Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по работе с персоналом постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы работы с персоналом регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации - вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.

Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа - сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. Компания «Увелка» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят.

Из рисунка 1 видно, что на предприятии компания «Увелка» имеются сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Рис. 1.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис. 2).

Рис. 2.

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличивается.

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис. 3).

Хотя предприятие является промышленным объектом, разделение по половому признаку практически одинаково, т.к. руководящий состав наполовину состоит из женщин и на фасовке круп работают в основном женщины.

Рис. 3.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рис. 4). Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Из рис. 4 видно, что наибольший процентный показатель составляет 39% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.

Рис. 4.

Таблица 3. Анализ текучести кадров за 2007 - 2009г.г.

Графически текучесть кадров можно показать следующим образом (Рис. 5)

Рисунок 5. Анализ текучести кадров за 2007-2009

Основные причины текучести персонала в Компании «Увелка»:

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

плохие условия труда;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);

демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

не всегда справедливая структура оплаты;

деспотичное или неприятное руководство.

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

Планирование потребности в персонале

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Факторы влияния на потребность в персонале

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

Планирование развития персонала

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Планирование затрат на персонал

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Опыт

Планирование как признак культуры менеджмента

«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».

Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»

4.4. Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

В настоящее время промышленность ощущает потребность в специалистах нового уровня, не только владеющих самыми современными технологиями и умеющими обращаться с микропроцессорной техникой, но и обладающих широким кругозором в области экономики рынка, умением работать творчески. В связи с этим важное значение в анализе имеет изучение качественного состава работников: по стажу, квалификации (разрядам), образованию, половозрастной структуре. Анализ качественного состава кадров проводится в той степени и с той детализацией, которая определяется целями анализа. Исследование рабочих кадров по возрастной и квалификационной структуре проводится с учетом стажа работы на предприятии. Связь этих трех факторов между собой, а также с другими (например деление работников по полу) позволяет получать детальные данные, необходимые для управления использованием рабочей силы и осуществления кадровой политики, а также для анализа условий труда и жизни работников.

Традиционно в анализе качественного состава изучается динамика и структура численности персонала по всем качественным характеристикам отдельно по рабочим и специалистам. В анализе возрастной и квалификационной структуры рассчитываются показатели среднего возраста, стажа и разряда.

Средний тарифный разряд (стаж, возраст) рабочих исчисляется по формуле среднеарифметической взвешенной из тарифных разрядов (стажа, возраста), взвешенных по числу рабочих, имеющих соответствующие разряды (стаж):

, (6.2)

где Ч pi – число рабочих по i- тому разряду;

ti – i- тый тарифный разряд рабочих.

По результатам анализа следует сделать вывод о том, по каким группам работников фактический уровень квалификации не соответствует установленному для планирования повышения квалификации, формирования заработной платы и пр.

Рассмотрим пример анализа качественного состава рабочих и специалистов.

1) Характеристика кадров по квалификации .

Таблица 6.2 Профессионально-квалификационный состав рабочих

Средний разряд работ, предусмотренный производственной программой, на данном предприятии составляет 4,9, в то же время фактический тарифный разряд рабочих как в отчетном, так и в предыдущем годах ниже данного уровня. Таким образом, предприятию следует уделить внимание повышению квалификационного уровня рабочих, т.к. несоответствие уровня работ и рабочих может привести к авариям, браку в работе, низкой производительности труда и др.

2) Половозрастная структура кадров.

Таблица 6.3 Анализ служащих по возрасту

Средний возраст служащих, рассчитанный по формуле (6.2), составляет примерно 39 лет. Как показал анализ, этот показатель не изменялся на протяжении 3-х лет. Наибольшая доля численности приходится на возрастные группы 50-60 и 40-50 лет.

Аналогичный расчет по функциональной группе руководителей (рисунок 6.1) свидетельствует о том, что средний возраст руководителей предприятия с каждым годом возрастает и составляет 45 лет.

На рисунке 6.2 представлена диаграмма, характеризующая состав руководителей по образованию, из которой видно, что наибольшая часть руководителей имеет высшее образование. Однако в условиях высоких технологий и внедрения прогрессивных методов управления руководители должны постоянно повышать свою квалификацию, что должно быть учтено в планировании обучения кадров.

Таблица 6.4 Анализ работников по полу

В структуре персонала численность мужчин превышает количество женщин примерно в 3,5 раза (доля женщин в среднем составляет 22%), что объясняется спецификой производства работ в трубопроводном транспорте. В то же время количество женщин с каждым годом возрастает: в отчетном году численность женщин на предприятии составляло 552 чел., что на 12,42% больше, чем в предыдущем году, и на 15,48% больше, чем в базисном.

3) Анализ кадров по стажу.

Оценку кадрового состава можно проводить по количеству лет, отработанных на данном предприятии или по числу лет общего стажа.

Таблица 6.5 Анализ состава работников по стажу на предприятии

С каждым годом растет число сотрудников, имеющих стаж работы на предприятии менее 5 лет, что может негативно отразиться на производительности труда и эффективности работы предприятия в целом. В результате средний стаж работы снизился на 21,6%.

Таблица 6.6 Динамика приема молодых специалистов

Из таблицы 6.6 видно, что в отчетном году приток молодых специалистов незначительно снизился по сравнению с предыдущим годом на 10,26% (4 чел.) и возрос на 29,63% (8 чел.) по сравнению с базисным годом. Из 35 принятых человек 32 имеют высшее профессиональное образование, что на 5 человек меньше, чем в предыдущем году, и на 10 человек больше, чем в базисном.

4) Анализ работников по уровню образования .

Таблица 6.7 Характеристика кадров по уровню образования

Из таблицы видно, что общая численность персонала с высшим и средним профессиональным образованием возросла на 11% (130 чел.), в первую очередь, за счет увеличения количества работников с высшим образованием на 14,92% (91 чел.), а также работников, имеющих среднее профессиональное образование на 6,4% (39 чел.). Кроме того, возросло количество работников, обучающихся вновь и продолжающих повышать свой профессиональный уровень в учебных заведениях.

Анализ качественного состава необходимо проводить во взаимосвязи с изучением динамики и выполнения плана повышения квалификации.

Таблица 6.8 Динамика обучения кадров

В отчетном году наблюдается рост численности руководителей, специалистов и служащих, обучающихся и повышающих квалификацию в различных учебных центрах, – на 23%, что свидетельствует о постоянном росте профессиональной подготовки. В то же время в отношении обучения рабочих произошел незначительный спад: в отчетном году обучено 329 чел., что на 9,12% меньше, чем в предыдущем году. Это связано с интенсивным обучением данной категории сотрудников в предыдущие годы.

Рис. 6.3. Динамика обучения кадров	Рис. 6.4. Динамика затрат на обучение кадров

Как видно из рисунка 6.4, наблюдается постепенный рост затрат на обучение как специалистов, так и рабочих. Причем количество обученных рабочих в среднем за три года практически не менялось и составляло 331 чел., в то время как количество специалистов, повысивших свою квалификацию, в отчетном году значительно возросло. В результате затраты на обучение одного рабочего в отчетном году возросли на 40% и составили в среднем 9500 руб., а на одного специалиста – на 8% (6000 руб.).

6.3. Анализ движения кадров

Движение работников предприятия характеризуется изменением списочной численности работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. В численность принятых работников включаются лица, зачисленные в отчетном периоде на предприятие приказом (распоряжением) о приеме на работу. В численность выбывших работников включаются все работники, оставившие работу на предприятии независимо от оснований (расторжение трудового договора по инициативе работника, инициативе администрации; соглашению сторон; призыв или поступление на военную службу; перевод работника с его согласия на другое предприятие; увольнение в связи с наступлением пенсионного возраста и др.). В число принятых и выбывших работников списочного состава не включаются: работники, привлеченные на работу по специальным договорам; внешние совместители и другие.

Движение рабочей силы характеризуется следующими коэффициентами:

4 коэффициент приема кадров – отношение количества работников, принятых на работу за анализируемый период, к среднесписочной численности за тот же период;

4 коэффициент выбытия кадров – отношение количества работников, уволенных по всем причинам за анализируемый период, к среднесписочной численности за тот же период;

4 коэффициент текучести кадров – отношение численности уволенных (выбывших) работников по причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и др.), к среднесписочной численности за тот же период;

4 коэффициент постоянства кадров – отношение количества работников, проработавших весь год на предприятии, к среднесписочной численности;

4 коэффициент стабильности кадров – отношение работников, проработавших на данном предприятии более 3-х лет, к среднесписочной численности.

В анализе движения кадров необходимо изучить динамику показателей в целом по предприятию и по рабочим, указать основные причины увольнений. Анализ движения кадров следует проводить во взаимосвязи с уровнем социального обеспечения работников, условиями труда и др.

Таблица 6.9 Анализ движения кадров

Анализируя показатели движения кадров можно сделать вывод что численность работников в отчетном году увеличилась на 86 чел. Выбытие работников снизилось на 74 чел., при этом было принято на 46 чел. меньше. Основной причиной выбытия как в предыдущем, так и в отчетном году являлось увольнение по собственному желанию – около 60%. Основными причинами увольнения по собственному желанию явились: неудовлетворенность решением жилищных вопросов, заработной платы, неудовлетворенность профессией и др. Следует отметить, что коэффициент оборота по приему возрос на 1,7%, в то же время коэффициент оборота по выбытию снизился на 6,6%, а коэффициент текучести кадров – на 3,6%. Это говорит о повышении постоянства кадров, что характеризует рост производительности труда и закрепление квалифицированных кадров.

6.4. Анализ использования рабочего времени

Важнейшей задачей использования фонда рабочего времени является формирование стабильных трудовых коллективов, укрепление трудовой дисциплины, устранение потерь рабочего времени, связанного с нарушением организации и технологии производства.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Контроль за использованием рабочего времени начинается с данных табельного учета, анализа баланса использования рабочего времени одного рабочего, изучения использования рабочего времени по рабочим местам и участкам производства.

Анализируя использование рабочего времени, необходимо изучить структуру фонда рабочего времени. Взаимосвязь структурных групп рабочего времени отражена на рисунке 6.5.

Рис. 6.5 Схема формирования фонда рабочего времени

В анализе использования рабочего времени рассчитываются следующие коэффициенты:

1) коэффициент использования календарного фонда рабочего времени:

; (6.3)

2) коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени:

. (6.4)

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР * Д * П, (6.5)

где ЧР – численность рабочих;

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;

П – средняя продолжительность рабочего дня.

Рассмотрим пример факторного анализа исходя из данных таблицы 6.10.

Таблица 6.10 Показатели использования рабочего времени

Расчеты показывают, что на анализируемом предприятии ФРВ в отчетном году сократился на 200414,6 чел.-ч., или на 11,6%, в т.ч. за счет изменения:

Численности рабочих:

∆ФРВ чр = (ЧР 1 – ЧР 0) * Д 0 * П 0 = (10033 – 10259) * 215 * 7,8 = -379 002,0 чел.-ч;

Количества отработанных дней одним рабочим:

∆ФРВ д = ЧР 1 * (Д 1 – Д 0) * П 0 = 10033 * (223 – 215) * 7,8 = +626 059,2 чел.-ч;

Продолжительности рабочего дня:

∆ФРВ п = ЧР 1 * Д 1 * (П 1 – П 0) = 10033 * 223 * (7,6 – 7,8) = -447 471,8 чел.-ч.

Как видно из проведенных расчетов, на анализируемом предприятии не в полном объеме используется рабочее время. За счет сокращения численности рабочих на 226 человек ФРВ снизился на 379 002,0 чел.-ч. Также произошли изменения в использовании рабочего времени: в результате перевода некоторых работников на сокращенную рабочую неделю сократилась средняя продолжительность рабочего дня на 0,2 ч, что привело к общим потерям рабочего времени на 447 471,8 чел.-ч. однако это было компенсировано увеличением количества дней, отработанных дней одним рабочим, что позволило снизить потери рабочего времени на 626 059,2 чел.-ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные баланса рабочего времени отчетного и предшествующего периодов (таблица 6.11).

Рис. 6.6. Динамика неявок на работу

Таблица 6.11 Анализ использования фонда рабочего времени

Потери рабочего времени могут быть вызваны объективными и субъективными причинами, а именно: дополнительными отпусками с разрешения администрации; заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности; прогулами; простоями, из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и др.

Анализируя данные таблицы 6.11, следует отметить, что на данном предприятии сократились невыходы на работу в среднем на 9 дней на каждого человека в основном за счет сокращения ежегодных и учебных отпусков на 40132 чел.-ч и на 50165 чел.-ч соответственно, а также в результате снижения невыходов по болезни и простоев. Данное обстоятельство можно охарактеризовать как улучшение использования рабочего времени, однако необходимо обратить внимание на рост прогулов, которые являются резервами использования рабочего времени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

2. Анализ персонала ОАО «Комплекс»

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО «Комплекс »

Заключение

Список использованных источников

Введение

Время в котором мы живём,- эпоха перемен, информационных технологий и быстрого ритма жизни. Такие изменения произошли в обществе, экономике, во всем жизненном раскладе сложны тем, что они потребовали изменения самих людей. Подобные ситуации, в которых люди, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции. По их понятию, каждая отдельно взятая ситуация таит в себе для личности, организации и стране в целом, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим люди (персонал фирмы) стали повышать уровень своих знаний и умения применять их на практике. Важная часть этих знания, как показывает мировой опыт, постижения науки и искусства менеджмента. С легкой руки это английское слово менеджмент стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями (фирмами, предприятиями), представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей.

В упрощенном понимание, организация (фирма) - это группа людей, деятельность которых координируется для достижении общей цели.

Актуальность данной темы заключается в том, что состав персонала предприятия определяет как успешность деятельности предприятия, так и способствует повышению его имиджа. Уровень квалификации персонала играет важнейшую роль в успешной реализации стратегии развития предприятия, определяет уровень производительности и позволяет выполнять работы высокой сложности.

На рабочих местах и в цехах производственных предприятий создается материальная база обеспечения жизнедеятельности каждого человека в отдельности и общества в целом, удовлетворения материальных и духовных потребностей людей.

Для более успешного повышения деятельности предприятия и работы способности во многом зависит от качества и умения управлять фирмой и людьми вышестоящим руководством данного предприятия.

Все больше руководителей предприятий и фирм а также организаций понимают, что расчёт за труд должен быть регламентирован и упорядочен.

Характер труда предполагает наличие в нем ряда признаков, позволяющих говорить о способе соединения личных и внешних факторов производства, об экономической и социальной сущности отношений и месте работника в трудовом процессе и производстве в целом. Содержание труда представляет собой совокупность факторов, определяющих роль и развитие главного элемента процесса труда - человека. Наиболее важными среди них являются: состав и объем трудовых функций, обусловленных разнообразием и особенностями трудовых движений, действий и приемов; наличие специальных знаний и навыков и степень их влияния на качество и эффективность труда; соотношение умственного и физического, исполнительского и творческого труда, а также соотношения работы и отдыха, заработной платы, премий и всевозможных поощрений.

Целью курсовой работы является исследование персонала фирмы (предприятия, организации), его состава, профессионально-квалификационных характеристик и определение путей улучшения использования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты, исследования особенностей анализа персонала предприятия как объект менеджмента.

Провести анализ персонала как объект менеджмента ООО « Комплекс ».

Разработать пути улучшения использования персонала как объект менеджмента ООО «Комплекс ».

Объект исследования - ООО «Комплекс ».

Предмет исследования - персонал предприятия (фирмы),как объект менеджмента.

1 . Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

персонал деловой труд управленческий

1.1 Персонал предприятия: понятие, состав, структура

Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы - носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, профессиональной группы. В рамках отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие - персонал.

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.

Структура персонала предприятия по совокупности отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал непосредственно участвует в создании материальных ценностей: в производстве и его обслуживании (это работники основных цехов, вспомогательных и обслуживающих труд подразделений, аппарата заводоуправления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов и служб предприятия).

Непромышленный (непроизводственный) персонал - занят в обслуживании бытовой, социально-культурной сфере (медицинские, санитарные, жилищно-коммунальные службы), школах, детских садах, подсобных хозяйствах.

По характеру выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного персонала (ППП):

1.Рабочие - непосредственно участвуют в производственном процессе. Разделение труда по характеру участия в производственном процессе классифицирует рабочих на основных и вспомогательных.

2. Руководители - выполняют функцию управления:

высшего уровня - генеральные директора, зам. директора;

среднего уровня - начальники смены, участка, цеха;

низового уровня - мастер, бригадир.

3.Специалисты (работают в службах заводоуправления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда:

высшего уровня - главный специалист, начальник управления, отдела, сектора, их заместители;

среднего уровня - инженеры, экономисты, юристы и другие;

низового звена - младшие специалисты, техники, хронометристы, распределители работ.

4.Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщики, чертежники, счетоводы, делопроизводители).

Старший служащий - бухгалтер, статистик.

Младший служащий - секретарь, курьер и др.

Структура персонала может быть рассмотрена по следующим признакам:

1. Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Профессиональное разделение труда применяется для руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Профессия - род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Специальность - вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик).

Отличают два понятия: профессия и должность. Под должностью понимают определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями. Профессии различают по характеру выполняемых работ.

2. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

3. Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

4. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

5. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов:

1) коэффициент выбытия кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников;

Чср - среднесписочная численность работников за период.

2) коэффициент приема кадров:

где Чпр - численность принятых за период работников.

3) коэффициент оборота кадров:

4) коэффициент текучести кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

1.2 Профессионально-квалификационная характеристика персонала предприятия

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Система Деловой оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников.

Планирование профессионального обучения.

Планирование профессионального развития карьеры.

Принятие решений о принятии на новую должность, вознаграждении, продвижении, увольнении.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им - присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории -- это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную сточки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

За просчеты в оценке работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников в организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.

Под эффективностью мы будем понимать (1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным целям; (2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами и (3) наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на труд персонала.

Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников, влияющие со стороны организации и со стороны работника. Со стороны работника можно выделить следующие факторы эффективности: Способности, Личные деловые качества; Мотивация; понимание своей рабочей роли, отношения с непосредственным начальником, отношения в коллективе, трудовая этика, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья.

Со стороны организации: физические условия работы, стиль руководства, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, обеспеченность необходимыми ресурсами.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

Установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий всемногообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

Анализ работы, определение требований работы;

Обучение и развитие персонала;

Поиск и отбор новых работников;

Развитие работников и планирование их карьеры;

Система стимулирования труда;

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в цепях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

Разработка системы оценки. Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей:

Полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;

Разработать систему оценки своими силами;

Пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Хотя оценка рабочих результатов и может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями.

Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.

Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах: обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей; подведения итогов работы за определенный период; консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями; выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения; похвалы, призванной закрепить желательные образцы рабочего поведения, способные привести к высоким рабочим результатам.

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет особое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом.

1.3 Пути улучшения использования персонала предприятия

Востребованность специалиста на рынке труда во многом определяется уровнем его квалификации. Высокая квалификация персонала - важнейшее конкурентное преимущество фирмы.

Практически в каждом учреждении существует та или иная форма индивидуальной оценки работников. Некоторых устраивает имеющаяся система, некоторых - нет. Некоторые системы работают успешно, некоторые - плохо. Практика показывает: зачастую система индивидуальных оценок (которая также называется «оценка работы», или «оценка успешности», или «аттестация» и т.д.) в основном никакого отношения к делу не имеет. Руководители проводят процесс оценки, заполняют какие-то бланки, но о результатах не сообщают даже самому работнику, и посылают эту оценку в отдел развития службы управления персоналом. Этот отдел заносит результаты в банк данных, которые могут использоваться иногда как основание для повышения зарплаты или как источник информации при решении вопроса о переводе или продвижении работника.

Такая индивидуальная оценка, или аттестация, - важная часть банковской работы с персоналом. Аттестация кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности (трудовым функциям) того или иного руководителя, специалиста, работника.

Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа и глубины или организовать обучение на рабочем месте. Индивидуальная аттестация необходима для выявления и определения лучших кандидатов на продвижение по службе, чтобы определить, кого и на какую должность назначить для создания кадрового резерва, сообщить работнику, в какой области он нуждается в дополнительном или специализированном обучении и чтобы обеспечить объективную основу для определения и повышения зарплаты или выплаты премий данному работнику, поскольку, по определению, они выплачиваются на основании успешности в работе.

Основная задача всякой аттестации - определение индивидуальных и коллективных характеристик и способностей трудового коллектива, ресурсов и потребностей в обучении. Значит, проведение аттестации служит общим интересам, а правильное проведение аттестации трудно переоценить по своему значению. Руководство банка должно быть заинтересовано в том, чтобы иметь на всех постах в банке высококвалифицированных работников. Это основополагающее требование и условие обеспечения хорошей работы банка. Каждый линейный руководитель, каждый руководитель службы персонала должен быть заинтересован иметь в своих подразделениях высококвалифицированных специалистов. Это облегчает их собственную работу и обеспечивает основу для успешной работы банка в целом. Каждый работник банка должен быть заинтересован в совершенствовании своих знаний и навыков. В конечном итоге это должно отразиться на его заработной плате, повышении его статуса в учреждении, продвижении, получении более интересной работы.

Ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Они также следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены и до аттестуемых, и до лиц, производящих оценку.

Но на пути проведения эффективной и правильной аттестации имеется много препятствий. В некоторых случаях аттестация не рассматривается как важное мероприятие, даже когда неадекватные навыки являются основной проблемой банка. Проводится ограниченное, нецеленаправленное, разрозненное обучение, никак не связанное с оценкой объективных потребностей, существующих в банке. Зачастую средства оценки и ресурсы, включая подготовку руководителей для проведения аттестации, далеки от совершенства. Бывает и так, что проведенная аттестация не имеет никаких последствий. Поэтому руководители не заинтересованы тратить время на продумывание и правильную организацию такой аттестации. В некоторых случаях руководители слабо знают своих подчиненных, не представляют, какие навыки они хотели бы в них видеть, что нужно им для успешности в работе. В других случаях руководителям просто не хватает для этого мужества. Некоторые руководители необъективны в своих оценках. При проведении аттестации они могут руководствоваться другими мотивами. Иногда существующая процедура аттестации требует оценки всех черт характера работника, а вовсе не связана с работой. Иногда существующий процесс оценки преследует слишком много целей, в результате сам процесс оказывается первой жертвой такой требовательности.

Цель аттестации - определение потребности каждого работника в соответствующих навыках либо для его работы в настоящем, если это приоритетно для данного работника, либо для его последующей работы, если он намечен на повышение, так чтобы он мог предпринять какие-то действия, чтобы обеспечить соответствие уровню требований

Принятый в нашей стране порядок предусматривает, что исходя из существующего законодательства и нормативных актов сроки, график, а так же список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии утверждаются руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом. До начала календарного года инее позднее, чем за месяц доводятся до сведения аттестуемых.

При проведении аттестации во всех видах организаций можно руководствоваться совместным постановлением министерства труда и Министерства юстиции РФ « основные положения о порядке проведения аттестации служащих организаций» от 23.10.92.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов для аттестуемых, выработку графиков проведения аттестации: определение состава аттестационных комиссий, организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения ее непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки, профессиональной компетентности, отношение к работе, выполнение должностных обязанностей, показатели работы за прошедший период. Работник должен быть заранее ознакомлен с этими материалами.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты.

Следует заметить, что в последнее время в практику работы ряда фирм входит аттестация подразделений фирмы. Это не обычный отчет руководителя отдела, службы, на Правлении, а процедура, предусматривающая создание правил такой аттестации, аттестационной комиссии, порядка определения выводов. Чижов Н.А. имел счастье провести такую аттестацию на одном из подмосковных предприятий, где в ходе оценки работы конкретных служб этого предприятия была сделаны выводы по материальной базе, уровню квалификации и развития персонала, качеству управления, внедрению информационных технологий. Там же была впервые апробирована идея внедрения внешнего управления по тем службам, которые абсолютно не отвечали современным требованиям, и стоял вопрос об их расформировании.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной политики, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:

Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

Наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

Подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

Установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1.Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

3.Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4.Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5.Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих показателей персонала.

6.Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.

7.Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение эффективности работы персонала.

2 Анализ персонала предприятия ОАО «Комплекс »

2.1 Количественный состав и показатели движения персонала

"После На предприятии работает 785 человек: АУП составляет -54 человек, водители, крановщики, экскаваторщики,- 586 человек и обслуживающий персонала - 145 человек.

Таблица 2.1 Структура численности приведена

Как мы видим из таблицы, что количественный состав водителей, крановщиков и экскаваторщиков за последние три года снизилась на 101 человек. Количественный состав обслуживающего персонала также снизился на 5 человека.

Количественный состав административно-управленческого персонала увеличился на одиннадцать человека.

Рассмотрим показатели движения и текучести персонала. Исходя из табличных данных. Анализ показал, что на предприятии существует текучесть кадров. Особенно среди водителей, крановщиков и экскаваторщиков. Основными причинами текучести кадров являются:

1.Тяжелые условия труда. Из-за нехватки качественного обслуживающего персонала, им приходится решать определённые вопросы и задачи самостоятельно. К примеру, при прохождении планового или внеочередного ТО. В связи с этим, возникают ряд других проблем не менее важных это больше простой в боксах (больше затраченного времени на ТО из-за возникновения очереди), потере прибыли организации. К чему само собой приводит к главному вопросу снижения оплаты труда.

2.Непродуманная социальная политика. Руководство предприятия не обеспокоено повышением социальных льгот: предоставлением удобного рабочего времени, облегчением женского труда, улучшением техники безопасности.

Руководство предприятия не практикует в своей деятельности обеспечение персонала путевками в дома отдыха, санатории, детские лагеря. Не достаточно уделяется внимание для поддержания здоровья женщин и всех работников предприятия: отсутствие гигиенической комнаты, комнаты отдыха. Отсюда у персонала возникают перенапряжения и стрессы.

2.2 Профессионально-квалификационный уровень работников

Рассмотрим профессиональный уровень руководителей, специалистов и служащих.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей предприятия имеют высшее образование - 51 человека. Высшее образование имеют 34 специалистов. Среди них: ведущий бухгалтер, бухгалтер, Гл. Механики, ведущий специалист по маркетингу, инспектор отдела кадров, Остальные специалисты имеют либо среднетехническое образование или среднее.

Среди водителей, крановщиков и экскаваторщиков в 2011 году - 9 человек, в 2013году - 10 человек. В основном водителей, крановщиков и экскаваторщиков имеют среднее образование - в 2011 году 23 человека, в 2013 году - 21 человек.

Негативным моментом является то, что большинство руководителей и специалистов не имеют экономического, управленческого образования, а также товароведческого образования (см. таблицу 2.2).

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень руководителей и специалистов ОАО « Комплекс » можно охарактеризовать как не соответствующий профилю предприятия, не имеющий опыта управления.

Проведем анализ исполнения должностных обязанностей административно-управленческим аппаратом ОАО « Комплекс ».

Главным источником недостатков в системе управления предприятием является высшее руководство предприятия директор ОАО « Комплекс ». Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков выступают ошибки в организации планово-экономической деятельности, определении стратегии развития предприятия, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения.

Первый зам. директора - коммерческий директор ведет работу с поставщиками строительных материалов, на него возложено заключение договоров.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. Основным недостатком в деятельности главного бухгалтера является то, что не ведется текущий анализ финансового состояния предприятия.

Специалист по маркетингу осуществляет снабженческо-сбытовые функции: занимается обеспечением управления, складов и магазинов необходимыми товарно-материальными ценностями.

Экономист предприятия осуществляет функции статиста: ведет статистическую отчетность. На предприятии отсутствует как текущий анализ, так и прогнозирование финансовой деятельности предприятия. В ОАО « Комплекс » не формируется смета накладных расходов предприятия, следствием этого торговая наценка предприятия не пересматривается в течение последних пяти лет.

Специалист по кадрам осуществляет только прием на работу, увольнение работников. На предприятии не ведется обучение и повышение квалификации персонала. Не задействована система адаптации персонала.

Офис-менеджер выполняет функции секретаря. Среди продавцов-консультантов наблюдается отсутствие торгового опыта. Это связано с тем, что на работу принимаются случайные люди из-за большой текучести среди этого персонала.

Проанализируем возрастной состав работников ОАО « Комплекс », представленный в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Возрастная структура работников ОАО « Комплекс »

По данным таблицы видно, что возраст работников предприятия колеблется в пределах от 40 до 55 лет. Средний возраст руководителей и специалистов 50 лет. А это является пред пенсионным возрастом, их профессиональные качества оставляют желать лучшего. Поэтому на предприятии часто возникают конфликтные ситуации. Неумение и нежелание административно-управленческого персонала работать единой командой. Многие работают только из-за необходимости доработать до пенсии и поэтому перспективы развития предприятия отсутствуют.

2.3 Использование фонда оплаты труда

Эффективность использования кадров зависти от эффективного использования фонда оплаты труда.

Таблица 2.3 - Анализ формирования и эффективности использования фонда оплаты труда ОАО « Комплекс » за 20011- 2013 годы, чел.

По данным таблицы выявляется следующая тенденция.

Средняя заработная плата административно-управленческого персонала по сравнению с предприятиями аналогами (ООО «ТСМ», находится на более высоком уровне. Если в ООО «ТСМ р» среднегодовая заработная плата административно-управленческого персонала в 2011году составляла 95,6 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс » 102,8 тыс.руб.

Персонал среднего звена: водители по сравнению с предприятием-аналогом (ООО «ТСМ») имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%. Так, среднегодовая заработная плата продавцов ООО «ТСМ» составляет 74,2 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс» она не превышает 67,4 тыс.руб. Также недостаточно высокая заработная плата у обслуживающего персонала. В 2012 году она составила только 68,5 тыс. руб.

Анализ индексов среднегодовой заработной платы и производительности труда свидетельствуют о том, что темпы роста среднегодовой заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Следствием этого явилось увеличение себестоимости реализуемых строительных материалов, что соответственно снизило прибыль предприятия.

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО «Комплекс»

Таким образом, проведенный анализ персонала предприятия выявил ряд проблем:

1. На ухудшение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия существенное влияние оказало то, что главным бухгалтером предприятия этому не уделяется должное внимание. Финансовая политика на предприятии не формируется, не проводится текущий анализ финансовой деятельности предприятия. В связи с этим руководство предприятия не имеет возможности оперативно влиять на текущую финансовую деятельность. Так как средний возраст пред пенсионный как было раннее указано то, что просто дорабатывают до пенсии. А управленческая администрация предприятия не берет на вооружения инновации и молодых специалистов так ка необходима повышать и улучшать качества труда.

2. На предприятии существует текучесть кадров. Особенно среди среднего звена. Это связано с тяжелыми условиями труда: из-за нехватки подсобных рабочих водители. Крановщики и экскаваторщики вынуждены производить самостоятельно ТО. Недостаточная освещенность цехов и складских помещений ухудшает зрение и внимание работников.

3. Руководство предприятия не обеспокоено повышением социальных льгот: предоставлением удобного рабочего времени, облегчением женского труда, улучшением техники безопасности.

4. Имеющиеся трудовые ресурсы (водителей, крановщиков и экскаваторщиков) ОАО «Комплекс» использует полно. Существует пере нагрузка как для водителей, так и для крановщиков и экскаваторщиков. Это связано с нехваткой работников из-за большой текучести кадров.

5. Негативным моментом является то, что большинство руководителей и специалистов не имеют экономического, управленческого образования, а также товароведческого образования. В связи с этим на должном уровне не выполняются функциональные обязанности.

6. Среди водителей наблюдается отсутствие опыта. Это связано с тем, что на работу принимаются случайные люди из-за большой текучести среди этого персонала.

7. Возраст работников предприятия я колеблется в пределах от 30до 55 лет. Средний возраст руководителей и специалистов 50 лет. А это является пред пенсионным возрастом, их профессиональные качества оставляют желать лучшего. Поэтому на предприятии часто возникают конфликтные ситуации. Неумение и нежелание административно-управленческого персонала работать единой командой.

8. Средняя заработная плата административно-управленческого персонала по сравнению с предприятиями аналогами находится на более высоком уровне.

Персонал среднего звена: водители, крановщики и экскаваторщики по сравнению с предприятием-аналогом имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%.

9. Темпы роста среднегодовой заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Следствием этого явилось увеличение себестоимости реализуемых строительных материалов, что соответственно снизило прибыль предприятия.

Таким образом, на предприятии проблема наличия квалифицированных кадров стоит особенно остро, так как ей уделяется малое внимание. Следствием непродуманной политики в этой области явились: отсутствие высококвалифицированных специалистов, а также не до укомплектованность персонала среднего звена.

Анализ существующей оценки результатов труда и деловых качеств административно-управленческого персонала показал, что на предприятии ни разу не проводятся: тренинги, семинары, учеба ротация кадров, аттестация работников. Следствием этого явилось то, что на предприятии существует определенная прослойка персонала, которому еще необходимо дальнейшее профессиональное развитие.

Поэтому необходимо разработать ряд мероприятий, позволяющих улучшить использование персонала предприятия и повысить уровень квалификации персонала.

2.5 Разработка мероприятий по улучшению использования персонала предприятия

1. Рекомендуется руководству ОАО « Комплекс » поставить цели которые необходимо достичь в течении 5 лет - это улучшения атмосферу и быт на предприятии, обеспечения всевозможных льгот, улучшить график работы, обеспечить инновационными технологиями а также периодически проводить ротацию кадров.

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж предоставляемых ими услуг, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и региона.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

При улучшении быта необходимо учитывать несколько факторов:

а) Если коллектив разнополый - необходимо создать в помещениях раздельные санузлы, раздевалки, комнаты отдыха для персонала.

б) Обеспечить рабочие места всем необходимым для качественной работы.

в) Улучшить освещения в боксах и на отдельных участках и рабочих местах по необходимости.

г) Улучшить тепловой режим (в зимнее время года) в боксах и на отдельных участках и рабочих местах по необходимости.

При обеспечении льгот работающего коллектива необходимо учитывать прибыльность предприятия от оказанных ими услуг. Так как, мы выше указывали возраст работников компании необходимо сделать добавку к пенсии от предприятия - за выслугу лет, так же необходимо улучшить качество медицинских обслуживаний, как и для работающих, так и для пенсионеров, предоставить молодым специалистам бесплатное, малобюджетное или социальное жильё (по мере необходимости). Так же можно на конкурсной основе лучшим работникам на период их отпусков предоставлять путевки в санатории и здравницей.

При рассмотрении графика работ необходима учитывать климатические условия, сложность и трудоёмкость работников а также степень затраты на один рабочий час работника.

Ротация кадров является важной составляющей механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории. Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе.

Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация в ОАО «Комплекс» должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8-10 лет работы сотрудника. К 34-40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Поэтому директор ОАО «Комплекс» и специалисты по управлению персоналом предприятия обязаны хорошо знать особенности деятельности тех подразделений, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного подразделения: будь то отделы, магазины, склады. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе.

Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микро группам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя, таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

2. Предлагается руководству ОАО «Комплекс» внедрить собственную внутрикорпоративную комплексную систему обучения персонала, которая использует технологию управления знаниями.

Создать на предприятии кадровую службу управления персоналом, состоящую из отдела кадров и учебного отдела, включив в нее специалиста по кадрам, специалиста по развитию персонала. Миссия учебного отдела будет заключена в идее: «К решению завтрашних задач персонал должен быть готов сегодня!». Обучение в компании должно затрагивать все уровни сотрудников.

В таблице 2.5 приведен перечень необходимых программ для обучения персонала предприятия.

Таблица 2.5 Перечень необходимых программ для обучения персонала.

Подобные документы

Анализ использования рабочей силы. Анализ производительности труда. Анализ фонда заработной платы. Рациональное использование персонала предприятия. Анализ уровня квалификации персонала. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

контрольная работа , добавлен 12.09.2006


Теоретические основы оценки деловых и профессиональных качеств персонала на предприятиях Республики Беларусь. Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и предложения по их совершенствованию.

отчет по практике , добавлен 23.01.2016


Теоретические основы организации и мотивации труда на предприятии. Система оплаты труда и мотивация персонала. Основные показатели заработной платы и эффективности труда. Структура социальной сферы предприятия. Анализ движения кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.03.2009


Роль персонала в успехе работы предприятия. Формализация методов отбора кадров и разработка научных критериев их оценки. Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Анализ проблем формирования персонала на примере ООО "ТД Купец".

курсовая работа , добавлен 22.02.2009


Источники персонала предприятия. Рассмотрение этапов отбора персонала при приеме на работу. Общая характеристика ООО "Реал Системы Безопасности". Количественный и качественный состав сотрудников данного предприятия. Анализ системы подбора персонала.

курсовая работа , добавлен 15.06.2015


Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".

дипломная работа , добавлен 17.06.2009


Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 21.12.2014


Определение профессионально-квалификационного состава работников и его основных составляющих. Оценка особенностей использования персонала в ОАО "Омскгидропривод". Факторный анализ влияния показателей труда на производство продукции данного предприятия.

дипломная работа , добавлен 27.01.2012


Формы и виды оценки результатов труда персонала. Анализ организационной структуры предприятия, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда. Оценка деловых, профессиональных познаний и опыта сотрудников в современной организации.

курсовая работа , добавлен 18.12.2014


Система управления деятельностью организации, ее основные элементы. Общая характеристика предприятия. Совершенствование планирования и контроль карьеры персонала. Показатели текучести кадров. Факторы, учитываемые при оценке труда персонала предприятия.