качества руководителей или специалистов, принимаемых на работу. В этом случае из длинного списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Управление карьерой — это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, необходимо, прежде всего, уяснить само понятие «карьера персонала». Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов — профессиональной карьеры и должностной карьеры.

Карьера в узком смысле слова — это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. Поскольку в организации такими формами могут быть профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.

В широком смысле карьера понимается как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная; карьера вертикальная и карьера горизонтальная; карьера ступенчатая; центростремительная. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой можно рассматривать как комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей и возможностей и социально-экономических условий организаций.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества. От этого зависит успех всей его карьеры.

Таким образом, кадровые технологии представляют важные способы управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики состава персонала организации и призваны обеспечивать эффективное управление профессиональными возможностями человека в организации. Они позволяют получить: всестороннюю достоверную персональную оценочную информацию о человеке; текущие и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала; высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект.

1. Аттестация и профессиональное обучение персонала.

2. Технология управления карьерой персонала.

3. Технология мотивации персонала.

4. Механизм формирования организационной культуры.

1. Аттестация и профессиональное обучение персонала.

Важной задачей кадрового менеджмента является организация профессионального развития персонала. Развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных и психологических характеристик сотрудников. Общепринятым методом определения потребности организации в профессиональном развитии сотрудников является аттестация персонала. Аттестация персонала - это периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. В ходе ее подготовки отдел кадров оформляет положение о порядке проведения аттестации; график проведения аттестации; приказ о создании аттестационной комиссии; приказ об утверждении протокола аттестационной комиссии. Критериями аттестации сотрудников могут быть:

· соответствие квалификационным требованиям по замещаемой должности;

· определение участия работника в решении поставленных перед его структурным подразделением задач;

· результаты исполнения работником должностной инструкции;

· прохождение повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

Отдел кадров составляет план развития персонала, который может быть стандартным и индивидуальным, сформированным на основе итогов аттестации. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой персонального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственного приобретения новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

· Выделяют следующие виды профессионального обучения : первичное обучение лиц, принятых на работу; ежегодное обучение сотрудников; периодическое обучение по специальным профессиональным образовательным программам; обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям.

Технология профессионального развития включает в себя следующие этапы: определение потребностей; постановка целей; разработка плана профессионального обучения; определение сроков обучения; формирование бюджета и контроль за его исполнением; разработка учебной программы профессионального обучения; оценка эффективности профессионального обучения.

Профессиональное обучение работников подразделяется на внутрифирменное и обучение вне рабочего места. Внутрифирменное обучение работников включает:

* Обучение при приеме на работу.

· * Ежегодное обучение сотрудников. Наиболее распространенными являются следующие программы обучения: тренинги продаж, переговоров, командообразования, развития межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирования навыков преодоления конфликтов.

* Делегирование полномочий – передача сотрудникам четко обозначенных проблем с полномочиями принятия по ним решения. При этом менеджер контролирует ситуацию в ходе выполнения работы;

* Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.

Основными формами обучения вне рабочего места являются:

* Повышение квалификации организуется по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

* Стажировка, которая осуществляется для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков.

* Профессиональная переподготовка направлена на получение сотрудниками знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

* Переподготовка работников проводится для получения ими второго образования по новой специальности на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования.

Современный рынок образовательных услуг характеризуется широким использованием интернет-технологий в обучении и переподготовке персонала. Речь идет в первую очередь о дистанционных образовательных технологиях, которые базируются на принципах:

* самостоятельного обучения в условиях удаленного доступа к информационному ресурсу;

* модульности построения учебного курса;

* наличия контроля и самоконтроля на основе взаимодействия с преподавателями и коллегами – участниками образовательного процесса.

Различают следующие типы дистанционных технологий:

1.Кейсовая технология, основанная на применении ситуационно-тренинговых методов обучения. Бизнес- кейс – это описание реальной, типовой ситуации, в которой может оказаться любая организация. Далее формулируется проблема, которую должен решить сотрудник организации или ее структурное подразделение. Бизнес-кейсы могут быть составлены как по отдельным направлениям бизнеса, так по всей хозяйственно-экономической деятельности компании. Различные варианты бизнес-кейсов ежемесячно размещаются на сайте e-xecutive. Каждый желающий не только может предложить свой механизм решения проблемы, поставленной в бизнес-кейсе, но и ознакомиться с вариантами решений ведущих менеджеров российских компаний.

2. Телевизионная технология.

3. Интернет-сетевая технология использует ресурсы Интернета для обеспечения обучающихся необходимыми учебно-методическими и справочными материалами.

4. Локально-сетевая технология обеспечивает обучающихся информационными материалами через локальные сети.

