Кадровое обеспечение управления персоналом

Дидактический план

Анализ кадрового потенциала. Анализ как фактор стимулирования активности персонала. Социально-психологическая задача оценки. Оценка по основным параметрам деятельности. Аттестация кадров в коллективе.

Перемещения кадров. Психологическая специфика расстановки кадров. Изучение результатов деятельности в новой должности.

Работа с кадровым резервом. Формирование резерва на выдвижение.

Планирование деловой карьеры. Возрастные особенности планирования карьеры. Факторы формирования деловой карьеры.

Подбор персонала. Особенности подбора кадров в современных условиях. Подбор кадров как функция управления. Методы изучения личности при подборе кадров. Установление профессиональной пригодности.

Профессиональная ориентация. Возрастные особенности профессионального самоопределения. Профессиональная переориентация.

Подготовка и переподготовка персонала. Организация подготовки и перепод­готовки кадров. Разработка программ самообразования и самовоспитания. Развитие навыков воспитательной работы.

Повышение квалификации персонала. Типовые варианты повышения квалификации.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Настоящий рабочий учебник - "Кадровое обеспечение управления персоналом" программы дисциплины “Управлением персоналом” предназначен для студентов, обучающихся по направлениям "менеджмент" и экономика".

В рабочем учебнике рассматриваются проблемы, связанные с анализом кадрового потенциала предприятия на основе комплексной оценки персонала по важнейшим параметрам деятельности, включая аттестацию кадров, их перемещение на новые должности. Излагаются актуальные вопросы подбора кадров в современных условиях, их решение на примере типичных ситуаций, имеющих место в практике работы предприятий. Отдельные разделы учебника посвящены подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала, развитию навыков воспитательной работы на предприятии.

Изучив и освоив материалы рабочего учебника, обучающийся должен:

знать - основные подходы к анализу кадрового потенциала предприятия, порядок подготовки и проведения аттестации кадров; факторы формирования деловой карьеры личности; особенности подбора кадров в современных условиях и методы изучения личности при приеме на работу; организацию и формы подготовки, переподготовки по повышению квалификации персонала;

уметь - давать оценку деятельности и деловой карьеры работника; составлять характеристики деловых и личностных качеств работников; изучать личность человека при подборе кадров; строить психограммы профессии; организовать подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала.

Анализ кадрового потенциала

От качества подготовки, правильности подбора и расстановки кадров зависит эффективность работы предприятия (организации). Известно, что вопросами работы с кадрами занимаются такие прикладные науки, как экономика, социология, психология, право. В эту деятельность включены кадровые службы, которые для своего компетентного функционирования нуждаются в определенном мето­дическом обеспечении. Практическая работа с кадрами, осуществляемая ру­ководителями и коллективом, также требует опоры на психологические знания.

Анализ как фактор стимулирования активности персонала

Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований.

Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы - с одной стороны и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Об этом приходится специально говорить, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на государственном или международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект - ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему уровню - или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в коллективе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

Компоненты анализа кадрового потенциала предприятия (организации) включают оценку и аттестацию кадров.

Социально-психологическая задача оценки

У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются коллективы, руководители, непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от трех источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений в трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива связана с уровнем его активности, с его способностью самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку способностей и отношения к труду. В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Невозможно отдать предпочтение ни одной из названных оценок. Но некоторые из них имеют более оперативный характер, а следовательно, при­меняются чаще. Другие, вследствие организационных и производственных факторов, применяются с большими временными интервалами, что не может не повлечь снижения влияния этой оценки на профессиональное развитие личности. Эти чисто временные различия могут создать у личности установку к более ответственному реагированию на оперативные оценки. С меньшей энергией осуществляется реагирование на оценивание с длительным временным интервалом. Чтобы значимость его оставалась на высоком уровне, это оценивание должно быть особенно эффективно по своим последствиям. В первую очередь необходимо повышать значимость оценивания труда со стороны коллектива.

Между тем, в практике использования оценок эта истина понимается далеко не всегда. В результате в коллективе, оценки которого не принимаются во внимание, складывается неблагоприятный психологический климат или, напротив, осуществляется консолидация коллектива на основе ценностей и интересов, противоречащих линии руководства.

При несовпадении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах. Не пожалеть усилий на убеждение коллектива в ошибочной оценке или отказаться от амбициозных притязаний и опять же признать перед коллективом неправильность собственной оценки.

Причиной расхождения в оценках нередко бывает различие в приоритетах , которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, раз­личия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспо­­могательному в профессиональном отношении аспекту деятельности. Довольно часто основными объектами оценки служат умение оформить стенд наглядной агитации, написать заметку в стенную газету, провести праздничный вечер и т.д.

Следует отметить, что и оценка коллектива может быть неадекватной. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуни­кативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества.

Оценка по вспомогательной или обеспечивающей деятельности, перенос этой оценки на всю систему умений и навыков происходят и при оценке деятельности руководителя. Здесь довольно часто деятельность оценивается на основании следующих признаков:

Умение достать, выбить, получить строго фондируемые средства, ресурсы, сырье, материалы и т.п.;

Умение доказать, убедить вышестоящее руководство в необходимости строи­тельства, закупок и т.д., которые имеют чисто ведомственный или местнический интерес;

Умение обеспечить проведение какого-нибудь крупного совещания, встретить гостей, проявить щедрость;

Умение ладить со всеми, особенно нужными людьми;

Знания в специальной узкой области, которые при этом оцениваются как базовые для решения всех управленческих проблем;

Ореол, созданный прошлыми заслугами, позволяет неудачи рассматривать как случайность, частность;

Симпатии вышестоящего руководства, сложившиеся на основе личных наблюдений деятельности подчиненного;

Жизненная позиция “не выносить сор из избы”.

Некоторые из указанных сторон работы и поведения не входят даже в число обеспечивающих основную деятельность, т.е. в социальном плане они вообще могут рассматриваться как отрицательные, но тем не менее порой включаются в разряд основных оцениваемых параметров и при негативной оценке собственно профессиональных качеств способны уравновесить оценку деятельности в целом.

Наблюдения свидетельствуют, что в наибольшей мере этому соответствует оценка, даваемая потребителями результатов труда . Но в настоящее время именно она наименее приоритетна в системе оценок. Причина и в том, что эту оценку бывает трудно сформировать, представить в некотором завершенном виде. Но это не главное. Главное же - это определенная организационная или ведомственная, в данном случае, психология, выражающаяся в стремлении сохранения права на оценку только своей группой (маскируется обычно это стремление заботой о том, чтобы результаты деятельности оценивались профессионалами). Далее - стремление “нагрузить” оценку социально-психологическим содержанием, выражающемся в том, что близкие люди способны привнести в оценку не только анализ результата труда, но и некоторые, порой сложные условия, в которых результат был достигнут. Здесь нередко сказывается влияние эффекта непосредственного участника, выражающегося в том, что люди, непосредственно включенные в трудовую группу, не только совместно работающие, но и переживающие все отношения, ситуации, связанные с организацией работы, т.е. воспринимающие ее со значительной эмоциональной нагрузкой, склонны к переоценке достигнутого результата, к переоценке как личного вклада, так и вклада коллектива в целом.

Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Почему происходят смещения акцентов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества?

Довольно часто это следствие размытости функций специалиста и руководителя. Для подтверждения обратимся к должностным инструкциям. Как правило, в них довольно редко дифференцированы обязанности должностных лиц по профессиональной значимости. Нет, например, формулировок типа: “главной обязанностью”, “основной обязанностью”, “в первую очередь” и т.п. Поэтому складывается впечатление о рядоположенности, равнозначности всех функций. Вследствие такого понимания и является на свет оценка, не фиксирующая профессиональной успешности, а напротив, даже маскирующая собственно трудовую деятельность личности. Нетрудно заметить, что психо­логическая причина такого смещения акцентов оценки - отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности, по сути своей единственно способного обеспечить дифференциацию результатов деятельности на основные и обеспечивающие.

Вторую причину смещения акцентов можно связать с факторами ситуативного характера, т.е. когда результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и целями, а в связи со сложившейся ситуацией. Например, при оценивании деятельности трех работников с однотипными недостатками в работе для положительной оценки (на основании каких-либо нюансов) избирается один из работников. Его деятельность практически оценивается как положительная. Могут возникать и ситуации, связанные с объективно сложившимися условиями, когда причины недостатков в работе склонны объяснить, главным образом, ими, а не личностными качествами, проявленными в этой обстановке.

Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности лиц, осуществляющих оценивание: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональные состояния и другие психологические причины.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

При оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

Ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;

Оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;

Оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;

Оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности.

Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание (в противоположность комплексному) производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - значит не вскрыть причины невыполнения.

Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.

Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния, такими, как установки и т.п. Другими словами, получить характеристику личности в целом.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле уже не похожая на настоящую. Довольно часто такая ситуация складывается при оценивании работников, вступивших в должность три-четыре года назад. Наиболее разительные перемены в их деятельности приходятся как раз на последние год-два. Кстати, эти перемены могут быть и положительными, и отрицательными. Вместе с тем, “вещественные следы” деятельности в этой ситуации могут оказаться непоказательными для современного уровня выполнения работы. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени на оценке прошлой и текущей деятельности.

Наиболее продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит в проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивное оценивание , напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т.е. еще недостаточно “овеществленной”. Анализ “живой” деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания . Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности . Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

Порой оценивание работы строится преимущественно на отчете руководителя и выводах специальной комиссии или лица, изучающего работу руководителя. Конечно, нужна и такая форма. Но, с точки зрения психологии, она уступает оцениванию, основанному на непосредственном участии самого руководителя органа, осуществляющего оценку, в подготовке аналитических материалов отчета. Во-первых, подготовка отчета всегда требует много времени, а следовательно, отвлекает руководителя, да и не только его, от повседневных обязанностей; во-вторых, в отчете, как правило, акцентируется внимание не на работе самого руководителя, а на состоянии дел в организации. Действительно, самому описать свою работу трудно, надо увидеть ее со стороны. Поэтому отчет обычно дублирует все другие, т.е. появляется, еще один вид отчетности. Руководители нередко относятся к такой форме оценивания отрицательно, справедливо указывая на ее формализм и малую полезность. Мало что добавляет и проверка работы. Мне приходилось сталкиваться с такого типа проверками по ним - это были рассказы о выполнении плана и т.п., а не доклады о деятельности руководителя, тогда как задача оценивания - установление личного вклада руководителя или специалиста в дело. Оценивается, прежде всего, влияние этого вклада, его качество и эффективность.

При такой практике эксперт (лицо или орган) играет роль своего рода “бесстрастного” судьи: того, кто оценивается, и того, кто анализирует его работу. Поэтому нередко у подотчетного складывается впечатление, что оценка необъективная, так как собранной информации недостаточно или же контролеры недостаточно компетентны. Другое дело - собеседование руководителя и подчиненного. Руководитель владеет информацией о личном вкладе подчиненного, и в этом случае речь идет именно о работе. Оценка же производится на основе личного впечатления авторитетного человека. Воздействие такого оценивания на подчиненного трудно переоценить.

Аттестация кадров в коллективе

Особый вид оценивания, в известной мере самостоятельный, - аттестация кадров . Здесь уже накоплен организационный опыт, позволяющий вычленить некоторые психологические проблемы этого вида оценивания кадров.

Аттестация основывается, главным образом, на коллективном оценивании , точнее, на коллективной подготовке материалов, на основании которых производится оценка деятельности личности. Следовательно, эффективность аттестации во многом зависит от подготовленности коллектива к проведению такой работы.

В первичном коллективе люди находятся в непосредственном контакте, чаще всего основывающемся на совместно выполняемой работе и общении. Несомненно, непосредственный контакт создает благоприятные условия для изучения человека. Таким образом, коллектив обладает, как правило, весьма обширной и верной информацией, позволяющей составить мнение о личностных и деловых качествах работника и по достоинству оценить его действия и поступки.

Но непосредственный контакт порой приводит к ошибочным мнениям членов коллектива о работнике. Наиболее часто причина такой ошибки - недифференцированное восприятие, а следовательно, и мнение, не разделяющее человека как работника и как партнера по общению. Причина эта дает о себе знать, главным образом, в тех коллективах, в которых между работниками нет технологической взаимозависимости, а также в тех, в которых оплата труда индивида никак не связана с результатами общего коллективного труда. Но не следует полагать, что в коллективах противоположного типа совершенно нет условий для возникновения указанной ошибки при формировании образа работника. И здесь, порою, человек оценивается в целом положительно только потому, что он хороший партнер по общению.

В чем причина односторонней идентификации качеств личности? Дело в том, что общительность всегда считается положительным качеством. Если же общительности сопутствует и сочувствие другому, проявляемое в виде поддержки, терпимости к некоторым слабостям, то о носителе таких качеств складывается в целом положительное мнение. И когда при оценивании результатов работы кто-либо начинает указывать на серьезные недостатки в работе этой положительной личности (обозначим ее “А”), то у многих возникают в памяти эпизоды товарищеского сочувствия ему со стороны “А”: когда у него разболелась голова, возился с ним, сбегал в аптеку; другой товарищ вспомнил, как “А” поддержал его шуткой после неприятного разговора с начальником и т.п. Каждый сможет припомнить что-либо приятное.

Конечно, в такой обстановке сосредоточить внимание коллектива на отрицательных сторонах работы “А” весьма затруднительно. Но сделать это необходимо. Верное средство - признание всех заслуг “А” как товарища по общению. Вероятно, руководитель или актив первичного коллектива и должны начать с этого, характеризуя “А” как личность. Только отдав должное ему как товарищу по общению, следует приступить к характеристике деловых качеств и работы. В такой ситуации коллектив не будет рассматривать “А” как “жертву”. Напротив, у каждого честного, объективно мыслящего члена коллектива произойдут изменения в представлениях об “А”. Более того, положительная оценка “А” как товарища по общению создаст условия для продолжения исследования других сторон личности “А”. Таким образом, удастся, наконец, подойти к характеристике “А” как работника, оценить его личный вклад в деятельность коллектива.

Аттестационные собрания лучше всего проводить при полном составе коллектива. Отсутствие какого-либо члена коллектива может создать почву для мнения о недостаточно объективной оценке. В небольшом коллективе следует добиться, чтобы высказались все присутствующие.

Простой и достаточно надежный способ направления обсуждения деятельности личности - короткое напоминание о том, что необходимо в первую очередь рассмотреть. Это напоминание лучше составить письменно и заранее: месяца за три до начала аттестационных собраний. К каждой аттестации их следует возобновлять. Не следует думать, что люди запоминают их навсегда. Далее, такого рода напоминания необходимо сделать и перед началом собрания. Они должны мобилизовать коллектив, привлечь внимание именно к деятельности личности.

Что должны содержать напоминания?

1. Какую работу выполнил аттестуемый.

2. Улучшилось ли качество его работы за оцениваемый период.

3. Соблюдение технологической дисциплины.

4. Проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализации; принятие на себя ответственности за работу; выполнение дополнительных обязанностей и функций).

5. Сотрудничество с другими и оказание помощи в работе.

6. Проявление активности в общественной работе.

7. Соблюдение трудовой дисциплины.

8. Отношения с товарищами по работе.

11. Оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

В зависимости от обстоятельств, специфики деятельности коллектива направления анализа могут быть расширены, более приспособлены к конкретным условиям. Но главное, чтобы обсуждался именно личный вклад в работу и общественную деятельность.

При аттестации широко используется и метод экспертных оценок. Конечно, трудовой коллектив - тоже своего рода коллектив экспертов. Но в строгом смысле эксперт - это специалист по определенной деятельности, проблеме. При экспертном оценивании используют специальные процедуры, в том числе - статистической обработки полученных данных. Наконец, оба метода (коллективной оценки и экспертной оценки) могут сочетаться.

Психологическая результативность экспертного метода зависит от спо­собностей эксперта видеть главное содержание деятельности и точно взвесить, как соотносится личный результат с содержанием деятельности. Эксперты довольно часто затрудняются провести такое сравнение, а следовательно, дать оценку личного вклада.

Поэтому для участия в аттестации необходимо выбрать не просто компетентных специалистов, а специалистов, способных точно соотнести между собой результаты и требования деятельности. Как показывают наблюдения, это качество эксперта далеко не всегда связано со способностью быть объективным или пристрастным, хотя и это может мешать эффективной экспертизе. Главное - в отсутствии навыков идентификации, навыков сравнения. В определенной мере эти умения и навыки развиваются в ходе предварительно проводимых с экспертами занятий, а также ознакомления их с психологическими причинами точности экспертизы.

При подготовке к аттестации необходимо сосредоточить внимание на повышении деловитости, профессионализма. С этой целью аттестационному собранию должно предшествовать изучение трудностей, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Это поможет определить недостатки в работе, вызванные объективными причинами, отделить их от недостатков, допущенных исключительно в связи с личностными и деловыми качествами.

В процессе подготовки к аттестации не должны остаться без внимания и поощрения трудовые успехи. Напротив, руководителю лучше поспособствовать такому успеху. Атмосфера аттестации зависит и от стиля работы аттестационных комиссий. В ее работе главное - внимательнейшее отношение к человеку. Ни один промах в работе не должен оставаться без вскрытия причин, его вызвавших. Достаточно только к одному человеку отнестись формально и предвзято, как неизбежно сформируется отрицательное мнение о работе комиссии. Ведь люди напряжены, встревожены, а в такой обстановке даже малейший негативный факт превращается в сознании людей в правило, в систему.

Комиссии необходимо осведомиться о жизненных и трудовых планах работника; если планы нереальны, то предложить другой вариант, более подходящий способностям личности и интересам предприятия. Учет пожеланий работника, внимательность к его проблемам, как правило, положительно сказываются на настроении и способствуют возрастанию влияния выводов комиссии на личность.

Каждый вид оценки (и текущей, и аттестационной, и с целью выдвижения в резерв, и последующего назначения) завершается характеристикой, отражающей целостный образ личности. Конечно, не всегда эта характеристика оформляется в виде официального документа, но материалы любого оценивания должны быть доведены до целостного, всестороннего охвата личностных свойств и качеств.

На первое место в характеристике ставится отношение к трудовой деятельности, способность выполнять порученное дело, цели, которыми человек руководствуется при выполнении поручений, способы и методы выполнения функциональных обязанностей и стоящих задач.

Исходя из требований, согласно которым характеристика должна служить источником информации о деятельности и личности человека, можно предложить следующую схему характеристики деловых и личностных качеств:

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, возраст.

2. Образование, общий стаж работы, стаж работы на данном предприятии и в данной должности.

3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, какие вызывают затруднения.

4. Выполнение работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.

5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.

6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных: критику принимает и активно исправляет недостатки в работе; критику не принимает, недостатки склонен объяснять объективными причинами; критику сверху принимает и реагирует на нее по-деловому; то же о критике снизу; критику снизу не принимает, может преследовать за критику.

7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.

8. Отношения с подчиненными. Умение поддерживать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

9. Выполняемая общественная работа.

10. Верность данному слову.

11. Скромность в личных потребностях.

12. Кто участвовал в разработке характеристики.

13. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

Разумеется, что при разработке характеристики требуется учитывать цель и организацию, для которых она предназначается. В связи с этим отдельные части характеристики могут быть расширены, другие, напротив, сокращены. Но независимо от назначения в характеристике необходимо отразить все, что связано с деятельностью и социальной активностью личности.

Психологическая специфика расстановки кадров

Каждое предприятие или его подразделение, каждый коллектив обладает специфическими, только ему свойственными особенностями, от учета которых работниками кадровых служб зависит успешность деятельности коллектива в целом. При перемещении кадров следует ориентироваться, прежде всего, на эти особенности. Известны примеры такого рода: руководитель хорошо справляется с обязанностями в труднейших условиях только еще создающегося предприятия, но стоит наладить работу такого предприятия, как у руководителя начинаются трудности и в работе, и в отношениях с людьми. Такое случается и тогда, когда руководитель “вытягивает” предприятие из отстающих. И как ни обидно, однако на самом подъеме производства руководителю или приходится уходить самому, или различного рода конфликты так обостряются, что он уходит по рекомендации вышестоящих организаций. Такого рода примеры свидетельствуют о необходимости учета при назначении на должность не только общей профес­сиональной пригодности, но и некоторых особенных качеств, обеспечивающих более быструю приспосабливаемость к условиям конкретного предприятия. Следует обращать внимание также на следующие экономические характеристики производства и социально-психологического состояния коллектива предприятия (организации):

Средний возраст работников предприятия;

Преобладающий пол;

Уровень квалификации коллектива;

- “возраст” предприятия, а также техники и технологии;

Величина города, в котором размещено предприятие;

Ведущее или рядовое это предприятие в городе (рабочем поселке);

Планируется ли расширение предприятия;

Планируется ли изменение номенклатуры выпускаемой продукции;

Планируется ли реконструкция предприятия и на какой срок она рас­считывается;

Часто ли осуществлялась смена руководителей подразделений и предприятия в целом в продолжение предшествующих 5-7 лет;

Успешность решения вопросов строительства жилья и объектов культурно-бытового назначения;

Состояние выполнения плановых заданий;

Поступают ли в вышестоящие организации и органы массовой информации письма с жалобами на действия руководителя и на условия труда, экономическое положение, состояние строительства и т.п.;

Состояние психологического климата предприятия;

Активность участия трудящихся в управлении;

Уровень общественной активности работников;

Состояние общественного мнения о нарушениях трудовой дисциплины, злоупотреблениях спиртными напитками, нарушениях общественного порядка;

Имеются ли затяжные конфликты в коллективе;

Общественное мнение коллектива о стиле работы и личностных качествах предшествовавшего руководителя;

Преобладающие настроения в коллективе.

Конечно, подобрать руководителя, который идеально соответствовал бы всем условиям, характеризующим состояние подразделения, невозможно. Поэтому целесообразно ориентироваться на особенно актуальные обстоятельства, определяющие экономическое и социально-психологическое состояние коллектива.

Например, если из подразделения в вышестоящие организации сис­тематически поступают жалобы на поступки и действия руководителя и они имеют реальные основания, то для приведения коллектива в рабочее состояние, для улучшения психологического климата и т.п. лучше выбрать такого руководителя, который на одно из первых мест ставит вопросы воспитания в коллективе, поведения руководителя в своей личной работе, который овладел умением работы с людьми в трудных условиях. Важно помнить, что каждая ситуация для своего разрешения требует руководителя с определенным складом личностных черт и деловых качеств. Еще в период пребывания в резерве необходимо изучить направленность интересов будущих руководителей и их склонность к определенным методам работы. Необходимо особенно выделить тех, кто проявляет склонность работать с людьми, решать вопросы не самолично, а оказывая влияние на других, убеждая их в значимости поставленных задач. Опыт показывает, что управленческий диапазон (зона успешности) такого руководителя значительно шире, чем руководителя, ориентированного на задачи сугубо технические или экономические.

Изучение результатов деятельности в новой должности

Заслуживает самой высокой оценки опыт тщательного изучения первых самостоятельных шагов специалиста и руководителя. Целый ряд параметров первых результатов деятельности может служить основанием для прогноза устойчивых характеристик стиля работы, применяемых средств и методов решения социальных и производственных задач. Кроме того, многие руководители и специалисты в первый период работы сознательно испытывают различные стили и методы. Это придает всей деятельности пластичность, позволяет нащупать наиболее верные способы решения профессиональных задач в конкретных условиях. Таким образом, систематические наблюдения за работой в новой должности, с одной стороны, позволяют определить некоторые стабильные черты деятельности, с которыми придется считаться в течение многих последующих лет, а с другой стороны - осуществить шлифовку стиля и методов работы.

В первый год специалист обычно затрачивает много времени на изучение людей, с которыми осуществляются деловые контакты, изучение различного рода регламентов, конкретной производственной ситуации и т.п. В этих условиях нередко специалист или руководитель предпочитает руководствоваться в своих действиях традицией, активно пользуется советами и помощью со стороны опытных сотрудников. Другими словами, в действиях и поступках отсутствует необходимая для выводов о работнике самостоятельность. Напротив, если работник сразу начинает пренебрегать и традицией, и советами - это уже тревожный симптом неумения работать с людьми.

Наиболее результативный период наблюдения - второй год самостоятельной работы . На втором году работы, как правило, начинается проявление полной самостоятельности. Хорошим признаком самостоятельности является программа налаживания коллективной работы, т.е. установления отношений сотрудничества, ответственности и известной индивидуальной специализации, основывающейся на способностях и интересах личности.

Наиболее тревожный симптом - обострение имевшихся в коллективе конфликтных ситуаций или возникновение новых конфликтов . Наблюдения за осваивающими должность работниками показывают, что обычно обострение старых конфликтов происходит вследствие того, что на борьбу с конфликтом не мобилизуется общественное мнение. Специалист или руководитель личным вмешательством пытается устранить конфликт. Это по силам тому, кто завоевал авторитет в коллективе, а за год приобрести такой авторитет сложно.

Новые конфликты возникают вследствие резкого нарушения традиций и обычаев, ставших нормами жизни коллектива. Интересно, что коллектив в этом случае нередко одобряет начинания, признает их пользу, но протестует против формы реализации. Чаще всего в критике формы указывается на следующее: “не посоветовался, не обратился за помощью к опытным людям”, “оперся на пришлых специалистов, со стороны, не доверяет нашему опыту” и т.п. Опять же в такого рода жалобах проскальзывает отношение к руководителю или специалисту как еще не ставшему своим в коллективе. Очень многие работники не чувствительны к этим нюансам и уже с первых месяцев работы осложняют свое положение в коллективе и становятся причиной затруднений выполнения производственных заданий.

Первые результаты работы - основание “примерки” должности к человеку. Чаще всего назначение и выборы осуществляются в расчете “на вырост” личности. Другими словами, учитываются некоторые недостатки деятельности и общения и составляется прогноз быстроты их устранения в процессе самостоятельной работы. Уже первые результаты этой деятельности можно отнести к наиболее показательным, характеризующим способность быстро преодолевать собственные недостатки. Опыт показывает, что перспективные работники в большей степени корректируют свое поведение, чем работники, обладающие меньшим диапазоном развития. Последние предпочитают как бы подлаживать обстановку, да и людей, под себя, под свой вкус и привычки. Первые же в большей мере считаются с реальными условиями своей деятельности. Вот эта пластичность поведения, стиля, отношений, проявляющаяся в первых результатах работы, и является основным показателем способности личности встать вровень с требованиями своей должности.

Формирование резерва на выдвижение

Работа с кадровым резервом - наиболее психологически насыщенная часть процесса подбора кадров. На этом этапе должны использоваться в комплексе факторы психологического обеспечения : проектирование деятельности, формирование целостного образа личности как субъекта деятельности, выбор методов и средств изучения личностных свойств.

К психологическим трудностям формирования резерва , часто приводящим к ошибочному подбору, следует отнести следующие:

Выбор опорных свойств и качеств, на которые необходимо ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе;

Определение процедур формирования резерва;

Психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение.

Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой к будущей деятельности. Однако наблюдаются случаи формального подхода к этим операциям.

Бывает и так: руководитель, пребывающий в резерве, допускает должностные и нравственные проступки, но это никак не отражается на нем как на члене резерва.

Сами руководители, формирующие резерв, признают, что судят о деловых и личностных качествах кандидатов по формальным анкетным данным, не интересуясь организаторскими способностями, чертами характера и поведения, умением работать с людьми. В этом признании есть интересный штрих: руко­водители знают, на какие качества следует ориентироваться, но тем не менее чуть ли не в первую очередь именно их и не принимают во внимание, когда речь идет о выдвижении в резерв.

Следовательно, при комплектовании резерва речь должна идти об учете основных опорных качеств , на базе которых могут развиваться другие профессионально важные качества. К таким опорным качествам относятся следующие:

Убежденность, непосредственно проявляющаяся в работе, быту, критической оценке собственной деятельности;

Способность к обучению - лучше всего ориентироваться на отношение к новому и освоение нового в организационной деятельности, технике и технологии;

Внимательность к людям, знание их нужд, активное участие в судьбах людей, умение выслушать человека, выразить ему сочувствие, т.е. все то, что принято именовать душевностью;

Организаторские способности, которые наилучшим образом проявляются в налаживании совместной работы людей. Если человеку это удается, то можно считать, что он справится и с более сложными организационными задачами. Организаторские способности можно хорошо проверить на общественной работе. Ведь именно здесь человеку приходится опираться не на авторитет должности, а в первую очередь на личный авторитет, формирующийся на основе умения налаживать отношения с людьми.

Конечно, сюда можно включить еще и специальные знания, и умения. Но опыт показывает, что они и накапливаются, и стареют быстрее, чем знания и умения, непосредственно связанные с проявлением личностных качеств, лежащих в основе системы отношений с отдельным работником, а также в основе нравственного поведения. Такая система опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей.

Процедуры формирования резерва на выдвижение в структуре предприятия или его подразделения оказывают заметное влияние на психологический климат в коллективе, на общественное мнение о справедливом и объективном подходе к решению кадровых проблем и, наконец, на уверенность работника в том, что его личностные качества непременно будут замечены и использованы при решении кадровых проблем предприятия.

На психологический климат оказывают воздействие гласность или, напротив, ее отсутствие при формировании резерва на выдвижение. Несомненно, все процедуры выдвижения должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива. Порой эти требования отрицаются; при этом обычно ссылаются на то, что выдвижение в резерв может отрицательно повлиять на отношение руководителя и его подчиненного, по резерву ориентированного на занимаемую руководителем должность; что в этом случае нужно особенно четко планировать продвижение членов резерва; что трудно всегда ориентироваться на выдвижение из числа кандидатов, находящихся в резерве (обычно ссылаются на вышестоящих руководителей). Все эти сетования на трудности реализации принципа гласности лишь указывают на то, что в управлении кадрами имеются недостатки, и процедура гласного формирования резерва их вскрывает. Так лучше их устранить, чем допустить деморализацию коллектива.

Наконец, если при формировании резерва не считаются с мнением коллектива, если игнорирование становится системой, то в коллективе складываются представления о бюрократическом характере управления кадрами, о некомпетентности руководства.

Особенно необходимо выделить два аспекта коллективного мнения : прог­ностический и стимулирующий.

Первый аспект - прогностический - вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуаций, сложившихся в данном коллективе. Но для формирования кадрового резерва важно не только фиксирование в коллективном мнении сложившейся ситуации, а осмысление путей ее развития, осмысление завтрашнего дня коллектива. В резерв включаются специалисты, которые будут играть особенно активную роль в жизни коллектива именно при решении задач как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе развития трудового коллектива. Для придания перспективной направленности коллективному мнению необходимо обеспечить активное участие коллектива в выработке программ, планов, стратегий своего экономического и социального развития. Более того, будущее коллектива, раскрываемое в этих документах как результатах коллективного творчества, и должно стать основой коллективного мнения. И при подборе резерва речь должна идти не просто о подходящих кандидатах, способных справиться с решением проблем коллектива, связанных с его экономическим и социальным развитием. Это не простая задача, поскольку повседневные нужды, сложности, связанные с выполнением плана, меж­личностными отношениями и взаимоотношениями с другими коллективами, ориентируют коллектив, главным образом, на их преодоление. И, тем не менее, действенность резерва будет связана, в первую очередь, со способностью коллектива отразить в своих планах перспективу собственного развития.

Второй аспект коллективного мнения - стимулирующий- связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных спе­циалистов, требуемых в связи с поставленными на перспективу задачами. Коллективное мнение отражает в себе требования к руководителю. Развернутые представления о личностных и деловых качествах будущих руководителей, оформленные в коллективных взглядах и мнениях, служат своего рода программой формирования стиля и методов их работы. Коллективное мнение определяет поведение и направление деятельности каждого, кто уже включен в резерв или претендует на включение.

При формировании резерва нередко ориентируются преимущественно на людей, уже занимающих руководящие посты. Между тем при выдвижении на руководящую должность целесообразно иметь в поле зрения всех членов кол­лектива как возможных претендентов на руководящие должности.

Можно условно выделить оперативную подготовку и долговременную под­готовку резерва. Вот эта вторая форма, рассчитанная на углубленную, длительную работу, и должна использоваться для поиска управленческих и профессиональных талантов. Такой подход к формированию резерва укрепляет у членов коллектива представления о равных возможностях каждого, веру в социальную справед-ливость, и, тем самым, создается психологическая установка на проявление управленческой активности.

При формировании резерва важную роль играют условия психологического стимулирования работы членов резерва над собой , самообразования и самовос­питания. Речь идет о создании условий состязательности, соперничества, а также условий передачи и перенятия передового опыта. Первое достигается выдвижением как минимум двух реальных претендентов на каждую должность; второе - групповыми занятиями с резервом. Особенно это относится к занятиям, на которых изучается и исследуется умение работы с людьми. Этой же цели должна служить и стажировка “резервиста” у опытного руководителя или специалиста.

Планирование деловой карьеры

Каждому достаточно развитому, образованному человеку свойственно планировать свое будущее. Конечно, представления об этом будущем в планах значительно варьируются в зависимости от многих объективных и субъективных обстоятельств, но, как правило, ближайшие два-три года жизни планируются достаточно подробно.

Влиянию факторов планирования подвержены длительность охватываемого периода, детализация разработки и объекты жизненных планов, а также факторы планирования деловой карьеры, каквозраст, образование, место жительства, жизненный опыт, активность жизненной позиции, характер.

Возрастные особенности планирования карьеры

Возраст влияет на динамизм, устойчивость и вариантность планов. В юношеском возрасте жизненные планы отличаются неустойчивостью, частой сменой целей и средств их достижения. Одновременно эти планы рас­счи­тываются на длительные сроки. Последнее, пожалуй, наиболее характерная особенность юношеских жизненных планов.

В юношеских жизненных планах в основном представлены этапы жизненного пути. Хуже, а порою и вовсе смутно, представлены средства достижения жизненных целей. Это можно отнести к существенным особенностям планов как мотивов деятельности.

Нередко такая неотчетливость представлений о средствах достижения намеченных целей является причиной кризисных явлений в жизни молодых людей, неправильной, поспешной оценки событий и окружающей действительности. Для примера можно сослаться на кризисные ситуации, возникающие при непоступлении в престижное высшее учебное заведение или при распределении на работу в отдаленный, необжитой район. В этом случае цели и основывающаяся на них личная перспектива рисовались в сознании детально, образно, картинно, средства же достижения планировались менее отчетливо. При неудачном использовании планируемого средства достижения цели юноша или девушка склонны расписаться в несостоятельности своих планов на будущее. При крушении планов создается своеобразный “жизненный вакуум”, толкающий молодых людей на случайные, импульсивные жизненные решения или на довольно длительное бездействие.

Смутное представление о средствах реализации своей мечты, отраженной в планах на будущее, особенно мечты об интересной работе, о самореализации в труде, связано в целом с весьма смутным представлением сложного мира профессий и с еще более смутным представлением о реальных професси-ональных ценностях, организационных условиях, в частности о механизме должностного или квалифи­кационного роста, сложившихся социальных, административных и психо­логических нормах.

Все это следствие недостаточной осведомленности о реальных условиях труда и производства. Но незнание как субъективная причина недостатков планирования своей трудовой судьбы обычно не осознается самими молодыми людьми. Напротив, причины видятся в объективных обстоятельствах, таких, как недооценка коллективом или руководством способностей специалистов, организационных правилах, неперспективности тематики и т.п. Конечно, может иметь место и все это, но настораживает то, что при оценках причин неподтверждения планов, как правило, преобладают объективные факторы. На мой взгляд, организации и коллективы действительно причастны к неудачным последствиям личностного планирования, и, чаще всего, в том, что этими личными планами молодых людей слабо интересуются, не проводят работы по их коррекции в соответствии с действительным содержанием труда, задачами и потребностями организации.

К особенностям жизненных планов юношей и девушек можно отнести их частую сменяемость. При этом причиной неустойчивости планов нередко являются факты случайные. Изменение плана нередко приводит к пересмотру жизне­деятельности, работы, местожительства, т.е. неизбежно ведет за собой какие-либо реальные изменения отношений к различным социальным объектам, в которые включена личность как деятель.

Жизненные планы людей старших возрастов можно отнести к одноцелевым. Они в меньшей степени вариантны, но зато выгодно отличаются по разработке средств достижения целей . Во-первых, средства выстроены в стройную систему, и, во-вторых, средства дублируются. Поэтому люди старших возрастов способны настойчивее реализовывать сформированные ими жизненные планы. Главный недостаток жизненных планов людей старших возрастов - ограничение планируемого периода, причем эта особенность начинает замечаться после тридцатипятилетнего возраста, когда человек еще полон жизненных сил. С чем связана эта особенность? Одной из причин можно считать определенное смещение установок на основные движущие силы достижения будущего. В юношеском возрасте эти движущие силы связываются с факторами личностного подхода, такими, как способности, энергичность, знания и т.п. В зрелом возрасте движущие силы начинают чаще увязываться с внешними факторами: подходящие условия, сложившаяся обстановка, достигнутый к тридцати пяти годам профессиональный уровень развития, семейное положение и т.п. Благодаря смещению представлений о движущих силах достижения будущего, человек может серьезно изменить ценностные ориентации, а, вместе с тем, при хорошо организованной помощи в планировании будущего, в частности при хорошо организованной и принципиально поставленной работе с кадрами, установки такого рода могут как раз способствовать повышению социальной и трудовой активности. Иначе, чем определеннее будут представляться внешние обстоятельства, от которых зависит его будущее, тем более действенными мотивами будут планы на будущее.

Факторы формирования деловой карьеры

Образование является объектом планирования и важнейшим фактором, влияющим на содержание жизненных планов и длительность планируемого периода. Когда целью плана становится получение образования, то все другие цели, во-первых, связываются с ним и, во-вторых, подчинены ему. В свою очередь, уровень образования - отправная точка в планировании будущего. От него начинается отсчет социальных и профессионально-должностных позиций, которые человек планирует достигнуть. В этом усматривается влияние научно-технического прогресса, возросшей динамики общественной жизни. Кроме того, повлияла узкая профессиональная специализация. Всякое движение даже в пределах одной профессии невозможно осуществить без предварительной переподготовки или обучения уже в процессе новой работы. Это позволяет считать, что в обозримом будущем роль образования как составляющей жизненных планов будет возрастать.

Место жительства в жизненных планах личности может быть и объектом планирования, и обстоятельством, определяющим выбор средств достижения планируемых рубежей. Планирование перемены места жительства нередко влечет за собой коррекцию жизненных планов в целом, перестройку приоритетов в целях и средствах.

Место жительства существенно влияет и на выбор средств, с помощью которых предполагается достижение поставленных целей. Например, ставится цель стать ученым-медиком. Молодой специалист, получая назначение в какой-либо регион, для достижения этой цели использует специфические региональные причины тех или иных явлений и другие обстоятельства, которые могут рас­сматриваться как объекты исследования.

Образ жизни личности также является объектом планирования и фактором, влияющим на выбор средств достижения целей. Образ жизни определяется совокупностью видов деятельности, которые человек активно использует в социальном бытии. Следовательно, чем многообразнее деятельность, тем большим количеством способов возможно осуществление жизненных планов. В известной степени планирование образа жизни предшествует разработке других планов, установлению различных жизненных рубежей и этапов, достижение которых должно привести к определенному образу жизни как ее цели.

Активность жизненной позиции влияет на общественную значимость планов, приоритеты целей, выбор общественно значимых целей и отражается в средствах, реализации личных планов.

Характер - своеобразный личностный ресурс, по значимости с которым несравнимы даже способности. Характер и другие психологические свойства проявляются в широте планов, их устойчивости, энергичности и силе сопро­тивления трудностям, возникающим при достижении поставленных целей. Характером определяются глубина и степень переживания неудач, неизбежных даже при хорошо взвешенных жизненных планах. Поэтому помощь в планировании будущего непременно должна включать воспитание характера. Лучшим средством этого могут быть сами планы на будущее, разработанные с учетом возможностей личности.

Объектами планирования будущего могут быть общественное положение, социальные роли, успех профессиональной деятельности, семейная жизнь, спортивные достижения и т.п. Нетрудно заметить, что указанные объекты связаны в основном с потребностями самоутверждения, признания, уважения. Можно даже сказать, что планы на будущее отражают значимость, напряженность, актуальность личной потребности в самоутверждении.

В основном жизненные планы основываются на стремлении к достижению нескольких целей, объединенных в иерархические комплексы (взаимозависимые цели) или связанных временной последовательностью (сначала создается благоприятная ситуация для достижения одной цели, затем - другой, для чего к этому времени формируются соответствующие обстоятельства).

Реалистичность и действенность жизненных планов , их осуществимость зависят от сложившихся приоритетов объектов планирования. Между тем, человек не всегда способен правильно выстроить эти приоритеты с учетом субъективных и объективных факторов. На реалистичность планов, темп их осуществления, обоснованность, с точки зрения точности и экономичности выбираемых средств, влияет жизненный опыт. Человек не только в юном, но и зрелом возрасте нуж­дается в активной и постоянной помощи в определении значимости и очередности событий, определяющих жизненные планы. Эта помощь должна быть направлена, прежде всего, на определение основного, ведущего объекта планиро-вания и связанных с ним целей.

Особенности подбора кадров в современных условиях

Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной ра­­боты? Насколько компетентен, потянет ли? Поспешность, необдуманность, формальный анкетный подбор неизбежно ведут к ошибкам.

Особенно актуальными вопросы подбора и расстановки кадров стали в связи с принятием Закона “О государственном предприятии (объединении)”. Согласно этому Закону, руководящие должности замещаются на основе выборности и по конкурсу. Коллектив получает право самостоятельно определить и на основе го­ло­сования постановить, какой из кандидатов в большей мере отвечает требо­ваниям ситуации, коллектива, перспективе.

Следует отметить, что демократизация порядка замещения должностей руководителей и специалистов не способна автоматически привести к повышению качества самой работы с кадрами, особенно процессов подбора кадров. Напротив, демократизация этих процессов требует как от руководящих органов, ответ­ст­венных за работу с кадрами, так и от коллективов более серьезного отно­шения к определению меры пригодности конкретного человека к выполнению должностных обязанностей.

Раньше, до принятия Закона о государственном предприятии, руководитель или специалист подбирался на основании образа хорошего руководителя, который складывался у более высоких иерархических уровней управления и был для них приемлем. Руководитель в этом случае был скорее представителем верхов в коллективе, а не представителем коллектива в верхах.

В настоящее время положение становится принципиально иным. Требуется, по меньшей мере, одобрение коллективом подбора, по максимуму - коллектив может настоять на своем решении даже в том случае, когда кандидатура предла­гаемого им руководителя встречает возражение со стороны органов руководства. Чтобы опротестовать решение коллектива, этим органам нужно запастись очень вескими аргументами, что при современном уровне и методическом обеспечении кадровой работы сделать очень непросто.

В создавшейся ситуации центральным звеном процессов подбора и расста­новки кадров становится кропотливое, длительное, компетентное изучение людей, способных выполнять управленческую или требующую специальной профес­сиональной подготовки работу. Но только изучением ограничиться нельзя. Необходимо постоянное информирование коллектива о всех сотрудниках, которые проявляют способности, достигают заметных успехов в своей деятельности. Другими словами, мы должны создать условия для постоянной оценки, посто­янного сравнения людей на основе личного вклада в результаты труда коллектива. Это непросто. Во многом мы психологически к этому не готовы. Но в настоящее время эта сторона деятельности по подбору и расстановке кадров становится основной, главной. Только такая постановка дела позволит, с одной стороны, избежать эмоциональных оценок, когда речь идет о коллективе, и с другой стороны, помешает проведению в жизнь при подборе кадров принципа “удобства” кандидатов, когда речь идет о руководителях.

Вот несколько типичных для настоящего времени ситуаций с подбором кадров, которые объясняются исключительно психологическими причинами, в том числе сложившимися стереотипами действий и установками руководства.

Ситуация N 1 связана с переживанием выдвигаемого на должность человека по поводу его дальнейшей судьбы в случае неизбрания.

Нередко неизбрание связывается кандидатом на должность с недоверием со стороны коллектива, низким статусом в нем. И претендент опасается, что после неудачной баллотировки это недоверие и низкий статус станут явными, что отра­зится, по его мнению, отрицательно на отношении к нему со стороны всего кол­лектива, станет известно лицам, с которыми он находится в деловых отношениях и дорожит этими отношениями. Далее кандидат на должность полагает, что неудач­ная баллотировка приведет к закреплению за ним определенного отрицательного образа, мнения, которое будет в дальнейшем мешать его деловому продвижению.

Приходилось слышать от кандидатов на пост, что после неудачных выборов им остается только одно - уйти из своего коллектива, поменять место работы, а то и уехать в другой город. Итак, послевыборный синдром - так можно назвать это поведение - серьезнейшим образом влияет на позицию претендента, повышает его тревожность, способствует возникновению фрустрации, неадек­ватному поведению, в связи с ожидаемыми отрицательными результатами выборов.

В этой ситуации в корне неверна, в первую очередь, исходная позиция пре­тендента: не избрали - значит, не доверяют, значит, не уважают, плохо ко мне относятся. В этой позиции заметно влияние старой системы выдвижения. Действительно, ранее каждый кандидат был чьим-то человеком, чьим-то близким сотрудником. В таком случае выдвижение или невыдвижение, а также назначение или неназначение часто зависели от личного доверия или недоверия, признания или непризнания, симпатии и антипатии.

При избрании руководителя коллективом действуют другие механизмы. Во-первых, претендент выдвигается определенной группой коллектива. Следова-тельно, уже это свидетельствует о доверии к нему со стороны определенной части кол­лектива. Во-вторых, - и это очень важно - неизбрание при выдвижении кандидата определенной группой может свидетельствовать, порой, не столько о недостатках претендента, сколько о том, что выдвигающая его группа не сумела доказать возможности своего кандидата, не позаботилась о том, чтобы его достойно представить.

Наконец, неизбрание свидетельствует не столько о неуважении конкретного кандидата на должность и о его недостатках, сколько о том, что в коллективе оказался более компетентный специалист. Конечно, к такому ходу мыслей нам необходимо привыкнуть, усвоить его, а пока руководители испытывают, порой, сильнейшую тревогу, доходящую до отказа участвовать в конкурсе.

Ситуация N 2 связана с позицией “верхов”, которым предстоит работать с вновь избранным руководителем, находиться с ним в деловых отношениях.

При авторитарном подборе эти отношения приобретали характер патро­нажных, строились на личной обязательности, личной благодарности. Такие отношения способствовали довольно быстрому формированию в среде руководителей группы, интегрирующим механизмом которой было чувство принадлежности к избранным, т.е. чувство элитарности. Понятно, что в выборной системе и чувство личной преданности, обязательности, и чувство элитарности теряют питательную среду. Зависимость избранного руководителя от “низов” уменьшает его зависимость от “верхов”. Следует обратить внимание на то, что избирательная практика подбора и расстановки кадров не делает руководителя независимым, она уравновешивает его зависимость как от “верха”, так и от “низа”.

Но у “верхов” сразу же, сокращается возможность установления неформа-лизованных отношений с избранным руководителем, управление начинает приобретать исключительно институциональный характер. Нижестоящий руководитель, освободившись от личной зависимости, становится более требователь­ным к доказательствам и аргументам при отдаче тех или иных распоряжений возглавляемому им коллективу со стороны вышестоящего руководителя. Другими словами, он требует компетентного руководства. Вот это, по мнению некоторых руководителей, снижает дееспособность системы управления. Вместо того, чтобы действовать, приходится говорить, доказывать. В результате решения будто бы обречены на запаздывание. Нетрудно заметить, что и в данном случае исходная позиция “верхов” основывается на старых, не оправдавших себя установках, сводящихся к приоритету быстродействия системы, ее способности реализовать решение. Но поскольку такая система базируется на личной преданности, личной обязательности, то она неизбежно влечет за собой действия, связанные не столько с реальной обстановкой, сколько с необходимостью получить положительное подкрепление своих поступков. А поскольку в цене, в первую очередь, быстродействие, то акцент в действиях постепенно смещается с исполнения на передачу решения по цепочке, и быстродействие в данном случае начинает относиться исключительно к быстроте ретрансляции, передаче решения последующему по иерархии звену. Именно за эту ретрансляционную деятельность и получает каждый руководитель или похвалу, или порицание.

В выборной системе при двойной ответственности перед “верхом” и перед “низом” уже невозможно сводить все управленческие отношения к ретрансляции. Они с необходимостью перестраиваются, связываются с получением конечного результата, конечного продукта. Система управления, таким образом, из самообслуживающей превращается в обслуживающую. При старом подходе к подбору кадров задачи управления в рыночных условиях не могут быть решены.

Ситуация №3 связана с отношением как коллектива к выборности, так и отношением к коллективу как субъекту выборов.

Высказывается точка зрения, что коллективы готовы безоговорочно взять на себя функцию назначения, подбора, расстановки руководителей и специалистов. Между тем, эта точка зрения далеко не бесспорна, во всяком случае на данном этапе демократизации процессов подбора и расстановки кадров. Как показывают исследования, причин тому несколько.

Первая заключается в том, что коллективы не обладают достаточными умениями в процедурной части выборов. Не случайно в настоящее время возросла потребность в различного рода методических рекомендациях по выборам. В системе повышения квалификации руководители требуют осветить именно процедуру выборов. Как выбирать - вот что беспокоит коллективы. Но, вероятно, эта сторона выборности будет скоро освоена и перестанет вызывать недоумение.

Именно с неоднозначностью подходов к решению этой проблемы связано сомнение, высказываемое приверженцами старых концепций подбора и расстановки кадров, в способности коллектива всякий раз выбрать достойного, а также необходимого, подходящего к ситуации руководителя. Так, высказывается мнение, что первичные коллективы могут быть ориентированы на избрание недостаточно требовательных, взыскательных людей. Видно, что в этой концепции требовательность рассматривается как главный инструмент руководителя. При этом под требовательностью понимается способность руководителя отдать распоряжение, настоять на его выполнении и т.п. Другими словами, требо­вательность рассматривается как свойство обеспечения позиции выше­стоящего руководителя в трудовом коллективе через деятельность руководителя рангом пониже. Само по себе такое понимание требовательности можно назвать ущербным хотя бы потому, что ее невозможно понять без способности отстоять свою точку зрения перед руководством, потребовать от руководства определенных условий деятельности. Но в каждом конкретном случае подбор кадров останется выбором из нескольких лиц, способных выполнять ту или иную работу.

Подбор кадров как функция управления

Поскольку функции управления реализуются в отношении к человеку, то они, естественно, включают психологический аспект , связанный с учетом спе­цифических особенностей трудовой деятельности, для выполнения которой осуществляется подбор кадров; формированием образа личности на основе системы свойств и качеств, которые необходимы для выполнения деятельности; выбором методов и средств изучения личностных свойств и качеств.

В любой профессиональной деятельности есть стабильные составляющие и переменные, связанные с конкретными условиями, в которых она осуществляется. При подборе кадров важно принимать во внимание обе составляющие. При этом может оказаться, что наиболее существенными будут как раз специфические условия, вызванные спецификой конкретного рабочего места.

Постоянные и переменные составляющие отражаются в объектах и условиях трудовой деятельности, в содержании деятельности (действия и операции).

В соответствии с объектами и содержанием деятельности определяется структура знаний, умений и навыков, а также собственно требования профес­сиональной деятельности к психике человека. Таким образом, объекты и содержание деятельности в определенной степени выступают в качестве критериев , по которым разрабатывается психограмма , т.е. дается описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профес­сиональных обязанностей.

В психограмму включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным (сдержанность, аффектация, индифферентность) и волевым (настойчивость, последовательность, импульсивность) характеристикам. Некоторые из этих психологических требований являются основными, главными, без них вообще невозможна качественная деятельность. Они входят в структуру задатков - составной части способности к данному виду труда.

Другие психические характеристики играют, на первый взгляд, второсте­пенную роль. Если кто-либо не отвечает психологическим требованиям этой группы, предъявляемым профессией, то отрицательные последствия этого несоответствия сказываются не столь быстро, но при неблагоприятных условиях они практически неизбежны.

Психологическое несоответствие требованиям профессии особенно сильно проявляется в сложных ситуациях, когда требуется мобилизация всех личностных ресурсов для решения сложной, чаще всего нестандартной задачи. Отсюда следует, что чем сложнее объект и содержание труда, тем внимательнее следует относиться даже к минимальным отступлениям от требований, предъявляемых к психике человека.

Особенно важно учитывать психологические требования при работе с людьми. Как правило, эти требования базируются на собранности и внимательности, понимании другого, проявлении такого волевого качества, как терпение, самообладание. Без них, без ведущих для данных профессий характеристик психики, невозможно не только достижение большого эффекта, но и выполнение рутинных действий без напряжения или конфликтов.

Определение психологических требований к профессии можно отнести к заключительному этапу ее проектирования и описания. Однако описания психологических требований недостаточно, чтобы, прямо ориентируясь на них, подбирать человека к работе. Все психологические характеристики находят выражение в чертах личности.

При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства . Это является наименьшей единицей анализа при подборе кадров . Чем труднее для освоения профессия, чем более значима она в производственном и социальном отношении, тем крупнее должны быть блоки личностных свойств, принимаемых в качестве основы профессиональной пригодности. Когда же дело касается таких видов деятельности, как руководство, то при подборе кадров приходится ориентироваться на всю личность как социальное системное качество.

В формировании целостного образа личности существенную роль играют, с одной стороны, опыт работы с людьми, имеющийся у лиц, принимающих кадровые решения, а с другой - их установки и ценностные ориентации. Например, бессмысленно ожидать, что руководитель, сделавший своей управленческой концепцией “план любой ценой”, будет ориентироваться при подборе кадров на людей, отличающихся по этой ценностной ориентации от него. Нужно иметь в виду, что нередко люди считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации . Следовательно, и подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров.

Результативнее осуществляют подбор лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации . Реализуя его, можно создать стройный ансамбль из лиц, обладающих разными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

При формировании целостного образа личности нередко допускаются ошибки, связанные с неправильной интерпретацией эмпирического материала, характеризующего поведение и деятельность. В свою очередь такая интерпретация приводит к наделению личности качествами, имитирующими социально значимые.

Например, общепризнанными профессионально значимыми качествами личности считаются требовательность, деловитость, инициативность, дисцип­линированность, ответственность. Но бывает, что наделяется этими качествами личность на основании тех характеристик деятельности, которые в большей мере соответствуют не требовательности, а самодурству; не деловитости, а делячеству; не инициативности, а импульсивности; не дисциплинированности, а лености; не ответственности, а непомерному мнению о самом себе и принижению роли других работников.

Относительно просто различить дисциплинированность и разболтанность, ответственность и безответственность; но качества, которые схожи по проявле-нию, но различаются по ценностной ориентации, а следовательно, по целям и средствам деятельности, различить гораздо труднее. Между тем это и есть самое главное в формировании образа личности с ориентацией на решение проблемы подбора и расстановки кадров.

Ориентация в подборе на целостный образ личности позволяет лучше, чем ориентация на изолирование качества, черты, представить динамику поведения в связи с резкими изменениями деловой ситуации, а также определить темп и качество освоения любых объектов и средств деятельности. Другими словами, позволяет в большей степени предвидеть характер, направленность деятельности в обстановке, которая требует предельной самостоятельности.

Методы изучения личности при подборе кадров

К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести следующие:

Изучение жизненного пути личности;

Изучение мнения коллектива, в котором работает личность;

Изучение ближайшего окружения личности;

Специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств;

Изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые выполнялись коллективом.

Жизненный путь необходимо изучать не только по анкете или авто­биографии, а, в первую очередь, в процессе непосредственного общения, при деловых встречах, совместной работе. Конечно, анкета, автобиография дают определенный материал, на основании которого возможно составить мнение о человеке, но, пожалуй, этот материал больше ставит вопросы о мотивации поступков личности.

Процесс изучения личности разбивается на два основных этапа.

Первый этап - выполнение в течение некоторого времени совместной работы. При этом подчиненный должен иметь возможность проявить инициативу, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением. На этом этапе устанавливается позитивная эмоциональная привязанность, во всяком случае у подчиненного должно сформироваться представление о руководителе как человеке серьезном, откровенном, внимательном.

Второй этап состоит в постепенном расширении круга вопросов, являющихся предметом общения. Сначала это преимущественно вопросы работы, потом - межличностных отношений, личных переживаний и планов.

В изучении жизненного пути лучше придерживаться проблемной методики. Конечно, можно попросить рассказать о себе. Но, как правило, на это следуют сбивчивые и очень общие ответы. С такими ответами приходится проводить специальную аналитическую работу, чтобы отсечь второстепенное, порожденное самой обстановкой общения, настроением от главного. Проблемный метод состоит в том, что изучается какой-либо жизненный период или, еще лучше, жизненная ситуация. Поступки личности в условиях этой ситуации позволяют выйти на соответствующие им качества и свойства личности. Можно изучать личность посредством постановки проблемного, альтернативного вопроса, который ей уже приходилось решать в тот или иной период жизни. Такой метод особенно результативен при выявлении динамики ценностей и поведения личности.

Изучение мнения коллектива , в котором работает человек, позволяет дополнить образ личности наиболее ценными характеристиками, свидетельству-ющими о проявлении качеств и свойств в повседневной, привычной обстановке. Кроме того, в коллективе активность личности многопланова, что позволяет выхватить в ней самое существенное, проявляющееся буквально во всех сторонах ее бытия. Наконец, мнение коллектива - это, как правило, мнение взвешенное, следовательно, в большей степени объективное.

Изучение ближайшего окружения (друзей, партнеров по общению, отдыху, интересам) позволяет увидеть личность отраженной в других. Конечно, друзья могут сильно различаться, но в то же время тянуться друг к другу. Однако чаще всего длительное взаимное влечение, симпатия, активное сотрудничество возможны только на основе идентичных ценностей, составляющих убеждения личности.

Включение человека в ситуации, которые ставят его перед необходимостью проявить свои личностные качества, обычно связано с проверкой на самосто­я­тельность, творчество, твердость, влияние на других людей, способность мобилизовать себя на борьбу с трудностями. Лучше всего это делать в типичной рабочей обстановке, используя поручения, к которым специалист не успел привыкнуть.

Наконец, для составления мнения о личности показательно ее представление о себе в целом, и особенно о том месте, которое она занимает в коллективном труде. Преувеличение собственной роли, замалчивание значимости достижений других лиц, как правило, свидетельствует о качествах, мешающих организации общей работы, ведущих к разрыву и деловых, и межличностных отношений в коллективе.

Установление профессиональной пригодности

По существу подбор кадров по своему содержанию связан с установлением профессиональной пригодности работника. Под профессиональной пригодностью имеется в виду совокупность знаний, умений и навыков, а также личностных свойств и качеств, которыми необходимо обладать человеку для успешного выполнения определенных профессиональных обязанностей. При этом необходимо различать потенциальную и реальную профессиональную пригодность. О потенциальной профессиональной пригодности речь шла выше, когда рас­сматривались вопросы формирования резерва на выдвижение. Наличие такой пригодности, собственно, и является основанием для выдвижения в резерв. Реальная профессиональная пригодность постепенно складывается в результате овладения знаниями, умениями и навыками, личностными качествами, адекватными более высокой профессионально-должностной позиции. На какие поведенческие и деятельностные факторы необходимо ориентироваться для принятия решения об уровне реальной профессиональной пригодности? Можно указать на следующие признаки деятельности и поведения, свидетельствующие о проявлении профессиональной пригодности: положительные изменения в работе; возрастание общественной активности; преодоление действий и поступков, вызвавших напряженность и конфликтные ситуации; результаты первых лет работы.

Положительные изменения в работе . Интенсивность профессионального совершенствования, проявление инициативы - вот основные показатели уровня практической подготовленности работника к выдвижению на более высокую должность или на более сложную работу. Лучше всего о наличии этого признака свидетельствуют не отдельные мероприятия, направленные на какие-либо частные улучшения производства, технологии, а мероприятия, представляющие собой программы, т.е. ориентированные на кардинальное совершенствование или коренное изменение каких-либо производственных или технологических ситуаций: повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, развитие соревнования, совершенствование управления в подразделении и т.п. Несомненно, разработка такой программы, а тем более ее реализация - возможны только на базе хорошей системной подготовки специалиста, позволяющей ему на основе знаний по отдельным дисциплинам увидеть привычные объекты деятельности в новом свете и новой перспективе.

Возрастание общественной активности. На базе новых знаний возрастает не только профессиональная, но и общественная активность. Выполнение более сложных общественных поручений, особенно поручений, связанных с большой организационной работой или контролем исполнения решения, также свидетельст­вует о реальной профессиональной пригодности.

Таким образом, можно сказать, что преодоление личных недостатков происходит в несколько этапов. Первый - понимание, что та или иная личностная особенность препятствует работе, а последующие этапы связаны с постепенным устранением этой особенности. О профессиональной готовности можно говорить тогда, когда человек активно старается уменьшить отрицательное влияние своих личностных особенностей на выполняемую работу.

В период нахождения в резерве должна включаться профессиональная стажировка , которая может быть пассивной или активной. Пассивная стажировка основывается на участии в профессиональных упражнениях типа деловых игр или наблюдении за работой опытных специалистов. Наиболее интенсивным, (но пока мало используемым) видом пассивной стажировки должно быть параллельное дублирование деятельности кого-либо из руководителей.

Все виды пассивной стажировки необходимы для обеспечения профессиональной готовности. Но окончательное решение возможно принять только после активной стажировкив решении части или всей совокупности профес­сиональных задач. Однако не всегда есть возможность обеспечить такую стажировку до назначения на должность. Тогда активную стажировку по всему комплексу профессиональных задач следует разделить на отдельные этапы, адекватную обстановку которым можно подыскать в структуре ситуаций, возникающих при выполнении постоянной работы или общественных поручений. Как комплексная, так и поэтапная стажировка во всем объеме профессиональных задач - непременное условие определения уровня профессиональной пригодности личности.

Профессиональная ориентация

Поскольку в нашей стране основным способом самореализации личности является труд, то, естественно, ему придается приоритет в жизненных планах. Важно, чтобы этот приоритет, связанный с планируемыми целями или средствами их достижения, сохранился в продолжении всего трудоспособного возраста. Помощь в определении работы как ведущего объекта планирования будущего должна осуществляться в формах профессиональной ориентации и переориентации.

Профессиональная ориентация помогает профессионально само-определиться, в первую очередь, молодому человеку, а также людям, которые в силу тех или иных обстоятельств вынуждены вновь выбирать профессию. Рассмотрим наиболее общие особенности молодых людей того этапа возрастного и социального развития, на котором происходит профессиональное самоопреде-ление, выбор высшего учебного заведения и конкретной специальности. Спецификой этого этапа определяется целый ряд качеств, возможностей, психофизиологических и социально-психологических характеристик, с которыми нельзя не считаться в ходе профориентации.

Возрастные особенности профессионального самоопределения

Профессиональное самоопределение молодого человека - результат длительного процесса развития его личности. Своими истоками оно восходит еще к раннему детству и дошкольному периоду, когда ребенок в процессе взаимодействия со взрослыми и в системе игр развивает познавательные психические процессы, психомоторные функции, речь, способность к волевым усилиям и самооценке, усваивает правила поведения и моральные нормы, формирует определенную иерархию наиболее привлекательных для себя целей и наиболее приемлемых, лучше выполняемых действий и операций.

Подготовка к профессиональному самоопределению продолжается в начальных классах школы. В этот период осваиваются новые социальные требова­ния, связанные с процессом обучения и режимом школы, воспитываются навыки общественного взаимодействия, чувство личной и коллективной ответственности за порученное дело, формируется преобладающий интерес к некоторым учебным предметам и, следовательно, закладываются элементы будущей предрасполо­женности к тому или иному виду профессионального труда. На начальные классы должно быть спланировано и проведение первых мероприятий профориента­ционной работы. Младших школьников необходимо целенаправленно знакомить с различными видами трудовой деятельности, с людьми разных профессий, с профессиями родителей, развивать у них положительное отношение к труду, раскрывать необходимость труда для общества.

Профориентационная работа еще в большей степени ориентирована на учащихся 5-9 классов. Ее цель на этом этапе - сформировать нравственную и трудовую основу выбора профессии. У младшего подростка особенно интенсивно формируются моральные понятия, развивается нравственное сознание, зарождаются жизненные и профессиональные идеалы, появляется потребность осознать себя как личность, соотнести свои возможности с возможностями сверстников и старших, стать взрослее. Рассматриваемый период характеризуется все более активными попытками самовоспитания, самосовершенствования, стремлением подготовить себя к будущему. Именно в эти годы закладываются основы общей и профессиональной направленности личности, вырабатывается представление о той профессиональной общности, в которую подросток включает себя в перспективе. Для профессиональной ориентации чрезвычайно важно не упустить из зоны своего внимания этот возрастной период, иначе многое затем придется перестраивать, менять в наклонностях и устремлениях юноши.

Особый интерес для нашего анализа представляют учащиеся 10-11 классов (старший подростковый и ранний юношеский возрасты), когда процесс профессионального самоопределения вступает в решающую стадию - диф­ференцируются, индивидуализируются и становятся осознанными интересы к различным видам деятельности, формируется готовность к выбору определенной профессии. В юности заканчивается физическое созревание организма и большинство физиологических и психофизиологических функций достигает пика своих возможностей. Не случайно, что этот период считается лучшим для общего и профессионального обучения человека. Анализ показывает, что важнейшей ступенью, своего рода переломным этапом в деле профессионального само­определения молодого человека является рубеж развития его личности, приходящийся на 14-15 лет, т.е. период перехода от старшего подросткового к раннему юношескому возрасту. Как правило, на этом этапе, завершая обучение в неполной средней школе, он должен определить свою профессиональную позицию.

Самоопределение связано с принятием решения о будущей работе. Качество самоопределения, его обстоятельность, обоснованность влияют на устойчивость планов, а устойчивость - на личную значимость работы в жизненных планах. Следовательно, на этапах профориентации важно обращение внимания, прежде всего, на укрепление личности в профессиональном самоопределении. Здесь нельзя допускать половинчатости, человек должен быть психологически подготовлен к принятию окончательного решения о выборе профессии. Плохую услугу оказывают предложения типа “попробуй”, “испытай”. Сама их форма не позволяет человеку проявить характер при возникновении трудностей в овладении профессией или в процессе работы.

Серьезную помощь в профессиональном самоопределении могут оказывать кадровые службы предприятий. Конечно, положительно влияют на само­определение и беседы учителей, и экскурсии на предприятие, и ознакомление с технологией и техникой. Все это должно использоваться. Но главное средство влияния - это люди предприятия, их профессиональное мастерство, их самореализация в труде. Сильное влияние на самоопределение молодежи оказывают непосредственная причастность специалиста, проводящего беседу, к производственному процессу, хорошее знание своего предприятия, трудового коллектива. Наконец, не последнюю роль играет судьба, личное удовлетворение выбранной профессией. Хорошо, если рабочие и служащие могут увлекательно рассказать о своей профессии. Но этим даром обладают далеко не все. Сильнее на человека действует демонстрация работы, особенно демонстрация приемов преобразования предмета труда, процесса превращения его в полезную вещь.

Встречи работников предприятия с учениками соседних школ должны быть систематическими. Профессиональное самоопределение складывается не на основе единичного впечатления. Устойчивым оно становится в результате близкого знакомства с профессией. Как правило, наблюдение за мастерской работой другого человека вызывает желание повторить его действия самому. Положительные эмоции вызывают непосредственную реакцию на ситуацию, но не всегда способны поддерживать интерес к профессии в течение длительного времени. При изучении самого процесса труда формируется познавательный интерес, который придает большую устойчивость профессиональному самоопределению. Таким образом, профориентационная работа предприятия должна основываться, в первую очередь, на постоянных (в стенах предприятия) контактах кадровых, удовлетворенных своей работой, профессионально удачливых рабочих и служащих с молодыми людьми из ближайших школ.

Профессиональная переориентация

Необходимость в профессиональной переориентации возникает в связи с разочарованием в профессии или в связи с изменениями в содержании труда, следующего за обновлением техники и технологии, а также различного рода естественными изменениями физических возможностей человека.

На ход профессиональной переориентации, на безболезненность этого процесса оказывают влияние следующие факторы:

Уровень творческих компонентов в новом виде деятельности;

Уровень сложности обучения новой профессии;

Ее связь с последующим заработком и положением в коллективе;

Привязанность и удовлетворенность коллективом;

Отношения с руководством коллектива;

Условия труда, свойственные будущей профессии.

Наибольшие затруднения при переориентации связаны с двумя обстоятельствами: содержанием труда и удовлетворенностью коллективом.

Профессиональная ориентация и переориентация могут быть результатив-ными лишь в том случае, когда их содержание и формы отвечают как основным целям этой работы, так и индивидуально-психологическим особенностям молодых людей, опираются на всестороннее изучение личности каждого юноши и девушки, строятся с учетом закономерной последовательности этапов развития их личности. Профориентация на производственные специальности должна исходить из многих характеристик молодежи: возрастных особенностей, специфики семейного воспитания, содержания практического опыта и условий жизни, своеобразия интересов и наклонностей, свойств темперамента и черт характера, устойчивых проявлений психического состояния, уровня физической подготовленности, доминирующих отношений к различным видам учебной деятельности.

Подготовка и переподготовка персонала

Важную роль играет качество, обстоятельность профессионального обучения и переучивания . Обычно наиболее серьезные производственные неудачи, переживаемые личностью как собственная несостоятельность, возникают вследствие недостаточной профессиональной подготовленности. В первую очередь это связано с некачественной работой или узким набором задач и операций, которые может выполнить работник.

Недостаточное профессиональное обучение задерживает как профес­сиональное развитие личности, так и утверждение ее в важнейших социальных ролях (например, задерживается служебное продвижение, не удовлетворяются притязания на роль мастера высокой квалификации и т.п.). Снижение возможности самоутверждения в этих ролях приводит к снижению приоритета труда в планах будущего.

Организация подготовки и переподготовки кадров

Выборность руководителей значительно повысила требовательность к профессиональной компетентности специалистов, претендующих на занятие должностей, связанных с управлением трудовыми коллективами. Невозможно предположить, что повышение компетентности будет проходить стихийно, и мы получим в нужный момент несколько достойных кандидатов, из числа которых следует выбрать более достойного. Напротив, выборность руководителей, гласность в подборе и расстановке кадров требуют совершенствования подготовки специалистов и управленческих кадров высокой квалификации.

Нередко подготовка кадров носит несистемный, случайный характер. Руководители ограничиваются лишь контролем хода подготовки. При таком отношении упускаются огромные возможности повышения управленческой квалификации.

Подготовка резерва на выдвижение включает лиц, которые ориентируются на работу различных организационных уровней: мастера, заместителя начальника цеха или отдела, главного инженера и т.д. Каждая из должностей отличается своими особенностями как по объектам деятельности, так и по характеру выполнения работы. Разнонаправленность резерва создает трудности в организации его подготовки и переподготовки. В связи с этим целесообразно подготовку резерва подразделить на два направления: подготовка вне предприятия; переподготовка в структуре предприятия. Но при этом методическое руководство подготовкой должно оставаться за предприятием, т.е. ответственность за это должны нести руководители, осуществляющие кадровые назначения.

Сохранение методического руководства в руках руководителей предприятия необходимо в целях учета специфики тех подразделений и коллективов, в которых предстоит работать специалистам из кадрового резерва. Важно не просто дать знания специалисту по экономике, организации, психологии и педагогике, а дать знания по цеховой экономике и цеховой организации, воспитанию цехового коллектива, если член резерва ориентирован на занятие должности начальника цеха или его заместителя. Современная система повышения квалификации, как правило, не ориентирована при подготовке руководителей строго на должностную работу. Члену резерва предлагается самостоятельно решить, что из каждой дисциплины соответствует конкретному должностному уровню. Однако неправильно полагать, что член резерва может самостоятельно и качественно провести отбор материала. Отсюда вытекает необходимость доведения подготовки специалиста до уровня его предполагаемого должностного назначения.

Подготовка резерва в структуре предприятия может осуществляться индивидуально и организованно. Индивидуальная подготовка по своей сущности - психологическая, хотя необходимо включать и элементы профессиональной подготовки. Но все-таки главное в индивидуальной работе с резервом- это работа по изучению личности, формирование у нее профессионально необходимых качеств, готовность выполнять функцию руководителя. Непосредственными кураторами этой работы должны быть опытные руководители, своего рода наставники резерва.

Организованные формы подготовки резерва реализуются в учреждениях повышения квалификации (курсы, институты, специальные факультеты, корпоративные учебные центры). Разумно при подготовке резерва совмещать все указанные формы. Причем их сочетание, полнота использования должны зависеть от уровня профессиональной, психолого-педагогической, жизненной подготовки, от индивидуальных и личностных особенностей кандидата.

Можно ориентироваться на нижеследующую схему организованной под­готовки резерва.

Первый этап - выдвижение в резерв, изучение деловых и личностных качеств в процессе выдвижения и в последующем - с помощью методов наблюдения, экспертной оценки, включения в деятельность на вышестоящей должности. Это диагностический этап. Заканчивается он разработкой программы подготовки резерва и каждого кандидата. На базе этих программ проводятся индивидуальная работа с членами резерва и общезаводской семинар по подготовке кадрового резерва.

Второй этап - обучение и подготовка резерва на семинарах руководителей. На этом этапе очень важно обогатить резерв опытом руководящей и организа­цион­ной работы других предприятий. Здесь же даются знания по гуманитарным дисциплинам, без усвоения которых руководитель испытывает различного рода трудности в процессе адаптации к должностным обязанностям.

Третий этап - курсы, институт повышения квалификации. Здесь завершается системная подготовка резерва. Кандидаты получают обширные знания по экономике, педагогике и психологии.

Важное условие успешной подготовки резерва - сочетание обучения и самообразования, воспитания и самовоспитания. Программы самообразования и самовоспитания резерва должны находиться в органическом единстве, дополнять содержание организационных форм обучения и воспитания. Самообразование и самовоспитание выгодно отличаются тем, что могут осуществляться непрерывно, постоянно.

Разработка программ самообразования и самовоспитания

При всей значимости организованных форм подготовки специалиста в резерве важную роль играет и самоподготовка, осуществляемая по индивидуальным программам, разрабатываемым совместно специалистом, находящимся в резерве, и лицами, отвечающими за подготовку резерва. В чем состоит психологическое обеспечение такого рода программ?

Во-первых, в установлении индивидуальных особенностей познавательных процессов, на которых базируется приобретение новых знаний и вырабатываются умения и навыки. Например, к ним относятся исследования запоминания и воспроизведения учебного материала.

Во-вторых, в разработке упражнений по тренировке воли, эмоциональных состояний, внимательности и других сторон психики, на которых базируются сложные акты поведения и деятельности.

В-третьих, в формировании мотивов учения, которые по своему содержанию должны быть мотивами достижения, связанными с желаниями и установками, интересами развития у личности новых свойств и качеств.

Отправными документами для составления программ самовоспитания могут служить аттестационные характеристики , в которых приводятся данные о действиях, поступках, стиле работы личности. Но сами эти данные нуждаются в психологическом осмыслении и анализе, который должен проводиться характе­ризуемым работником вместе с ответственным за подготовку резерва работником. Лучше всего это сделать при участии психолога, который может помочь разо­браться в психологических основах личностных характеристик.

Программы самообразования должны основываться на двух особенностях: исходном уровне знаний и умений; психологических особенностях, определяющих эффективность обучения.

Важным исходным материалом для программы самообразования служат эмпирические данные , полученные в процессе самонаблюдения. Такие программы действенны только в том случае, если в их составлении активно участвуют те, для кого они разрабатываются. Только при этом условии можно учесть все индивидуальные и личностные особенности, которые могут стать в дальнейшем препятствием к осуществлению программ самообразования и самовоспитания.

Программы самовоспитания и самообразования необходимо увязать с перспективами развития предприятия и коллектива. В этом случае у программ и планов индивидуального развития появляется определенная целевая направлен­ность, которая в конце концов сводится к способности будущего руководителя компетентно решать профессиональные задачи в изменившихся условиях и, более того, стремиться к изменению самих производственных условий и задач.

В основу программ самовоспитания целесообразно положить стремление к формированию у себя качеств, которые будут способствовать преодолению трудностей при взаимодействии с другими людьми, воспитывать волю, чувство другого человека и т.д. В программы самообразования желательно включение не только областей знания, непосредственно связанных с профессиональной деятель­ностью. Опыт показывает, что руководителю приходится иметь дело с очень широким спектром человеческой активности. Естественно, для компе­тентного взаимодействия с людьми требуются знания, умения самого широкого профиля. Быстрее осваиваются в трудовых коллективах не узкие специалисты, хотя и очень компетентные, а люди широко образованные, т.е. широко, системно мыслящие.

Развитие навыков воспитательной работы

Руководитель или специалист порой не проводит воспитательной работы, ссылаясь на недостаток времени, на отсутствие эффективных средств и методов ее выполнения. На самом деле все это есть. Обычно руководитель отрывает воспитательную работу от выполнения функций управления. В задачи подготовки резерва входит как раз выработка навыков воспитательной работы в ходе выполнения обычных обязанностей, т.е. достижение неразрывного единства воспитательной работы и работы профессиональной, должностной.

На предприятии к средствам воспитательной работы относятся: производственные и технологические процессы; производственная среда; уровень организованности и контроля; уровень общественной работы (уровень социальной активности коллектива); групповые нормы и настроения; межличностные отношения; поведение руководителя; поведение коллектива и его отдельных групп; обучение; общение.

Правомерно говорить и о специальных методах воспитания в произ­водственной организации. К ним относятся: личный пример руководителя, наставника группы; информирование и инструктирование членов коллектива; соревнование; критика и самокритика; поощрение и наказание.

Личный пример руководителя, наставника группы стоит на первом месте по силе воспитательного воздействия, потому что, во-первых, речь идет о воспи­тательном воздействии на взрослых людей, которые достаточно развиты, опытны и точно идентифицируют совпадение обещаний и реального поведения; во-вторых, воспитательный процесс включен в повседневную трудовую деятельность руководителя и личный пример - наиболее естественный способ оказания влияния в течение всего рабочего времени; в-третьих, личный пример - всегда наиболее убедительное средство воздействия и потому, что с его помощью можно не только рассказать, что следует делать, но и показать, как делать, как вести себя.

Есть много приемов эффективного применения этого метода. Но, пожалуй, наиболее емкая форма - социально-значимое поведение и отношение к деятель­ности. Под этим подразумеваются личная дисциплинированность, ответственность, инициативность, позитивное отношение к товарищам по работе, коллективизм, позитивная установка на нововведения, активность в общественной работе. Если каждый человек, а тем более руководитель или все работники органа управления, наставники, авторитетные лица будут вести себя согласно указанным признакам, то, тем самым, они будут подавать личный пример подобного поведения и другим. Не сразу такому поведению последуют все, но постепенно оно закрепится как норма.

Информирование и инструктирование членов коллектива - наиболее широко используемые практическими работниками методы воспитания. Информирование и инструктирование как элементы делового профессионального общения включены во все процессы управления. Но эффективность этих методов во многом зависит от знания психологических особенностей людей, тех, кто осуществляет инфор­мирование и инструктирование. Из этого следует, что работников управления необходимо специально обучать методам информирования и инструктирования.

Критика и самокритика позволяют энергично и оперативно воздействовать на поведение и деятельность с целью их совершенствования.

Однако у этих методов есть некоторые особенности, которые необходимо учитывать, чтобы добиться их высокой эффективности. Первая особенность: критика должна быть доброжелательной , даже при очень острой форме она не должна утрачивать такта. В противном случае содержательная, т.е. причинная, основа критического воздействия не воспринимается. Внимание сосредото-чивается на самой форме критики, которая вызывает резкую защитную реакцию со стороны критикуемого, что создает конфликтную ситуацию. Вторая особенность: критика должна быть конструктивной , должна быть дана позитивная альтернатива, т.е. программа того, как преодолеть недостатки. В этом случае значительно сокращается латентный период позитивной реакции на критические замечания.

Самокритику следует рассматривать как метод самовоспитания. Особенно эффективна самокритика для личности, характеризующейся цельным, последовательным мировоззрением, соединяющей в своей позиции слово и дело, твердо руководствующейся высоконравственными принципами.

Поощрение и порицание широко распространены как методы воспитания в производственной сфере. Применяются они, прежде всего, для стимулирования трудовой деятельности. Поощрение и порицание представляют собой совокупный, единый метод, но каждая из его составляющих несет особую смысловую нагрузку и по-своему реализуется. Поощрение заключает в себе социальное одобрение, признание. Порицание - социальное неодобрение. Цель поощрения - закрепление и утверждение достигнутого уровня деятельности, их развитие. Цель порицания - устранение имеющихся характеристик деятельности, их осуждение.

Демобилизующее воздействие на активность членов резерва оказывает отсутствие фиксированных сроков нахождения в резерве. Опросы показывают, что нередко пребывание в резерве продолжается более трех лет. Может быть, необходимы два вида резерва: резерв оперативный и резерв, который условно можно назвать перспективным. Пока такого деления нет, трудно организовать систематическую и целенаправленную работу с резервом. Несомненно, пребывание в оперативном резерве должно завершаться назначением на должность в течение трех лет. Этого времени достаточно для повышения квалификации и выполнения программ самообразования и самовоспитания. “Засиживание” в резерве расхолаживает человека, нарушает сложившиеся у него жизненные цели и планы. В перспективном резерве возможно пребывание более трех лет. В нем подготовку можно разделить на пассивную и активную. При проведении пассивной подготовки или в период всестороннего изучения личности специалиста можно и не сообщать ему о зачислении в резерв, проводить некоторые виды работы с резервом без связи с продвижением по службе. Это позволит не нарушать психологический комфорт личности, необходимый для плодотворной работы. При проведении активной подготовки выполняются все программы повышения квалификации, выработки практических навыков работы на руководящей должности, само­образования и самовоспитания с последующим зачислением в оперативный резерв.

Повышение квалификации персонала

Систематически организованное повышение профессиональной квалифика­ции стимулирует пересмотр планов, связанных с работой и профессией. Повышение профессиональной квалификации позволяет снимать напряженность и тревожность личности, связанные с профессиональными трудностями, способствует формиро­ванию у человека высокой самооценки и основанной на ней большей уверенности в своих возможностях. Это, в свою очередь, приводит к повышению значимости в жизненных планах работы как сферы удовлетворения важнейших социальных потребностей.

Обеспечение благоприятных условий для должностного роста также стимулирует разработку планов трудовой деятельности личности. Важный стимулирующий фактор - уверенность человека в способности по своему желанию, своими силами изменять собственное профессионально-должностное положение. Беседы с рабочими и служащими свидетельствуют о том, что возможности должностного роста только тогда играют роль стимула при планировании своего будущего, когда есть уверенность, что продвижение по службе связано исключительно со своими личными успехами, с уровнем овладения профессией. При задержке продвижения по службе или получении разряда, несмотря на все имеющиеся у работника данные для этого, при отсутствии вакансий на более высокие служебные и профессиональные уровни, при нарушении правил и субъективизме назначений на открывающиеся вакансии и т.п., стимулирующая роль перспективы продвижения по службе снижается.

Разработку планов будущей трудовой деятельности сдерживает также незнание работником того, что необходимо предпринять для успешного профессионального роста. Это - основная причина низкого стимулирующего воздействия перспективы должностного роста при определении ведущего места работы в планах на будущее.

Повысить стимулирующую роль перспективы должностного продвижения в планах на будущее можно путем разработки типовых схем рабочего пути, играющих роль “методических рекомендаций” по составлению личных планов на будущее.

Действительно, для разработки жизненных планов необходима профес­сиональная, социальная, экономическая, демографическая информация. Информация добывается из многочисленных источников самостоятельно. Информация часто недостаточна, а источники случайны. Непросто, получив такую фрагментарную информацию, отобрать нужную, а затем выстроить (на основании ее) целостное представление о трудовом пути и необходимых средствах успешного движения по нему. Не случайно у значительной части людей, уже обладающих достаточно большим жизненным опытом и стажем трудовой деятельности, сведения о факторах, обеспечивающих должностное и профессиональное продвижение, неполны или даже искажены.

Типовые варианты повышения квалификации

Для создания благоприятных условий включения работы в жизненные планы целесообразно создавать типовые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных формах должностного и профессионального продвижения. Такого рода пакеты информации позволят каждому выбирать один из приемлемых вариантов жизненного плана, действительно реальных и гарантированных социальными и профессиональными нормами и традициями.

Типовые трудовые пути могут быть представлены в трех вариантах: горизон­тальном, ступенчатом и вертикальном. Названия условные и служат, скорее, для обозначения типа, чем для раскрытия его сущности.

При горизонтальном типе трудового пути продвижение работника основывается на постепенном повышении квалификации по одной специальности. В качестве этапов рабочего пути выступают квалификационные отличия: разряды, категории и т.п.

При вертикальном типе трудового пути продвижение работника строится по должностному признаку. Перемещение с должности на другую также основывается на приросте знаний, умений и навыков, необходимых для трудовой деятельности. Но отличия в мастерстве, в профессионализме (при горизонтальном и вертикальном путях) состоят в том, что в первом случае наращивается операционное мастерство, а во втором - профессионализм связан с глубоким владением объектами труда, познанием их существенных свойств и признаков, т.е. в первом случае повышение мастерства формируется на овладении технологиями, во втором - на овладении свойствами объектов. Конечно, преобладание той или иной ориентации в наращивании мастерства имеет относительный характер. И на горизонтальном, и на вертикальном пути приходится овладевать и новыми объектами, и новыми технологиями.

Ступенчатый тип трудового пути объединяет горизонтальное и вертикальное продвижение. В ряде случаев ступенчатое продвижение связано с изменением и объектов, и содержания труда. Довольно часто движение по этому типу трудового пути вызвано невозможностью движения по горизонтальному пути, вследствие узкой градации профессиональных разрядов и категорий.

Материалы и планы трудового пути каждого из трех типов по своей структуре идентичны. Целесообразно выделить в планах следующие блоки:

Блок описания профессии (категорий, разрядов, должностей);

Блок требований к личности;

Блок программ образования (обучения и воспитания);

Блок оценки личностного соответствия профессиональному разряду, категории или должности.

Блок описания профессии (категорий, разрядов, должностей) - в этом блоке представлена информация о профессии в целом и ее представленности на данном предприятии. Характеристика профессии и ее категорий, разрядов, должностей дается по следующим направлениям.

Краткое описание социальной, экономической и производственной значимости профессии в целом и, по возможности, каждой из ее градаций. Последнее (в большей степени) должно основываться на производственной и технологической значимости профессии для предприятия.

Содержание труда соответствующей категории, разряда, должности. Здесь характеризуются основные объекты труда с точки зрения социальных, психоло­гических, квалификационных качеств (если данные относятся к управлен­ческим профессиям) и с точки зрения физических и других свойств (если данные относятся к рабочим и инженерно-техническим профессиям). Приводятся данные о методах, способах, операциях и технологиях, которыми должен владеть работник соответствующей категории.

Потребности предприятия в работниках соответствующей категории, разряда, должности и средний темп продвижения от одной профессиональной градации к другой. Этот раздел блока описания профессии требует особенно ответственного и действительно творческого подхода к разработке. Основное условие, опреде­ляющее стимулирующую силу этого варианта рабочего пути, – его реализм, наличие суммы обстоятельств, ситуаций, которые делают осуществление планов обязательным, неотвратимым.

Темп продвижения по категориям и должностям, отражаемый в планах, должен основываться на постоянном удлинении сроков пребывания на каждой последующей категории или должности. В этом есть и психологическая, и производственная необходимость. Психологическая необходимость состоит в том, что сам факт профессионального роста удовлетворяет потребность личности в самоутверждении, в признании ее значимости со стороны коллектива. Другими словами, продвижение выполняет большую оценочную роль. В подобной оценке личность особенно нуждается в начале трудового пути: в тот период, когда происходит профессиональное становление (не просто обучение, а именно развитие качеств личности, профессионализма). В последующем, примерно через 5-7 лет, диапазон оценки в удовлетворении потребности в признании становится более узким. У личности вырабатываются другие средства определения своего профессионализма. Более совершенной становится самооценка, развиваются умения сравнивать свою деятельность с деятельностью других, ориентация в оценке на узкую группу специалистов и т.п. Конечно, сохраняет значение и оценка самим фактом продвижения. Более того, если допускается рассогласование в оценках от различных источников, то становятся напряженными отношения с руководством, с действиями которого обычно связывается продвижение, возникает неудовлетворенность положением на предприятии и его морально-психо­логическим климатом.

Между тем, в исследованиях, посвященных движению по разрядам и категориям, установлено, что наиболее интенсивно продвигаются работники со стажем работы на предприятии более пяти лет. Это, конечно, резко снижает стимулирующее воздействие повышения разряда или должности.

Первое продвижение должно осуществляться примерно через два года работы на предприятии. К этому времени обычно заканчиваются сложные адаптационные процессы. Во всех отношениях - и психологическом, и профессиональном - работник чувствует себя уверенно, что способствует повышению его самооценки и, вместе с этим, активизации работы по жизненному плану. Именно в этот период он особенно нуждается в положительном подкреплении своих действий, своих намерений. Повышение разряда как раз и должно играть эту роль.

Наиболее сложно разработать темп продвижения по горизонтальному трудовому пути. Связано это с тем, что для многих профессий и должностей предусмотрены лишь три градации мастерства. Обычно специалист проходит их к 35-37 годам. В последующем этот важный стимул перестает действовать.

В беседах с инженерно-техническими работниками, занимающими должности в конструкторских бюро или проектных институтах, настойчиво проводилась мысль, что многие из них вынуждены перейти к реализации ступенчатого типа трудового пути именно вследствие отсутствия перспективы продвижения по горизонтальному пути.

При планировании горизонтального трудового пути предпочтительнее, чтобы последняя, высшая градация мастерства достигалась к 45-48 годам.

Блок требований к личности включает знания, умения и навыки, профес­сионально значимые личностные качества.

Знания, навыки и умения целесообразно подразделить на две категории:

Непосредственно связанные с профессиональным уровнем выполнения работы;

Знания, умения и навыки, обеспечивающие широкий профессиональный кругозор, благодаря которому создается системное видение производственного процесса. Широкий профессиональный кругозор необходим и для овладения смежными профессиями, и как база для следующей профессиональной градации.

Особо следует отметить экономическую подготовку как часть профессиональ­ной подготовки на каждом профессиональном уровне.

Профессионально значимые личностные качества - необходимое условие реализации знаний, умений и навыков. Например, такое личностное качество, как наблюдательность, лежит в основе выполнения многочисленных операций как рабочим, так и инженером. Конечно, для каждой профессии и для каждой ее градации набор этих качеств и уровень их развития будут различными. Но тенденция заключается в постепенном нарастании положительного проявления личностных качеств на каждом последующем уровне овладения профессиональ-ным мастерством.

В блоке программ образования (обучения и воспитания) описываются виды учебы, содержание образования, темпы обучения, порядок усвоения программного материала, которые необходимо выдержать, чтобы приобрести требуемые знания, умения и навыки. По существу эта часть плана должна оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста.

Выполнение программ образования и самообразования должно способствовать утверждению работника в мнении, что его профессиональный рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности.

В блоке оценки личностного соответствия разряду, категории, должности предусматриваются различного рода аттестации и испытания, которые должны подтвердить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и профес­сионально значимых личностных качеств.

Для повышения стимулирующей роли планов трудового пути целесообразно ориентироваться на многоступенчатые испытания. Например, в качестве одного из этапов можно рекомендовать получение призового места в соревновании или конкурсе мастеров. Для получения низкого разряда достаточно занятия одного из призовых мест в соревновании в своей бригаде, цехе, на конкурсе молодых рабочих, специалистов. Получению самых высоких разрядов должно предшест­вовать признание успехов на конкурсе мастеров завода, региона, республики.

С рекомендациями по планированию трудового пути работник должен познакомиться в самые первые дни своего пребывания на предприятии. Но не следует полагать, что каждый воспримет предлагаемые варианты сразу же как приемлемые, как жизненно важные. Напротив, устойчивый интерес к ним проявят на этом этапе лишь немногие. Необходимо, чтобы перспектива трудового пути действительно стала устойчивым мотивом в жизни и деятельности; к ее рассмотрению необходимо возвращаться многократно. Наиболее благоприятные периоды активной работы по выбору трудового пути связаны с первыми трудовыми успехами, с завершением периода профессиональной и социально-психологической адаптации, с получением в первый раз повышения в разряде или должности. Важно, чтобы был благоприятный эмоциональный фон, повышающий у человека уверенность в своих силах и возможностях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ВВЕДЕНИЕ
• Одной из важных задач, стоящих перед организацией, является создание дееспособного коллектива сотрудников, т.е. обеспечение организации надежными и компетентными кадрами. Деятельность организаций постоянно сопряжена с нестандартными ситуациями, которые очень часто требуют от работников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важно не только шаги таких работников, но и сформировать квалифицированную команду.
• Формирование квалифицированного персонала, совершенствование управления им являются одними из важнейших факторов успеха любой организации.
• Независимо от того, каким видом деятельности занимается оргнизация, при осуществлении любого дела необходимо подобрать квалифицированный персонал, т.е. грамотных способных работников, иначе предприятие будет ненадежным, а его деятельность неэффективной. Подбор команды - это искусство, необходимое руководителю, для того чтобы организация работала успешно.
• При выборе кадровой политики учитываются факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия: требования бизнеса, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе; ситуация на рынке труда; спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; требования трудового законодательства и другие.
• Проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами. Их подготовка ведется настоящее время во многих вузах страны, но, тем не менее, проблема хорошей организации системы управления персоналом и обеспечение ее кадрами остается острой проблемой для России.
• Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика обеспечения и управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.
• Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточной проработкой кадрового обеспечения системы управления персоналом, а порой и отсутствием проработки и должного внимания данной сфере деятельности предприятия. Решение проблемы кадрового обеспечения системы управления персоналом обеспечит эффективное функционирование всего предприятия. Поэтому совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом является важной и необходимой для изучения темой.
• Целью работы является изучение кадрового обеспечения организации.
• На основании данной цели, выделим основные задачи работы:
• - рассомтрение сущности и целей кадровой политика;
• - изучение понятия кадрового обеспечения и его элементов;
• - рассомтрения кадровой работы на примере государственной гражданской службы;
• - анализ современных кадровых технологий на примере государственной гражданской службы.
• Данная работа состоит из настоящего исследовнаия, основной части, заключения и спсика использованных источниокв и литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

1.1 Понятие и цели кадровой политики

Кадровое обеспечение организации является весьма сложным и противоречивым явлением, где взаимодействуют многие процессы и отношения. С одной стороны, оно связано с характеристикой состояния персонала организации, совершенствованием его количественных и качественных параметров, выявлением их соответствия функциям и потребностям организации; с другой стороны, кадровое обеспечение выступает как целеустремленный процесс воздействия, система мер по укомплектованию организации профессионально квалифицированными работниками, развитию и обогащению их способностей, мотивированию их служебно-трудовой деятельности Парамонов К.М. Актуальные вопросы по кадровой работе // Новая аптека. Нормативные документы. 2014. № 5. С. 54..

Учет этого важен в реализации кадровой политики, решении задач кадрового обеспечения организации, укомплектования организации высокопрофессиональными, творческими, активными работниками. Это в современных условиях - одно из главных, приоритетных направлений реализации г кадровой политики, важный фактор укрепления организации, повышения эффективности ее работы.

Под кадровой политикой организации понимается последовательная деятельность всех органов организации по формированию требований к персоналу, по их подбору, подготовке и рациональному использованию их профессионального потенциала Иванова Е.Ю. Государственная кадровая политика: сущность и актуальные проблемы // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2011. - №1-2. - С.92..

Суть кадровой политики в организации состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании в организации высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования организации Иванова Е.Ю. Указ. соч. С.94..

Кадровая политика призвана в полной мере использовать творческий потенциал сотрудников, их энергию и способности к решению назревших проблем; помочь сотрудникам наиболее полно раскрыть свои умения, таланты и способности. На основе подобного подхода возможно повысить качество работы сотрудников и обеспечить решение задач организации.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.

Кадровая политика, независимо от конъюнктуры и возможных корректировок, к числу главных своих целей относит Там же. :

Создание благоприятных и равных социальных условий и правовых гарантий для проявления каждым работником своих способностей и знаний;

Обеспечение высокого профессионализма управленческого и технологического процесса, укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими, добросовестными работниками;

Установление надежных преград на пути проникновения на руководящие и управленческие должности людей недостойных, склонных к карьеризму Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики. - М.: Юнити-Дана, 2010. - С. 576..

Таким образом, кадровое обеспечение организации является весьма сложным и противоречивым явлением, где взаимодействуют многие процессы и отношения. С одной стороны, оно связано с характеристикой состояния персонала организации, совершенствованием его количественных и качественных параметров, выявлением их соответствия функциям и потребностям организации; с другой стороны, кадровое обеспечение выступает как целеустремленный процесс воздействия, система мер по укомплектованию организации профессионально квалифицированными работниками, развитию и обогащению их способностей, мотивированию их служебно-трудовой деятельности.

1.2 Понятие и элементы кадрового обеспечения

Реальным воплощением кадровой политики в организации является кадровое обеспечение, представляющее собой реализуемую на практике совокупность технологий, способов и механизмов его осуществления. Кадровое обеспечение - непосредственная деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур Иванова Е.Ю. Указ. соч. С.92..

Кадровое обеспечение вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т. д. Гущина И. Работа кадровой службы при реорганизации предприятия // Кадровик. 2014. № 1. С. 33.

Исходным моментом кадровой работы является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время Антошина Н.М. Формирование кадрового состава государственной гражданской службы // Власть. - 2009. - № 5.- С. 9..

Главная задача планирования персонала - перевести имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации; и определить время, в которое они будут востребованы.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Долговременный успех любой организации, в конечном счете, зависит именно от наличия необходимых служащих, находящихся в необходимое время на правильно выбранных должностях («кадры решают все!»). Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей Антошина Н.М. Формирование кадрового состава государственной гражданской службы // Власть. - 2009. - № 5.- С. 9..

Недобросовестно выполненное, или вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время. С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации Эрднебат, Ц. Принципы и механизмы организации государственной службы: проблемы и решения // Власть. - 2008. - №6. - С.45..

Грамотно спроектированное кадровое планирование должно дать четкие, однозначные ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Центральное место в кадровом планировании занимают вопросы определения общей потребности организации в персонале Казанцева Е.Е. Особенности кадровой политики при работе с представителями разных поколений // Управление корпоративными финансами. 2014. № 1. С. 15.. Конкретное определение потребности в персонале в органах власти и управления представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития. Расчет производится на основе сравнения потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности кадрами на определенную дату и рассматривается как информационная основа для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки Матюкин С.В., Канева Ю.Р. Инновационные подходы в подготовке государственных гражданских служащих // Вестник Поволжской академии государственной службы. - 2010. - № 3. - С. 24..

Осуществляя набор персонала, кадровая служба организации решает определенное количество общих задач. Прежде всего, это определение оптимального числа персонала. Не должно быть как недостатка численности, последствиями которой являются срывы запланированных мероприятий, ошибки, возникновение конфликтной или напряженной ситуации в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных специалистов.

Помимо кадрового планирования и оценки персонала, важной составной частью кадровой работы организации является обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала.

Профессионалу, занятому в организации должны быть присущи следующие черты Иванова Е.Ю. Указ. соч. С.92.:

1) необходимые знания в соответствующей области деятельности;

2) умение применять на практике фундаментальные идеи и теоретические наработки;

3) постоянное сосредоточение на предмете работы;

4) стремление и способность передать свои знания другим людям;

5) ясное осознание целей и мотивов своей деятельности;

6) умение прогнозировать и принимать эффективные решения.

Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности.

Таким образом, кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т.д.

ГЛАВА 2. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ

2.1 Государственная гражданская служба и кадровая работа

Государственная гражданская служба Российской Федерации - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации (далее - граждане) на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации (далее также - должности гражданской службы) по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 02.04.2014) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // "Российская газета", N 162, 31.07.2004..

Одним из важнейших факторов успешного функционирования системы государственной службы Российской Федерации является определение порядка формирования и использования кадрового потенциала, реализации кадровых технологий и кадровой политики. От решения этих вопросов, а также их кадрового, материального, финансового, информационного, научно-методического обеспечения зависит жизнедеятельность государственной службы как единого целого организма Кравцова Т.В. Формирование единого кадрового пространства // Управленческое консультирование. - 2007. - № 2. - С. 7.. Поэтому важным вопросом является кадровая работа на государственной гражданской службе.

Кадровое обеспечение на государственной гражданской службе - это деятельность государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики. Направлениями кадровой работы являются:

- формирование системы управления персоналом и ее стратегии;

- планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров;

- деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

- обучение, управление карьерой и продвижением кадров;

- мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;

- создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.п.

Кадровая работа на государственной гражданской службе включает в себя, во-первых, формирование кадрового состава для замещения должностей гражданской службы. К теме формирования кадрового состава государственной гражданской службы постоянно обращаются учёные-исследователи и специалисты-практики См., напр., Гаркуша А.А., Гаркуша Н.В., Чурилова Л.С. Кадровые проблемы на государственной службе: опыт преодоления // Власть и управление на Востоке России. - 2009. - № 4. - С. 62-70; Антошина Н.М. Принципы государственной кадровой политики в сфере государственной службы (от прошлого к настоящему) // Власть. - 2009. - № 12. - С. - 31-34; и др.. Проблематика носит фактически перманентный характер. Этот факт обусловлен, как минимум, двумя основными причинами: нехваткой квалифицированных кадров в органах власти, а также отсутствием системы их подготовки и развития в процессе осуществления служебной деятельности. Две взаимосвязанные проблемы кадрового обеспечения государственной власти и местного самоуправления для своего решения требуют поиска новых идей и представлений, соответствующих реалиям времени Антошина Н.М. Указ. соч. С. 8..

Формирование кадрового состава гражданской службы, рассматриваемое как процесс создания профессионально подготовленного аппарата государственных служащих, обеспечивающего эффективность государственного управления, основывается на ряде конкретных принципов, некоторые из которых в настоящее время получили нормативное закрепление.

Так, Федеральным законом от 27 мая 2003 года № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 02.07.2013) "О системе государственной службы Российской Федерации" // "Российская газета", N 104, 31.05.2003. установлено, что формирование кадрового состава государственной службы обеспечивается путём создания и эффективного использования кадровых резервов для замещения должностей государственной службы; развития профессиональных качеств государственных служащих; оценки результатов их профессиональной деятельности в ходе проведения аттестации или сдачи квалификационного экзамена; создания возможностей для должностного (служебного) роста служащих; использования современных кадровых технологий и применения образовательных программ, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований.

Более подробно регламентация принципов и приоритетных направлений формирования кадрового состава гражданской службы нашла выражение в Федеральном законе от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 02.04.2014) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // "Российская газета", N 162, 31.07.2004..

В результате к принципам формирования кадрового состава гражданской службы в государственном органе были отнесены:

- принцип учёта заслуг и деловых качеств при назначении на должность;

- принцип совершенствования профессионального мастерства гражданских служащих.

В свою очередь, приоритетными направлениями формирования кадрового состава определены:

- подготовка кадров для гражданской службы, а также дополнительное профессиональное образование гражданских служащих в соответствии с программами профессионального развития гражданских служащих;

- содействие должностному росту гражданских служащих на конкурсной основе;

- ротация гражданских служащих;

- формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;

- оценка результатов профессиональной служебной деятельности гражданских служащих посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена;

- применение современных кадровых технологий при поступлении на гражданскую службу и её прохождении.

Кроме того, кадровая работа на государственной гражданской службе, в соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 02.04.2014) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // "Российская газета", N 162, 31.07.2004. включает в себя также:

«1) формирование кадрового состава для замещения должностей гражданской службы;

2) подготовку предложений о реализации положений настоящего Федерального закона, других федеральных законов и иных нормативных правовых актов о гражданской службе и внесение указанных предложений представителю нанимателя;

3) организацию подготовки проектов актов государственного органа, связанных с поступлением на гражданскую службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, назначением на должность гражданской службы, освобождением от замещаемой должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы и выходом его на пенсию за выслугу лет, и оформление соответствующих решений государственного органа;

4) ведение трудовых книжек гражданских служащих;

5) ведение личных дел гражданских служащих;

6) ведение реестра гражданских служащих в государственном органе;

7) оформление и выдачу служебных удостоверений гражданских служащих;

8) обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликтов интересов;

9) организацию и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы и включение гражданских служащих в кадровый резерв;

10) организацию и обеспечение проведения аттестации гражданских служащих;

11) организацию и обеспечение проведения квалификационных экзаменов гражданских служащих;

12) организацию заключения договоров о целевом приеме и договоров о целевом обучении;

13) организацию дополнительного профессионального образования гражданских служащих;

14) формирование кадрового резерва, организацию работы с кадровым резервом и его эффективное использование;

15) обеспечение должностного роста гражданских служащих;

16) организацию проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на гражданскую службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную тайну;

17) организацию проведения служебных проверок;

18) организацию проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также соблюдения гражданскими служащими ограничений, установленных настоящим Федеральным законом и другими федеральными законами;

19) консультирование гражданских служащих по правовым и иным вопросам гражданской службы» Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 02.04.2014) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // "Российская газета", N 162, 31.07.2004..

Таким образом, государственная гражданская служба РФ - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан РФ на должностях государственной гражданской службы РФ по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов РФ, лиц, замещающих государственные должности РФ, и лиц, замещающих государственные должности субъектов РФ (включая нахождение в кадровом резерве и другие случаи). Кадровая работа на государственной гражданской службе - это деятельность государственных органов, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики.

2.2 Современные кадровые технологии на государственной гражданской службе

Новые кадровые технологии применяются уже на стадии отбора граждан на государственную гражданскую службу. В целях реализации равного доступа граждан к гражданской службе в государственных органах исполнительной власти поступление гражданина на гражданскую службу осуществляется по результатам открытого конкурса. Конкурс является основной кадровой технологией для привлечения на государственную гражданскую службу руководителей и специалистов из других сфер деятельности. Объявление о приеме документов для участия в конкурсе в обязательном порядке публикуется определенном печатном издании.

Среди конкурсных мероприятий особый интерес вызывает оценка профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы. Для оценки компетентности (знаний, умений и навыков) кандидатов на замещение вакантной должности в государственных органах применяются различные по форме конкурсные процедуры.

Во время первого этапа конкурса на основании представленных документов ведется анализ биографических данных на соответствие квалификационным требованиям к образованию, стажу государственной службы или опыту работы по специальности.

Далее обычно проводится анкетирование. Для этого применяется специально разработанная и утвержденная анкета кадрового резерва, позволяющая оценить грамотность кандидата, умение формулировать и излагать информацию, выяснить его самооценку и мотивацию.

Второй этап, как правило, ограничивается собеседованием. Оно проводится как на предварительной встрече с кадровиком при подаче документов, так и при знакомстве кандидатов, прошедших начальный этап отбора, с руководителем структурного подразделения. Собеседование дает весьма приблизительное представление о профессиональном уровне кандидата, поэтому рекомендуется применять разнообразные методы оценки.

Важным моментом при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей может стать написание реферата или концепции. Конкурсные работы (реферат - для специалистов, концепция или план развития - для руководителей) готовятся на тему, соответствующую направлению деятельности структурного подразделения государственного органа.

Второй этап может включать в себя выполнение практических заданий.

И все же основным методом оценки кандидатов в настоящее время остается собеседование с претендентом на заседании конкурсной комиссии - так называемое панельное интервью. Для повышения объективности рекомендуется организовать работу комиссии таким образом, чтобы в процессе собеседования члены комиссии выставляли оценки уровня знаний и навыков, деловых и личностных качеств по пятибалльной шкале.

Кадровые технологии, применяемые при прохождении государственной гражданской службы, призваны обеспечить проведение единой кадровой политики по формированию оптимального кадрового состава гражданской службы. Так, в программе реформирования речь идет о необходимости разработки новых методов и форм работы с кадрами Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // "Собрание законодательства РФ", 16.03.2009, N 11, ст. 1277..

Новым в прохождении государственной гражданской службы стало заключение служебных контрактов со всеми государственными гражданскими служащими. Изменение условий контракта, определенных сторонами, оформляется дополнительным соглашением к служебному контракту.

При проведении квалификационных экзаменов в экзаменационные билеты включаются и практические задания. Таким образом, идет постепенное совершенствование методов оценки профессиональной компетенции гражданских служащих от проверки знаний к определению уровня развития профессиональных навыков.

Практика кадрового обеспечения диктует необходимость выработки и внедрения единых механизмов обеспечения должностного (служебного) роста госслужащих на основе их профессиональных заслуг и деловых качеств. К наиболее передовым методам кадровой работы можно отнести открытый кадровый конкурс. В нем принимают участие как госслужащие, так и граждане, не замещающие должности государственной гражданской службы.

Для обеспечения ротации гражданских служащих и «горизонтального» продвижения гражданских служащих на государственной гражданской службе предусмтаривается формирование и ведение резерва государственных гражданских служащих, в который в установленном порядке включаются гражданские служащие из кадровых резервов государственных органов. В каждом государственном органе ежегодно проводится анализ потребности в кадровом резерве с учетом изменения организационной структуры и штатной численности, оценки состояния и прогноза текучести кадров гражданских служащих, исключения гражданских служащих (граждан) из кадрового резерва и итогов работы с резервом за предыдущий календарный год.

Кадровый резерв для назначения граждан на должность государственной гражданской службы также формируется на конкурсной основе. Федеральное законодательство о государственной гражданской службе не регламентирует условия и порядок проведения такого конкурса. Сегодня каждый регион ищет самостоятельные пути для решения проблем при создании системы действенного кадрового резерва и налаживания эффективной и комплексной работы с ним, в том числе по ротации административных кадров в органах власти.

Одна из основных кадровых технологий на государственной гражданской службе, которые применяются в процессе прохождения государственной гражданской службы - это аттестация. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о соответствии служащего занимаемой должности, о дальнейшем служебном росте служащего. Процедура аттестации включает подготовительный этап и непосредственно проведение заседания комиссии и зависит от выбранных методов оценки служащих.

Информация о кадровых ресурсах государственной гражданской службы, полученная в ходе аттестации, ложится в основу управленческих решений при проведении реструктуризации органов государственной власти.

В период реформирования госслужбы большое значение уделяется непрерывной профессиональной подготовке кадров. Система профподготовки должна охватывать все категории государственных гражданских служащих, определять принципы и порядок отбора, технологии и сроки обучения.

Большую роль играют дополнительное (послевузовское) профессиональное образование и профессиональная переподготовка кадров. С принятием Программы развития государственной гражданской службы Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // "Собрание законодательства РФ", 16.03.2009, N 11, ст. 1277. увеличилось количество средств, выделяемых на эти расходы, вследствие чего число гражданских служащих, ежегодно направляемых на профессиональную переподготовку. Расширился и перечень специализаций профессиональной переподготовки.

Основной формой развития профессионализма кадров гражданской службы остается повышение квалификации. Удовлетворить потребность в повышении квалификации государственных гражданских служащих (один раз в три года) достаточно сложно. И дело не только в недостаточном финансировании, но и в ограничении гражданских служащих во времени, которое они могут посвятить обучению. В связи с этим в государственных органах используются такие формы обучения, как краткосрочные семинары, круглые столы, поездки по обмену опытом. К сожалению, в настоящее время недостаточно широко развиты дистанционные формы обучения, а именно они признаны на сегодняшний день наиболее перспективными. Необходимо активнее внедрять индивидуальное планирование профессионального развития гражданских служащих. Гибкость, оптимальное сочетание всех видов и форм общего и профессионального, послевузовского, краткосрочного обучения позволят добиться положительных результатов в формировании кадрового потенциала гражданской службы.

Таким образом, к кадровым технологиям на государственной службе РФ относятся следующие:

1) кадровые технологии, обеспечивающие требуемые характеристики состава персонала (подбор и расстановка кадров):

- конкурсное замещение вакантных должностей,

- формирование резерва кадров;

2) кадровые технологии, обеспечивающие получение персональной информации (оценка кадров):

- аттестация,

- квалификационный экзамен,

- ведение банка кадровой информации;

3) кадровые технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала (управление карьерой):

- управление карьерой,

- перемещение персонала (ротация кадров),

- профессиональное обучение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое обеспечение организации является весьма сложным и противоречивым явлением, где взаимодействуют многие процессы и отношения. С одной стороны, оно связано с характеристикой состояния персонала организации, совершенствованием его количественных и качественных параметров, выявлением их соответствия функциям и потребностям организации; с другой стороны, кадровое обеспечение выступает как целеустремленный процесс воздействия, система мер по укомплектованию организации профессионально квалифицированными работниками, развитию и обогащению их способностей, мотивированию их служебно-трудовой деятельности.

Кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т. д.

Главной целью кадрового обеспечения организации является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.

В памках данного исследования кадровое обеспечение было рассмотрено на примере государственной гражданской службы. Было установлено, что кадровая работа на государственной гражданской службе - это деятельность государственных органов, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики. Она включает в себя: формирование кадрового состава для замещения должностей гражданской службы, ведение трудовых книжек гражданских служащих, ведение личных дел гражданских служащих, ведение реестра гражданских служащих в государственном органе и т.д.

К кадровым технологиям на государственной службе РФ относятся следующие:

кадровые технологии, обеспечивающие требуемые характеристики состава персонала (подбор и расстановка кадров): конкурсное замещение вакантных должностей, формирование резерва кадров;

кадровые технологии, обеспечивающие получение персональной информации (оценка кадров): аттестация, квалификационный экзамен, ведение банка кадровой информации;

кадровые технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала (управление карьерой): управление карьерой, перемещение персонала (ротация кадров), профессиональное обучение.

персонал управление кадровый обеспечение

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 02.07.2013) "О системе государственной службы Российской Федерации" // "Российская газета", N 104, 31.05.2003.

2. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 02.04.2014) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // "Российская газета", N 162, 31.07.2004.

3. Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // "Собрание законодательства РФ", 16.03.2009, N 11, ст. 1277.

4. Указ Президента РФ от 01.02.2005 N 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" (ред. от 19.03.2014) // "Собрание законодательства РФ", 07.02.2005, N 6, ст. 437.

5. Указ Президента РФ от 01.02.2005 N 111 (ред. от 01.07.2014) "О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)" // "Собрание законодательства РФ", 07.02.2005, N 6, ст. 438.

6. Гаркуша А.А., Гаркуша Н.В., Чурилова Л.С. Кадровые проблемы на государственной службе: опыт преодоления // Власть и управление на Востоке России. - 2009. - № 4. - С. 62-70.

7. Гущина И. Работа кадровой службы при реорганизации предприятия // Кадровик. 2014. № 1. С. 32-40.

8. Жильцов В.И. Государственная служба: социальная эффективность кадровых резервов // Государственная служба. - 2011. - № 1. - С. 22-24.

9. Иванова Е.Ю. Государственная кадровая политика: сущность и актуальные проблемы // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2011. - №1-2. - С.92-97.

10. Иванов В.Г., Перепелкина В.А. Вопросы применения психологических методов в работе по формированию кадрового резерва в специальных организациях // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2014. Т. 6. № 1. С. 90-97.

11. Казанцева Е.Е. Особенности кадровой политики при работе с представителями разных поколений // Управление корпоративными финансами. 2014. № 1. С. 14-20.

12. Матюкин С.В., Канева Ю.Р. Инновационные подходы в подготовке государственных гражданских служащих // Вестник Поволжской академии государственной службы. - 2010. - № 3. - С. 21-27.

13. Парамонов К.М. Актуальные вопросы по кадровой работе // Новая аптека. Нормативные документы. 2014. № 5. С. 54-58.

14. Сафонова В.Г., Щека Н.Ю. Подготовка менеджеров кадровой службы в социальной работе // В сборнике: Образование и социализация человека в современных условиях. Материалы Международной научно-практической конференции. Амурский государственный университет. Благовещенск, 2013. С. 149-153.

15. Штенников В.Н. Аттестация государственных служащих в контексте инновационной экономики // Биржа интеллектуальной собственности. - 2011. - Т. X. - № 11. - С. 15-18.

16. Щетинин А.А., Щетинина Д.П. Управление персоналом в государственных органах: социальные и психологические детерминанты // Российский психологический журнал. - 2009. - Т. 6. - № 4. - С. 17-24.

17. Чуланова О. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации // Кадровик. 2013. № 12. С. 76-82.

18. Чупина В.А., Митько Ю.А. Современные технологии оценки и развития персонала в кадровой работе государственных органов власти // В мире научных открытий. 2014. № 3.3 (51). С. 1654-1666.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность кадровой политики: структура, методология и функции. Кадровая политика как системный элемент государственного управления. Современное состояние и развитие кадрового потенциала государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

курсовая работа , добавлен 03.11.2014


Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.

курсовая работа , добавлен 01.10.2012


Определение понятия муниципального управления и его роли в кадровой работе с муниципальными служащими. Характеристика форм, методов и правового обеспечения местного самоуправления в сфере управления персоналом. Технологии и оценка кадровой ситуации.

курсовая работа , добавлен 06.07.2017


Изучение кадровой службы как инструмента обеспечения эффективной деятельности муниципального предприятия. Оценка качественного и количественного состава кадров. Анализ положений кадровой политики в процессе реструктуризации системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 19.06.2011


Обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом. Количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом. Анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 29.11.2009


Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.

курсовая работа , добавлен 03.04.2014


Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 30.06.2012


Принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва в государственной гражданской службе. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва. Направления реформирования государственной гражданской службы, системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.08.2015


Кадровая политика как праоснова процесса управления персоналом в организации, задачи. Рассмотрение способов повышения эффективности функционирования кадрового состава государственной гражданской службы. Анализ системы аттестации персонала предприятия.

дипломная работа , добавлен 23.11.2012


Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.

Анализ кадрового обеспечения

Основным элементом системы управления являются кадры и руководителей и специалистов, которые возглавляют коллектив людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенный период времени, обеспечивают необходимые условия для их выполнения.

Объектом анализа кадрового обеспечения систем управления является цикл управления формированием кадрового обеспечения предприятия. Поэтому необходимо, сначала, определить занятость персонала в аппарате управления (см. Приложение 2, таблица 2):

К 3 = 1 - 54 = 0,2 100 % = 20%

Таким образом, 20 % от общей численности работников составляют работники аппарата управления. Один этот показатель не является определяющим, по нему трудно судить достаточно этого или нет. Необходимо оценить полноту кадров аппарата управления по уровням управления и отдельным службам (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Состав персонала по уровням и службами

Из данных таблицы 2.2 видно, что доля линейного персонала в численности управленческого персонала составляет 56% - руководители, т.е. линейный персонал среднего звена составляет - 41 %. Функциональный персонал составляет 44 % от численности управленческого персонала, что является нормальным значением для фирмы с линейно-штабной структурой организации управления.

Однако для получения полной Картины необходимо оценить качественный состав административно - управленческого персонала (см. таблицу 2.3):

Таблица 2.3

Качественный состав управленческого персонала

Наименование показателя	Руководители	Линейный персонал среднего звена	Функциональный персонал
1. Образование высшее
2. Средне-специальное
3. Среднее образование
5. Стаж менее 1 года
6 . 1 -2 года
8 более 5 лет

Из приведенных в таблице 2.3 данных видно, что основная часть руководителей имеет средне -специальное образование - 62,5 %, а 37,5 % - высшее; 63,6 % линейного персонала среднего звена имеют среднее специальное образование и 27,4 % - среднее; однако те работники которые имеют среднее образование работают на предприятие в среднем от 2 -5 лет, т.е. имеют опыт работы в сфере строительства и сельского хозяйства. Функциональный персонал составляет основную долю управленческого персонала, в свою очередь 75 % функциональных работников имеют высшее образование и 25% - среднее специальное. Из анализа таблицы видно, что функциональные службы укомплектованы высококвалифицированным персоналом, имеющим довольно большой стаж работы на данном предприятии (от 2 -5 лет).

Важным показателем устойчивости предприятия является стабильность руководительского состава. На предприятии он стабилен, т.к. 37,5 % руководителей работают на предприятиях в той должности от 2 -5 лет. Нужно отметить, что на предприятии сложилась традиция «восстанавливать» свои кадры, т.е. руководители чаще всего, назначаются из своих работников и служащих.

Итак, можно отметить, что управленческие кадры укомплектованы высококвалифицированными работниками и служащими, а также на предприятии сложился основной «костяк» руководителей, мастеров, начальников участков, функциональных специалистов, которые долгое время работают в ООО «Топаз». Этот факт с положительной стороны характеризует политику фирмы, а также является гарантом стабильности и сплоченности коллектива административно-управленческого персонала, создает благоприятный социально-психологический климат, обеспечивая стабильность стиля и форм управления.

Необходимо также оценить возрастной состав административно-управленческого персонала. (см. таблицу 4).

Таблица 2.4

Возрастной состав управленческого персонала

Наименование показателя		Руководители	Линейный персонал среднего звена	Функциональный персонал
1. 20 -25 лет
2. 26 - 30 лет
3. 31 -36 лет
4. 37 -42 лет
5. 43 -48 лет

Из данных таблицы видно, что основная доля управленческого персонала -44,4 % в возрасте от 31-36 лет, в частности основная часть руководителей (62,5 % от общей численности руководителей), основная часть линейного персонала среднего звена (40,9% от их общей численности), функционального персонала (41, 7 % от общей численности). Если весь возраст разделить на две категории от 20-36 лет и от 37 - 48 лет, то 77,7% персонала попадают в категорию от 20 -36 лет и только 22,3 % в категорию от 37 - 48 лет. Это говорит о том, что на предприятии есть опытные работники, но основная часть управленческого персонала это молодые люди в возрасте от 20 -36 лет. На предприятии, как уже отмечалось выше, воспитываются свои кадры, развивается приемственнось, одобряется продвижение по службе, как в должности, так и вверх по иерархической лестнице; этот факт благоприятно отражается на климате в коллективе, где молодой специалист понимает, что его будущее в его руках, а руководство фирмы сделало все возможное, чтобы ему дать возможность развиваться в своей области.

Важным показателем является степень загруженности работников функциональных служб. В настоящее время все службы имеют необходимое количество специалистов, для осуществления бесперебойного процесса обработки информации, если до недавнего времени ощущалась нехватка юристов, то сейчас в ООО «Топаз» три юриста, которые распределили нагрузку между собой пропорционально опыту и стажу. Но осталось еще одно слабое звено - это экономический отдел. На предприятии два экономиста: один занимается только анализом, т.к. на предприятии перерасход по разным статьям затрат, а также существует реальная потребность в аналитической работе; второй экономист - исполняет общее функции экономиста, а также некоторые функции бухгалтера (начисление заработанной платы), поэтому его нагрузка слишком велика. Недостатком такой ситуации является то, что генеральный директор не вовремя получает текущую экономическую информацию, т.к. у экономиста просто нехватает времени на обработку текущей информации и предоставление внутрихозяйственных отчетов. Это отражается на скорости движения информационных потоков внутри предприятия, а так как информационные потоки чаще всего предшествуют материальным потокам, то предприятию явно угрожает нарушение последовательности движения потоков. А это в свою очередь сказывается на несвоевременных поставках или наоборот на образование ненужных договоров и т.п.

Оценка полноты и качества выполнения работ специалистами и руководителями дополняется анализом условий их работы, к которым прежде всего относятся полнота обеспечения необходимой информацией и вычислительной, организационной к множительной техники.

В распоряжение специалистов и руководителей ООО «Топаз» находится компьютерная сеть, оснащенная своевременными программами переработки данных и ведения учета, техника для копирования, техника для связи, вычислительной и организационной техники в общей стоимости машины и оборудования составляет 175710 рублей (19 %).

Уровень механизма и автоматизации труда управленческого персонала составляет:

К м.а. = 17541 = 3254 рубля

Таким образом, на одного работника приходится оргтехники в стоимостном выражении на 3254 рубля. На сегодняшний день это очень высокий показатель, т.е. стоимость оборудования очень велика и многие предприятия не имеют возможности приобретать современную технику.

Рассчитаем показатель экономичности труда управленческого персонала. Накладные расходы на предприятии в 2011 г. составили 77294,9 рублей.

Э АУП = 77294,9 = 0,156 100 = 15,6 %

Видно, что доля накладных расходов в общей стоимости затрат составила 15,6 %.

В нашем случае это условие соблюдаемое, т.е 0,2 >15,6 доля накладных расходов в общей себестоимости не превышает долю численности аппарата управления в общей численности работников фирмы. Обобщающим показателем является экономическая эффективность управленческой деятельности:

К Э.АУП = 1466084 = 27149,7 (рублей)

Значение показателя высоко, но степень заслуги управленческого персонала, т.к. добавочный продукт в виде прибыли нарабатывается не только работниками аппарата управления, но и работниками других подразделений.

Одним из важнейших объектов воздействия управленческого персонала является информация. На предприятии «Топаз» высокий уровень механизации и автоматизации труда управленческого персонала, сейчас осуществился перевод бухгалтерской документации в систему « 1S -бухгалтерия». Однако, не смотря на это должное внимание уделяется информации, как к ресурсу, рациональное использование которого способствует эффективности производственной деятельности, не уделяется. Большая часть информации существует в бумажном виде, но многие функции связанные с составлением, передачей документацией из службы в службу, а с внесением и внутренним движением информации дублируется, в то время как другие функции не выполняются вообще, например:

1. оценка правильности составления документов;

2. корректировка документации;

3. составление последовательности движения информации потоков;

4. прослеживание сроков исполнения документов;

5. анализ информационного обеспечения работников, специалистов и руководителей.

Таким образом, из - за отсутствия службы по обслуживанию информации, сделать анализ информационного обеспечения управленческого персонала не представляется возможным.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности однако, в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены однако, как в виде долгосрочной стратегической задачи (обеспечить наивысшее качество автомобильного сервиса и 100%-е удовлетворение заказов клиентов), бизнес-стратегии ("ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов") или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой однако, для ее реализации .

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизаиионная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п.

Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, однако, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров. При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Однако, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны однако, осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства .

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров однако, тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

Высшего;

Внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Большинство предприятий однако, стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Abeit, eine votПодбор кадров однако, осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация .

В первую очередь при изучении показателей трудовых ресурсов обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

Состав и структура промышленно-производственного персонала;

Обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно - управленческим персоналом;

Обеспеченность квалификационным составом работающих;

Движение рабочей силы.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами однако, начинается с изучения структуры и состава персонала.

Структура персонала - это соотношение численности различных категорий работающих. Для анализа структуры персонала определяется удельный вес (Кpi) каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.

Крi = Pi/P , (1)

где Pi - среднесписочная численность работников i-ой категории (человек), Р - среднесписочная численность работников предприятия.

Среднесписочная численность работников рассчитывается за определенный период времени (за месяц, квартал, полугодие, год).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. Среднесписочная численность работников за месяц (Чсс) определяется по следующей формуле:

Чсс = Чсм/Т, (2)

где Чсм - численность работников за все дни работы предприятия за анализируемый период (квартал, год, чел.), Т - период (количество дней).

Среднесписочная численность за год рассчитывается путем суммирования среднесписочной за все месяцы работы с начала и до конца года и деления на 12.

Структура трудовых ресурсов однако, анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.

В процессе анализа необходимо изучить изменение состава и структуры персонала. Состав трудовых ресурсов всегда находится в движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Процесс движения кадров и соответствующее ему изменение численности называется оборотом рабочей силы. Он включает прием и выбытие рабочих. Поэтому наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой -- изучение ее движения. Однако, анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства.

Движение трудовых ресурсов - это распределение, перераспределение, высвобождение, подготовка и переподготовка трудовых ресурсов. Это постоянное изменение количественных и качественных признаков, характеризующих ту часть населения, которая выступает носителем рабочей силы. Движение трудовых ресурсов предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в руде соответствующего качества .

Особое внимание при анализе движения рабочей силы уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам относят: призыв в армию, сокращение штата, выход на пенсию, перевод на другие предприятия, окончание сроков договора найма, смерть работника, по собственному желанию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

При анализе движения рабочей силы определяют коэффициенты общего оборота (Ко)по приему (Кпр), по выбытию (Кв), текучести кадров (Ктк), постоянства кадров (Кпс).

Коэффициент по общему обороту (Ко) характеризует интенсивность движения рабочей силы:

Ко = (Чп +Чу)/Чсп, (3)

где Чп - число принятых работающих за период, Чу - число уволенных работников за период, Чсп - среднесписочная численность работников за период. Коэффициент оборота по приёму (Кnр) характеризует удельный вес принятых работников за период:

Кпр = Чп/ Чсп, (4)

где Чп - число принятых работающих за период, Чсп - среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) характеризует удельный вес выбывших за период работников:

Кв = Чу/Чсп, (5)

где Чу - число уволенных работников за период, Чсп - среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам:

Ктк = (Чусж + Чупн)/Чсп, (6)

где Чусж - число рабочих уволившихся по собственному желанию, Чупн - число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, Чсп - среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале):

Кпс = (Сп.ч - Чу)/Чсп, (7)

где Сп.ч. - списочная численность на начало периода, Чу - число уволенных работников за период, Чсп - среднесписочная численность работников за период.

Коэффициенты движения трудовых ресурсов не планируются, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года .

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Текучесть кадров мешает правильной организации труда, повышению квалификации рабочих, снижает трудовую дисциплину.

Высокая текучесть кадров является отрицательным показателем работы предприятия и часто является следствием плохой работы хозяйственных руководителей, общественных партийных организаций по улучшению условий труда и быта трудящихся. Причинами ухода чаще всего являются: слабая работа по улучшению условий труда, недостатки в организации оплаты труда рабочих, нормировании труда, отсутствие жилья, детских учреждений и др.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики.

Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи:

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности.

Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: - общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах); - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Таким образом, мы рассмотрели методику анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, которая предполагает рассмотрение состава и структуры промышленно-производственного персонала; анализ обеспеченности организации и ее подразделений рабочими, административно - управленческим персоналом и квалификационным составом работающих; оценку и анализ показателей движения рабочей силы.

Анализ кадрового обеспечения организации

1.2 Понятие и элементы кадрового обеспечения

Реальным воплощением кадровой политики в организации является кадровое обеспечение, представляющее собой реализуемую на практике совокупность технологий, способов и механизмов его осуществления. Кадровое обеспечение - непосредственная деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур Иванова Е.Ю. Указ. соч. С.92..

Кадровое обеспечение вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т. д. Гущина И. Работа кадровой службы при реорганизации предприятия // Кадровик. 2014. № 1. С. 33.

Исходным моментом кадровой работы является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время Антошина Н.М. Формирование кадрового состава государственной гражданской службы // Власть. - 2009. - № 5.- С. 9..

Главная задача планирования персонала - перевести имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации; и определить время, в которое они будут востребованы.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Долговременный успех любой организации, в конечном счете, зависит именно от наличия необходимых служащих, находящихся в необходимое время на правильно выбранных должностях («кадры решают все!»). Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей Антошина Н.М. Формирование кадрового состава государственной гражданской службы // Власть. - 2009. - № 5.- С. 9..

Недобросовестно выполненное, или вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время. С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации Эрднебат, Ц. Принципы и механизмы организации государственной службы: проблемы и решения // Власть. - 2008. - №6. - С.45..

Грамотно спроектированное кадровое планирование должно дать четкие, однозначные ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Центральное место в кадровом планировании занимают вопросы определения общей потребности организации в персонале Казанцева Е.Е. Особенности кадровой политики при работе с представителями разных поколений // Управление корпоративными финансами. 2014. № 1. С. 15.. Конкретное определение потребности в персонале в органах власти и управления представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития. Расчет производится на основе сравнения потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности кадрами на определенную дату и рассматривается как информационная основа для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки Матюкин С.В., Канева Ю.Р. Инновационные подходы в подготовке государственных гражданских служащих // Вестник Поволжской академии государственной службы. - 2010. - № 3. - С. 24..

Осуществляя набор персонала, кадровая служба организации решает определенное количество общих задач. Прежде всего, это определение оптимального числа персонала. Не должно быть как недостатка численности, последствиями которой являются срывы запланированных мероприятий, ошибки, возникновение конфликтной или напряженной ситуации в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных специалистов.

Помимо кадрового планирования и оценки персонала, важной составной частью кадровой работы организации является обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала.

Профессионалу, занятому в организации должны быть присущи следующие черты Иванова Е.Ю. Указ. соч. С.92.:

1) необходимые знания в соответствующей области деятельности;

2) умение применять на практике фундаментальные идеи и теоретические наработки;

3) постоянное сосредоточение на предмете работы;

4) стремление и способность передать свои знания другим людям;

5) ясное осознание целей и мотивов своей деятельности;

6) умение прогнозировать и принимать эффективные решения.

Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности.

Таким образом, кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т.д.

Анализ и оценка эффективности кадровой работы

Организация трудовой деятельности - это особая система, которая позволяет достичь определённых результатов при использовании труда персонала организации. Материальное производство имеет три составляющие: предметы труда...

Анализ кадрового обеспечения организации

Кадровое обеспечение муниципального управления

В органах местного самоуправления работает много специалистов с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы...

Кадровое обеспечение предпринимательских организаций

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности (работе)...

Кадровый менеджмент на современном предприятии (на примере ЗАО Балаковохлеб)

Кадровый менеджмент на современном предприятии" (на примере ЗАО "Балаковохлеб")

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3...

Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин и т.п...

Организация кадрового обеспечения в системе государственного управления

Беларусь на современном этапе своего развития переживает процесс становления установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики...

Основы менеджмента предприятия

кадровый работник сотрудник персонал Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности (работе)...

Особенности формирования кадровой политики органов местного самоуправления

Местное самоуправление в России находится на стадии своего становления. И для страны такого территориального размаха, колоссального разнообразия природно-климатических условий...

Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики

Вся деятельность по работе с кадрами проводится в соответствии с Трудовым Кодексом РК от 15 мая 2007 года Глава 4. Трудовой договор Статья 28. Содержание трудового договора 1. Трудовой договор должен содержать: 1) реквизиты сторон: фамилию, имя...

Совершенствование кадрового и документационного обеспечения управления

Формирование кадровой политики Граховского районного потребительского общества основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических...

Совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом

Одна из основных ценностей компании - высококвалифицированные сотрудники. Основа конкурентного преимущества предприятия - технологические инновации...

Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

Инновационный характер деятельности, приоритетность вопросов качества товаров и услуг изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма...