Стратегическая карта - инструмент для определения целей и их взаимосвязей на всех уровнях управления - от предприятия в целом до отдельных подразделений. Создание стратегической карты - необходимый шаг для формализации целей, определения проекций и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта графически описывает стратегию в виде модели (рис. 3). Каждой проекции («финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «кадры») соответствуют определенные позиции. Линии взаимодействия показывают причинно-следственные связи между элементами модели. Затем для каждой цели определяются ключевые показатели, характеризующие эффективность достижения целей, а также их целевые значения.

В рамках раскрытия основных блоков модели определены критерии отбора сбалансированных показателей управления птицефабрикой, к основным из которых относятся: влияние на стратегию управления, количественное выражение, доступность, доходчивость, сбалансированность, релевантность, однозначность трактовки.

Рис 8. Стратегическая карта

CRM (Customer Relationship Management) - это система выстраивания и управления взаимоотношениями компании с клиентами.

Современные CRM-системы имеют довольно обширный функционал. Они уже давно перешли от базы для хранения контактной информации к полноценному рабочему пространству где есть место архиву документов, сделок, обращений клиентов и отчетов с возможностью обмена мнениями как в режиме онлайн, так и в режиме офлайн.

Стратегия развития фирмы, в огромной степени связана с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

В связи с этим существуют четыре различных группы эталонных подходов к росту фирмы:

Стратегия концентрированного спроса включает те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переход на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. Она может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения. При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и не безболезненно для нее.

Таблица 19

Выбор эталонной стратегии развития компании

Проанализировав данные из таблицы 19, можно сделать вывод, что приоритетным направлением развития компании является концентрированный рост, который сочетает в себе следующие стратегии:

· стратегия усиления позиции на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продуктов;

Прибегнем к выводу что организация сможет улучшить свой продукт, не меняя рынка.

Таблица 20

Выбор стратегии концентрированного роста

Проанализировав таблицу 20, можно сделать вывод, компании необходимо придерживаться стратегии усиления позиции на рынке, следовательно, компании ЗАО «Синявинская» необходимо больше внимания уделить маркетинговым целям, чтобы осуществить так называемую "горизонтальную интеграцию", установив контроль над своими конкурентами, выйти в лидеры производства и продаж на рынке птицеводства.

Выбор стратегии по ADL – матрице

Матрица Артура Д. Литтла (Arthur D. Little / Life Cycle)

В данной матрице ситуация на рынке описывается от зарождения до старения (поэтому в названии матрицы присутствует понятие «Life Cycle» т.е. жизненный цикл), а конкурентное положение имеет пять категорий – от слабого до доминирующего.

Задача матрицы – установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям

Таблица 21

Примечание: «зеленый» – естественное развитие, «желтый» – избирательное развитие, «оранжевый» – жизнеспособное развитие, «красный» – выход.

Согласно данной матрице рынок Санкт-Петербурга довольно насыщен и уровень цен стабилен. Компания вполне может усилить свои конкурентные возможности. Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности. В соответствии с матрицей стратегий, представленной в прил. 3, компании подойдёт стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке, в связи с этим целью по росту продаж будет равный рост рынка, также компании необходимо сохранять конкурентные преимущества на существующем уровне и сократить инвестиции до минимально необходимого уровня.

Вывод: стратегической альтернативой является стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке.

Выбор стратегии по модели А. Томпсона и А. Стрикленда

Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда представлена в таблице 22:

Таблица 22

Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда

Согласно данной модели компании подойдут стратегии III поля, поскольку рынку характерен медленный рост и у компании ЗАО «Синявинская» сильная конкурентная позиция. Поэтому больше подходит стратегия пересмотра единственного бизнеса.

Выбор стратегии по матрице McKinsey

Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

– привлекательность отрасли;

– конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Таблица 23

Матрица McKinsey

Примечание: «зеленый» область агрессивного роста, «желтый» область селективного роста, «оранжевый» область деинвестирования, «красный» область низкой активности.

Выводы по матрице McKinsey прямолинейны. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Два сегмента из трех попадают в высокую привлекательную категорию, третий сегмент требует дополнительных инвестиций. Компания будет пытаться превратить средне привлекательный сегмент в победителя или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix или сокращенно DPM).

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey:

1) модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2) в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегичес­кие решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Таблица 24

Модель Shell/DPM

Примечание: «зеленый» - высокий потенциал сегмента, «желтый» - средний потенциал сегмента, «оранжевый» - низкий потенциал сегмента.

Вывод из таблицы в первом случае (чёрные стрелки) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса → к Стратегии усиления конкурентных преимуществ → к Стратегии лидера вида бизнеса → к Стратегии роста → к Стратегии генератора денежной наличности → к Стратегии частичного свертывания → к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (красные стрелки) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиления конкурентных преимуществ.

После этапа определения и выбора стратегических целей, следует перейти к определению связей между целями – построению стратегической карты. В чём практическая польза от построения стратегической карты:

• определяет связи между различными целями, важным аспектом является определение силы этих связей.
• объясняет изменение возникающие в данной системе, и взаимное влияние на другие цели.
• способствует лучшему восприятию и пониманию связей между элементами стратегической карты.

Построение стратегической карты предлагается провести по следующей методике:

• определение связей
• выделение стратегически важных связей, определение силы влияния
• Документирование связей и занесение в КИС.

Перед началом работы предлагаю обратить внимание на следующие моменты: Стратегическая карта это система.
Термин «система» используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый или проектируемый объект как нечто целое (единое), сложное, о котором невозможно сразу дать представление, показав его, изобразив графически или описав математическим выражением (формулой, уравнением и т.п.), и желают подчеркнуть, что это что-то большое, сложное и при этом целое, единое. Понятие системы подчеркивает упорядоченность, целостность, наличие определенных закономерностей. Существует несколько десятков определений этого понятия.

[Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 848 с]

Система – некоторое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое. [Википедия]

Черняк Ю.И. дополняет определение понятием наблюдателя: «Система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания».

Определение связей предлагается провести по методу «причина-следствие», для этого нужно построить форму:

Для каждой цели заполняется форма, на выходе мы получаем математическую модель, в которой при изменении одного элемента изменяется система.

Существует два пути представить форму на совещании и в процессе обсуждения заполнять форму. Или же раздать каждому участнику формы, и потом в процессе обработки выделить средние значения по каждой цели. Т.к. этот метод можно описать как «мозговой штурм» – «экспертные оценки» можно привлечь больше экспертов.

Несомненно, данный метод наиболее полный и сложный, возникает погрешность субъективности. Упростить метод можно ограничившись примечаниями о том, положительный или отрицательный эффект окажет изменение одной цели относительно другой. Можно использовать модель Пробста Гомеза:

Так же в этой модели определен временной характер связей.

Т.к. даже в классической модели для коммерческой организации Нортон и Каплан определяют финансовую перспективу на высший иерархический уровень, можно определять связи со стороны, как определённая цель влияет на финансовые цели.

Тем не менее по какому пути не пойти, результатом станет карта целей с множеством связей.

На выходе получается карта с множеством причинно следственных связей, конечно такую карту следует оставить но применять её не стоит, наличие множества связей отвлекает от стратегически более важных, и не воспринимается участниками особенно на операционном уровне.

Следующим шагом следует оставить только самые важные связи стратегического характера, если была проведена работа с формой с коэффициентами влияния, то задача упрощается, следует оставить только те цели которые обладают более стратегическим характером и оказывают наиболее сильное влияние на другие цели.

Так же следует упомянуть, что определение корреляции между целями и их связями вопрос достаточно субъективный, если раздать каждому менеджеру исходную карту, то во многих случаях, выбор более важных взаимосвязей будет разным, каждый менеджер концентрируется на своей зоне ответственности. На этом шаге главным является консенцусс между всеми участниками и баланс в взаимосвязях.

Приведу пример стратегической карты компании Crown Castle. Crown Castle International - ведущий мировой провайдер беспроводной связи и трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизинг антенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам информационных и коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным компаниям, в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектр услуг по телевещанию. Crown Castle обслуживает более двух третей рынков США и 90% британского и австралийского населения. Выручка корпорации за 2009 г. составила 1685 млн дол.

В 2003 году при участии окружных отделений стратегическая карта была пересмотрена, компания направила все усилия на достижение операционного превосходства и децентрализацию менеджмента. Стратегическую карту немного изменили, что бы более наглядно продемонстрировать важнейшие направления деятельности. Результатом стала более доступная для сотрудников стратегическая карта, которая стала их путеводителем в реализации стратегии.

Например в компании ввели новую цель; «Углублять знания о потенциале использования активов» Имея больше обновлённой информации о вышках (доступное пространство и технические спецификации) компания может максимизировать их эффективность и улучшить обслуживание клиентов. Поскольку клиенты ценят, когда время простоев и отключений сведено к минимуму, цель «создавать и совершенствовать основные мощности и вспомогательные процессы для максимизации эффективности» становится более понятной, ровно как и цель «Своевременно выполнять NOTAM (заявки о неисправностях). [Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сборник статей, М.Горский А. Гершун, 2008, М Олимп-бизнес]

Т.к. выручка корпорации выросла с 900 млн.долл. в 2003 до 1685 млн дол. в 2009, рост составил почти 90%, можно сделать вывод о том что стратегия компании реализуется правильно.

Другой пример стратегической карты у компании Wendy’s

Эта карта понятна как топ менеджерам, так и 18 летним работникам компании. После внедрения ССП коэффициент текучести кадров снизился с 170 до 118%, средний показатель по отрасли 250%. Все эти изменения позволили увеличить выручку компании с 328 млн. долл. в 2005г. до 1822 млн. долл. В 2008 г. рост 455%

Возможно использование и двух вариантов стратегических карт, одна ля топ менеджмента, и более наглядный для нижних уровней управления. Главное что бы карта была понятна всем участникам.

На выходе должна получиться сама стратегическая карта, диаграмма стратегической карты с причинно следственными связями, паспорта причинно следственных связей цели. В идеале получится интерактивная модель, где можно использовать сценарный подход.

Следующим шагом после построения стратегической карты, является определения показателей и их целевых значений по которым будут определяться степень достижения самих целей. Автор предлагает использовать совещания-семинары с участниками проекта, так же к процессу должны быть привлечены ответственные специалисты, которые будут непосредственно заниматься расчетом и контролем, что бы при реализации самого проекта не возникали проблемы, по определению каких либо данных. Конечно при выборе показателей, в каждой отдельной перспективе должны в большей степени участвовать специалисты разных отделов, финансовая – финансовый сектор, клиенты – маркетинг и тд. Какие же проблемы могут возникнуть на этом этапе?

– Проблема с измеримостью целей.

Эта проблема лежит в двух плоскостях, многие менеджеры считают что некоторые цели невозможно измерить. Особенно нефинансовые. И второе, как утверждает Майкл Хаммер – некоторые компании измеряют то что просто мерить.

Например какие показатели нужны что бы оценить цель: «Увеличение квалификации сотрудников» оказывается достаточно просто, отдел персонала каждые пол года проводит тестирование сотрудников, на основе этого, показатель Процент квалифицированных сотрудников высчитывается достаточно легко. Но не стоит забывать за счет каких ресурсов будет выполняться данная цель, «затраты на обучение персонала»

– Не следует пользоваться показателями, которые взывают сомнения, например «доля рынка» не все частные агентства могут оценить этот показатель адекватно, своими силами в некоторых отраслях это сделать практически не реально, практически в каждой отрасли существуют авторитетные аналитические агентства, к примеру Nielsen, этим данным можно доверять.

Следует задаться вопросом: «На основе каких показателей мы поймем, что цель достигнута?»

По итогом работы должны быть определены показатели для каждой цели, см. рис.

Наименование цели:

Измеряющие показатели

Развитие современных компаний проходит в русле значительного числа бизнес-процессов. Перед менеджером стоит непростая задача – управлять этими процессами как единым целым и оценивать их эффективность, учитывая при этом уникальность каждого из них и его роль в развитии всей компании. Для управления компанией традиционно применяются различные стратегии, использующиеся руководителями для рационального распределения ресурсов и ответственности в компании.

Стратегия определяет общие направления и приоритеты в развитии компании. Она должна не просто содержать формальные планы, а предполагать практическую реализацию ее положений сотрудниками компании на всех уровнях иерархии. К сожалению, на практике часто можно видеть ситуацию, когда разработанная стратегия остается прерогативой топ-менеджмента, не понимается и не используется в работе остальными сотрудниками компании. Рядовые сотрудники и линейные менеджеры могут даже не знать ее основных положений, выполняя усвоенные ими ранее рутинные операции. Также негативным фактором является взаимонепонимание по поводу стратегических альтернатив компании среди высших уровней управления, связанное с различными причинами. К примеру, в качестве такой причины может выступать фокусировка членов совета директоров на своих функциональных направлениях и стремление развивать лишь их. Такое положение приводит к нарушению коммуникаций между ними, потере синергетического эффекта и возникновению систематических конфликтов, в ходе которых каждый из участников стремится к продвижению собственной позиции.

Второй существенной проблемой является задача оценки эффективности бизнес-процессов, позволяющая выявить необходимость и возможности их оптимизации в соответствии с целями компании. Традиционный подход, используемый на протяжении нескольких десятилетий, предусматривает применение для этого финансовых показателей эффективности. При использовании финансовых показателей специалисты финансового или аналитического подразделения компании стремятся перевести все результаты ее деятельности в количественные показатели, позволяющие выявить конкретный финансовый результат от каждого бизнес-процесса. Подобный подход является несовершенным с точки зрения реального результата. Как известно, деятельность каждой компании обладает как количественным, так и качественным измерением. К качественным показателям относятся те, которые напрямую не измеряются финансовыми величинами: уровень интеллектуального развития персонала, уровень качества продукции, лояльность клиентов и т.д. Критики традиционного подхода, предусматривающего использование исключительно финансовых показателей, указывают, что такие попытки зачастую приводят к неточностям и значительной погрешности при оценке эффективности компании.

Эта задача казалась неразрешимой до 1990 г., когда американские ученые Д. Нортон и Р. Каплан провели исследования в области оценки эффективности компаний. В результате была разработана уникальная система трансформации стратегии в понятные для всех сотрудников компании последовательности действий и процедур, а также сформирована качественно новая система оценки ее эффективности. Авторы назвали ее Сбалансированной системой показателей (ССП). Основной целью разработки данной системы является решение двух рассмотренных выше задач:

• трансформации корпоративной стратегии компании в конкретные и ясные для всех уровней управления стратегические планы;
• формировании сбалансированной системы показателей оценки эффективности, включающей оценку количественных и качественных результатов деятельности компании.

Рассмотрим эти ветви.

Клиенты – сегмент рынка, на котором работает предприятие, либо клиентская база (в зависимости от выбранной терминологии). Это важная часть работы компании, от которой зависит уровень клиентской лояльности, удовлетворенности потребителей, а также приток новых клиентов из внешней среды. Данная ветвь предполагает в качестве основного направления работы увеличение доли рынка (клиентской базы) компании. В центре внимания менеджеров здесь находятся ожидания клиентов и возможности предприятия удов-

Рис. 2.9.

летворить их с учетом существующих экономических и технологических возможностей.

Внутренние бизнес-процессы – здесь подразумевается эффективность развития тех внутренних процессов компании, которые будут способствовать увеличению числа ее клиентов, повышению ее влияния на рынке, т.е. в конечном счете направленных на рост компании. Создатели ССП особо отмечают, что в данном случае речь идет не только о существующих бизнес-процессах, но и о возможности создания новых процессов в соответствии с возникающими задачами. Вторым отличием подхода, декларируемого ССП, является обязательное наличие на предприятии инновационных бизнес-процессов, составляющих основу его конкурентоспособности на рынке и позволяющих увеличить цепочку создания добавленной стоимости.

Финансовые показатели – различные показатели финансовой эффективности компании, к примеру, уровень ее рентабельности, ликвидности и т.д.

Обучение и карьерный рост – целью развития данного направления является повышение эффективности персонала как важнейшей составляющей конкурентоспособности предприятия, от развития которой зависят все направления его деятельности. Конкурентная борьба на мировых рынках требует от производителей учета и использования всех доступных им ресурсов, включая человеческие. Профессиональный, интеллектуальный и креативный потенциал сотрудников в значительной степени определяет их личную эффективность и влияет на общий уровень социально-экономической эффективности всего предприятия.

Для каждой из этих ветвей высшим руководством компании совместно со специалистами формируются группы уникальных показателей, которые называются "ключевые показатели эффективности" (от англ. key performance indicators – КРГ ). Каждый из KPI позволяет объемно и четко оценить отдельный параметр развития компании и ее сотрудников в рамках перечисленных ветвей развития. При этом не существует универсального набора KPI "на все случаи жизни", их разработка является задачей каждой компании, внедряющей в свою практику ССП. Для ее решения большинство компаний приглашают консультантов, специализирующихся на внедрении ССП и обладающих обширными познаниями в области реинжиниринга бизнес-процессов.

По мнению создателей ССП, данная система должна не только способствовать улучшению имеющихся процессов, но и формированию новых в соответствии с выявленными разрывами между текущими показателями эффективности деятельности предприятия и тем их уровнем, который необходим для достижения заявленных в стратегии целей. Совершенствование системы бизнес-процессов предприятия является одним из приоритетных направлений ССП. Система в этом смысле стимулирует эволюцию различных направлений деятельности предприятия, итоговой целью которой является достижение его стратегических целей.

Каждая из ветвей ССП содержит матрицу (Цели, Показатели, Задачи, Инициативы), которая отражает последовательность необходимых действий, в результате которых происходит развертывание ССП в компании. Далее приведем описание этих элементов.

• Цели – менеджменту необходимо провести четкую формулировку стратегии фирмы или предприятия и перевести ее в конкретные задачи, которые могут быть доведены до руководителей подразделений.
• Показатели – далее происходит установление взаимосвязи между целями, определенными на предыдущем этапе, и показателями, при помощи которых можно оценить степень их достижения. Данные показатели также доводятся до руководителей подразделений предприятия или компании.
• Задачи – распределение между высшим и линейным руководством задач по определению целей развития их подразделений и направлений.
• Инициативы – формирование развитого механизма обратной связи от линейного руководства и персонала компании или предприятия с целью сбора информации о возможных направлениях улучшения деятельности организационной структуры.

Одним из основных рабочих инструментов, используемых в рамках ССП, являются стратегические карты. Данные карты представляют графические схемы, отражающие в наглядной форме стратегические цели предприятия по четырем перечисленным выше ветвям, увязывая их с существующими бизнес-процессами, а также с показателями, позволяющими выявить степень их достижения. Стратегическая карта позволяет управляющим переводить сложные и абстрактные цели в конкретные и ярко визуализированные задачи, понятные всем участникам бизнес-процессов. Пример подобной карты приведен на рис. 2.10 .

Рис. 2.10.

На представленной схеме изображена стратегическая карта, отражающая все четыре ветви ССП. В терминологии, используемой при построении стратегических карт, эти ветви называются проекциями. Проекция "Составляющая обучения и развития" содержит базовую основу развития предприятия: нематериальные активы, составляющие фундамент его конкурентоспособности. К ним относятся человеческий капитал, информационный капитал (патенты, "ноу-хау", права на инновационные разработки и т.д.) и организационный капитал (репутация предприятия или гудвилл). В рамках данной карты развитие этой проекции является необходимым условием для эффективного развития следующей проекции (уровня) "Составляющая внутренних процессов". Среди внутренних процессов представлены такие группы:

• управление операциями;
• управление клиентами (маркетинговый комплекс);
• управление инновациями;
• управление регулирующими и социальными процессами.

Как мы уже упоминали, все эти четыре группы процессов должны развиваться с четко определенными целями увеличения капитализации компании или предприятия, увеличения ее рыночной доли и числа занимаемых сегментов. Далее следует проекция "Клиентская составляющая", на которой размещаются цели и показатели деятельности, призванные повысить ценность продукции или услуг организации для конечных пользователей: цена, качество, доступность, функциональность, выбор, дополнительные услуги и т.д. Отдельным пунктом размещается бренд, совмещающий в себе совокупную нематериальную ценность предприятия в восприятии участников рынка.

Четвертой проекцией является "Финансовая составляющая", включающая такие цели:

• улучшение структуры издержек;
• улучшение пользовательских активов;
• расширение возможностей получения доходов;
• повышение ценности для клиентов.

Финансовые цели являются высшим звеном данной

карты, обобщая предыдущие три проекции в контексте совокупной стратегической цели любого предприятия: повышение его капитализации и прибыли.

Рассмотренная схема является упрощенным примером стратегических карт, позволяющим составить общее представление об их структуре и основных элементах. Стратегические карты эффективны не только как инструмент планирования для высшего руководства. Они могут создаваться для любого уровня иерархии предприятия с целью привлечения к их разработке линейных руководителей и специалистов компании. Эти меры и подразумевает рассмотренный нами выше в данном параграфе принцип обратной связи, призванный пробудить личную инициативу представителей различных уровней его иерархии.

Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу.

• Кузьмин А. М. Метод "Стратегические карты". URL inventech.ru/ pub/methods/metod-0032/

Окно диаграммы стратегической карты может быть открыто двойным нажатием на левую кнопку мыши по стратегической карте в Навигаторе или нажатием на кнопку панели инструментов Навигатора . Подробнее о работе с панелью инструментов Окна диаграммы описано в главе .

Используемые графические элементы

Элементы диаграммы стратегической карты могут быть добавлены на диаграмму при помощи кнопок палитры элементов Окна диаграммы . Описание назначения кнопок палитры элементов приведено в Таблице 1.

Таблица 1. Кнопки палитры элементов окна диаграммы стратегической карты

Работа с диаграммой стратегической карты

Диаграмма стратегической карты делится перспективами на строки, в которых размещаются цели. В заголовке диаграммы показывается поле с названием стратегической карты и служебное поле диаграммы (Рис. 1).

Рисунок 1. Диаграмма стратегической карты

Для добавления на диаграмму перспективы перетащите соответствующий объект из справочника "Перспективы стратегической карты" (Навигатор → вкладка Управление → Цели и показатели → Перспективы стратегической карты ). Подробнее о перетаскивании объектов на диаграмму описано в статье .

Дорожки перспектив на диаграмме можно расположить горизонтально или вертикально (рекомендуется использовать горизонтальное расположение). Способ расположения выбирается в окне Функциональная блок-схема , которое открывается один раз при добавлении на диаграмму первой перспективы (Рис. 2).

Рисунок 2. Окно Функциональная блок-схема

Для вставки дорожки перспективы стратегической карты между двумя дорожками, присутствующими на диаграмме, наведите курсор мыши чуть выше линии, разделяющей дорожки перспектив, и нажмите на появившийся синий треугольник (только для MS Visio 2010). В открывшемся окне выберите перспективу, которую требуется добавить на диаграмму.

Новая дорожка перспективы может быть добавлена на диаграмму с помощью пунктов контекстного меню названия дорожки диаграммы (только для MS Visio 2010). Для диаграмм с горизонтальной ориентацией дорожек эти пункты меню называются Вставить "Дорожка" перед и Вставить "Дорожка" после , а для диаграмм с вертикальной ориентацией дорожек - Вставить "Дорожка (вертикальная)" перед и Вставить "Дорожка (вертикальная)" после .

Для добавления на диаграмму цели перетащите цель из справочника "Цели" Навигатора Окна диаграммы стратегической карты. При нажатии на данную кнопку будет открыто окно выбора цели из справочника "Цели".

Для добавления на диаграмму показателя перетащите показатель из справочника "Показатели" Навигатора (см. ) или воспользуйтесь кнопкой на палитре элементов Окна диаграммы стратегической карты. При нажатии на данную кнопку будет открыто окно выбора показателя из справочника "Показатели".

На диаграмме стратегической карты цель отображается в виде овала. Цель может быть помещена в строку перспективы, к которой она относится. При этом у цели автоматически будет заполнен параметр "Стратегическая перспектива". При перемещении цели из одной дорожки перспективы в дорожку другой перспективы значение этого параметра изменяется.

На диаграмме стратегической карты показатель отображается в виде прямоугольника.

Размеры элементов целей и показателей на диаграмме могут быть изменены с помощью меток на гранях выделенного элемента (см. ).

Цель и показатель на диаграмме могут быть заменены с помощью пункта контекстного меню Сменить объект .

Связи целей и показателей на диаграмме стратегической карты

Связи на диаграмме стратегической карты отображаются стрелками. Добавить стрелку на диаграмму можно с помощью кнопки . Созданная на диаграмме стрелка еще не является связью между объектами и не имеет свойств. После присоединения обоих концов стрелки к элементам на диаграмме (Рис. 3) и после сохранения диаграммы создается связь объектов.

Рисунок 3. Присоединение стрелки к цели

В момент сохранения диаграммы все новые связи будут сохранены в базе данных. Данные связи станут видны на соответствующих вкладках в Окне свойств целей и показателей, и для такой связи в параметре "Диаграмма" будет отображено название диаграммы, которой она принадлежит.

Правила создания связей на диаграмме стратегической карты:

связь может входить и выходить из цели;

связь может только выходить из показателя, но не может входить в него;

связь не может соединять один и тот же объект.

Связи на диаграмме могут быть двух типов: связи показателей и связи целей.

Связи показателей − это связи показателей с целями. Такие связи отображаются:

в Окне свойств цели на вкладке Показатели ;

в Окне свойств показателя на вкладке Цели .

Связи целей − это связи целей с целями. Например, на диаграмме стратегической карты цели "Цель 1" и "Цель 2" связаны стрелкой, направленной от цели "Цель 2" к цели "Цель 1". Связь целей "Цель 1" и "Цель 2" будет отображена:

в Окне свойств цели "Цель 1" на вкладке Зависит от целей ;

в Окне свойств цели "Цель 2" на вкладке Влияет на цели .

Для связи показателя с целью или цели с целью заполняется параметр "Сила влияния", показывающий степень влияния показателя на цель или цели на цель (Очень слабое влияние, Слабое влияние, Нормальное влияние, Сильное влияние, Очень сильное влияние). После создания связи в качестве значения этого параметра по умолчанию подставляется значение "Нормальное влияние". В Окне свойств связи значение параметра "Сила влияния" может быть изменено. Для открытия Окна свойств связи нажмите пункт Свойства объекта в контекстном меню стрелки, отображающей данную связь на диаграмме, или выделите стрелку и нажмите на кнопку панели инструментов Окна диаграммы . При изменении значения параметра "Сила влияния" изменится толщина стрелки, отображающей данную связь на диаграмме (Рис. 4).

Рисунок 4. Зависимость толщины стрелки и значения параметра "Сила влияния"

Подробнее о графическом изменении стрелки описано в статье .

Цвет стрелки можно изменить при помощи пункта контекстного меню Линия (Контекстное меню стрелки → Формат → Линия ) (Shift+F3). Подробнее о назначении пунктов контекстных меню Окна диаграммы описано в статье .

Внимание!

Число, поставленное в соответствие значению параметра "Сила влияния" в связи показателя и цели, участвует в расчете оценки достижения цели (более подробное описание приведено в статье → ). Во всех связях одного показателя с одной целью (например, связь показателя и цели может присутствовать на разных стратегических картах) сила влияния должна быть одинаковой. В случае, если силы влияния в связях одного и того же показателя с одной и той же целью будут отличаться, расчет оценки достижения этой цели будет некорректным.

Наша совместная работа с более чем 300 организациями в результате привела к созданию обширной базы данных по стратегиям, стратеги­ческим картам и сбалансированным системам показателей. Кроме того, мы узнали, насколько в различных предприятиях развито то или иное направление менеджмента - управление стоимостью для акционеров, бизнес и корпоративная стратегия, управление клиентами, разработка и продвижение новых продуктов на рынок, инновации, операцион­ный, экологический и социальный менеджмент, управление челове­ческими ресурсами, информационными технологиями и корпоратив­ной культурой. Получив эти опыт и знания, мы обнаружили, что ССП, первоначально задуманная как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов, может быть эффективным инструмен­том формулирования и реализации стратегии всей компании. Модель четырех составляющих, которая описывает стратегию создания стои­мости организацией, - это фактически язык общения высшего руко­водства компании со своими сотрудниками относительно направле­ний и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров неза­висимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Мы способствовали развитию дис­куссии среди топ-менеджеров, представив общее взаимодействие этих связей в виде так называемой стратегической карты. И теперь мы понимаем, что стратегическая карта - визуальное представление при­чинно-следственных связей между элементами стратегии компании - оказалась таким же важным и значимым явлением, как сама сбалан­сированная система показателей.

Общая стратегическая карта, показанная на рисунке 1.3, сформиро­валась из простой ССП, имеющей четыре составляющих. Карта детали­зирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Как мы отмечали ранее, на практике существует множество подходов к соз­данию стратегии. Однако независимо от того, какой из них использу­ется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последова­тельный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Страте­гическая карта - это отсутствовавшая до сих пор связь между форму­лированием стратегии и ее воплощением.

Шаблон стратегической карты (см. рис. 1.3) представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимо-

Процесс операционного менеджмента

Регулирующие и социальные процессы

Завоевание новых клиентов Сохранение клиентской базы Рост

Возможности разработки и развития новых продуктов Портфель разработок новых продуктов Проект/Разработка Запуск

Окружающая среда Безопасность и здоровье Занятость Сообщество

действий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал. Например, мы часто обнаруживаем, что в организации не существует зависимости между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; от­сутствуют инновационные цели; плохо сформулированы задачи, связан­ные с развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к плачевным результатам.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах.

Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвес­тиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибы­лей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быст­рых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акцио­неров. Она (цель) подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно полу­чить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию стратегии, - сбалансировать кратко­срочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффек­тивности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предло­жении потребителю. Удовлетворение клиентов - это источник устой­чивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способ­ного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. В главе 2, а затем в главе 11 мы обсудим четыре основные предложения потребительной ценности и кли­ентские стратегии, которые, по нашим наблюдениям, реализуются в различных организациях: 1) низкие общие издержки (low total cost); 2) лидерство продукта; 3) полное решение для клиента (complete custo­mer solution); 4) система замкнутости (system lock-in).

Каждое из пред­ложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов.

Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финан­совая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП - это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стои­мости для акционеров посредством роста доходов и повышения эф­фективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удов­летворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и раз­вития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на несколь­ких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют пред­ложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспо­собности. Во второй части этой книги мы расскажем о системном под­ходе, с помощью которого внутренний бизнес-процесс можно подраз­делить на четыре комплексных компонента:

Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимо­отношений с потребителями;

Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процес­сов и взаимоотношений;

Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: актив­

ное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составля­ющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и пре­доставления клиентам дифференцированного предложения потреби­тельной ценности. Мы называем эти процессы стратегическими на­правлениями.

Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внут­ренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосроч­ные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесе­ния изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно доль­ше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе прояв­ляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положитель­ный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компо­нентов. Таким образом организация реализует возникающие возмож­ности для роста стоимости для акционеров.

Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансиро­ванной системы показателей - составляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы организации и их роль в реализа­ции стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

Информационный капитал: базы данных, информационные сис­темы, сети и технологии;

Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стои­мости, которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь. Наши исследова­ния показали, что две трети организаций не создают стратегического соответствия между своими долгосрочными планами и программами подразделений по управлению персоналом и информационных техно­логий 17. Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Более того, компании не используют возможности этих подразделений при осуществлении своих стратегий. Естественно, при таком подходе вряд ли можно рассчитывать на положительную доходность инвестиций.

Мы определили три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

1) стратегические группы видов профессиональной деятельности (job families), которые приводят человеческий капитал в соответствие

со стратегическими направлениями;

2) стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратеги­ческими направлениями;

3) план организационных изменений, который интегрирует и приво­дит организационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенство­вания.

Когда все три компонента составляющей обучения и развития - человеческий, информационный и организационный капитал - приве­дены в соответствие со стратегией, компания полностью готова к пере­менам: она обладает возможностью мобилизовать силы на выполнение стратегии. По нашему мнению, высокой степенью готовности харак­теризуется та организация, в которой:

Возможности человеческого капитала в стратегических видах профессий приведены в стратегическое соответствие с направ­лениями развития;

Информационный капитал обеспечивает наличие инфраструк­туры и информационных технологий, которые дополняют чело­веческий капитал с целью получения выдающихся результатов в решении стратегических задач;

Культура, руководство, стратегическое соответствие, работа в команде создают и укрепляют здоровый моральный климат ком­пании, необходимый для воплощения стратегии в жизнь.

В целом, модель стратегической карты, скорректированная в соот­ветствии с особенностями стратегии той или иной организации, описы­вает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества. Читатель поймет, как ис­пользовать стратегические карты для приведения в стратегическое соответствие нематериальных активов, прочитав о двух примерах, сле­дующих за этой главой. Ситуация с Bank of Tokyo - это иллюстрация создания и применения стратегических карт и сбалансированной сис­темы показателей в частном секторе экономики. Американская диабето- логическая ассоциация (American Diabetes Association) - пример анало­гичного подхода в некоммерческом секторе.