5. Информационно-спутниковая сетевая технология позволяет регулярно обновлять учебные материалы в локальных сетях через спутниковые каналы связи, а также обеспечивать телевизионное обучение.

6. «Он-лайн» технология - это синхронные, проходящие по расписанию обучение и оценка персонала в виде тестирования. После регистрации на сайте в назначенное время участникам предлагаются лекции, ролевые виртуальные игры, интернет-конференции.

7. «Офф-лайн» обучение – это проходящие по запросу пользователя занятия. Представляются заранее подготовленные учебно-методические материалы в виде презентаций, бизнес-кейсов, ролевых игр и т.д. Выполненные задания отсылаются преподавателю по электронной почте.

Капиталовложения в человеческие ресурсы влияют на экономическую эффективность организации, повышение мотивации сотрудников, их лояльности к компании, способствуют созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Не случайно крупные компании затрачивают на профессиональное обучение своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.

2. Технология управления карьерой персонала

Понятие «карьера» связывается с трудовой, профессиональной деятельностью человека. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Различают профессиональную и должностную карьеру. Профессиональная карьера определяет степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Профессиональная карьера служит основой для должностной карьеры. Должностная (внутриорганизационная) карьера – это перемещение работника, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.

Технология управления карьерой включает:

· * Планирование карьеры - это управление развитием персона­ла в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвиже­ния работника по системе должностей или рабочих мест. Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры: обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры; разработка плана развития карьеры и его реализация; оценка достигнутого результата, которая проводится ежегодно. По результатам оценки происходит корректировка плана развития карьеры сотрудника.

· * Создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Карьерное пространство - это совокупность должностей организационной структуры, задающая нужные условия для реализации профессиональных качеств специалиста. Карьерная среда - это условия, созданные в организации для управления карьерой персонала. К ним относят: наличие сотрудников, способных к профессиональному развитию; механизм и технологии управления карьерой; создание мотивационной среды для карьерного роста.

· * Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Существуют следующие типы кадрового резерва:

· - по виду деятельности . Это резерв развития, когда специалистов готовят к работе в рамках новых направлений и резерв функционирования, куда входят сотрудники, призванные в будущем обеспечить эффективное функционирование организации;

· - по времени назначения . Это резерв, включающий кандидатов, выдвигаемых на вышестоящие должности в настоящее время и тех, кто может быть выдвинут в ближайшие 1-3 года.

· При формировании резерва необходимо учитывать требования к должности и перечень должностей, на которые работник может претендовать, его профессиональную подготовку; результаты последней аттестации; мнение руководства о кандидате.

· * Организация обучения кадрового резерва, что требует создания специальных программ:

· - общая программа, ориентированная на теоретическую подготовку кандидатов;

· - специальная программа, подразделяющая резерв по специальностям и включающая подготовку по ним;

· - индивидуальная программа, предусматривающая повышение квалификации для каждого кандидата.

Таким образом, система управления карьеройвключаеткадровые технологии, обеспечивающие управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

3. Технология мотивации персонала

Эффективное управление невозможно без создания выверенной технологии мотивации работников. Мотивация – это совокупность механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению личных целей и целей организации.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Мотивы «включаются» с помощью стимулов, как материальных, так и моральных. Соответственно различают экономическую и нематериальную мотивацию.

К экономическим методам стимулирования работников относятся:

Оплата по тарифным ставкам и должностным окладам;

Доплаты и компенсации;

Надбавки (за высокую производительность, личный вклад в повышение эффективности, выполнение срочных заданий);

Премии и вознаграждения (за качественное и своевременное выполнение работы, за изобретения, организаторские предложения, конечный результат);

Социальные выплаты;

Участие работников в прибылях компании.

В современных условиях компания может менять структуру доходов сотрудника, варьируя статьи себестоимости и прибыли, за счет которых осуществляются основные и дополнительные выплаты. Организация основной заработной платы обычно строится на использовании таких подходов, как нормирование труда и тарифная система. Различают две основные формы заработной платы: повременную (пропорционально отработанному времени) и сдельную (пропорционально объему изготовленной продукции). Общим для этих двух форм оплаты труда является увязывание заработка с результатами труда и заслугами сотрудника, что достигается с помощью использования тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок.

Доплаты представляют собой возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда.

Надбавки и премии представляют собой дополнительную заработную плату. Они являются одним из основных инструментов стимулирования к повышению качества труда и эффективности производства. Эти составляющие дохода сотрудников в наибольшей степени зависят от уровня производительности труда и личного вклада работника. Различие между надбавками и премиями состоит в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина меняется в зависимости от достигнутых результатов. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельного работника, и коллективное, направленное на мотивацию отдела, подразделения и т.д.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки. Поэтому в некоторых организациях используют бестарифную систему оплаты труда. При данной системе заработная плата всех - сотрудников предприятия независимо от должности представляет собой долю работника в фонде оплаты труда и всего предприятия, или отдельного подразделения. Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора на определенный срок между работодателем и исполнителем. Контракты обычно содержат в себе следующие разделы: общая характеристика контракта; условия труда; оплата труда; социальное обеспечение; порядок прекращения контракта; решение спорных вопросов; особые условия.

Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей, как работников, так и руководителей предприятия.

Социальные выплаты представляют собой частичное или полное покрытие следующих статей расходов: транспорт; медицинская помощь; спортивные и оздоровительно-профилактические расходы; отпуск и выходные дни; питание на рабочем месте; страхование жизни сотрудников предприятия и членов их семей; консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам.

В последние годы многие фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия в прибылях и акционирование. Эмпирические данные показывают, что в течение двух лет внедрение такой системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10-15%. Участие работников в прибылях осуществляется в форме отчислений в «фонды работников» доли прибыли текущего года с использованием льготного режима.

Оплаты труда руководящего состава может составлять процент от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты труда: оклад плюс надбавки и премии, начисляемые с учетом объема прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности руководителя.

Однако одно лишь экономическое стимулирование персонала не приносит должного эффекта. Если сначала повышение заработной платы и рассматривается как вознаграждение, то со временем сотрудник к ней привыкает и воспринимает как должное. К тому же размер заработной платы является далеко не единственным, и даже не первым фактором, определяющим трудовое поведение работника. Как показывают результаты исследования «Кадровых технологий» по нематериальной мотивации, размер заработной платы занимает первую позицию в рейтинге факторов привлекательности компании лишь для тех, кто стремится занять в ней вакансию. Сотрудники, работающие в компании длительное время, ценят ее за следующие показатели:

1. Корпоративный дух команды, коллектива

2. Позитивное отношение руководства к сотрудникам

3. Имидж компании

4. Условия труда

5. Стабильность компании

7. Профессиональное развитие

8. Соцпакет

9. Активное развитие компании

10. Месторасположение

11. Возможность карьерного роста

12. Размер заработной платы.

Нематериальная мотивация является гибким инструментом воздействия на мотивационную структуру работника. Мощным средством стимулирования персонала может стать сама организация рабочего процесса. Для этого надо:

* Добиться, чтобы максимально совпадали цели организации и сотрудника.

* Ставить перед подчиненными все новые цели и задачи. Ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю. При этом сложность заданий должна соответствовать профессиональным возможностям работника. Слишком простые, как и слишком сложные задания, которые сотрудник не сможет выполнить качественно, не будут для него мотивирующими.

* Выполняя профессиональные задачи, работник должен видеть собственные достижения. Последние должны быть признаны и своевременно, публично отмечены руководством.

* Делегируя работнику дополнительные полномочия, важно не только дать ему свободу в поиске путей решения задачи, но и наделить его ответственностью. Для этого следует определить случаи, когда подчиненный имеет право принять самостоятельное решение и определить круг лиц, с которыми он может контактировать, минуя руководителя. В этом случае делегирование полномочий даст работнику чувство содержательности и значимости выполняемой им работы, самоуважения.

* Поощрять в организации разумную внутреннюю конкуренцию. Этому могут содействовать соревнования между структурными подразделениями, конкурсы на решение конкретной проблемы организации, «лучший в профессии», «лучший работник месяца» и, как итог, статусные поощрения победителей.

* Обеспечить условия для профессионального развития сотрудников, их обучения и переподготовки

* Планирование и контроль карьеры персонала, которые состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.

* Проявление внимания со стороны компании к работнику и членам его семьи. Так, в некоторых компаниях направляются благодарности в семьи наиболее успешных сотрудников. Воспитанию лояльности к компании способствует и организация корпоративных мероприятий, куда приглашаются семьи сотрудников. Это могут быть спортивные и культурные мероприятия, предоставление туристических путевок и т.д.

Технология мотивации включает:

* выявление факторов, определяющих структуру мотивационного механизма работников;

* определение воздействия на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

* выбор оптимальных методов воздействия на мотивацию;

* разработку механизма воздействия на трудовое поведение работников;

* оценку эффективности системы мотивации.

Правильно выстроенная программа мотивации способствует привлечению и закреплению квалифицированных работников, их приверженности к организации, повышению компетентности персонала и, как следствие, эффективности компании в целом.

4. Механизм формирования корпоративной культуры.

Важным направлением деятельности руководства и отдела кадров является формирование и поддержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Выделяют пять первичных механизмов формирования корпоративной культуры:

* обозначение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

* критерии распределения поощрений и вознаграждений;

* намеренное создание образцов для подражания;

* стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

* критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

* Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя определяются стилем руководства - совокупности приемов и методов осуществления власти в организации. От стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации. Большое значение имеет понятие «дистанция власти», которая характеризуется уровнем иерархии в организации, открытостью руководства, отсутствием страха перед начальством у подчиненных.

* Критерии распределения поощрений и вознаграждений.

* Намеренное создание образцов для подражания. Речь идет о стиле руководства, корпоративной мифологии, традициях и ритуалах компании. Стиль поведения руководителя приобретает для сотрудников характер эталона. Подчиненные подстраивают свои действия под режим работы руководителя, а те решения, которые он принимает в часто повторяющихся ситуациях, постепенно становятся для сотрудников стандартом решения рабочих вопросов. Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности организации. Американский консультант по менеджменту Надя Крылов выделяет следующие группы ритуалов:

- «Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

- «Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Это может быть понижение в должности, снижение заработка. Когда сотрудники понимают, что наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

- «Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые помогают работникам осознавать, что между ними есть общее. Это конференции, семинары, деловые игры и. т.д.

* Стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: анализ проблем, поиск и выработка компромиссного решения, снятие враждебности конфликтующих сторон, появление условий для сотрудничества. Дисфункциональными последствиями конфликтов являются рост текучести кадров, прекращение сотрудничества, сильная преданность своей группе и представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения. Разрешение конфликта во многом зависит от линии поведения руководителя и сотрудников организации. В тоже время – тактика выхода из конфликта – это показатель наличия или отсутствия корпоративной культуры.

* Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Ко вторичным механизмам формирования корпоративной культуры относят:

* Структуру организации, которая отражает количество и иерархию структурных подразделений, степень жесткости или гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между ее внутренними элементами.

* Принципы деятельности организации.

* Имидж и фирменный стиль. В это понятие входит все то, что призвано сделать компанию узнаваемой на рынке: корпоративная символика и язык, имидж первого лица, стиль менеджмента и деловая репутация организации, дизайн помещения, принцип размещения сотрудников, дресс-код. Основные ценности организации находят выражение в ее лозунгах, которые в лаконичной форме подчеркивают наиболее значимые стороны компании:

· Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;

· Samsung -«Хорошо там, где мы есть»

· Электролюкс - сделано с умом;

· Delta аirlines - «Забота о персонале».

С системой корпоративных ценностей связаны символы организации. Так, в качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания «Самсунг» выбрала деревья хиноки и сосны. Хиноки достигает высоты в 30 метров за 120 лет и в качестве символа выражает планирование длительного развития компании. Сосна растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме выражается кредо компании Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она отражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

* легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании. Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию, видное место отводится «героям» компании. Это могут быть

«основатели» компании, а также менеджеры, которые принесли ей наибольший успех. Они задают этические образцы поведения и достижений для остальных сотрудников. Анализ мифологии позволяет понять, что компания ждет и чего не ждет от сотрудников, какие ценности за этими поступками лежат и какие из них выражаются в легендах, а какие в анекдотах, которые «подсказывают» как не надо поступать.

* Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. К ним относятся:

Документ «Философия компании» - это сформулированные в виде принципов работы компании, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников, сотрудников и клиентов.

Стандарты деятельности и поведения сотрудников. Стандартизация бизнес-процессов – это документально закрепленная технология. На первый взгляд технология производства и организация трудовой деятельности не имеют никакого отношения к корпоративной культуре компании. Но если рассматривать администрирование на уровне отдельных операций и согласований, то здесь и выявится специфика компании, как в технологическом плане, так и в культурном. Например, где-то вопрос о предоставлении материальной помощи сотруднику, у которого форс-мажорные обстоятельства решается оперативно, а где-то сотрудник должен пройти массу согласований и собрать массу подписей, для того, чтобы получить «помощь».

Стандарты качественного обслуживания. Это документ, в котором описаны правила взаимодействия сотрудников с партнерами и клиентами, правила поведения в конфликтных ситуациях и т.д. Иногда компании идут дальше, и разрабатывают кодекс корпоративного поведения, который описывает стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если вторичные механизмы противоречат первичным, то они, будут игнорироваться и станут источником конфликта в организации.

Формирование корпоративной культуры возможно с помощью следующих механизмов:

Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач.

Механизм символьного управления . Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации.

Механизм взаимопонимания предполагает постоянное информирование сотрудников о происходящих в организации изменениях, открытость руководителя коллективу.

Механизм поощрений .

Конечно, не все корпоративные ценности становятся личностными ценностями сотрудников. Только постоянно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать приверженным своей компании. В этом случае культурные ценности организации становятся его индивидуальными ценностями, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения работника.

Кадровый менеджмент является важным фактором конкурентоспособности организации и оказывает влияние практически на все стороны ее деятельности.

Шуваева В. Дистанционные технологии обучения в системе дополнительного профессионального образования. [ Электронный ресурс]: Режим доступа: {www.top-personal.ru/issue.html?380]

Кадровые технологии -- это особая часть социальных технологий, без применения которых невозможно осуществлять современное управление в различных организациях и обеспечивать процессы преобразований, модернизации российского общества. В общетеоретическом понимании социальная технология -- это набор последовательных приемов (действий, операций) воздействия на социальные свойства объекта управления для достижения им нового социального качества. В практике управления организациями социальные технологии воспринимаются как инструмент эффективного использования человеческого ресурса, активизации реальных и потенциальных возможностей работников всех категорий -- и исполнительского, и управленческого персонала. В этом отношении они рассматриваются как кадровые технологии, или технологии управления персоналом (персонал-технологии) . Свирина И.В. Кадровые технологии в управлении персоналом государственной гражданской службы // Власть. 2012. № 7. С. 122-125.

В системе государственной гражданской службы развитие кадровых технологий рассматривается как основа совершенствования социальных механизмов управления персоналом. Кадровым технологиям, сочетающим в себе управленческие и социальные функции, отводится роль обеспечения эффективности функционирования организации в целом и реализации ее целей и задач, что, прежде всего, означает действенное исполнение полномочий органов государственной власти и управления. Общее предназначение технологий управления персоналом -- активное воздействие на кадровую среду организации с целью ее оптимизации, мобилизации профессиональных ресурсов, их развития и наиболее полного задействования, совершенствование системы внутри- организационных отношений, способствование личностному развитию сотрудников организации.

В кадровых технологиях, применяемых в органах государственной власти и управления, реализуются потенциальные возможности социальных механизмов управления персоналом, создавая тем самым базовую основу их практического использования и совершенствования, особенно в таких направлениях, как оценка персонала, отбор и подбор кандидатов на должности государственной гражданской службы, работа с резервом управленческих кадров, планирование карьеры и др. Нестеров А.Г. О практике применения кадровых технологий в системе государственной гражданской службы // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. 2011. № 1. С. 4-13.

В системе государственной гражданской службы реализация технологий управления персоналом по этим направлениям регулируется не только общегражданскими нормами, но и специальным законодательством о государственной гражданской службе и внутренними нормативными и административными требованиями. Например, действует достаточно много ограничений и требований, связанных с поступлением на государственную гражданскую службу и ее прохождением, -- от необходимости «делиться» сведениями о доходах и имуществе (не только своих, но и членов семьи) до принятия госслужащим на себя обязательства по предотвращению возможного конфликта интересов, опять же с указанием его вероятного источника, особенно если он находится в родственном кругу.

Роль кадровой технологии в этом процессе состоит в том, чтобы не только вести контроль служебного поведения государственного служащего, всего порядка прохождения им гражданской службы, но и оказывать ему содействие в устранении возможных несоответствий его служебных (по занимаемой должности) и личных интересов. Кстати, это гораздо труднее, чем просто наказывать отошедшего от норм служебной этики чиновника, -- там есть проступок, состав вины и т.д., т.е. все, что предельно формализует процедуру управленческого воздействия. Гораздо труднее вести постоянный управленческий мониторинг должностного поведения и «должностного настроения» государственных служащих, анализировать различные условия и факторы, влияющие на результаты их работы.

Сегодня в практике управления персоналом государственной гражданской службы применяются различные кадровые технологии, некоторые из которых уже стали привычными, другие же применяются в достаточно ограниченном масштабе. Существенное значение имеет то обстоятельство, что государственная гражданская служба как вид профессиональной деятельности имеет свои особенности, и формирование ее кадрового состава, всего комплекса кадрового обеспечения предполагает специфические задачи применения кадровых технологий. Васильев О.А.О реализации современных кадровых технологий в системе государственной гражданской и муниципальной службы // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. 2012. № 2. С. 33.

Прежде всего, это технологии, позволяющие оптимизировать процессы кадрового обеспечения государственных органов: отбор кандидатов на должности гражданской службы, аттестацию персонала государственных органов с учетом современных требований к профессиональным и морально-психологическим качествам гражданских служащих, мотивацию гражданских служащих, планирование их профессионального и должностного роста, работу с резервом кадров и т.д. Целый ряд кадровых технологий традиционно применяется для повышения уровня профессионализма персонала в различных организациях. Профессионал, т.е. человек, владеющий комплексом специальных знаний и практических навыков, приобретенных в результате углубленной общей и специальной подготовки и опыта работы, необходим в любом деле. Что касается государственных гражданских служащих, то их профессионализм прежде всего предполагает знание особенностей соответствующей управляемой сферы, т.е. наличие определенного образования. Кроме того, государственный служащий должен обладать знаниями в области теории управления, конституционного, административного и других отраслей права, относящихся к их должностям.

В социологических исследованиях по актуальным проблемам государственной гражданской службы, которые регулярно проводят ученые кафедры государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, присутствуют и оценки профессионального состояния корпуса управленческих кадров государственных органов. В одном из них (январь 2009 г.) участники исследования определили профессиональное состояние управленческих кадров государственной службы как умеренно хорошее: как «хорошее» его оценили 6,4% экспертов, «скорее хорошее, чем плохое» -- 52,8%, «скорее плохое, чем хорошее» -- 22,9%, «плохое» -- 5,5% (12,4% затруднились с ответом). Такая оценка говорит о том, что сегодня имеется множество проблем, вопросов и задач в области повышения профессионализма кадров государственной службы, прежде всего тех, которые находятся на руководящих должностях или участвуют в подготовке и принятии решений.

Первоосновой профессионализма является компетентность, т.е. не только знание каких-то вопросов, осведомленность о них, но и правомочность их обсуждать и решать. Государственная гражданская служба должна стать высокопрофессиональной на всех ее уровнях -- в этом смысл и цель профессионализации ее кадров. Поэтому повышение квалификации персонала государственных органов считается важным направлением профессионализации кадров в системе государственной гражданской службы. Для государственной гражданской службы повышение квалификации персонала -- одно из средств ее развития. Следовательно, стимулирование повышения квалификации необходимо соотносить с целью развития гражданской службы и считать задачей (одной из основных) управления персоналом государственных органов, его компонентом. И это должно быть соответствующим образом технологически обеспечено -- не только решать, кого, где и как дополнительно обучать или переподготавливать, но и вырабатывать у гражданских служащих стремление к повышению своей квалификации, искать способы и методы стимулирования их интереса к этому.

Следует отметить, что мотивация служащих по отношению к обучению различна и является предметом специальных кадровых технологий. Наиболее важной является мотивация, создаваемая применением кадровых технологий, таких как аттестация, квалификационный экзамен, формирование кадрового резерва, ротация кадров, поэтому на сегодняшний день проблем с направлением государственных служащих на обучение нет. Среди наиболее важных мотивов повышения государственными служащими своей квалификации следует отметить наиболее часто встречающийся -- стремление к новым знаниям, который может быть вызван необходимостью изучения нового законодательства, назначения на новую должность, изменения направления деятельности органа исполнительной власти или должностных обязанностей, подтверждения своего уровня как специалиста и т.д. Чикарина Л.Я. Государственная кадровая политика на государственной гражданской службе // Труд и социальные отношения. 2010. № 6. С. 43-47.

Особое внимание в практике использования социальных механизмов управления персоналом государственной гражданской службы необходимо уделять развитию технологии управления карьерой (должностным ростом) гражданских служащих. Для службы управления персоналом государственного органа именно внутриорганизационный аспект карьеры их сотрудников представляет наибольший интерес, т.к. позволяет максимально учесть интересы конкретного государственного служащего и наиболее эффективно использовать его потенциал в реализации целей и задач государственного управления. Это особая задача для кадровых технологий -- чтобы должностной рост государственных гражданских служащих соответствовал бы и системным потребностям государственной гражданской службы, и личностным ожиданиям работника государственного органа, и все это базировалось бы на реализации гражданским служащим своих профессиональных возможностей, опыта, личных и деловых качеств, профессиональной компетенции и т.п.

К процессу планирования развития карьеры государственных гражданских служащих непосредственное отношение имеет формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Цель работы с резервом -- пополнение руководящих кадров высококвалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на государственные органы. Следует отметить, что проблема формирования кадрового резерва для системы государственной службы Российской Федерации сегодня имеет особую актуальность: 33,8% участников упомянутого социологического исследования отметили, что эта проблема стоит «очень остро», 31,5% -- «скорее остро, чем не остро», 19,4% -- «скорее не остро, чем остро», 9,7% -- «никакой особой остроты нет» (при 5,6% затруднившихся с ответом).

С формальной точки зрения кадровый резерв государственной гражданской службы -- это группа государственных служащих и других граждан, сочетающих в себе компетентность, инициативность и творческий подход к исполнению служебных обязанностей, способных при дополнительной подготовке достичь соответствия квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям, на которые намечается их выдвижение. Если подойти к кадровому резерву шире, выделить социальный эффект от развития социальных качеств государственных служащих, то он наполняется вполне конкретным содержанием. Формулировка «кадровый резерв» формируется с целью стабилизации и развития государственной службы, повышения профессиональной и деловой активности государственных служащих, эффективности исполнения служебных обязанностей. В социологическом исследовании ученых РАГС были определены и критерии, по которым, по мнению участников этого исследования, следует зачислять служащих в состав кадрового резерва. Это, прежде всего, профессионализм -- 88,8% мнений, достигнутые результаты в конкретном виде деятельности -- 46,7%, творческий подход к делу, инновационное мышление -- 43,5%, гражданская ответственность -- 40,7%

Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала государственной гражданской службы выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет снижать конфликты в коллективах, способствовать созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными; стимулировать работу персонала, рационально использовать силы и возможности сотрудников; устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего; получать информацию об уровне профессионального развития персонала государственной гражданской службы; наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям. Коршунова О.Н. Новые тенденции планирования и реализации государственной кадровой политики на государственной службе // Вопросы гуманитарных наук. 2012. № 5. С. 286-289.

Таким образом, технологии управления персоналом государственных гражданских органов, по существу -- социально-управленческие технологии, в системе государственной гражданской службы Российской Федерации имеют свои выраженные особенности. Эти особенности связаны с общей спецификой государственной гражданской службы, со специальными требованиями, предъявляемыми к гражданским служащим, -- как профессиональными, так и личностными, и т.д. Поэтому первым требованием к таким технологиям управления персоналом в государственных органах можно считать неформальный характер их применения, что является условием повышения управляемости кадров государственных органов (гражданских служащих) и в определенной мере -- залогом решения их социальных проблем.

Технологии управлении персоналом в организациях постоянно совершенствуются. В основе современных разработок заложены новые концепции, помогающие оказывать влияние на работу всего коллектива, что в конечном итоге способствует эффективному функционированию предприятия.

Из этой статьи вы узнаете:

• какие современные технологии управления персоналом наиболее эффективные;
• как использовать основные виды технологий управления персоналом;
• на каких принципах основаны социальные технологии в управлении персоналом;
• как осуществляется совершенствование технологии управления персоналом.

Современные технологии управления персоналом

Современные технологии управления персоналом позволяют решить ряд задач, стоящих перед каждым предприятием. С помощью новейших методик обеспечивается высокая эффективность работы, направленная на выполнение текущих и стратегических задач компании.

Предприятие сможет занять лидирующие позиции в своей отрасли, если команда профессиональных специалистов будет работать с полной отдачей. А для этого необходимо уделять повышенное внимание разработке технологий управления персоналом.

Рассматривая основные технологические приемы менеджмента, можно выделить самые важные:

• при подборе кадров повышенное внимание уделяется деловым и личностным качествам соискателей;
• специалисты по кадрам проводят работу, используя различные технологии отбора персонала;
• новым сотрудникам помогают пройти эффективную адаптацию .

В дальнейшем технологический процесс управления заключается в разработке полноценной системы мотивации, направленной на повышение производительности труда. Систематически проводится аттестация и оценка трудовой деятельности. На основании полученных результатов решается вопрос о целесообразности переподготовки, повышения квалификации кадров.

Технологии управления персоналом представляют направленное воздействие, помогающее достичь определенных целей. При подборе персонала цель менеджера заключается в определении основных качеств, необходимых для выполнения определенной деятельности. Комплектование кадров является важным элементом системы управления. От того, насколько правильно и профессионально будет сформирован штат, зависит в дальнейшем эффективность работы организации. Грамотный подбор персонала позволит не затрачивать дополнительные экономические ресурсы, высокопрофессиональных специалистов с опытом работы не придется обучать, оплачивать курсы повышения квалификации.

Технология кадрового управления персоналом предполагает:

• осуществление планирования, найма, отбора и приема персонала ;
• проведение деловой оценки соискателей;
• профориентации;
• адаптации кадров;
• развитие деловой карьеры;
• снижение рисков потери ценных кадров;
• продвижение и управление карьерой;
• создание кадрового резерва руководящего состава;
• мотивации деятельности;
• обеспечение информационного, правового и нормативно-методического аспекта управления.

На чем основана технология управления персоналом

Технология управления персоналом основана на проработке приемов и способов эффективного воздействия, позволяющего получить наилучший результат трудовой деятельности. В каждой организации разрабатывают нормативно-методические документы, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с сотрудниками.

Управление относится к сложнейшей интеллектуальной деятельности. Одного желания эффективно координировать работу коллектива оказывается недостаточно. Необходимо знать теорию, уметь применять ее на практике. В условиях развития рыночной экономики основная деятельность направлена на повышение эффективности производительности труда. Цели и программы организации подлежат постоянной корректировке с учетом потребностей рынка.

Виды технологий управления персоналом

Основные виды технологий управления персоналом применяются для создания целостности системы. В арсенале менеджера присутствуют кейс-технологии, деловые игры, коучинг, помощь профессиональных центров деловой оценки.

В практике кадрового менеджмента применяются технологии:

• управления, когда производится подбор, расстановка, кадров, деловая оценка, проработка основ организации труда;

• управления и развития , осуществляется обучение, проводится аттестация, внедряются нововведения в работе;

• управления поведением , прорабатывается система мотивации, быстрого разрешения конфликтов, формируется организационная, корпоративная культура, этика деловых отношений.

Во всех видах технологий управления персоналом просматриваются основы профессионального подхода, производится постановка целевых задач, определяются приоритеты, координируется работа всех подразделений, структур предприятия. От эффективности применяемых видов зависит конечный результат.

Обеспечить устойчивое развитие и выживаемость предприятия в условиях меняющейся рыночной экономики помогут критерии эффективности, в которых на первом месте стоит:

• простота управления, заключающаяся в наличии промежуточных этапов при продвижении к основной цели, отсутствие излишне усложненных действий;
• надежность, когда проработана прочность такой технологии, присутствуют дублирующие методики в случае провала изначально применяемых технологий;
• экономичность;
• удобство применения;
• практичность.

Технологии управления персоналом тщательно прорабатываются и внедряются. Эффективность зависит от того, насколько умело пользуется такими приемами менеджер по работе с персоналом, высшее и среднее руководящее звено компании.

Социальные технологии в управлении персоналом

Социальные технологии в управлении персоналом применяются с учетом целей организации, отдельных групп и конкретных сотрудников. Различные варианты действий помогают осуществить реализацию запланированного результата через применение различных видов воздействия управленческой деятельности.

Современный менеджмент ориентируется на внедрение технологий, помогающих создать благоприятные условия для трудовой деятельности персонала, социальной защищенности. Разрабатываются управленческие проекты, создаются общественные группы, производится пересмотр системы всех видов мотивации.

Социальные технологии управления персоналом работают эффективно, если деятельность организации устойчивая, экономическое положение стабильное. Кадровой службе отводится ведущая роль на этапе реализации и внедрения социальных управленческих технологий.

В процессе применения современных социальных технологий управления персоналом в организации обеспечивается:

• отбор, наем и контроль;
• построение системы аттестации;
• поддержание профессионального образования;
• обновление кадрового резерва;
• обеспечение социальной защиты;
• медицинское страхование;
• распределение льгот;
• пенсионное обеспечение.

Социальные инвестиции помогают сформировать модель менеджмента, способного решать основные вопросы, взаимодействуя со всеми структурами предприятия. В основе применения социальной технологии управления персоналом организации заложена система прямой и косвенной материальной мотивации трудовой деятельности, позволяющей:

• повысить производительность труда;
• обеспечить рентабельность выпускаемой продукции;
• стабилизировать результативность деятельности всего персонала;
• обеспечить заинтересованность в конечном результате;
• создать сплоченную команду.

В итоге удается достичь результативности стратегического планирования, экономической стабильности и создать конкурентоспособное производство, которое будет успешно функционировать даже в период нестабильной рыночной экономики.

Совершенствование технологии управления персоналом

Совершенствование технологии управления персоналом должно проводиться систематически. Рационально периодически анализировать применяемые методики и искать пути адаптации к новым условиям.

Распространенные системы совершенствования основаны:

• на системном анализе действующих технологий;
• структуризации текущих и стратегических целей организации;
• на применении экспертно-аналитических, нормативных, параметрических методов.

Основные виды технологий управления персоналом остаются неизменными. Система эффективной мотивации помогает организовать профессиональную деятельность всего коллектива, получать высокую производительность труда. Изменение таких систем допустимо только в сторону улучшения. Об основных направлениях сообщают всему коллективу.

Периодически рационально пересматривать методики поиска, отбора и найма персонала, внедрять новые варианты определения профессиональной пригодности. Большое значение при совершенствовании основ придают формированию кадрового резерва управленческого состава. При расширении организации это позволит не затрачивать дополнительные материальные экономические ресурсы, быстро скомплектовать полный штат сотрудников, владеющих технологическими методиками и приемами управления.

Инновационные технологии основаны на соблюдении основных законов, правил и норм, которые следует учитывать руководителям и менеджерам при совершенствовании всей системы. Выделив ключевые индикаторы повышения эффективности труда, удастся внести изменения в действующую технологию, не меняя основных принципов всей системы.

Возможно, вам будет интересно узнать: