Для успешного применения разнообразного инструментария Управления Проектами, необходимо определить к какому классу относится проект, работа над которым Вам предстоит.

Все многообразие проектов можно классифицировать по ряду признаков:

по масштабу;

по сложности;

по качеству исполнения;

по уровню участников;

по отношению к предприятию-заказчику;

по инновационности замысла.

По масштабу выделяют малые, средние и мегапроекты.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

капиталовложения: до 10 млн. долларов;

трудозатраты: до 50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);

гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;

максимально простую форму графика проекта;

четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

трудоемкостью - 2 и более млн. чел.-часов на проектирование, 20 и более млн. чел.-часов на строительство;

длительностью реализации: 5 и более лет;

необходимостью участия других стран;

отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта;

необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;

разработка и постоянное обновление плана проекта;

необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;

учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

По сложности выделяют простые проекты, организационно сложные, технически сложные, ресурсносложные и комплексносложные проекты.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.- все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.4.1.).

Рис.1.4.1. Определение сложности проектов

По качеству исполнения выделяют бездефектные проекты, проекты с повышенным качеством и стандартные проекты.

Стандартные проекты , осуществляются с соблюдением всех действующих норм и правил (строительных, правовых и др.).

Проекты с повышенным качеством осуществляются со сверхнормативными требованиями к качеству выполняемых работ.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;

совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;

использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

По уровню участников различают международные и отечественные проекты. Отечественные проекты , в свою очередь, можно разбить по уровню участников проекта: государственный, территориальный или местный проект.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и: стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;

уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах;

длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;

информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

По отношению к предприятию-заказчику можно выделить внутренние и внешние проекты.

Внутренние проекты включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Возможны, например, следующие внутренние проекты:

Проекты по улучшению качества;

Проекты, касающиеся логистики;

Основание высокопроизводительной фабрики;

Обновление организационной структуры;

Разработка продукта;

Планирование производства;

Введение продукции на новых рынках;

Введение (автоматизированного проектирования/автоматизированного производства);

Уменьшение времени на разработку продукта вполовину.

Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению.

Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно воздействуют на проводимые работы. Важность, которая придается искам по возмещению убытков, находит свое отражение в так называемом claim management , занимающемся профессиональным отражением исков по возмещению финансовых затрат, выдвигаемых одним из партнеров по работе в проекте.

По инновационности замысла проекта различают традиционные и нетрадиционные проекты.

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой мере она является новаторской. В качестве традиционных, или стандартных, проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также и любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.

К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует называть чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Примером может служить «Manhattan Engineering District Project», в рамках которого в США в 1941 году создавалась атомная бомба. Сюда же могут быть отнесены и космические проекты. Для традиционных проектов необходимы также и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным.

Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей стороны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. В этих случаях проекты очень часто принимают на себя функции «решателя задач» или «пионера», которые вводятся заново, несмотря на то, что их технология достаточно широко известна. Попытка получить информацию непосредственно из опыта предыдущих проектов или перенять ее из соответствующей литературы практически бесполезна, поскольку именно значительное изменение структуры требует времени и долгосрочной стратегии выполнения на месте осуществления самого проекта. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (рис. 3)

1. Классификация по сферам деятельности

Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

2. Классификация проектов по размерности

Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

3.Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

4.Классификация по целевому назначению проекта

Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

Научно-исследовательский.

Учебно-образовательный.

Смешанный.

Виды проектирования:

Организационное – изменение целей работы организации, кадровой политики. Вкл. В себя: анализ внешней среды и внешних факторов, посредничество, переориентацию внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы.

Операционально – деятельностное – выделение операций, установление порядка, формирование алгоритмов.

Временное – размещение процессов в реальном времени.

Пространственное – размещение фрагментов объектов или процессов в пространстве.

Структурно – функциональное моделирование ориентировано на создание систем.

32. Методы и виды социального проектирования, их характеристика

1Метод деловой игры-предполагает совместную деятельность, направлен на обучение профессиональному общению,предполагает взаимодействие ее участников.Деловая игра-это имитация принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам.В игре обычно участвуюь 2конкурирующих команды и придумывают свои проекты.2Метод создания сценариев.Это представление соц проекта в виде описания последовательного развития событий,которые им предусматриваются или из него могут следовать.Это детальный план проекта,где проведена трудная работа по синхронизации событий и имеющихся ресурсов.Могут разрабатыватся несколько сценариев,с несколькими вариантами развития проекта.3Метод мозговой атаки.Представляет собой способ коллективной мыслительной работы,имеющей целью нахождения нетривиальных решений обсуждаемой проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников.Разработка этого метода пренадлежит Алексу Осборну. Основная форма этого метода-коллективное обсуждение данной проблемы.Время атаки ограничено. 4метод вживание в роль. Он помогает получить более точное представление о том, что нужно сделать в процессе проектирования. Это не просто попытка заглянуть в будущее, а стремление глубже понять, как будет реализовываться проект.5Метод ассоциации. Термин "проектирование" происходит от лат. "projectus" - брошенный вперед; это - процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состояния. Виды:проектирование новых городов;проектирование новых производств.

Классификация проектов

В рамках портфеля проектов компании реализуются различные типы проектов. Это могут быть и проекты направленные на получение прибыли и проекта направление на развитие компании. Применять одинаковые инструменты методы и модели проектного управления для управления разными типами проектов не рационально. Это приводит к возникновению большей путаницы, конфликтам и необходимости реализовывать ненужную работу.

Введение классификации позволит выделить процессы, инструменты методы проектного управления для различных типов проектов. Это дает возможность независимо развивать различные методы и инструменты проектного управления в компании. В результате в компании вырабатывается своя уникальная методология, которая учитывает все особенности компании и ее клиентов.

Классификация по сферам деятельности:

Классификация по сферам деятельности определяет технологию реализации проекта, фазы проектов и этапы реализации проектов. В компании для каждого типа проектов разрабатывает шаблон реализации.

• Технический . Технические проекты направленны на создания физического продукта проекта с четко определенными техническими параметрами.
• Организационный . Организационный проект направленный на изменение организационный структуры и процессов организации. Данный тип проектов часто реализуется с целью развития организации.
• Экономический . Экономические проекты направленны на получение прибыли компании за счет реализации продуктов или активов компании.
• Социальный . Социальные проекты не несут прибыли, но помогаю компании улучить социальный статус компании и доверия от клиентов. Социальные проекты могут быть направленны на сотрудников компании для повышения их уровня жизни.
• Смешанный . Смешанные проекты включают в себя сразу несколько элементов из выше изложенных типов.

Классификация по размерности:

Классификация по размерности проектов определяет технологию разбиение проектов на группы и программы.

• Монопроекты . Монопроекты это отдельные проекты реализуемые вне программ компании.
• Мультипроекты . Мультипроект это комплексный проект состоящих их отдельных монопроектов направленных на получение сложного инновационного результата. Мультипроекты объединяют различные типы проектов, которые направлены на достижения одной цели
• Мегапроекты .Мегапроекты это много целевая комплексная программа обедняющая мультипроекты различной сложности и направленных на достижения различных целей. Мегапроекты объединяют несколько мультипроектов на правленых на реализацию группы целей.

Классификация по объемам финансирования проекта:

Уровень классификации по объему финансирования проекта зависит от объемов затрат проектов компании. Чем больше бюджет проекта тем большим обїемом денег рискует компания при его реализации.

• Малые . К малым проектам могут относится проекты до 10 000 грн. Проекты относящиеся к данному классу могут быть согласованы на уровне руководителя департамента или директора филиала компании.
• Средние , К средним проектам могут относится проекты от 10 000 грн. до 50 000 грн. Проекты относящиеся к данному классу должны быть согласованы на уровне исполнительного директора компании.
• Крупные . К крупным проектам могут относится проекты от 50 000 грн. Проекты относящиеся к данному классу должны быть согласованы на совете директоров компании.

Классификация по назначению проекта:

Классификация о назначению проекта определяет ключевые цели и результаты проектов

• Инвестиционный . Инвестиционной проект направлен на развитие активов компании. Для проектов обязательным является бизнес-план, описывающий прибыль и затраты проекта.
• Инновационный . Инновационный проект направлен на создание и/или развитие товаров и услуг компании.
• Научно - исследовательский . Проекты научных исследователей по разработке новых продуктов и новых технологии.
• Учебно - образовательный . Учебно-образовательные проекты направлены на повышения компетенции сотрудников компании в предметной области.
• Смешанный .Смешанные проекты содержат элементы различных указанных выше типов.

Классификация по длительности проекта:

Классификация по длительности позволяет разделить проекты на группы в зависимости от длительности. Для примера мы предлагаем три группы с средними параметрами длительности. Ваша компания может выбрать группы и параметры длительности.

• Краткосрочный - до 1-го года. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации не больше недели. Детализацию задач проекта до длительность от 1 дня до 5 дней.
• Среднесрочный - от 1-го года до 3-х лет. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации больше недели до месяца. Детализацию задач проекта до длительность от 5 дня до 10 дней.
• Долгосрочный - свыше 3-х лет. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации больше месяца. Детализацию задач проекта до длительность от 10 дня до 20 дней.

Классификация по географическому признаку:

Классификация по географическому принципу влияет на методы взаимодействия в проектах. Мы предлагаем следующую классификацию:

• Проект реализуется в пределах какого-либо города , Команда проекта находится в рамках одного города. Для реализации проектов данного типа достаточно классических методов взаимодействия.
• Региональный проект , Члены команды проекта находится в рамках одного региона или страны. Для реализации проектов данного типа необходимо применения дополнительных методов и инструментов взаимодействия.
• Международный проект . Члены команда проекта находится в нескольких странах.

Классификация по уровню организации (внутри компании):

Классификация по уровню организации влияет на уровне управления проекта

• Локальный . Локальный проект реализуется в рамках портфеля проектов отдельно функционального подразделения или филиала компании. Локальный проект использует только ресурсы функционального подразделения или филиала.
• Корпоративный . Корпоративный проект реализуется в рамках общего проекта компании. Корпоративный проект использует корпоративные ресурсы компании.

Начиная с одного параметра классификации методология компании может развиваться вводя дополнительные параметры или уровни классификации в рамках уже существующих. Это позволит развивать методологию в различных направления, подстраиваясь под изменения на рынке и в самой компании.

Выбор процессов, методов и инструментов для реализации различных типов проектов

В процессе развития технологической зрелости компании в области проектного управления, вырабатываются специфические подходы, к управлению различными типам проектов. Введение классификации в портфеле проектов компании позволяет определять перечень специфических процессов, методов, подходов и инструментов управления. Каждый их классификаторов влияет на выбор необходимых элементов управления в одной или нескольких областях знаний проектного управления.

В приведенной ниже таблице показан пример таблицы зависимости областей знаний от значений классификаторов.

• Классификация по сфере деятельности определяет: процессы интеграции с ключевыми процессами компании, иерархическую структуру задач и продуктов проекта, подходы к проведению процедур заключения контрактов, определяет методику работы рискам проекта в зависимости от продуктов проекта, а также требования качества, используемые при управлении проектом.
• Классификация по размерности определяет: как правильно планировать сроки и управлять временем в проекте, насколько детально планировать использование ресурсов компании в проекте, а также как часто и детально реализовывать задачи по контролю качества.
• Классификация по объему финансирования определяет: процессы финансирования и бюджеты с которых будет осуществляться финансирование, а также уровень финансовых рисков и объемам страхования с которым придется столкнуться руководителю проекта.
• Классификация по уровню организации определяет инструменты и методы взаимодействия, как между участниками команды проекта, так и между внешними заинтересованными сторонами проекта.

Проекты характеризуются большим разнообразием. Определение "управление проектами" включает совершенно разнообразные виды деятельности и их результаты - начиная от строительства пирамид в Египте, до написания курсовой работы студентом. Вместе с тем, проекты могут отличаться по следующим параметрам:

• составу предметной области,
• сфере приложения,
• длительности,
• масштабам,
• степени сложности,
• составу заинтересованных лиц и групп,
• влиянию результатов на организацию и ее среду и т.п.

Знание данных различий предоставляет возможность обратить внимание на ряд особенностей каждой группы проектов и применить самые подходящие для каждой группы методы управления и инструменты.

Принципы классификации проектов

Классификация проектов может быть основана на различных признаках.

Первоочередное – это определение типа проекта, где проекты между собой отличаются по основным областям функционирования , в которых они реализуются. В зависимости от типа, проекты можно классифицировать таким образом:

• проекты по техническому обслуживанию и поддержке;
• проекты по исследованию, инжинирингу и разработке;
• управленческие проекты;
• проекты проектирования и строительства основных средств;
• коммерческие проекты, которые исполняются в сфере контрактов по производству продукта либо предоставлении услуги.

В зависимости от места выполнения различают внешние и внутренние проекты. Внутренние проекты осуществляются непосредственно на самом предприятии, здесь исполнители и заказчики являются членами данного предприятия, и вся работа, которая относится к идее и исполнению проекта, осуществляется собственными силами предприятия за счет ее собственных средств.

Чаще всего, данный тип проектов применяется в случае, если предстоящий проект соответствует основной деятельности предприятия. К примеру, если на предприятии реализуется проект по изготовлению нового программного обеспечения, на предприятии, скорее всего, есть необходимое количество квалифицированных специалистов-разработчиков и у них есть необходимые навыки для изготовления продукта нового типа.

Внутренним проектам свойственна большая оперативность и гибкость в принятии решений, они легче справляются с различными непредвиденными обстоятельствами и неожиданностями, которые возникают по мере осуществления проекта. Трудно найти предприятие, на котором не реализовались бы внутренние проекты - их большое количество: это проекты, к примеру, по развитию новых схем логистики, по улучшению качества, по проведению презентаций и рекламных компаний, по изменению системы оплаты труда или организационной структуры, по внедрению продукции на новый рынок сбыта и т.д.

Другим преимуществом внутреннего проекта является отсутствие контроля из вне: если контракт не предусматривает какого-либо рода штрафы, компания в ходе реализации проекта постоянно может менять решения по используемым технологиям, ресурсам, привлекаемым для реализации проекта людям срокам и т.п. При этом, менеджеру проекта необходимо использовать возможности изменения решения с осторожностью: каждое такое изменение повышает стоимость выполнения проекта. Вторая проблема заключается в том, что персонал, обладающий определенными навыками и знаниями, которые были получены в процессе реализации предыдущих проектов организации, не склонны к изменениям в методах работы на более эффективные методы, внедрению новых технологий, так как все эти параметры увеличивают риски проекта и не ведут к явным выгодам для них. В данном случае сотрудники организации не понимают необходимости в изменении применяющихся ранее методов и принципов работы. Вместе с тем, часто предложения об изменениях принимаются сотрудниками как критика в адрес их работы и встречают сопротивление по внедрению с их стороны. Данная ситуация может привести к возникновению конфликта и, следовательно, снижению уровня производительности труда в организации.

Большинство менеджеров на предприятии работают с внутренними проектами, планируют их и успешно осуществляют, при этом, не имея специальных знаний в сфере управления проектами. Из-за относительной ясности и простоты целей проектов и путей их осуществления для реализации большинства внутренних проектов менеджерам достаточно опыта управленческой работы и здравого смысла.

Однако, в компаниях часто возникает необходимость в осуществлении сложных проектов, которые требуют специальных навыков и знаний. Часто данные проекты взаимосвязаны со стратегией развития предприятия, выступают ее частью, и именно по этой причине попадают под пристальное внимание руководства предприятия и ее собственников. Для данных проектов формируется проектная команда, руководителем которой является менеджер проекта, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают реализацию работ, которые поступили от внешних заказчиков, либо работу за пределами компании. Важное значение тут уделяется юридическому оформлению взаимоотношений между партнерами и заказчиками (консультантами, поставщиками, подрядчиками и т.д.) проекта. Партнеры в данном случае устанавливают условия по выполнению работ, основываясь на юридически надежном договоре, соблюдение условий которого обязательно для обеих сторон.

Проекты, которые выполняются сторонними компаниями, предполагают большой финансовый риск для предприятия-заказчика проекта. В связи с тем, что все работы по проекту реализуются и контролируются внешними сотрудниками, им необходимо учитывать также и свои собственные потребности, а это может стать причиной конфликта интересов.

Пример

Подрядной организации, которая выполняет строительный проект, необходимо сделать следующий выбор: покрасить здание заказчика краской, которая прослужит около 10 лет, или краской более дешевой, которая рассчитана на два года. В соответствии с условиями контракта гарантийный срок составляет 5 лет; то есть если покрасить здание дешевой краской, то необходимо будет перекрашивать за свой счет два раза в течение гарантийного срока, что обойдется для предприятия-подрядчика (с учетом суммы работ) дороже в два раза, чем выбор качественной, но дорогой краски.

Какое из решений является более выгодным для заказчика проекта? Естественно, красить более дорогой краской, т.к. после гарантии в пять лет перекрашивать придется за свой счет.

Какое из решений примет менеджер проекта? Наиболее вероятно решение, что он решит красить дешевой краской, т.к. данное решение уменьшит стоимость проекта, что поспособствует премиям и иным наградам. Гарантийные обязательства будут выполняться другими подразделениями компании - подрядчика.

Из данного примера можно сделать следующий вывод: при реализации проектов подрядными компаниями и сторонними организациями очень важно знать все условия контракта, что поможет сэкономить предприятию-заказчику большую сумму средств.

Успешная реализация внешних проектов достигается за счет наличия эффективной системы контроля со стороны предприятия-заказчика. В данном случае системность достигается посредством внедрения нескольких уровней контроля: от контроля по замыслам проекта до выполнения работ, от предварительного до заключительного контроля. Контроль нужен, в первую очередь, для эффективного управления всеми рисками, связанными с проектами. Для этого нужно разграничить работы проекта, передающиеся внешней компании, на три вида: низкий, средний и высокий уровень риска.

Работам с низким уровнем риска необходим минимальный контроль, т.е. внешней компании дается свобода в реализации данных работ: в использовании людей, технологий, материалов. Даже в высокотехнологичных, рисковых проектах обычно такого рода работ намного больше, чем половина. Однако, данный подход позволяет освободить ресурсы и время для контроля действительно важных для проекта, работ с высоким уровнем риска.

В зависимости от структуры, состава проекта и предметной области выделяют различные классы проектов:

• монопроект
• мультипроект,
• мегапроект.

В соответствии с названиями каждого из классов проектов, монопроект является отдельным, не связанным с иными проектами, может быть различного масштаба, вида и типа; мультипроект является комплексным проектом, который состоит из нескольких монопроектов и требует использования ряда особых методов проектного управления, связанных, прежде всего, со "сквозным" контролем реализации нескольких взаимосвязанных проектов; мегапроект - представляет чаще всего программу, которая включает в свой состав несколько моно- и мультипроектов, к примеру, программу развития отрасли, региона, либо программу по подготовке к проведению Чемпионата мира по футболу.

Разделение проектов по виду подразумевает классификацию по характеру их предметной области . Выделяют:

• инновационные,
• инвестиционные,
• учебно-образовательные,
• научно-исследовательские,
• смешанные проекты.

К инновационным проектам относятся проекты, главной целью которых является разработка и использование ноу-хау, новых технологий и иных нововведений, которые обеспечивают развитие систем. К инвестиционным проектам относятся проекты, главной целью в которых является создание или модернизация основных фондов, которые требуют вложения инвестиций.

Следующим основанием для классификации проектов является их разделение на технические и нетехнические . Технические проекты, к примеру, аэрокосмические, строительные, в области производства полупроводников или фармакологии, базируются на инженерных знаниях, и подчиняются законам биологии, физики, химии. Данные законы сразу вводят в проект сильные причинно-следственные (детерминистские) отношения, определяющие последовательность преобразований и действий – от стадии замысла проекта до стадии тестирования готового изделия. Данные законы формируют технологические ограничения в проектах: по такой технологии здание возможно построение лишь до определенного уровня высоты, и игнорирование данного правила приводит к обрушению. Плотина или атомная электростанция могут контролироваться до определенного спектра параметров, к примеру, давления или мощности. С превышением уровня данных параметров управление деятельностью данных объектов будет невозможно. Проект считается детерминированным, то есть управляемым, если технологические ограничения соблюдаются, и, как следствие, проект является осуществимым.

Нетехнические проекты, жестко не связанные с ограничениями, которые накладываются законами природы и физики, испытывают иного рода риски, связанные прежде всего с ограничениями субъективного характера. Успех данных проектов сильно зависит от компетентности руководителя, уровня знаний, опыта, членов команды проекта. Принятие решений в данных проектах зависит от тех либо других интересов групп и отдельных сотрудников, осуществить которые они пытаются в ходе реализации проекта. Такими являются, к примеру, бизнес-проекты реорганизации, слияния и, поглощения, консалтинговые, маркетинговые проекты и т.д. Тут необходимо уделять внимание финансовым рискам, неудачи будут выражаться в виде финансовых убытков. Так как причинно-следственные связи в данных проектах часто не определены однозначно, данные проекты проявляют свойство эквифинальности: возможности достигать желаемый результат проекта различными путями, посредством разной последовательности действий. Однако из-за размытости, большого количества возможных параметров оценки результатов проекта невозможно или трудно найти оптимальный маршрут всех действий проекта к цели. Нередко здесь конфликтуют стратегические, краткосрочные результаты и тактические. К примеру, какой-либо вариант реализации проекта оценен как более дорогой, но он позволит в будущем реализовать привлекательные в финансовом отношении, новые проекты.

Нетехнический проект не подвергается риску полного провала, как это может произойти в случае технического проекта, преимущественно инновационного, где новый задуманный продукт с рядом уникальных свойств может не получиться. Именно поэтому, как правило, нетехнические проекты можно довести кое-как до стадии завершения. Результат (к примеру, уровень роста мотивации сотрудников или производительность нового отдела посредством введения новой системы премирования) может быть хуже ожидаемого, но все-таки будет.

Для технических проектов также необходимо техническое проектирование, предполагающее применение инженерных методов расчета, моделирования, системного анализа, определения корреляций, вычисления и иных. Данные методики проектирования и управления проектами называют жесткими методами (hard skills), они предоставляют возможность пошагового контроля выполнения каждой из стадий в работе проекта.

Нетехнические проекты, в противоположность этому, в высокой степени ориентированы на использование мягких методов (soft skills), связанных с такими явлениями, как потребности сотрудников, которые участвуют в проекте и возможных пользователей продуктом, их ожидания, интересы, мотивация и т.д. Данные навыки управляющего проекта основаны, кроме личного опыта, на знаниях конфликтологии, педагогики, социологии, психологии и иных дисциплин, которые изучают поведение человека. Руководитель, в такого рода проектах, часто является своего рода тренером, арбитром, наставником. Ему нужно в проекте большую часть своего рабочего времени уделять тем проблемам, которые связаны с человеческими отношениями, в сравнении с задачами технического характера. Несостоятельность в решении данного рода проблем даже при очень высоком уровне инженерной квалификации значительно снизит уровень эффективности управления проектом.

В таблице 1 приведена сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов

Различие проектов по объему привлеченных ресурсов (размерам) содержится в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба выделяют следующие виды проектов:

• малые,
• средние,
• большие,
• очень большие проекты.

Данное разделение проектов, разумеется, условно. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретном разделении:

• проекты одного предприятия,
• ведомственные,
• корпоративные,
• межотраслевые и отраслевые,
• межрегиональные и региональные,
• национальные,
• международные,
• межгосударственные.

При классификации проектов по масштабам могут быть использованы разные параметры. В качестве критерия чаще всего используются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, которые относятся к планированию, осуществлению и координации, более весомы. На каждом из этапов большого проекта, таким образом, расходуется значительно больше ресурсов, чем требуется в целом для реализации малого либо среднего проекта. Это формирует спектр особых требований к управленческим навыкам и квалификации менеджера большого проекта, т.к. затраты от его неверного решения очень велики. То же относится и к другим членам команды проекта. Именно по данной причине, в вопросах адаптации сотрудника к проектной работе необходимо начинать с малых либо средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяют:

• краткосрочные проекты - до одного года,
• среднесрочные проекты - от одного года до пяти лет,
• долгосрочные проекты - свыше пяти лет.

Еще одним основанием для классификации проектов является разделение их по степени сложности . Тут, соответственно, проекты разделяют на:

• простые,
• сложные,
• очень сложные проекты.

Следующим признаком, в соответствии с которым могут различаться проекты, выступает степень их рутинности или новаторства . Невзирая на тот факт, что проекты должны обладать чертами новизны и уникальности, по определению, они могут все же быть похожи друг на друга. К примеру, проектное бюро разрабатывает документацию по строительству автомобильных мостов. Невзирая на тот факт, что все мосты индивидуальны и неповторимы в той или иной мере, такая проектная работа - рутинная деятельность. С иной стороны, есть проекты, носящие новаторский характер, и, по крайней мере, для этого предприятия: в ней никогда и никто не реализовывал проект определенного типа. К примеру, организация собирается заняться маркетингом самостоятельно и в этих целях создает необходимый отдел. Если обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для данного агентства такой проект будет весьма рутинным, т.к. осуществление планов по реорганизации, - часть их обычной рутинной работы. Если организация будет формировать отдел маркетинга сама, то этот проект для нее будет новаторским, с большой высоким уровнем новизны и сопутствующей высокого уровня неопределенности.

Такого рода проекты, к примеру, развития, внедрения новых компьютерных технологий, новых схем мотивации персонала или разработки нового продукта отличаются высоким уровнем комплексности и новаторства, требуют применения новейших методов управления.

Обобщая вышесказанное, можно сформировать следующие критерии и характеристики новаторских проектов :

1. проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
2. совместная ответственность и компетенция, без обращения внимания на положение сотрудников проекта в управленческой структуре;
3. команда проекта формируется преимущественно из способных к дискуссии и творческих личностей;
4. особое внимание руководители уделяют созданию творческой атмосферы, преодолению конфликтов, когда инициативы исходящие "снизу" получают развитие и приветствуются;
5. развитые каналы коммуникации обеспечивают неформальное, многостороннее и частое общение;
6. на каждую появляющуюся проблему следует ответно максимально быстрая реакция;
7. формальные и бюрократические методы и подходы к управлению сводятся к минимуму.

Учитывая вышеперечисленные требования к новаторским проектам, необходимо рассматривать творческий подход к работе как основной, определяющий поведение участников команды проекта, а, в целом, проектная команда должна уметь мыслить за рамками существующих шаблонов, испытанных временем алгоритмов и схем, и показывать подобный подход в работе.

Проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные в зависимости от того насколько идея проекта является новаторской и известна исполнителям . Базовыми традиционными проектами, к примеру, для строительной компании, являются строительство дорог, зданий, эстакад, мостов. Для юридической организации традиционными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. То есть, если организация специализируется на проектах одного или нескольких типов, то они являются для нее стандартными, традиционными, где имеется набор людей, технологий и инструментов для их реализации.

Нетрадиционными или нестандартными проектами, как правило, являются проекты, которые осуществляются рядом организаций (к примеру, проект по разработке стандартов продукции, которые обеспечивают ее взаимозаменяемость и совместимость) или крупные новые уникальные проекты, которые требуют нестандартных подходов к реализации и разработки специальных методов их выполнения. При достижении успеха в реализации нетрадиционного проекта он переходит в традиционные и становится стандартным. Если подходы и методы традиционных, испытанных проектов используются в иных областях, отраслях или сферах деятельности, то проект принимает новаторский характер и его также необходимо рассматривать как нетрадиционный.

Кроме общих принципов классификации проектов есть и частные принципы, отраслевые, и связанные с привязкой проектов к различным методам управления или видам деятельности.

• управленческие проекты;
• проекты по информационным системам;
• строительные и иные проекты по созданию основных средств производства;
• проекты по инжинирингу, разработке и исследованиям;
• проекты, выполняемые государственными и коммерческими организациями в рамках контрактов.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Реферат

по дисциплине: Основы проекторной деятельности

На тему: Типы и виды проектов

Выполнил:

Студент Жарков Василий

Введение

Глава 1. Жизненный цикл проекта

1.1 Причины и этапы возникновения системы управления проектом

1.2 Типы проектов

1.3 Инвестиционные возможности регионов России

Глава 2. Структуризация проекта

2.1 Общие положения

2.2 Инструменты

2.3 Процесс структуризации

2.4 Анализ системы управления проектами в деловом центре «Парус»

Глава 3. Окружение и участники проекта

3.1 Окружение проекта

3.2 Участники проекта

Глава 4. Определение жизнеспособности проекта

4.1 Показатели эффективности проекта

4.1.1 Чистый дисконтированный доход

4.1.3 Внутренняя норма доходности

4.2 Срок окупаемости

4.3 Определение эффективности ввода новой технологической линии

4.3.1 Определение чистой ликвидационной стоимости оборудования

4.3.2 Эффект от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности

4.3.3 Основные показатели эффективности проекта: ЧДД, ВНД, срок окупаемости

Заключение

Введение

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами (project management) - раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

Глава 1. Жизненный цикл проекта

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:

Что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие (Толковый словарь Вебстера);

Некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

Отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

Комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

Изменения как основное содержание проекта;

Ограничения во времени;

Отношение к бюджету;

Ограниченность ресурсов;

Неповторимость;

Новизна;

Комплексность;

Правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

1.1 Причины и этапы возникновения системы управления проектом

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон".

В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций.

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.

Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования.

Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования.

Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты.

Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld, показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ.

Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов.

В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов.

Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

1.2 Типы проектов

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

1. технический (проект строительства бизнес-центра);

2. организационный (проект перестройки системы высшего образования);

3. экономический (проект финансовой стабилизации России);

4. социальный;

5. смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.

Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель - улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.

Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.

Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.

Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Для примера можно рассмотреть проект реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта - 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций - прямые, срок окупаемости проекта - 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

1.3 Инвестиционные возможности регионов России

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» непререкаемыми лидерами инвестиционной привлекательности являются Москва и Новгородская область. Несмотря на некоторое увеличение индекса риска, инвестиционный потенциал Москвы, которая находится вне конкуренции, составил 17% общероссийского. Высокий запас прочности позволил остаться лидером как по потенциалу, так и по риску.

Вторым наиболее привлекательным регионом России является новгородская область. Причем эта область держит лидерство среди регионов с низким потенциалом уже пять лет подряд. А регионами с низким потенциалом и экстремальным риском являются Чечня и Чукотский автономный округ.

Виды деятельности в цикле проекта

Глава 2 . Структуризация проекта

2.1 Общие положения

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.

Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:

Компоненты продукции проекта;

Этапы жизненного цикла;

Элементы организационной структуры.

Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

Распределение ответственности;

Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

Переход от общих целей к конкретным заданиям.

2.2 Инструменты

Для структуризации используют следующие инструменты:

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами.

Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. управление менеджмент проект консалтинговый

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов.

Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации.

На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

Структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты

Обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

Разработке системы ответственности за выполнение работ проекта

Разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня (дерево - связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

Дерево решений - граф, схема отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора.

Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

Матрица ответственности - связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

2.3 Процесс структуризации

Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

1. Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;

2. Уровень детализации, включающий:

Уровень детализации планов;

Уровень элементов в структуре разбивки проекта;

3. Структура процесса - схема жизненного цикла проекта;

4. Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

5. Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

6. План бухгалтерских счетов;

7. Структура разбивки проекта;

8. Детализация сводного генерального плана;

9. Матрица распределения ответственности.

10. Сетевой график и план использования ресурсов;

11. Система наряд-заданий;

12. Система контроля и отчетности.

2.4 Анализ системы управления проектами в деловом центре «Парус»

Под проектом в данном случае надо понимать совокупность инженерных и архитектурных решений, экономических и финансовых планов и расчетов, а также работ по реконструкции и строительству делового центра «Парус», результатом которого будет являться доход от эксплуатации делового центра.

Управление данным проектом подразумевает планирование и разработку всей необходимой документации, организацию процесса реконструкции существующего здания, руководство и координацию людскими и материальными ресурсами на протяжении всего срока существования проекта с применением современных методов и техники управления для достижения поставленных целей.

Судя по описанию при строительстве делового центра «Парус» ни одна система управления проектами не была использована. Это выразилось в том, что у проекта нет четко выраженной сметы; не были использованы услуги проектно-строительной организации для выполнения проекта «под ключ»; подразделение гендирекции «Центр», занимающееся деловым центром «Парус» не координирует процесс разработки и реализации проекта. В этом случае возникает ряд сложностей:

Не определены имеющиеся финансовые ресурсы и расходы, необходимые для осуществления проекта;

Нет деления проекта по фазам жизненного цикла, что затрудняет расчет сроков осуществления проекта;

Полностью не сформулированы цели проекта, без чего затруднен выбор средств достижения намеченных результатов;

Работы по проекту четко не распределены между участниками и не разделены на составные части, что затрудняет процессы планирования, управления и контроля за качеством проекта;

Не был проведен анализ рынка и возможных рисков с последующим выбором альтернативного варианта проекта;

Не проведен анализ жизнеспособности проекта, что не гарантирует его успешной реализации.

Переход к одной из систем управления проектами помог бы избежать всех этих недостатков.

Проект создания делового центра «Парус» относится к классу монопроектов; этот проект также является инвестиционным, так как в его ходе предусмотрена реконструкция здания; классификация по длительности затруднена ввиду вышеизложенных причин.

Для данного проекта можно предложить следующую разбивку на фазы жизненного цикла:

Прединвестиционная фаза:

· Анализ законодательной базы.

· Изучение прогнозов развития экономики и городского хозяйства в данном районе.

· Анализ рынка в области осуществления проекта.

Формирование инвестиционного замысла, определяется продолжительность проекта, все его стадии, анализ инвестиционного климата, прогнозирование возможных затрат и полученных результатов. Сам инвестиционный замысел освещает следующий круг вопросов:

· - объект инвестиций - деловой центр «Парус»;

· - цель инвестиций - получение доходов от эксплуатации делового центра;

· - срок окупаемости;

· - доходность проекта;

· - назначение, основные характеристики проекта;

· - предполагаемые источники финансирования.

Подготовка декларации о намерениях, которая содержит кроме сметы затрат сведения о влиянии проекта на окружающую среду, сроки проекта и инвестиционный замысел.

Предварительное согласование инвестиционного замысла всеми участниками проекта.

Разработка обоснований инвестиций с учетом требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия инвестором решения о дальнейшей целесообразности и разработка проектной документации. Результатом является оценка жизнеспособности проекта.

Экологическое обоснование проекта.

Детальный анализ всех составляющих проекта.

Разработка предварительного инвестиционного решения на основе результатов предпроектных обоснований.

Разработка предварительного плана проекта, который включает:

План проектно-изыскательских работ;

Предварительный план реализации всего проекта для оценки его длительности, структуры и состава необходимых исполнителей проекта;

Предварительный план финансирования проекта;

Предварительную смету затрат по проекту.

Задание на разработку ТЭО.

Разработка проектной документации и подготовка к строительству:

· - разработка плана проектно-изыскательских работ по проекту;

· - разработка ТЭО проекта создания делового центра «Парус»;

· - согласование, экспертизы и утвержденияТЭО;

· - выдача задания на проектирование;

· - разработка, согласование и утверждение проекта (рабочей документации);

· - принятие окончательного решения об инвестировании;

· - разрешение на строительство дополнительных площадей;

· - задание на разработку проекта производства работ;

· - разработка плана проекта создания делового центра.

Инвестиционная фаза: Проведение торгов и заключение контрактов.

Подготовительные работы:

· - заключение контрактов на проектно-изыскательские работы;

· - заключение контрактов на застройку и реконструкцию объекта;

· - заключение контракта с подрядчиком;

· - заключение контрактов с консультантами;

· - разработка плана работ по проекту;

· - подготовительные работы к строительству.

Строительно-монтажные работы:

· - выполнение строительно-монтажных и реконструкционных работ по проекту;

· - мониторинг и контроль за ведением работ;

· - корректировка плана проекта и оперативного плана строительства и реконструкции;

· - оплата выполненных работ по проекту.

Завершающая фаза:

· - пуско-наладочные работы по проекту;

· - сдача делового центра в эксплуатацию;

· - демобилизация ресурсов;

· - анализ результатов.

Эксплуатационная фаза:

Развитие проекта - проведение конкурсов и заключение договоров аренды.

Завершение проекта.

Глава 3 . Окружение и участники проекта

3.1 Окружение проекта

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Внешняя среда

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

Политическими;

Экономическими;

Социальными;

Научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы.

Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок.

Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования.

Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Предынвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

3.2 Участники проекта

Участники проекта - это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта. Участники проекта:

1. Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

2. Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;

3. Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;

4. Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;

5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;

6. Консультант;

7. Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);

8. Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект-менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

9. Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

10. Банк - это инвестор (один из основных инвесторов).

Участниками проекта являются:

Заказчик. Основным заказчиком в данном проекте, то есть будущим владельцем v пользователем результатов проекта, является Правительство Москвы в лице генеральной дирекции «Центр» объединения «Москапстрой». Помимо данной организации заказчиками также являются совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис» и АОЗТ «Моспромстрой», объединившие свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта.

Инвестор (в данном случае он является заказчиком). Инвестором проекта, исходяиз описания участников проекта, является совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис», группа специалистов которого занимается процессами финансирования, контроля за проектированием и строительством. Значительную роль в любом проекте играет банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. По всей видимости, банком проекта «Парус» является «Мосстройбанк» один из важнейших учредителей «Моспромстрой» и официальный банк Правительства Москвы. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами.

Проектировщик. Разработчиком проектной документации является АО «Моспроект-1», мастерская №3.

Подрядчик. Подрядчиком, то есть юридическим лицом, несущим ответственность за выполнение работ, в данном проекте выступает фирма «Орбита». Фирма обладает всеми необходимыми для этой категории участников атрибутами: счет в банке, самостоятельный баланс и по Положению может быть генеральным подрядчиком по строительству промышленных и гражданских объектов.

Застройщик. Функции застройщика по деловому центру «Парус» выполняют сотрудники планово-экономических и технических службАОЗТ«Моспромстрой». Основную частьАОЗТ «Моспромстрой» составляют строительно-монтажные тресты и организации, выполняющие функции материально-технического обеспечения строительства, а также сами непосредственные работы. Таким образом, данное предприятие является в определенной степени поставщиком.

Консультант. Возможным консультантом (фирмой, привлекаемой на контрактных условиях для консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации) по проекту «Парус» может выступать такая организация как Москомархитектура при разработке архитектурно-планировочных решений здания. Также консультационные услуги может оказывать Мосгосэкспертиза в проведении экспертного анализа аспектов проекта.

Руководитель проекта . Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта. Это юридическое лицо, которому заказчик или другой участник проекта делегирует полномочия по руководству работами по проекту, то есть полномочия регулирования, контроля и координации работ участников проекта. Судя по описанию участников проекта по возведению делового центра «Парус» вышеописанными полномочиями обладает СП «Стройсервис». В его полномочия входят финансирование, контроль за проектированием и строительством. В команду проекта входят все имеющиеся участники с присущими им полномочиями.

Лицензиар. Лицензиаром, то есть держателем лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте, в данной ситуации может являться организация-проектировщик АО «Моспроект-1», а также Москомархитектура.

К окружению проекта относятся:

Правительство Москвы.

Госархстройнадзор;

Мосгосэкспертиза;

Москомархитектура;

Глава 4 . Определение жизнеспособност и проекта

4.1 Показатели эффективности проекта

Любая производственная, предпринимательская, инновационная и другие виды деятельности с целью получения прибыли или иных конечных результатов нуждаются в инвестициях.

Однако инвестиции ограничены, а потребности в них очень велики, поэтому предприниматели, коммерсанты, экономисты, финансисты сталкиваются с задачами выгодного распределения и более эффективного использования инвестиций.

Эти задачи решаются как на локальном уровне отдельных предприятий, банков, магазинов, так и на уровне крупномасштабных инвестиционных программ. Лица, принимающие решения и оценивающие их последствия на всех этапах реализации, должны владеть основными понятиями и методами практических инвестиционных расчетов.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов.

Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения.

Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода.

При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности:

Инвестиционная;

Операционная;

Финансовая.

Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности называется потоком реальных денег.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности:

2. здания и сооружения

3. машины, оборудование и передаточные устройства

4. нематериальные активы

5. итого - вложения в основной капитал (1+2+3+4)

6. прирост оборотного капитала

7. всего инвестиций (6+5)

Поток реальных денег от операционной деятельности включает:

1. объем продаж

3. выручка (1*2)

4. внереализационные доходы

5. переменные затраты

6. постоянные затраты

7. амортизация зданий

8. амортизация оборудования

9. проценты по кредитам (включаются в себестоимость)

10. прибыль до вычета налогов

11. налоги и сборы

12. проектируемый чистый доход

13. амортизация (7+8)

14. чистый приток от операций (12+13)

Потоки реальных денег от финансовой деятельности включают:

1. собственный капитал

2. краткосрочные кредиты

3. долгосрочные кредиты

4. погашение задолженности по кредитам

5. выплаты дивидендов

6. сальдо финансовой деятельности

Чистая ликвидационная стоимость объекта:

1. рыночная стоимость

2. затраты

3. начислено амортизации

4. балансовая стоимость на временном шаге (t шаге) (2-4)

5. затраты по ликвидации

6. доход от прироста стоимости капитала (1-4)

7. операционный доход (убытки) (1-(4+5))

9. чистая ликвидационная стоимость (1-8)

Если в проекте предусмотрена реинвестиция свободных денежных средств, то для определения потока реальных денег используется сальдо накопленных реальных денег:

Текущее сальдо реальных денег:

b(t)=B(t)-B(t-1)

Поток реальных денег:

Ф(t)=b(t)-Ф з (t), где Ф з (t) - затраты.

Положительные B(t) составляют свободные денежные средства на временном шаге. Для расчета B(t) на временном шаге необходимо к рассчитанному ранее значению этого сальдо t-первом шаге пересчитанному с учетом результата реинвестиций прибавить поступления входящие в приток денежные средства П t (t) и вычесть все расходы О t (t).

При расчете потоков реальных денег следует различать притоки и оттоки от доходов и расходов. Все расходы вычитаются из доходов и влияют на сумму чистой прибыли.

Не при всех расходах требуется реальный перевод денег, не все денежные выплаты финансируются как расходы. Покупка материальных запасов или другого имущества связана с оттоком реальных денег, но не является расходом.

Необходимым критерием принятия инвестиционного проекта является положительность сальдо накопленных реальных денег на любом временном шаге, где участник осуществляет расходы или получает доходы.

Для сравнения проектов используют следующие критерии эффективности:

4.1.1 Чистый дисконтированный доход

Представляет собой сумму текущих эффектов за весь расчетный период приведенная к начальному шагу или превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

ЧДД(NPV)=(Р t -З t)*(1/(1+Е) t), где

Р t - результаты, достигаемые на шаге расчета t;

З t - затраты на том же шаге;

Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта).

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, то инвестор понесет убытки, то есть проект неэффективен.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава З t исключают капитальные вложения и обозначают через: К t - капиталовложения на шаге расчета t; К - сумму дисконтированных капиталовложений, а через И t - затраты на шаге расчета t при условии, что в них не входят капиталовложения.

ЧДД=(Р t -И t)*(1/(1+Е) t)-К

Эта формула выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величины капитальных вложений.

4.1.2 Индекс доходности

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:

ИД=1/К*(Р t -И t)*(1/(1+Е) t), где

К - сумма дисконтированных капиталовложений или дисконтированная стоимость инвестиций (ДСИ). Поэтому:

ИД=ЧДД/ДСИ

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД>1 и наоборот. Индекс доходности показывает уровень эффективности при одном ограничении - при принятой норме дисконта. Внутренняя норма доходности лишена этого ограничения.

4.1. 3 Внутренняя норма доходности

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Е ВН), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Другими словами, Е ВН (ВНД) является решением уравнения:

(Р t -И t)/(1+ Е ВН) t = K t /(1+ Е ВН) t

Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является ли он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиции в данный проект оправданы, и можно рассматривать вопрос о его принятии.

Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводит к противоположным результатам, то предпочтение следует отдавать ЧДД.

4.2 Срок окупаемости

Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интервальный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно, получаются два разных срока окупаемости. Рекомендуется определять срок окупаемости с использованием дисконтирования.

Основной недостаток срока окупаемости, как меры эффективности заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций и, следовательно, на него не влияет вся та отдача, которая лежит за его пределами. Особенно наглядно этот недостаток проявляется в случае, когда отдача от вложений неравная. Высказывались мнения о том, что срок окупаемости должен служить не критерием выбора, а использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения. Если срок окупаемости проектов больше, чем принятое ограничение, то он исключается из списка возможных инвестиционных проектов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности отражает финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов. Основным показателем является превышение доходов над расходами соответствующего бюджета в связи с осуществлением проекта. В расходы включают:

Средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования;

Кредиты центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

Прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

Выплаты пособий для лиц, оставшихся без работы в связи с осуществлением проекта;

Выплаты по государственным ценным бумагам;

Государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранных и отечественных участников;

Средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий, возможныхпри осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба при реализации проекта.

К доходам относят:

НДС и другие налоговые поступления, рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм - участников проекта;

Увеличение и уменьшение налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;

Поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по ресурсам (продуктам), производимым по проекту;

Эмиссионный доход по выпуску ценных бумаг под осуществление проекта;

Дивиденды по акциям и другим ценным бумагам;

Подоходный налог с заработной платы;

Плата за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, плата за недра и

Лицензии;

Погашение льготных кредитов по проекту;

Штрафы и санкции, связанные с проектом;

Поступления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинский фонд и фонд социального страхования.

Подобные документы

Мотивация персонала. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм. Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм в России.

контрольная работа , добавлен 07.11.2006


Оценка инвестиционной политики государства. Рассмотрение методов и подходов к оценке инвестиционной привлекательности государства. Разработка направления по повышению инвестиционной привлекательности и оценка эффективности предложенных мероприятий.

курсовая работа , добавлен 26.08.2017


Методические основы оценки эффективности инвестиционных проектов. Понятие и этапы обоснования инвестиционных проектов. Основные направления и обоснование инвестиционных проектов в ЗАО "Новомосковский завод ЖБИ", оценка их инвестиционной привлекательности.

курсовая работа , добавлен 26.03.2010


Теоретические основы инвестиционной привлекательности. Оценка социально-экономической ситуации в Днепропетровской области для инвестиционной привлекательности данного региона, рекомендации относительно повышения ее уровня и привлечения инвесторов.

реферат , добавлен 15.02.2013


Система стратегического планирования в организации, ее роль и значение. Анализ системы планирования в филиале ЗАО "СИНЕМА ПАРК". Проектирование стратегического развития организации, затраты на проект и определение его инвестиционной привлекательности.

дипломная работа , добавлен 06.01.2015


Понятие, сущность и методы управления проектом. Разработка теоретического и методического подходов к планированию управления проектом предприятия для обеспечения его эффективного функционирования и роста конкурентоспособности на товарных рынках.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011


Жизненный цикл проекта. Его структуризация, принципы, окружение и участники. Определение жизнеспособности проекта. Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности. Основные типы проектов по основным сферам деятельности.

контрольная работа , добавлен 25.04.2010


Основы жизнеспособности и жизненный цикл организации. Анализ ее внутренней и внешней среды. Общая характеристика и диагностика жизнеспособности ООО "Кока-кола". Оценка механизма стратегического управления предприятием. Разработка ее стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Теоретические основы оценки, понятие, методы оценки, пути повышения инвестиционной привлекательности предприятия. Краткая организационно-экономическая характеристика колхоза им.Ленина. Оценка и пути инвестиционной привлекательности колхоза им. Ленина.

курсовая работа , добавлен 05.02.2010


Системная модель управления проектом. Проектно-ориентированное управление. Создание, функционирование и развитие систем. Профессиональная работа над проектом. Задачи его запуска, планирования и контроль за исполнением. Процесс управления коммуникациями.