Понятие конфликта не имеет одного единственного определения. Это явление вызывает напряжение, которое может рассматриваться с трёх позиций: негативной, положительной и нейтральной. В большинстве случаев конфликт воспринимается как отрицательное явление.

Например, если два человека не сошлись во мнении, это ещё не значит, что кто-то из них не прав. Этот никак эмоционально не окрашенный конфликт в дальнейшем может стать негативным. Существуют разные способы разрешения конфликтов в организации.

Причины спорных ситуаций

Причины конфликтов могут касаться следующих аспектов:

1. Ограниченность ресурсов. Они могут быть человеческими, капитальными, материальными (оборудование, инструментарий).
2. Привычка к старому укладу внутри организации. Например, какие-то нововведения могут вызвать волну отрицательных эмоций в коллективе.
3. Отсутствие реализации поставленных целей. Если человек чего-то ожидал от организации, например, повышения по службе, а не получил этого, то он может разочароваться в компании.
4. «Разлаженное» сотрудничество. Здесь можно сказать, что во многом успех компании зависит от поддержания командного духа коллектива. Если все работают слаженно, то и компания успешно развивается.
5. Разные цели отделов и (или) работников по отдельности. Такая ситуация может возникнуть, если компания разрастается, а контроль над ней постепенно теряется.
6. Если ценности людей различаются, то, скорее всего, конфликтов тоже не избежать. Мнение каждого будет строиться на основании его жизненного опыта, философии жизни и системы ценностей. Отсюда появляется манера поведения, разговора.
7. Плохая коммуникация. Неверная или неправильно понятая информация может стать источником напряжённости в организации.

Существует широкая классификация конфликтов. Например, выделяют конструктивный и деструктивный конфликты. Первые несут пользу, вторые – разрушают отношения.

Также по степени распространения напряженности в компании выделяют следующие конфликты:

• Внутриличностный (касается одного человека, его внутреннего мира, который пытается противостоять внешней обстановке).
• Межличностный возникает по любой из вышеперечисленных причин.
• Внутригрупповой предполагает противостояние всего коллектива одному его представителю. Причины могут быть те же.
• Межгрупповой. Когда цели, ценности и убеждения одной и другой группы не совпадают.
• Всеобщее напряжение внутри организации. Оно может возникать по вертикали (между руководством разного уровня), по горизонтали (например, между подчиненными) и параллельно (между руководителями и специалистами отдельных областей.
• Конфликт компании с внешней средой.

Способы решения

Чтобы разрешить напряжённую ситуацию в организации, надо уметь правильно подобрать метод, который стал бы эффективным. Все методы делятся на структурные и межличностные. Первые касаются налаживания порядка в компании, а вторые - отношений между руководством, работниками.

Структурные методы включают:

• Координационные механизмы. Здесь речь идёт о соблюдении субординации. Каждый из работников должен чётко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
• Интеграционные механизмы. Благодаря таким механизмам, происходит соединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
• Система поощрения. За проявленный интерес к проблеме необходимо поощрять сотрудников. Материальное вознаграждение или повышение по службе будет отличным подарком.
• Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Определение конкретной цели организации. Данный способ позволяет направить силы всего трудового коллектива в одно русло на достижение общей цели.

Межличностные методы это:

• Уклонение. При таком поведении человек избегает спорных ситуаций. Он пытается вести себя так, чтобы его поведение не вызывало проявления негатива со стороны компании или отдела.
• Сглаживание. Такой способ, как и первый, проблему не решает. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-нибудь мнение.
• Принуждение. Этот способ тоже нельзя назвать эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции.
• Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника.

Решение проблемы

Таким образом, самая распространенная трактовка конфликта - это несогласие каждой из сторон с мнением другой. Идёт явное противостояние, сопровождающееся приведением доказательств, основанных на своем опыте или имеющейся информации.

Видео

Как быть, если отношения в коллективе не складываются? Бизнес-тренер даст советы.

Санкт-Петербургский филиал
Государственного университета - Высшей Школы Экономики

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Конфликты в организации, методы их разрешения

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2007

Заявление о самостоятельном характере работы

Я, Лебедева Екатерина Анатольевна, студентка 2 курса 222 группы направления «Менеджмент»/специальности «Менеджмент организации», заявляю, что в моей курсовой работе на тему «Конфликты в организации, методы их разрешения», представленной на кафедру менеджмента для публичной защиты, не содержится элементов плагиата.

Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а так же из защищенных ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.

_________________ (подпись студента)

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время исследование конфликтов относится к одной из наиболее динамично развивающихся областей психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. При попытке людей достигнуть поставленной ими цели, могут возникнуть столкновения с целями других людей. Чтобы справляться с такими ситуациями, необходимо обладать знаниями из области конфликтологии.

Коллектив является основой любой организации, и чтобы деятельность организации была продуктивной необходимо сохранять благоприятную атмосферу в ней. Из-за многих факторов связанных с тем, что трудовой коллектив объединен для достижения конкретных организационных целей, в процессе их достижения конфликты неизбежны. Для сглаживания и успешного разрешения конфликтов в организации необходимо изучение конфликтологии.

В данной работе поставлена цель изучить теорию конфликтологии, для получения достаточных знаний для дальнейшего благоприятного разрешения конфликтов в организации. Исходя из поставленной цели, определенны следующие задачи:

1. Изучить вопрос на основе современных литературных источников.

2. Рассмотреть различные подходы к данному вопросу и описать наиболее конструктивные с точки зрения автора.

3. Провести практическое исследование по наблюдению за конфликтами в реально существующей организации, провести их детальный разбор.

В данной работе автор попытался выделить основные понятия конфликтологии имеющие практическое применение в разрешении конфликтов внутри организации. Т.е. описать знания необходимые каждому участнику трудового коллектива для его успешной деятельности и достижения поставленных целей.

Для начала очень важно определить понятие конфликта. Есть множество различных определений конфликта, но в кое в чем все они сходятся. Таким образом, проанализировав различные определения конфликта следующих авторов, Джудит Джордан, Уильяма Донохью, Роберта Кольта, приведенные М.А. Морозовым в учебнике «Конфликтология», а так же определение А.Я. Анцупова, можно выделить следующие схожие моменты:

1. Конфликт - это борьба двух сторон;

2. Борьба связана с недостатком ресурсов или несовместимостью ценностей и интересов сторон;

3. Борьба направлена на подавление противоположной стороны;

4. Участвующие стороны осознают ситуацию как конфликтную, и расценивают действия друг друга, как враждебные;

5. Участники взаимозависимы, действия одной из сторон провоцируют действия другой стороны.

Таким образом, понятие конфликта можно выразить следующим образом: конфликт - есть выраженная борьба двух или более взаимозависимых сторон за ресурсы, в связи с имеющимися противоположными интересами и целями сторон, направленная на подавление другой стороны.

Конфликт имеет свою структуру, без которой он не может существовать, и которая отличает его от других явлений.

Участники (субъекты) конфликта. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные общества .

Предмет конфликта – это существующая или воображаемая проблема, служащая основой конфликта .

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, это то на что претендуют субъекты конфликта, что вызывает противоборство.

Конфликты случаются во всех сферах жизни людей, в том числе и в организациях. Как и другие виды конфликта, конфликт в организации означает столкновение интересов, мнений, целей. Особенностью организационного конфликта является то, что речь идет о взаимодействиях внутри определенной группы людей, имеющих некоторую общую цель связывающую их. В процессе взаимодействия для достижения цели и будут возникать конфликтные ситуации. Организация имеет ряд основных признаков:

· Объединение в своем составе не менее двух человек

· Наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана

· Совместный труд в интересах общей цели

· Наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределение прав, обязанностей и ролей между членами организации .

Исходя из признаков организации, можно предположить на какой почве могут возникнуть противоречия между сотрудниками. Любая организация обладает ограниченными ресурсами, значит, будут возникать споры по поводу их разделения. Так как организация идет по пути достижения конкретной цели, появятся различные мнения о том какой путь лучше, выгоднее, надежнее, короче. В процессе совместного труда, могут возникнуть недовольства по поводу распределения заданий. Кому-то будет казаться, что ему достается самая сложная работа, что кроме него никто ничего не делает. Будет существовать борьба за вакантные должности – это так же серьезный повод для конфликтных действий. Все эти конфликты можно отнеси к профессиональной деятельности внутри организации, т.е. они возникают в результате формального общения. И, наконец, могут возникать конфликты не связанные конкретно с деятельностью компании, а возникающие в процессе неформального общения между сотрудниками.

Знание возможных причин возникновения конфликтов в организации может заранее помочь предупредить их возникновение, если заранее обратить внимания на проблемные «места» организации. Основными причинами конфликтов являются:

1. Распределение ресурсов. Ограниченные ресурсы всегда будут сопровождаться борьбой за их обладание. В организации много различных ресурсов, требующих грамотного распределения: материалы, людские ресурсы, информация, финансы.

2. Различие в целях. Специализированные подразделения организации идут к собственным целям, иногда уделяют им больше внимания, чем общей цели организации.

3. Взаимозависимость задач. Выполнение группой своих задач, может зависеть от того, как выполняют свои задачи другие группы. И если какой-то группе покажется, что другие группы недостаточно хорошо выполняют свои обязанности, и это мешает их работе возможно возникновение конфликта. Например если в одном отделе работают сотрудники с разной квалификацией и опытом работы, то первым будет казаться, что другие тормозят работу, а вторым, что от них требуют невозможного.

4. Различия в представлениях и ценностях. У каждого свои ценности и люди не всегда могут согласиться с тем, что ценности других людей не совпадают с их собственными. Кроме того, свои ценности воспринимаются как более значимые, и может происходить навязывание. В организации представление руководителя и подчиненного о способах достижения поставленных целей могут быть разными. При этом каждый будет считать, что он прав.

5. Неудовлетворительная коммуникация и нехватка информации. Между различными отделами, или сотрудниками недостаток коммуникации может привести к тому, что им не будет хватать информации, она будет неполной или не точной, чтобы правильно понять действия друг друга .

В обществе функционируют различные типы организаций, которые выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организованности и сплоченности, структуре коллектива. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликты.

Конфликт – это открытое противостояние, противоборство как следствие взаимоисключающих интересов, позиций, норм поведения, ценностей людей, возникающее в процессе их взаимодействия при решении производственных и личных вопросов.

Для конфликта характерно наличие конфликтной ситуации и инцидента.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Основные типы конфликтов на предприятиях: организационные, производственные, трудовые, инновационные .

Организационный конфликт – конфликт, связанный с организацией и условиями деятельности. Например, когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации; требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны; имеются должностные инструкции, функциональные обязанности, но их выполнение вовлекает работников в конфликтную ситуацию.

Производственный конфликт – специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты бывают: внутригрупповые – между рядовыми работниками, между руководителями и подчиненными, между работниками различной квалификации, возраста; межгрупповые – борьба между группами за распределение различного рода ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д.; между производственными группами и администрацией – неверные управленческие решения, неудовлетворительное отношение управленческого персонала к работникам и прочее.

Трудовой конфликт – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Инновационный конфликт – конфликт, возникший по причине введения инноваций; противоречие, возникшее между сторонниками и противниками нововведений. Основные причины: работники опасаются ухудшения своего социально-экономического положения; дефицит материально-технических ресурсов; имеющиеся ресурсы более низкого качества, чем требуется; ухудшение взаимоотношений руководителей организации с руководителями подразделений из-за необходимости перестраивать свою работу.

Конфликты могут носить конструктивный либо деструктивный характер. В случае последнего возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, ухудшается состояние здоровья участников конфликта. Поэтому управления конфликтами является ключевым моментом деятельности руководителя.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта на всех этапах его развития. Управление конфликтами включает два направления деятельности руководителя:

1) предупреждение конфликтов (прогнозирование, профилактика, предотвращение, пресечение).

2) разрешение конфликтов (преодоление, урегулирование, ослабление).

Основными направлениями работы по предупреждению конфликта являются:

Психологический отбор руководителей;

Правильная расстановка заместителей;

Оптимизация организационно- управленческих условий;

Четкая организация труда;

Создание стабильных коллективов;

Знание руководителем индивидуальных особенностей подчиненных;

Психологические особенности членов коллектива;

Проведение руководителем разъяснительной работы (показ завтрашних радостей);

Создание здорового (благоприятного) социально-психологического климата.

Можно выделить два направления разрешения конфликтов – педагогическое и хирургическое. Первое более предпочтительно, позитивно, но требует больших усилий по сравнению со вторым.

Реализация его связана с использованием межличностных, структурных, внутриличностных методов, а также метода переговоров.

Межличностные методы состоят в выборе стиля поведения без ущемления интересов участников взаимодействия. Выделяют следующие стили конфликтного взаимодействия:

Соревнование (конкуренция, конфронтация, соперничество) – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

Приспособление – принесение собственных интересов в жертву ради интересов другого;

Избегание (уход), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

Компромисс, характеризующийся тактикой взаимных уступок;

Сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Структурные методы управления конфликтом связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они включают методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.п.), разведением участников конфликта или снижением их взаимозависимости (автономизация подразделенный), введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, координатор и др.), со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (объединение отдела труда и зарплаты и отдела кадров в отдел развития персонала).

Внутриличностные методы заключается в умении правильно организовать свое собственное поведение, с учетом реакции со стороны другого человека. К этой группе методов относятся: настройка на позитивное отношение к оппоненту, переключение с эмоционального на рациональный режим психики, избегание характеристик эмоционального состояния оппонента, предоставление оппоненту возможности «выпустить пар» и др.

Метод переговоров приобретает особую значимость как один из эффективных методов разрешения конфликтов.

Хирургический путь разрешения конфликтов состоит в удалении конфликтующего из коллектива либо перевод его в другой коллектив. Это наиболее легкий путь разрешения конфликта, применяемый руководителем, когда он не видит иного выхода.

Выделение способов предотвращения и разрешения конфликтов относительно, условно. В практике управление конфликтами они тесно переплетаются, взаимодействуют, взаимо обусловливают друг друга.

Современные методы разрешения конфликтов стоит знать любому человеку, потому что каждый из нас в своей жизни хоть раз, но сталкивался с конфликтной ситуацией. Такое знание поможет выйти из ситуации с минимальными потерями, при этом сохраняя достоинство и спокойствие и не нажив врагов в виде оппонента или даже целой группы соперников. К сожалению, в большинстве случаев конфликт означает напряженные или испорченные отношения. Но есть некоторые приемы, позволяющие минимизировать последствия или вовсе не вступать в спор.

Существуют различные типы конфликтов и методы их разрешения. Классифицировать их можно по следующим параметрам: взаимодействие сторон, значение, направленность.

Направленность в конфликтах бывает следующая:

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• горизонтальная. Это спор, в котором есть два равных друг другу лица, без подчинения;
• вертикальная. В этом разногласии одна сторона подчиняется второй;
• смешанная. В этом споре есть и вертикальные отношения, и горизонтальные.

Конфликт может быть конструктивным. Такие споры вызывают положительный эффект. А может быть деструктивным, то есть с негативным результатом.

По взаимодействию сторон конфликты бывают следующие:

• Внутригрупповые. Этой разновидности конфликтов зачастую свойственен процесс саморегуляции.
• Межгрупповые . Это спор внутри группы коллег из разных социальных групп.
• Внутриличностные , когда у человека возникает разногласие с самим собой по мотивационным причинам или по поводу удовлетворения потребностей.
• Межличностные . Самый частый вид конфликта, зависит от индивидов и их психологического состояния.

Конфликты могут возникать по следующим причинам :

• Отсутствие ресурсов. Руководство компании занимается обычно этой проблемой, выявляет недостающие ресурсы, решает вопрос с эффективным использованием имеющихся в наличии.
• Связь между выполнением сотрудниками и отделами фирмы своих обязанностей. Некачественное выполнение своих функций порождает конфликты.
• Несоответствие целей компании задачам некоторых ее отделов.
• Разный опыт у сотрудников, неодинаковое представление о правилах поведения у персонала.
• Различия в мировоззрении, жизненных ценностях.
• Сложности в корпоративном общении. К примеру, неправильно изложенные начальником или неверно воспринятые сотрудниками должностные обязанности и правила.

Разрешение любого противоречия в большинстве случаев происходит при взаимодействии всех конфликтующих сторон, выявлении ими спорных моментов, совершении активных шагов и достижении согласия.

На сегодняшний день урегулирование конфликта возможно осуществить как с помощью определенной подборки рекомендованных действий, так и выбрав подходящий для этого способ. Основные методы разрешения конфликтов делятся на несколько разновидностей:

1. Структурные методы . В данном случае можно разложить их на четыре варианта:

• Требования к сотруднику относительно его должностных обязанностей и качества работы подробно излагаются и объясняются, при этом начальник четко говорит, какие результаты ожидаются в итоге.
• В компании ставятся общие цели, выполнение которых помогает коллективу сплотиться.
• Сотрудники, успешно решающие проблемы предприятия или предлагающие действующий метод решения проблем, поощряются материально.
• Структура компании четко скоординирована и объединена в целое. Для этого полномочия выстраиваются в иерархическом порядке, и возможна организация новых отделов.

2. Межличностые методы . Конфликты между несколькими личностями часто показывают, насколько правильно построена самоорганизация. Здесь затрагивается умение правильного взаимного сотрудничества, готовности идти на компромисс и т.п. Такой вид конфликта рассматривается в комплексе внешнего и внутреннего проявления. Внешне рассматриваются отношения руководства в конфликтной ситуации, а изнутри – насколько правильно построено общение во время противостояния.

3. Нормативные методы . Регулирование с помощью документов или определенных принципов делает конфликт более предсказуемым и проходящим по определенным правилам.

Нормативно конфликт регулируется следующими способами:

• Правовое закрепление определенных действий в законодательных актах, санкционированных государством.
• Апелляция к нравственным понятиям и правилам поведения, принятым в данном обществе.

Мнение эксперта

Какие эффективные методы разрешения конфликтов в организации использовать, зная корень проблемы

Тери Линдеберг,

президент компании Staffwell, Москва

Агрессия в рабочей среде встречается во множестве вариантов. Можно выделить самые частые моменты, в которые она возникает, а также способы и методы разрешения таких конфликтов:

Факторы дискриминации . В таком случае со стороны работника, к которому предъявляют необоснованные претензии, вполне нормально вести себя агрессивно. При этом не важно, что стало фактором дискриминации. Это может быть как гендерный признак, так и религиозные взгляды, убеждения в политике, возрастные ограничения или национальные, вопросы внешнего вида, увлечения и т. д.

Метод разрешения . Сотруднику стоит заранее уточнить, что в компании говорится по поводу дискриминации по различным признакам и наказания за агрессивное поведение, существуют ли документы, запрещающие такое поведение. Работники должны в письменном виде подтвердить знакомство с этими бумагами, и что последствием их нарушения может быть даже увольнение. Руководитель должен настаивать на соблюдении делового этикета. Если правила установлены, то сотрудники их придерживаются, а неконтролируемое поведение возникает обычно в коллективе без четких правил.

Неприятности в личной жизни. Иногда агрессия сотрудника может быть следствием его неудавшейся жизни в личной сфере. Причины могут быть разными: от денежных затруднений до плохих отношений с партнером или болезни. Если человек не делится переживаниями, то реакция может проявляться в неадекватном поведении и агрессии.

Метод разрешения. С таким сотрудником нужно пообщаться мягко и ненавязчиво, узнать факторы, спровоцировавшие такое поведение. В случае необходимости следует помочь или предложить это сделать. За работником стоит продолжить наблюдение самостоятельно или с помощью кадровика. Если прогресса в поведении не будет, то придется обозначить, что либо поведение должно стать лучше, либо придется уйти с работы.

Противоречия с коллегами в психологическом плане . Иногда сотрудники просто не могут ужиться из-за разницы в менталитете, должностных различиях, творческом подходе, каких-то качествах характера и т.д.

Метод разрешения . Если работники сами не в состоянии решить проблему между ними, то придется взять разрешение на себя. Как вариант можно использовать перевод кого-то из них в другой отдел или на другой проект. Самый крайний метод урегулирования конфликта – увольнение кого-то из них.

Несовместимость руководителя и подчиненного. Начальник может считать подчиненного непрофессиональным работником, а сотрудник может думать то же самое про менеджера в ответ. Либо же возможно предвзятое, некорректное отношение и пр.

Метод разрешения. Если руководитель компании видит, что какой-то из сотрудников конфликтует с начальником непосредственно над ним, то стоит провести беседу с данным специалистом. Я как руководитель в Staffwell СЕО в течение девяти лет давала всему персоналу понять, что ко мне можно обращаться по поводу разрешения рабочих противоречий, при этом не важно, с каким именно по должности сотрудником спор случился. Благодаря этому методу в компании осталось много хороших профессионалов, которые вполне могли уйти из-за конфликтов со своими начальниками.

Работа не приносит удовлетворения. Сотрудник должен получать адекватную оценку и поощрения по результатам своей профессиональной деятельности. Иначе его отношение к рабочим обязанностям будет ухудшаться. А иногда бывает и так, что сотрудник не испытывает симпатии непосредственно к самой фирме, в которой трудится. Это может быть неприятие услуг или продукции, что он продает, или сфера будущей деятельности компании. Когда руководитель видит, что кто-то из сотрудников недоволен своей работой, то стоит узнать причину, чтобы неудовлетворенность не переросла в агрессивное поведение.

Метод разрешения. У линейных менеджеров есть обязанность по регулярному общению со служащими по поводу моментов, не устраивающих их в работе. От этих менеджеров информация передается вышестоящему руководству. Стоит напоминать о поощрении хорошо работающих сотрудников и самому это делать, а также как повышать хороших специалистов, если это возможно, так и давать конструктивную критику в адрес не справляющихся со своим обязанностями.

Методы разрешения межличностных конфликтов

Любой человек пытается сам разобраться с конфликтными ситуациями и использовать метод, который для него наиболее прост и приемлем. Порой урегулирование противоречий случается само по себе, без активных действий. Но если так и не произошло, то есть определенные пути и методы разрешения конфликта. Можно применить какой-то способ из описанных ниже:

Смягчить разногласия. В данном случае это только претензия на полное урегулирование конфликта, но не само разрешение. То есть спор не завершается, просто убираются и обсуждаются наиболее острые его моменты и проявления. Внешне конфликт выглядит утихшим, но на самом деле внутри все еще присутствуют агрессия и негатив. В некоторых случаях противоречия впоследствии вспыхивают еще сильнее. А смягчающие факторы пытаются применить для временного заключения мира, частичного разрешения или получения одномоментной пользы.

Найти компромисс . Когда противник частично соглашается на выставленные противоположной стороной условия, это способствует утиханию спора на некоторое время либо окончательно. При использовании этого метода разрешения и урегулирования конфликта он либо прекратится за неимением достаточных оснований для конфронтации либо вспыхнет снова, но только через достаточное время.

Принять точку зрения соперника . В данном случае претензии и условия обеих сторон имеют право на жизнь и рассматриваются равноценно. Оппоненты внимательно относятся друг к другу. Это максимально правильный метод разрешения конфликта, хоть и самый редкий. Потому что очень нечасто противники могут вдумчиво рассмотреть все условия и варианты оппонента, скоррелировать их со своими и найти выход из ситуации, устраивающий всех.

Определение доминантной стороны . Один из противников полностью и окончательно продавливает свои условия и точку зрения. Второй принимает их безоговорочно. Чаще всего такая ситуация встречается при наличии субординации среди руководителей и подчиненных. Однако человек с истероидным типом личности или холерик не пойдет на такой способ разрешения конфликта, так как по своему характеру не может позволить оставить свое мнения без внимания.

Кроме вышеуказанных, есть еще и другие методы предупреждения и разрешения конфликтов, позволяющие расставить все точки над «i». При применении этих способов оппоненты не испытывают негативных эмоций после взаимодействия друг с другом. Поэтому в противостоянии стоит помнить следующие правила:

1. Наличие спорной ситуации должно признаваться обеими сторонами. То есть идет процесс, который надо завершить и решить в чью-то пользу. Если одна из сторон не признает наличия противостояния, то в дальнейшем это может негативно сказаться на чувствах и общем взаимодействии.
2. Конфликт должен обсуждаться, по нему должны проводиться дискуссии, споры, переговоры. Оппоненты должны обговорить возникшую ситуацию, выяснить исходную причину ее появления, суть противоречия и выбрать метод разрешения.
3. Нужно выявить точные причины возникновения конфликта . Каждая из сторон должна показать уровень своего интереса в данном споре – это поможет не переходить на личности и не реагировать излишне эмоционально в процессе разрешения. Установление границ иногда помогает понять, что важность проблемы завышена.
4. Стоит найти несколько выходов из конфликтной ситуации . Нельзя довольствоваться первым, пришедшим на ум, так как вариативность в данном случае даст возможность выбрать оптимальный метод урегулирования для обеих сторон, учитывая интересы и той, и другой.
5. Решение должно быть обоюдным. Как и его претворение в жизнь. Контакт между конфликтующими сторонами наладится и даст положительный эффект в том случае, если оба участника будут воплощать принятое совместно решение в жизнь.

Но любой из приведенных примеров методов разрешения конфликтов не принесет положительного результата в том случае, если один из оппонентов поддался аффекту и отказывается признать необходимость примирения. Утешает то, что эмоции со временем проходят, и человек вновь стремится наладить хорошие отношения.

Лучший психологический метод разрешения конфликтов

Не так просто найти идеальный метод регулирования и разрешения конфликтов. Нет какого-то постоянно действующего способа, позволяющего всегда уладить спор. Но тем не менее есть некоторые приемы с использованием психологических знаний, которые стоит рассматривать в первую очередь:

• Метод воздействия общественного мнения.

Можно использовать общественное мнение как способ влияния на конфликтующие стороны. Для некоторых точка зрения большинства является очень весомым аргументом, они зависимы от поддержки, эмоционально реагируют на коллективное неодобрение. Поэтому иногда конфликт можно свести на «нет» и добиться его разрешения, если одна из сторон боится оказаться в социальной изоляции.

• Метод обращения к «третейскому судье».

Этот способ можно использовать в том случае, если есть человек, обладающий непререкаемым авторитетом для обоих спорщиков. Причем авторитет должен быть в первую очередь не в предмете разногласия, а в нравственных устоях. Помимо этого, у этого человека должно быть ярко выраженное чувство справедливости, четкие понятия о честности и соблюдении принципов, порядочность и доброта. Увы, такие люди встречаются не очень часто. «Третейский суд» даст положительный результат в ситуации, когда судья сможет разделить объект и предмет конфликта. Для этого можно воспользоваться следующими способами.

• «Откровенный разговор».

Можно использовать переговоры как метод разрешения конфликтов. Участникам дают побеседовать о причинах разногласий, высказать претензии, обсудить то, что не нравится в поведении оппонента. При этом, если разбирается деловой конфликт, то дискутируются только моменты, касающиеся работы и бизнеса. Но в случае, если спор вызван причинами личного характера, противники быстро переходят на личности и негативные отзывы друг о друге. В такой ситуации диалог прекращают, а стороны пару дней приходят в себя, успокаиваются и не возвращаются к обсуждению. Человеку, выступающему третейским судьей при таком методе разрешения конфликта, стоит, скорее, внимательно слушать, чем вмешиваться в спор.

• «Объективизация конфликта».

Противники могут еще раз изложить свое видение конфликта, но исключительно в формальном аспекте, без привлечения эмоций и перехода на личные качества или какие-либо действия оппонента. Сторона, выступающая в качестве третейского судьи, должна строго следить за тем, чтобы высказывания не приобретали эмоциональную окраску. При таком подходе конфликт становится формализованным, его легко разложить на составные части, а каждому из участников – увидеть свои ошибки и просчеты. Итогом станет снижение остроты разногласия, объективная оценка противоположными сторонами действий как своих, так и оппонента, устранение психологических препятствий между оппонентами. Конфликт приходит в стадию разрешения. И его окончательное урегулирование зависит уже от «третейского судьи». Причем от его поведения и оценки ситуации зависит очень многое. Иногда от судьи требуются нестандартные действия и мышление, а также в обязательном порядке тактичность и объективность. В пример можно привести один интересный случай, когда человек, выступавший в роли судьи, справился с разрешением конфликта, но при этом видел, что между сторонами еще остались негативные эмоции. Тогда он откупорил прекрасный коньяк, поставил его и две рюмки перед спорщиками, принес им пару бутербродов и ушел, предупредив при этом, что вернется через несколько часов. По его возвращении он увидел пустую бутылку, оставленную ему рюмку с коньяком и рядом половину бутерброда. Сам конфликт при этом был полностью и успешно завершен.

• Сложные отношения.

Зачастую даже после того, как конфликт урегулирован, его участники продолжают быть друг с другом в натянутых отношениях, которые в итоге могут привести к новому витку. В таком случае стоит заставить их взаимодействовать, хотя это и будет, скорее всего, сложно сделать. Но можно попробовать дать им общее задание, интересное обеим сторонам, но выполнимое только в сотрудничестве. Хотя взаимодействие в таком случае и будет изначально вынужденным, но в дальнейшем оно может перерасти в доверительные отношения и восстановление положительного баланса между противниками.

• «Взрыв».

Этот метод предотвращения и разрешения конфликтов хорошо использовать в случае спора между сотрудниками, которые не желают закончить конфронтацию, хотя и видят, что это негативно сказывается на деятельности компании. Но при этом каждый из оппонентов является хорошим профессионалом и незаменимым работником. Здесь поможет «взрыв» – высказывание всем коллективом компании своего недовольства конфликтом в целом и спорщиками в частности. Этот способ эффективен, но достаточно сложен в применении, так как взрыв надо уметь провести тактично, чтобы не задеть ничьих чувств. Здесь нужно взвесить и учесть все черты характера конфликтующих сторон, готовность коллектива к такому поступку и при этом обладать достаточной долей юмора для благополучного исхода.

Методы разрешения конфликтов в менеджменте между старыми и новыми сотрудниками

Кадры, уже работающие в компании, и персонал, только приступивший к деятельности, не всегда ладят с первых дней. В целом, это достаточно логично, так как новые люди редко вызывают доверие с первой минуты, и чтобы узнать их лучше, должно пройти какое-то время. Но эта же ситуация может привести и к возникновению разногласий внутри коллектива. В таком случае можно использовать следующие методы и средства разрешения конфликтов:

• Метод предотвращения конфликтов на стадии отбора сотрудников.

Хотя многие руководители знают, что легче предупредить возникновение проблемы, чем потом думать о том, что предпринять для ее разрешения, мало кто применяет это правило в работе. К примеру, многие нюансы в поведении человека можно заметить еще на стадии собеседования и понять, что он может спровоцировать конфликт или негативную ситуацию. Такую личность лучше вообще не принимать в штат, если видно, что она не сойдется с уже работающими сотрудниками или не поладит с начальником.

Возрастной критерий играет в таком случае весомую роль. Часто несоответствие по возрасту новичка и старожилов может привести к возникновению конфликтной ситуации.

Непривычный метод организации работы и сопротивление ему является еще одним фактором риска так же, как и новая зона ответственности. Сотрудник, пришедший из компании с неформальной организационной структурой в фирму, где он всегда мог рассчитывать на дружескую поддержку и взаимовыручку, с четкими правилами и регламентом, будет чувствовать себя некомфортно. Так же и в обратном случае.

К примеру, в компанию пришел специалист, прекрасный профессионал, но который привык работать четко от звонка до звонка. Он уходит с работы ровно в момент окончания рабочего дня по регламенту, при этом выполняет исключительно свои функции, общается с коллегами посредством электронной почты, фиксируя время отправления и получения писем. А в вашей фирме все организовано по-другому, никто не уходит ровно в 18.00, если есть работа, вместо писем приветствуется личное общение. Новый специалист будет чувствовать себя неловко и скованно, а старые кадры будут не понимать, почему он так себя ведет.

• Предварительная подготовка коллектива к приходу нового сотрудника.

Конфликтная ситуация в коллективе может как помочь его развитию и вывести на новый уровень, так и стать причиной разлада. Окончательный итог будет зависеть в большей степени от высшего руководства. Поэтому всем директорам и менеджерам мы настойчиво рекомендуем просчитывать варианты развития ситуации при введении нового сотрудника в команду, особенно если это глава определенного уровня. Стоит постепенно дать влиться человеку в коллектив, помогая при этом советами и рекомендациями.

• Личная рекомендация нового сотрудника.

Можно завести разговор о новичке еще до выхода его на работу. Рассказать коллективу о его опыте работы, успехах, функциях, которые он будет выполнять в вашей компании. А в первый день нового работника лучше познакомить с коллегами в полуформальной обстановке, чтобы дать понять старожилам, что вам небезразлично то, как его примут. Новичку же стоит сказать, что он вполне может обращаться к вам за советом или в затруднительных ситуациях, пока идет испытательный срок, потому что именно этот адаптационный период самый непростой и для него, и для его новых коллег.

• Постановка перед новичком целей по силам.

Одна компания, занимающаяся дистрибьютерской деятельностью, никак не могла подобрать постоянного начальника в отдел продаж. Руководители менялись очень часто. Все дело в том, что генеральным директором для них была поставлена высокая планка в показателях, причем выполнять их надо было за короткий срок. Но сфера деятельности у компании была непростая, она занималась импортным алкоголем. Поэтому у каждого нового начальника просто не было времени вникать в отношения в коллективе, все они первым делом начинали требовать результат и наказывали в случае неудач. Это провоцировало постоянные конфликты в отделе. Сотрудники не спешили выполнять поручения нового начальника, так как не были уверены, что и в этот раз он останется здесь надолго. Все это продолжалось в течение длительного времени, пока, наконец, у генерального директора не появилось понимание, что в данном случае не сработает правило «профессионал сможет работать с кем угодно». В качестве метода разрешения данного конфликта для нового начальника отдела было увеличено время, отведенное на выполнение плана и получения положительных результатов, подготовлен адаптационный период, и у этого руководителя получилось наладить деятельность отдела и показать отличные достижения.

• Подготовка коллектива к переменам, которые начнутся с приходом нового сотрудника.

Порой руководство компании осознает, что в коллектив необходимо привлечь дополнительный персонал, потому что на предприятии есть определенный застой. К примеру, чтобы ввести новую форму организации документооборота, формальную, но более результативную, можно привлечь с данной целью еще одного человека. Старожилы не вели письменный учет заказов, а этот сотрудник будет работать именно с такими заявками. В подобных ситуациях конфликт создается преднамеренно, но он должен быть полностью под контролем, а коллектив – знать о предстоящих изменениях.

Вот пример компании, которая продавала оптом технологичное оборудование. Продажи осуществлялись постоянным клиентам по договорам, заключенным на длительный срок, и сотрудники, занимавшиеся данными покупателями, считали, что это и есть их основная работа, и что их обязанности – просто делать ее качественно. Но руководство такой подход перестал устраивать, тем более, что бизнес надо было развивать, а значит, привлекать новых заказчиков и осваивать дополнительные сферы.

Поэтому в компанию пригласили нового работника, который предложил свои варианты по выходу на новые направления бизнеса и имел в этой области определенный опыт. Однако в организации его приход восприняли очень негативно, причем все самые важные для его деятельности отделы – и продаж, и бухгалтерский, и закупочный. Он предлагал новые варианты действий, пытался влиться в работу, ставил нестандартные задачи, но другие сотрудники его практику не приняли и саботировали. Чтобы погасить начавшийся конфликт, главный руководитель использовал такой метод разрешения конфликтов, как организация в компании дополнительного подразделения – отдела по развитию. Туда попали менеджеры с активной рабочей позицией, то есть те, кто продвигал оборудование, искал клиентов, разрабатывал идеи. С помощью данного метода и получилось успешное разрешение конфликта.

Мнение эксперта

Старые сотрудники конфликтуют с новыми, боясь потерять свой участок работы

Айгуль Гомоюнова,

генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва

Сотрудники, которые уже вели деятельность в нашей фирме, стали конфликтовать с новыми уже в течение первого года, пока мы набирали людей в отдел продаж. Бывалые работники считали, что они опытнее, чувствовали себя достаточно уверенно, но натаскивать новичков не собирались. Конфликт дошел до того, что новым людям не давали нужной документации, образцов продукции, отказывались помочь в оформлении договора и т.д. Новички были в растерянности, толком не выполняли свои должностные обязанности, даже те, кто имел какой-либо опыт в продажах.

Старожилы относились к новым сотрудникам так потому, что боялись потерять своих клиентов и свой район. Просто наша компания занимается оптовыми поставками стройматериалов и их производством, и каждый менеджер работает с определенным регионом. Как только появляется новый сотрудник, ему тоже дают свой район, и обычно какой-то участок забирают у старожила, которому совсем не хочется терять уже наработанных там клиентов. Но наличие большого количества участков у одного менеджера имело и обратную сторону в том, что он не успевал прорабатывать свой регион тщательно. Именно по этой причине отдел продаж был расширен, чтобы каждый район прорабатывался по максимуму и приносил наибольшую прибыль и компании, и сотрудникам.

С моей стороны был проведен ряд бесед на тему пользы от расширения отдела продаж. Старым сотрудникам разъяснили, что если штат будет увеличен, то это, наоборот, позволит им эффективнее выполнять свои обязанности и больше зарабатывать, появится возможность купить новую офисную технику, организовывать мероприятия с выездом и т.п. Вначале было общее собрание, а потом отдельные разговоры с кадрами, которые продолжали сомневаться. Я не жалела времени и усилий, чтобы объяснить всем, для чего мы расширяем штат, и успокоить, что никто не останется без работы.

Помимо этих бесед, я также провела соревнование среди персонала. Я создала пары из уже работавших у нас сотрудников и новичков, чтобы старожилы передавали новым кадрам опыт и полезную информацию. Наличие прикрепленного к ним стажера придавало старожилам определенный статус. За успешные показатели новых сотрудников их наставники и сами стажеры получали материальное вознаграждение из учрежденного для этих целей премиального фонда. Таким образом, наши работники заинтересовались тем, чтобы помогать новичкам. Более того, начальники начали содействовать и друг другу улучшать показатели своих подопечных, причем уже из интереса, а не из-за денег. А я отмечала тех, кто проявлял лидерские качества, а также тех, кого в дальнейшем можно было бы поставить на руководящую должность.

Прошло около года, прежде чем все сотрудники стали работать ради общей цели, а не чтобы превзойти других.

Стратегии и методы разрешения конфликтов в коллективе

Стратегия №1. Прекращение конфликта между начальником и его лучшим сотрудником.

В одной компании, занимающейся рекламными акциями и пиаром, работает 12 человек. Маркетинговый отдел возглавляет заместитель гендиректора. В подразделение устроился новый сотрудник, пришедший из другой большой компании, занимающейся рекламой. Он активен, серьезен, коллеги его уважают.

Однако между заместителем гендиректора и ним возник конфликт из-за того, что топ-менеджер решил сам вести все дела с клиентами и представлять готовые проекты. Через несколько месяцев генеральный директор поинтересовался у этого сотрудника, все ли ему нравится в организации. Кроме того, он просил подумать над идеями для рекламной кампании клиента и уточнил, сможет ли тот заняться ведением этой кампании. Сотрудник выказал недовольство следующими моментами:

• При общении с клиентами начальник выдает мои идеи за свои, но не всегда может объяснить, как он пришел к ним.
• Он ходит на встречи самостоятельно, без моего участия.
• Руководитель отвергает мои разработки, но в то же время после может озвучить их как запрос от клиента.

Генеральный директор не стал отрицать, что на предприятии возник конфликт. Причем разговор с заместителем только спровоцирует новый его виток. Разрешение конфликта возможно с применением следующих методов:

• Провести встречу с двумя данными сотрудниками для урегулирования вопроса. Однако здесь есть вероятность возникновения нового конфликта, когда заместитель директора осознает, что работник его отдела решает проблему непосредственно с вышестоящим начальством, минуя его самого.
• Предложить новому сотруднику в качестве метода разрешения ситуации обсудить эти нюансы со своим непосредственным руководителем и только в случае, если этот разговор не даст результата, идти к самому директору вновь.
• Глава компании может сказать работнику, что его заместитель давно выполняет свои функции и что не был ранее замечен в ущемлении кого-либо. Возможно, его действия вызваны желанием заняться административной частью работы, чтобы сотрудников отдела ничего не отвлекало от их непосредственных обязанностей.

Однако в реальности был применен другой метод разрешения конфликта. Директор обсудил сложившуюся ситуацию с заместителем и предложил ему, чтобы он поручил этому сотруднику самостоятельно вести переговоры и проект с определенной компанией. На что заместитель ответил, что не считает, что молодой работник знает все нюансы правильного проведения переговоров, и что, хотя его идеи вызывают интерес, он не готов в данном случае сделать полноценную презентацию. В заключение он предложил ему провести самостоятельно другой, не такой крупный проект.

В данной ситуации был применен дипломатичный метод урегулирования конфликта, который был локализован путем нахождения компромисса.

Стратегия 2. Разрешение конфликта между главным руководителем и сотрудниками.

Модернизация одной типографии привела к тому, что часть сотрудников осталась не у дел. Начальник отдела по персоналу и генеральный директор не могли прийти к единому мнению о том, что делать с этими работниками. Директор хотел их уволить, а руководитель отдела считал, что это не метод, и что хотя бы часть из них надо оставить работать неполное рабочее время, и, соответственно, уменьшить их зарплату. Расхождение во мнении привело к конфликту. Директор стал обвинять начальника отдела HR-службы, что тот хочет выглядеть хорошим, тратя при этом ресурсы компании, а начальник отдела назвал руководителя бесчеловечным и решил уволиться в знак протеста.

Сотрудники отдела работы с персоналом поддержали своего главу и сказали директору, что последуют вслед за ним. То есть суть конфликта можно свести к двум причинам:

• Увольнение начальника отдела и попытка оставить его на рабочем месте.
• Желание быть в команде, поддержать совместное решение и дать понять, что их мнение профессионально, но при этом его не берут в расчет.

При этом оказалось, что увольнение начальника было только верхушкой айсберга в конфликте, а более глубинной причиной было понимание того, что сотрудников отдела по работе с персоналом недостаточно ценят.

Разрешение конфликта отдали на откуп независимому консультанту. Его метод состоял в том, что он организовал собрание всего коллектива, где директор признал все заслуги HR-отдела, но также заметил, что у компании на данный момент существуют проблемы, которые надо решать. Директор и начальник отдела принесли друг другу извинения и, тем самым показали всей команде, что между ними налажен диалог, и что всегда есть возможность найти компромисс. В итоге каких-то сотрудников перевели на неполное рабочее время, но все же большую часть уволили.

Стратегия 3. Как прекратить конфликт различных отделов компании.

Иногда несколько подразделений вступают между собой в конфликт. При этом причина кроется чаще всего в том, что не налажена организационная структура предприятия. Иногда конфликт может быть вялотекущим и подспудно тлеющим, так что никто и не хочет его прекращать, настолько все привыкли к этому ощущению. Но при этом эффективная работа будет только у 3 % сотрудников. Поэтому руководству стоит подумать над методом разрешения конфликта.

Мнение эксперта

В приказном тоне разрешать конфликты не стоит

Светлана Юрова,

генеральный директор компании Komandor Brains & Brands, Москва

Когда я занимала должность директора отдела маркетинга при работе на аутсорсинге, я вела дела разных компаний. И часто разногласия были между маркетингом и продажами.

На одном из предприятий был долгий затяжной конфликт такого рода. Его разрешение стало возможным благодаря следующему методу. Вначале надо выслушать позицию каждой из конфликтующих сторон. Генеральный директор должен уметь выполнять несвойственные ему функции. При этом оппоненты должны доверять вам, так как только в этом случае все истинные причины будут озвучены. Сбор и анализ информации должен основываться как на деловых качествах и показателях, так и на личных характеристиках.

Западные компании для выявления конфликтных ситуаций ввели в обычай регулярные деловые обеды сотрудников с генеральным директором. Непринужденная обстановка во время еды позволяет быстрее выявить возможное недовольство и намечающийся конфликт.

Мой опыт свидетельствует о том, что разрешение противостояния посредством приказа – не лучший метод. Это скорее только спровоцирует новый виток напряжения.

Позитивные методы разрешения конфликтов, уместные в любой ситуации

Позитивный метод разрешения конфликтов использует в качестве основного инструмента переговоры. Однако, когда переговоры используются как главный метод, каждая из сторон старается одержать победу, и поэтому переговоры ведутся в жестком одностороннем режиме. Такой способ разрешения конфликта работает только частично. Здесь переговоры скорее воспринимаются как часть общего процесса урегулирования. Однако в той ситуации, когда они все-таки принимаются за основной метод урегулирования, то это будут скорее дебаты, причем открытые с обеих сторон, когда оба оппонента идут на уступки, находят общий компромисс. Проведение переговоров как метода разрешения конфликтов характеризуется четырьмя основными параметрами:

• Надо разделять участвующих в переговорах и сам их предмет. Данный метод ни в коем случае не позволяет переходить на отдельные личности, которые ведут процесс. Нападки на отдельную персону только усугубят конфликт.
• Надо все время ставить целью понять интерес каждой из сторон, а не акцентироваться на занимаемых ими позициях. Позиции часто не дают истинного представления о цели спора. И противоречивыми вполне могут быть из-за того, что в их основе лежат определенные интересы. Такие позиции обычно таят в себе большее количество интересов, чем изложено для всей общественности.
• Надо найти подходящие обеим сторонам варианты разрешения спорной ситуации. Если выяснены интересы, то оба оппонента будут искать взаимовыгодные пути решения из самых оптимальных вариантов. То есть будут действовать заодно, и будет ситуация, когда они вдвоем против проблемы, а не друг против друга.
• Надо найти объективные причины. Только мотивы, которые будут признаны уважительными и справедливыми обоими участниками, приведут к окончательному и справедливому компромиссу. Причины, которые одна из сторон посчитает субъективными, только ухудшат отношения и оттянут разрешение ситуации. Для поиска объективных факторов надо понимать суть конфликта.

Есть много вариантов для завершения спора. Однако, какой бы метод вы не выбрали, в любом случае надо сохранять спокойствие и не проявлять эмоции. Эффективность принятых вами мер очень зависит от следующих качеств:

• Умение сохранять хладнокровие и спокойствие . Только так можно правильно оценить доводы каждой из сторон.
• Контроль своих личных эмоций. Если вы будете разговаривать нейтрально, спокойно доносить до собеседников свои мысли и предложения, то вас всегда услышат.
• Способность слышать и слушать других людей.
• Понимание того, что все решают проблемы разными способами.
• Умение не оскорблять словами или действиями.

Для выработки такого поведения в первую очередь надо тренировать стрессоустойчивость и контроль эмоций. С этими качествами возможно разрешать конфликты любого уровня сложности.

6 правил разрешения конфликтов

Правило 1. Используйте метод освобождения от негативных эмоций.

К сожалению, в нашем обществе принято не говорить о возникших проблемах открыто, а, наоборот, всеми силами избегать такого разговора. Однако, если бы в свое время проблема была озвучена, то это вполне могло бы помочь избежать конфликта в принципе. К примеру, при ссоре мужа с женой часто на поверхность всплывают претензии по уже давно минувшим делам, которые в свое время не были озвучены. В итоге ссора обрастает новыми поводами для конфликта.

Стоит ввести правило обязательного обсуждения в коллективе не устраивающих моментов. Если сразу проговаривать все нюансы, это поможет прояснить ситуации и избежать конфликта в принципе в большинстве случаев.

Правило 2. Не занимайте агрессивную позицию.

Не стоит во время ссоры проявлять агрессию и набрасываться на оппонента с претензиями. Словесные нападки вызовут психологический дискомфорт и либо приведут к оправданиям, либо к ответной агрессии. Ни тот, ни другой вариант не помогут прекратить конфликт. Поэтому не надо требовать объяснений или вопрошать, что послужило причиной поступка. Спокойное обсуждение возникшей спорной ситуации признается как практически универсальный метод разрешения конфликта. Если вы мирно предложите обсудить причины возникновения ссоры и сделаете акцент на спокойном поведении, при этом будете говорить медленно и тихим тоном, то это быстрее поможет решить вопрос и найти компромисс, чем агрессивное поведение.

Правило 3. Используйте метод постоянного возвращения к теме разговора.

Если противники только и делают, что обвиняют или провоцируют друг друга на новые обвинения, то такой конфликт рискует затянуться надолго. Важно не реагировать эмоционально и все время помнить главную цель – что вы собрались здесь для прекращения конфликтной ситуации. Если разговор совсем ушел в сторону, то стоит сделать перерыв в обсуждении. Лучше всего при этом отойти в сторону под любым предлогом: нужно поговорить по телефону, хочется курить и т.д. После небольшой паузы и концентрации можно снова приступать к переговорам.

Правило 4. Отстаивайте личные границы.

Если человек умеет отказывать в просьбах, то такое поведение снижает вероятность конфликта. Если отказывать сложно, то можно составить список тех вещей, которые вам делать не хочется или нет возможности. К примеру, вы желаете, чтобы к вам в кабинет заходили, только предварительно постучавшись, или чтобы звонки по рабочим вопросам поступали исключительно до 20.00, а после этого времени отвечать на них не планируете. Список стоит постоянно держать на виду и выполнять его.

Причем вначале ваши действия вызовут недовольство, так как будут ограничивать других. И остальные будут все равно пытаться поступать по-своему. Но постепенно этот метод последовательных действий приучит всех к наличию границ и их соблюдению.

Правило 5. Выбирайте стратегию в зависимости от пола собеседника.

Методы и приемы разрешения конфликта зависят также и от того, с мужчиной или женщиной у вас создалась спорная ситуация, так как поведение будет разное в каждом из случаев:

• Мужское поведение. Редко прибегает к оскорблению личности оппонента, достаточно быстро успокаивается (хотя иногда и случается физическое выражение конфликта в виде обмена ударами). В случае разногласия с мужчиной лучше всего сделать паузу в обсуждении, чтобы он остыл, и продолжить его через какое-то время, к примеру, через пару часов.
• Женское поведение. Женщины более эмоциональны и поэтому часто склонны к истерическому поведению. Метод прерывания разговора в этой ситуации никак не поможет. Самым лучшим вариантом разрешения конфликта станет скорее уйти. Однако если пока покинуть место невозможно, то можно применить метод «туманных ответов». Техника очень простая, состоит в том, что со всеми женскими обвинениями и нападками надо соглашаться. К примеру, вам говорят, что вы выглядите ужасно, а вы в ответ признаете это. Главное здесь – делать это спокойно и мирно, без негатива. В скором времени разговор в таком ключе иссякнет. Отсутствие эмоций не дает подпитки для продолжения. Но если вы будете отвечать агрессивно, то конфликт будет продолжаться.

Правило 6. Метод тренировки психологической устойчивости.

Те, кто занимается восточными единоборствами, придерживаются правила, что лучшим боем является тот, что вообще не произошел. То есть при конфликте лучше всего быть в стороне, не давать себя в него втянуть, быть спокойным. Психологическая устойчивость в человеке располагает к себе остальных людей, к такой персоне относятся с уважением, особенно если человек умеет игнорировать провокации. Оппоненты будут видеть, что вас не просто задеть и вполне могут вообще перестать стараться это сделать. Душевное равновесие как метод профилактики и разрешения конфликта вырабатывается следующим образом:

• Занимайтесь спортом . Агрессию и эмоции можно сублимировать в спортивных достижениях. Физические занятия не только укрепят здоровье, но и помогут сбросу напряжения, снижению уровня адреналина. Одержанные победы повысят самооценку, станут поводом для гордости. А спортивные соревнования помогают понять, что негатив только отнимает энергию, так нужную для свершений.
• Находите время для уединения . Сегодня темп жизни настолько динамичный, что сложно найти время для познания самого себя и понимания своих истинных желаний. Можно устраивать «разгрузочные дни», отключая средства связи и проводя время в одиночестве для самопознания. Хороший метод – применение медитативных техник. Они позволяют обрести гармонию и заглянуть в свой внутренний мир.
• Занимайтесь аутотренингом . Можно составить для себя позитивную аффирмацию, которая будет давать вам положительные эмоции. К примеру, в фильме «Самая обаятельная и привлекательная» героиня постоянно повторяла фразу про то, что она и есть самая обаятельная и привлекательная, а Карлсон в мультфильме твердил как мантру фразу про спокойствие. Аффирмацию надо начинать проговаривать, когда вы чувствуете, что начинаете нервничать.
• Не увлекайтесь алкоголем . Увы, в нашей стране люди на руководящих должностях часто пытаются заглушить стресс алкоголем. Но это не подходящий метод решения вопроса и вообще только временная мера, которая ненадолго поможет расслабиться и заглушить проблему, но не спасет от нее.

Мнение эксперта

Закрывать глаза на конфликты – очень рискованно

Вадим Зеленский ,

генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва

В большей степени фактором конфликтов среди персонала является то, что сотрудникам никто не объясняет, по какой причине приняты те или иные не самые приятные меры, необходимые для поддержания компании (к примеру, сокращения, несвоевременная выплата зарплаты или ее уменьшение). Я помню моменты, когда в организациях существенно сокращали зарплату на какой-то период, но персонал не воспринимал это в штыки, так как каждому объяснялись причины, по которым пришлось так поступить. Большая часть сотрудников способна принять временные неудобства, пока компания не встанет на ноги, так как они привыкли к коллективу, атмосфере, другим благам.

Я считаю, что люди на управленческих должностях должны в обязательном порядке выполнять функцию разрешения конфликтных ситуаций на предприятиях. Для того чтобы вовремя узнавать о таких ситуациях и выбрать правильный метод для их устранения, надо быть в курсе деятельности сотрудников, их жизни, рабочих процессов, проблем и пожеланий. Главным руководителям игнорировать такие моменты не стоит.

Информация об экспертах

Тери Линдеберг, президент компании Staffwell, Москва. Сфера деятельности: услуги по поиску и подбору специалистов среднего и высшего звена в международные и российские компании. Форма организации: ЗАО. Территория: Москва, Санкт-Петербург. Численность персонала: 50.

Айгуль Гомоюнова, генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва. Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами; логистические услуги; проведение тренингов. Форма организации: группа компаний. Численность персонала: 20 (штат торговой компании и логистического подразделения ООО «Пенопол»), 5 (тренинговый центр). Клиенты: 197 компаний из разных регионов России (от Камчатки до Дагестана) и из стран СНГ (по итогам 2007 года).

Светлана Юрова, генеральный директор компании Komandor Brains & Brands, Москва. Окончила МГУ им. М.В. Ломоносова. Имеет степень MBA. Прошла обучение по программе Finance for Non-Financial Managers фирмы Ernst & Young. Член Ассоциации брендинговых компаний России (АБКР) и Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР). В компании Komandor Brains & Brands – с 1998 года.

Вадим Зеленский, генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва. Окончил Государственный университет управления, получил степень Executive MBA в Московской школе управления «Сколково». Член координационного совета по туризму при правительстве Москвы и комиссии по туризму и индустрии гостеприимства РСПП. Основатель и директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions.