Эффективная структура отдела продаж. Организационные структуры. Сравнение. Оптимальный вариант. Эффективная, наилучшая модель. Эффективность управленческой оргструктуры. Как создать группу объявлений в Google AdWords
Аккаунт в Google включает три уровня, на каждом из которых мы настраиваем определенные параметры:
Примечание . Разделяйте кампании:
- В контекстно-медийной сети и на поиске Google — это два канала с разными местами размещения, принципами определения релевантности аудитории и форматами объявлений;
- По регионам из-за разного уровня конкуренции и, как следствие, разными принципами управления бюджетом.
Наша задача — повысить точность охвата ЦА, избежать лишних затрат и отслеживать кампании. В этом поможет логичная и понятная структура аккаунта.
Чтобы создать её, скажем, для интернет-магазина, можно отталкиваться от структуры сайта. В случае бизнеса услуг стоит отдельно создавать кампании для каждой, например, «ремонт комнат», «ремонт кухни», «ремонт ванной», «ремонт прихожей» и т.д.
Первый шаг к эффективному аккаунту — правильное планирование ключевых фраз. Для начала — об особенностях работы AdWords с ключевиками.
Почему важно количество запросов по каждому ключевику
Аналог статуса «Мало показов» в Яндексе — статус «Мало запросов» в Google. Отличие в том, что его получают не группы объявлений, а ключевики, вне зависимости, сгруппированы они или нет.
Эти слова упоминаются в поиске минимум 5-10 раз в месяц. Возможно, они непонятные, слишком узкие по смыслу или грамматически неправильные, а потому нерелевантные. Система оценивает количество запросов по ним за последний год во всем мире и только после этого блокирует.
- Повышает эффективность показа объявлений;
- Оптимизирует количество ключевых слов в системе.
Что делать с такими ключевиками? Варианта два:
- Подождать неделю до очередной проверки Google — вдруг вырастет трафик и система активирует слово. Это уместно, если продукт новый или в объявлениях есть редкое слово;
- Удалить и подобрать более эффективные варианты с помощью .
Учитывайте частотность ключевиков при составлении списка под группу объявлений.
Зачем и как группировать ключевые слова в Google AdWords
Итак, мы поняли, что стоит внимательнее подходить к подбору ключевиков и основываться при этом на их частотности.
В AdWords ключи задаются не для конкретных объявлений, а для групп! Но для группы число ключей не ограничено. Если если в ней Google обнаружит и заблокирует нерелевантные фразы, показы будут по другим.
Основная сложность при построении аккаунта — в распределении ключевиков по группам так, чтобы они характеризовали одну конкретную потребность.
Когда пользователь пишет в поиске «Входная деревянная дверь», он надеется увидеть максимально точные предложения. Объявление с заголовком «Обустройство квартир» не соберет много кликов, так как это слишком общая формулировка для потребности «Входная деревянная дверь».
Распределять запросы по категориям (входные двери, межкомнатные двери, потолки, напольные покрытия, шкафы купе и т.д.) недостаточно, чтобы полностью попасть в потребность. Нужно делить «глубже» — на подкатегории. Например, для входных дверей это:
- Входные металлические двери;
- Входные деревянные двери;
- Входные пластиковые двери;
- Входные алюминиевые двери;
- Входные стеклянные двери.
На каждую составляем список ключевиков, близких по смыслу. Варианты для подкатегории «Входные металлические двери»:
- «Двери входные металлические»;
- «Купить двери входные металлические»;
- «Дверь входная металлическая цена»;
- «Установка металлических входных дверей»;
- «Металлические двери входные +в квартиру»;
- «Двери металлические входные недорого»;
- «Дверь входная металлическая утепленная»;
- «Купить дверь входную металлическую недорого»;
- «Стальная дверь»;
- «Железная входная дверь»;
- Купить металлическую дверь»;
Примечание . Конверсионные запросы со словами «купить», «заказать», «с доставкой» выносите в отдельные группы объявлений или даже кампании — по ним стоит назначать более высокие ставки.
Как мы группируем ключевики? Если семантики немного, можно вручную. Для большого объема проводим кластеризацию с помощью таких платных инструментов, как Key Collector , Rush Analytics , PPC Help , Мегалемма . Как и любой автоматический метод, они не дают 100% точности обработки данных, поэтому стоит проверять результаты на смысловое соответствие
Итак, группы ключевых слов у нас готовы. Теперь создаем под каждый список группу объявлений.
Для чего нужны группы объявлений в Google AdWords
Сложно сказать заранее, какое сообщение 100% привлечет целевую аудиторию. Для этого есть группы объявлений. Как это работает?
Рекомендованное количество объявлений в составе группы — 2-4. В каждом — описание разных преимуществ продукта, но один заголовок. Google показывает все поочередно, чтобы накопить достаточно статистики по кликам или конверсиям, и определяет наиболее эффективное исходя из CTR. Затем показывает их целевой аудитории чаще остальных.
Как и в случае с ключевиками, создавать отдельные группы объявлений лучше для разных категорий, а лучше — подкатегорий, продуктов. Как это делать, мы рассмотрим в следующей части.
- Добавляйте хотя бы один ключевик в заголовок объявления. Когда поисковый запрос совпадает с ним, пользователь с большей вероятностью кликает объявление;
- — дополнительный способ повысить соответствие заголовка запросу, а следовательно, кликабельность. Он подходит, если у вас много моделей одного товара и нужно быстро запустить кампанию. Отличный вариант для e-commerce.
Функционал позволяет автоматически добавлять в текст объявлений слова из запроса. Например, вы продаете смартфоны Samsung и у вас есть соответствующая ключевая фраза — «Смартфоны Samsung».
Пользователь, который вводит «Смартфоны Samsung Galaxy S7», видит объявление: «Смартфоны Samsung Galaxy S7. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!» По запросу «Смартфоны Samsung Galaxy J5»: «Смартфоны Samsung Galaxy J5. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!»
Также динамическая вставка — незаменимая штука для групп объявлений, где более одной ключевой фразы в заголовке.
- Старайтесь правильно выбирать группу и кампанию в момент создания объявления. Если в аккаунте настроено несколько кампаний и групп и вы перенесете объявление в другое расположение, вы потеряете статистические данные и, возможно, снизится эффективность рекламы.
На уровне группы объявлений вы назначаете таргетинг, ставки и ключевые слова. Как это делать — смотрите далее.
Как создать группу объявлений в Google AdWords
1) Выберите соответствующий раздел меню:
2) Нажмите кнопку добавления:
4) Задайте настройки группы объявлений:
- Название, которое отражает содержание группы, например, «Входные металлические двери поиск»;
- Ставку, которая будет использоваться при показе вашего объявления по этим ключевым словам. Она называется ценой за клик;
- Ключевые фразы.
Примечание . Можно также назначать ставки для отдельных ключевых слов в группе объявлений. Они замещают ставки по умолчанию для группы объявлений.
Чтобы изменить готовую группу, отметьте её в списке и нажмите значок карандаша рядом с ней:
Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.
Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры.
При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:
- заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
- на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
- всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.
Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.
Показатели оценки эффективности
Делятся на три группы:
- Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.
- Выражающие процесс управления :
- производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
- адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды.
- оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию).
- экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям: доля затрат на содержание управления в стоимости продукции; доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции; изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.
- надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:
К = 1 – Кн/Кобщ, где
Кн – количество нереализованных решений,
Кобщ – общее количество решений в организации.
- коэффициент звенности. Определяется по формуле:
- коэффициент дублирования. Определяется по формуле:
- степень централизации функций. Определяется по формуле:
- коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле:
- коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:
Кзв = Пзв ф/ Пзв о, где
Пзв ф – количество звеньев в организации в данный момент,
Пзв о – оптимальное количество звеньев в организации.
Кд = Коз/Кн, где
Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически,
Кн – количество работ, определяемых нормативами.
Кц = Рфц/Рф, где
Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,
Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.
Ки = Дэ/Двход, где
Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),
Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).
Ку = Уф/Ун, где
Уф – масштаб управляемости реальный,
Ун – норма управляемости по нормативам.
Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.
Е.В. Лондарь, директор по персоналу
Цикл статей «7 камней преткновения на пути построения эффективной системы управления персоналом» освещает основные причины, мешающие созданию эффективно работающей системы управления людьми, процессами, организацией, среди которых мы выделили:
- неоптимальные численность и расходы на персонал-
- отсутствие эффективной организационной структуры, четкого, рационального распределения функций между работниками-
- низкая производительность труда, отсутствие оценки эффективности труда отдельно взятых работников-
- отсутствие системы мотивации персонала-
- качество (квалификация) кадрового состава-
- отсутствие системы внутренних коммуникаций между работниками и/или руководством организации-
- напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с множеством демотивирующих факторов на предприятии, неудовлетворенность работников.
В предыдущей статье мы рассматривали вопросы неоптимальной численности и расходы на персонал. Темой сегодняшней публикации станет отсутствие эффективной организационной структуры, четкого, рационального распределения функций между работниками.
Договоримся об определенияхДля начала давайте определимся, что мы будем называть эффективной организационной структурой. Словарь экономических терминов предлагает нам следующее определение организационной структуры:
Совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Эффективность же - это способность системы производить при ее изменении (и при изменении условий ее функционирования) больший экономический эффект, чем в других условиях, а также реализация этой способности.
Иными словами эффективная организационная структура - это такая система взаимоотношений между должностями и людьми в организации, которая обеспечивает наибольший возможный результат при наименьших затратах в существующих условиях.
Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.
Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.
Так как сейчас у нас нет задачи подробно описывать все типы организационных структур, просто напомним их:
- Линейная
- Функциональная
- Линейно-функциональная
- Дивизиональная
- Матричная
В чистом виде они практически не встречаются в современных организациях, как правило складывается множественная структура , которая объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Мы не будем останавливаться на достоинствах и недостатках различных типов организционных структур, поговорим лучше о причинах неэффективности организационных структур.
Причины неэффективности организационных структурЖила-была компания, бизнес развивался, появлялись клиенты, которые приносили деньги, клиентов становилось больше и больше, нанимались новые люди, и как-то всё само работало. Постепенно компания обрастала всякого рода инструкциями, потому что уже непонятно было, кто чем занимается, за что отвечает, появились проблемы с управлением организацией и персоналом.
Или вдруг собственник обнаруживал, что перспективы развития бизнеса есть, есть желание и возможности для развития бизнеса, но он не развивается дальше определенного уровня, несмотря на все усилия и затраченные финансы.
Или бизнес развивается настолько быстро и стихийно, что у владельца или руководителя возникает ощущение, будто контроль уходит из его рук, возникает замешательство и фрустрация.
Все эти проблемы возникают, как правило, из-за отсутствия четкого понимания:
- Ценности, которую производит бизнес, а соответственно, роли, которую выполняет каждый сотрудник при создании продукта/услуги-
- Производственного цикла, то есть того, что и в какой последовательности нужно делать, чтобы в конечном итоге потребитель получил «ценность» - продукт/ услугу, за которые он готов будет заплатить свои деньги-
- Функциональных обязанностей, как своих, так и других работников, что нарушает коммуникации между людьми/подразделениями, удлиняет производственный процесс, порождает конфликты, при этом некоторые функции могут быть задвоены, перепутаны, а некоторые «висеть» в воздухе, ни за кем не закрепленные и никем не выполняемые-
- Норм загрузки персонала, из-за чего некоторые сотрудники могут быть перегружены работой, а некоторые недозагружены, что приводит к конфликтам в области оплаты труда, демотивации сотрудников, текучести кадров-
- Организационной структуры организации, хоть как-то оформленной и доведенной до сведения персонала.
Если понимать ценность, которую создает бизнес, производственный цикл, функциональные обязанности работников, контролировать их загрузку, то организационная структура вырисовывается сама. Мы знаем, для чего мы работаем, кто что делает, как делает, кто кому подчиняется.
Почему организационные структуры бывают неэффективными, если все так просто? Чаще всего, потому что не доходят руки «пригладить» структуру, вырезать лишнее, переподчинить подразделения, отойти от традиционной модели выполнения работы к проектной, пересмотреть функции и загрузку персонала. Конечно, случаются и перекосы, когда при создании организационной структуры уделяется больше внимание не реальному положению вещей, а раздаче титулов и званий вне зависимости от компетенции и сферы ответственности руководителя. Бывает, что не хватает кругозора и стратегического видения ситуации сверху, проще продолжать работать по старинке, ничего не меняя, хотя и штат увеличился вдвое, и новые продукты/услуги появились…
Конечно, ситуацию необходимо менять, приводя организационную структуру в соответствие с жизненными реалиями, учитывая создаваемые компанией ценности, производственный процесс, функциональные обязанности сотрудников и нормы загрузки персонала.
Как оценить эффективность организационной структуры?Для того, чтобы оценить эффективность организационной структуры своего предприятия, необходимо ответить на вопросы о ценностях, производственном цикле, функциональных обязанностях, загруженности персонала, перечисленные в предыдущем разделе. Если Вы собственник или руководитель организации, кроме этого необходимо оценить:
1. Насколько выросли расходы организации за последние 3 года?
2. Насколько изменились численность и ФОТ (фонд оплаты труда) организации за последний год?
3. Сколько новых продуктов/услуг появилось?
4. Что изменилось в стратегии развития предприятия?
5. Есть ли проблемы с управлением организацией и персоналом?
А также если на предприятии Вы обнаружили:
- Низкий уровень мотивации-
- Бюрократизацию и медленное принятие решений-
- Конфликты и отсутствие координации-
- Высокие темпы роста затрат (особенно административных)-
- Неспособность организации новаторски отвечать на изменение обстоятельств.
Вам будет легко понять, следует ли менять существующую организационную структуру. Надеюсь, вопрос необходимости самого существования организационной структуры предприятия, не стоит.
При построении организационной структуры следует учитывать существующий международный опыт и подходы к содержанию и необходимым элементам структуры организации.
По мнению небезызвестного профессора, классика менеджмента, Генри Минцберга, например, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций (Рис.1):
Рис. 1. Пять основных частей организации.
Г. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:
- Стратегическая вершина – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию-
- Среднее звено – менеджеры, осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра-
- Операционное ядро – работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг-
- Техническая структура – аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации-
- Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.
Если организационная структура Вашего предприятия содержит перечисленные выше элементы, между ними есть соответствующие четко обозначенные связи, и, самое главное, есть понимание целостной картины Вашего бизнеса, скорее всего, проблем с эффективностью структуры не возникнет.
Основные шаги по переходу к эффективной структуре.Как правило, когда становится очевидной необходимость изменения организационной структуры предприятия, первое, что хочется сделать, это оптимизировать штат. Задачу чаще всего ставят следующим образом:
- Сократить 10% персонала предприятия-
- Каждое подразделение сократить на четверть.
Но начинать нужно с другого:
1. Прежде всего, следует сформулировать новые цели, стратегию предприятия.
2. Описать основные бизнес-процессы, новый производственный цикл.
3. Определить, могут ли существующие подразделения выполнять необходимые функции, обеспечивать новые бизнес-процессы, или нужно создавать новые, перераспределять функции и ответственность.
4. Спроектировать организационную структуру предприятия с наименьшими затратами, временными, финансовыми, психологическими.
5. Закрепить зоны ответственности, функции, иерархию управления нормативными документами (должностными инструкциями, штатным расписанием).
6. Довести новую организационную структуру до сведения персонала, провести необходимые разъяснения, обучение.
Рис. 2. Разработка структуры организации.
Кстати, наиболее распространенной ошибкой на российских предприятиях при разработке организационной структуры является непонимание всей важности и необходимости ознакомить с нововведениями персонал. Всё разработали, нарисовали, оформили, а что дальше с этим делать, не знаем. Или знаем, но ленимся. Или считаем, что «негоже холопам ведать». А ведь именно от реализации всего перечня вышеперечисленных мер в указанной последовательности зависит успех мероприятий по созданию эффективной организационной структуры.
Таким образом мы рассмотрели организационную структуру предприятия с точки зрения ее эффективности, изучили инструменты оценки существующей на предприятии структуры, основные шаги по созданию эффективно работающей структуры, в которой каждый работник знает свое место, функциональные обязанности, ответственность и вклад в создание общей ценности – продукта/услуги организации. В следующей статье мы поговорим о низкой производительности труда и оценке эффективности труда отдельно взятых работников.
Тема 1. Вопрос 7. Перечислите и обоснуйте состав организационного проекта систем управления производственных и территориальных образований
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Эти решения касаются таких элементов организационной структуры, как:
1. Уровень разделения труда и специализации: эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, когда один из ее членов или одна ее частей делают все, чем занимается организация, либо когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.
2. Департаментизация и кооперация: рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ называется департаментизацией. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-221с
3. Связь между организацией и координация их деятельности: в организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основной структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в ней.
4. Масштаб управляемости и контроля: При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-либо принципу или на основе какого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Именно поэтому необходим масштаб управляемости и контроля.
5. Иерархия организации и ее звенность: иерархия в общем означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организаций - это просто структура управления, или звенность. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2003.-463с
Тема 2. Вопрос 1. Дайте определение понятия «управление» и объясните, почему управление может осуществляться только в социальных системах
Термин «управление» произошел от старорусского слова «управ», то есть способность с кем-то управляться. В широком смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденции их развития и изменения среды. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-149с
Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.
Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:
1. получение и анализ информации;
2. выработка и принятие решений;
3. организация их выполнения;
4. контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;
5. вознаграждение или наказание исполнителей. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-95с.
Управление бывает естественным, техническим и социальным.
Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков.
К техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем и т.д.
Непосредственным объектом социального управления являются люди, их поведение.
Управление как деятельность реорганизуется в совокупности управленческих процессов, т.е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.
Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемый результат, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором - о внутренней.
Управление обладает свойством системности.
Специфической формой системы является социальная система (общество, фирма, коллектив и т.д.)
Социальные системы являются упорядоченными, целостными; функционально и технологически неоднородными; иерархичными по структуре; динамичными с точки зрения состава и количества элементов.
Обычно они постоянно развиваются, эволюционируя в направлении усложнения, хотя иногда могут деградировать.
Для того, чтобы социальная система была устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления). Именно поэтому управление может существовать только в социальной системе, т.е. в системе, которая характеризуется упорядоченностью, структурностью, целостностью. Только в перечисленных условиях может существовать управление.
Тема 3. Вопрос 7. Обоснуйте порядок проектирования информационного обеспечения
Информационное обеспечение является неотъемлемой частью любой организации. Именно поэтому необходимо его проектирование.
Порядок проектирования информационного обеспечения следующий:
1. Фиксация элементов информационной базы, установление количества и качества информации, которая необходима для данной организации
2. Выбор конфигурации элементов
3. Проектирование структуры
4. Разработка регламента процессов
5. Проектирование технологии информационного обеспечения. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-140с
Тема 4. Вопрос 1. Дайте определение понятия «организационная структура управления» и опишите, как реализуются в системе управления линейные и функциональные связи
Построение структуры управления организации - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-96с.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектирования или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и т.д.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы, связи и уровни.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Тема 5. Вопрос 5. Нормативные требования формирования прав и ответственности в должностных инструкциях. Приведите пример этих разделов какой-либо конкретной должностной инструкции
В должностной инструкции должны в полной мере освещаться такие вопросы, как его право на отдых, на получение заработной платы, на выходные дни и т.д., а также прямые обязанности, связанные с его деятельностью на предприятии.
Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала:
Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру организации, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.
Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.
Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.
Список использованной литературы
1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-216с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-504с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-288с.
4. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:ТК Велби, 2004.-592с.
5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-325с
6. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2003.-716с.
Была обозначена Максом Вебером (немецким социологом).
Ученым была сформулирована концепция, включающая определенные законы, принципы и критерии управленческой структуры. На практике линейно-функциональная структура управления использует принципы, построенные на группировке структурных подразделений: функциональный, процессный, проектный, продуктовый и контрагентский. Само двойное название данного понятия предусматривает двойственность его сути.
Определение
Согласно Современному экономическому словарю, линейно-функциональная структура управления относится к формам управления субъектом хозяйствования, в которых проводится комбинация линейного и функционального управления, что позволяет достигать сочетания различных форм управления (централизация и децентрализация).
Рассматривая различные аспекты такой организационной структуры, необходимо в первую очередь обращать внимание на ее способность содействовать достижению высокого уровня экономической эффективности деятельности субъекта хозяйствования. Линейно-функциональная организационная структура управления отвечает за обеспечение максимального экономического эффекта определенному предприятию, осуществляющему свою деятельность в некоторых рыночных условиях.
Принципы использования структуры
Данная управленческая система должна предусматривать единоличное руководство компанией одним человеком - директором. При необходимости реализации некоторых изменений в компании с целью улучшения ее деятельности нижними структурными подразделениями готовятся соответствующие проекты решения, рассматриваемые руководителем для принятия либо непринятия его.
Использование данной структуры в различных компаниях
Линейно-функциональная структура управления организацией используется различными субъектами хозяйствования: от небольших компаний, осуществляющих деятельность в разных рыночных условиях, до профильных субъектов, работающих только в стабильных рыночных условиях. С увеличением масштабов предприятия растет количество уровней иерархии и затягивается время принятия решений. Для крупного предприятия, осуществляющего свою деятельность в условиях динамического рынка, является необходимостью наличие в нем специальных структурных подразделений, способных упростить и сократить процедуру принятия управленческих решений. Другими словами, осуществляется переход к иным управленческим структурам. Возможно применение также структур с горизонтальными связями. Таким образом, различные современные субъекты хозяйствования ориентируются на уменьшение количества уровней иерархии.
