Особенности бизнес процессов компании сферы услуг. Совершенствование организационных форм и методов управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода. Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг

Особенности бизнес процессов компании сферы услуг. Совершенствование организационных форм и методов управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода. Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг

25.07.2019 Работающим пенсионерам

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общее понятие и характеристика бизнес-процесса. Реинжиниринг как кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов для достижения коренных улучшений компании. Необходимость и преимущества реинжиниринга. Системы управления бизнес-процессам.

реферат , добавлен 23.08.2011

Бизнес-процессы и их классификация. Реинжиниринг и усовершенствование бизнес-процессов, процедура их проведения. Цели, задачи и критерии для реорганизации бизнес-процессов. Элементы системного анализа. Проведения обследования деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.10.2012

Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО "Татпроф". Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.

курсовая работа , добавлен 20.10.2014

Основные понятия корпоративных стратегий как плана управления предприятием, их уровни и бизнес-единицы. Направления деятельности ОАО "Транснефть", анализ факторов успеха. Показатели эффективности организации и их динамика, улучшение бизнес-процессов.

курсовая работа , добавлен 15.09.2014

Сущность фундаментального, радикального и резкого реинжиниринга бизнеса, определение его отличий от совершенствования производства. Типичные ошибки реализации бизнес-процессов. Характерные свойства перепроектированных программ развития предприятия.

реферат , добавлен 11.11.2010

Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия как трудоемкий процесс по их моделированию. Модели прямого и обратного реинжиниринга в рамках стандарта моделирования бизнес-процессов IDEF0 на примере компании Destiny Development.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов. Функциональный и процессный подход в управлении организацией. Реинжиниринг как антикризисная технология управления процессами. Возможности использования реинжиниринга бизнес-процессов в кризисных ситуациях.

дипломная работа , добавлен 06.01.2017

Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО "Керамин". Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

курсовая работа , добавлен 09.04.2014

Понятия организационной структуры и организационного процесса. Успешное достижение поставленных целей и выполнение планов практически невозможно без осуществления процесса организации, или организовывания, - следующей за планированием и целепостановкой основной функцией менеджмента. Характерный признак любой организации, в том числе и в сфере услуг, - это ее организационная структура, которая представляет собой совокупность соотношений между уровнями управления и функциональными областями, построенную так, чтобы достичь целей организации. Организационная структура должна:

создавать четкое представление о том, кто какие работы должен выполнять и кто за какие результаты отвечает;
устранять мешающие нормальной деятельности препятствия, связанные с нечетким распределением обязанностей;
обеспечивать ясные коммуникационные сети, способствующие эффективному принятию управленческих решений.

Действия, направленные на формирование такой структуры, создание условий для ее функционирования и развития, называются организационным процессом, а отношения между людьми и условиями их деятельности, возникающие в результате этого процесса, - организационными отношениями.

Организационные отношения и их особенности в сфере услуг. Необходимость организационной деятельности вытекает, по существу, из потребности в кооперации усилий по достижению каких-либо целей. В большинстве случаев люди вынуждены объединять свои усилия, сталкиваясь с различного рода ограничениями (физическими, социальными, психологическими и т. п.). Результатом такого объединения становятся организационные отношения, лежащие в основе разнообразных организационных структур.

Организационный процесс в сфере услуг, как и в других видах деятельности, включает:

проведение рационального разделения труда;
формирование групп из взаимосвязанных видов работ;
создание подразделений внутри организации;
разработку иерархических связей между подразделениями;
регламентацию функций, работ и операций, разработку правил, стандартов и нормативов;
формирование перечня должностей, установление прав и обязанностей должностных лиц;
подбор и расстановку кадров.

Сложность формирования общих подходов к организационным отношениям в сфере услуг и ее причины. В экономической и управленческой литературе достаточно подробно рассматриваются классические и современные подходы к формированию и развитию организационных отношений. Однако предлагаемые принципы и методы, как правило, не имеют конкретной отраслевой направленности или же ориентированы на производственную деятельность . Слабое освещение в литературе теории и практики организационных процессов на предприятиях сферы услуг и практически полное отсутствие обобщающих работ по этому вопросу представляется вполне объяснимым и связано с несколькими причинами.

1. Большинство классических организационных принципов, сформулированных в начале XX в. именно для производственной сферы, доказали в течение столетия свою силу и универсальность . Умелое их использование в организациях помогает наладить бесперебойную работу всех систем и приводит к повышению результативности и эффективности независимо от направления деятельности предприятия. "Организация все большего количества услуг основывается на тех же принципах, что и организация производства , и в результате в сфере услуг появляется все больше и больше эффективно работающих корпораций" 1 . Поэтому многие фирмы сферы обслуживания стремятся не столько к выработке особых "услуговых" организационных решений, сколько к приближению собственных технологических процессов к производственным. При этом вводится относительная стандартизация единиц услуг (полная стандартизация услуг по причинам, указанным в предыдущих темах, естественно, невозможна), формируются группы и цепи однородных услуг, компьютеризируется множество управленческих функций, широко используется нормирование работ . Преимущества такого "производственного" подхода были подтверждены в ресторанах "Макдональдс", отелях "Хилтон" и "Мидас", службе "Америкэн Экспресс" и др.

2. Все сложнее становится выделять организационные процессы, структуры и отношения, связанные только с оказанием услуг. Многие производственные организации имеют подразделения , в той или иной степени занимающиеся оказанием услуг; в то же время нередко сервисные фирмы осуществляют производственную деятельность . Граница между производством и сферой услуг становится все менее четкой. Так, американская фирма "Грейхаунд Корпорейшн" долгое время занималась автобусными путешествиями, сейчас же она работает в нескольких областях бизнеса: производство моющих средств и автобусов; обслуживание питанием морских круизов и авиарейсов; операции с недвижимостью 2 . А такие традиционно считающиеся производственными компании, как "Сони", "Ай-Би-Эм", "Ксерокс", оказывают большой объем услуг по сервисному и гарантийному обслуживанию, обучению персонала, продавцов. Поэтому "редко можно встретить организацию, предоставляющую услугу в чистом виде" 3 . Именно с этим связана сложность описания и анализа организационных структур в сфере услуг.

3. Услуги отличаются большим разнообразием, требуют самых разных технологических процессов. Естественно, что способы предоставления услуги в таких областях, как здравоохранение, просвещение, ресторанный и гостиничный бизнес, авиационный и морской транспорт, связь и реклама , существенно различаются. А управленческая инфраструктура организации традиционно формируется как своеобразная надстройка над существующей системой разделения труда и производственными функциями. Отсюда и возникает отсутствие единых общепризнанных подходов к формированию организационных структур в различных областях сферы услуг.

На первый взгляд в современных условиях, когда большинство организаций стремятся удовлетворить не только потребности группы, но и индивидуальные запросы клиента, появилось некоторое единство в организационных отношениях компаний разных отраслей услуг, связанное с маркетинговой ориентацией структур, введением соответствующих подразделений и должностей. Однако при более внимательном изучении становится очевидным, что "организации сферы услуг уступают фирмам-производителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, работающие в сфере услуг, невелики по размеру (парикмахерские, сапожные мастерские), и их руководители считают маркетинг слишком дорогой функцией; другие (колледжи, госпитали) мало нуждаются в маркетинге, поскольку предлагают пользующиеся спросом услуги, а третьи считают использование маркетинга недостойным (юридические, медицинские, бухгалтерские компании)" 4 .

4. Не менее сложно, чем для различных отраслей, обобщить организационные подходы для каждой отдельной отрасли услуг. Ведь в одном бизнесе работают, например, и небольшая сельская гостиница, и сеть отелей "Хилтон". В этих двух организациях действуют совершенно различные организационные структуры, требующие нескольких работников в первом случае и тысяч служащих - во втором. Хотя традиционно большинство предприятий сферы услуг относится к малому и частично к среднему бизнесу, в тех же самых отраслях работают крупные и очень крупные организации, имеющие множество подразделений во всем мире, такие как "Дойче Банк" с филиалами в 141 стране, "Макдональдс" с более чем тысячами точек обслуживания по всему миру, Международная сеть химчисток со штаб-квартирой в Дании. Естественно, что организационные структуры мелких и крупных фирм существенно различаются. Так, территориальная структура "Макдональдс" имеет значительно меньше сходства со структурой небольшого кафе, работающего в том же бизнесе, чем с территориальной же структурой крупных производственных компаний, например "Кока-Кола".

5. Сфера услуг долгое время, особенно в России, относилась к "второстепенным" отраслям хозяйства. Малочисленность персонала в сервисных организациях, малая значимость деятельности в этой области с точки зрения весомых общегосударственных результатов не способствовали привлечению внимания специалистов-управленцев к организационным отношениям, существующим в сфере обслуживания. В течение многих лет считалось, что на предприятиях с небольшим количеством работников не требуется принятия тщательно разработанных организационных решений, а основная деятельность руководства должна быть направлена на достижение определенных экономических показателей, мало связанных с управленческими принципами. В этом смысле положение в сфере услуг напоминает ситуацию в производственных отраслях второй половины ХIХ в., когда и предприниматели, и ученые обращали основное внимание на неуправленческие вопросы бизнеса (цены, прибыль и т. п.), несмотря на то, что объективные изменения в производстве уже требовали выработки управленческих концепций, позволяющих в полной мере реализовать достижения промышленной революции.

Все вышеуказанное, однако, не отрицает возможности формирования общих организационных основ менеджмента в сфере услуг и реализации их в практической деятельности. Эта работа требует тщательного анализа и обобщения множества самых разнообразных организационных структур, изучения их эффективности и приемлемости на предприятиях сферы обслуживания. Значимость и необходимость таких исследований возрастает по мере повышения доли услуг в общем объеме национального производства. Особого внимания требует организационная деятельность в связи с постоянным расширением спектра предоставляемых услуг, увеличением требований клиентов к обслуживающей организации, ужесточением конкуренции в сфере услуг и ее отдельных отраслях.

"Зайдите в любой отель "Ритц Карлтон", и вас встретят не только швейцар, но и множество маленьких приятных неожиданностей. Отелю не нужно задавать вопросы о Вашем работодателе, Вашем домашнем адресе, о том, хотите ли Вы комнату для некурящих, или о том, предпочитаете ли Вы антиаллергенную подушку. Вся эта информация уже получена во время вашего предыдущего визита в "Ритц Карлтон".

К вашему восхищению портье приветствует Вас по имени, когда Вы звоните по поводу звонка для утреннего пробуждения, и спрашивает, желаете ли Вы, как обычно, завтрак в Вашем номере.

Когда Вы просыпаетесь на следующий день, за дверью уже находится Ваша любимая газета "Уолл-стрит джорнэл". Вы даже не должны просить об этом. Действительно, Вы ощущаете, что штат отеля тем или иным образом способен предвидеть и реагировать на каждую Вашу потребность, обеспечивая Вам чувство удовлетворенности, которое возникает от пребывания среди людей, которые заботятся о Вас как об отдельной личности. Вы задаетесь вопросом: "Почему я останавливался где-то еще?"

Действительно, почему? "Ритц Карлтон" приближается к концепции полного предоставления всего того, что Вы желаете. Эта практика является не случайностью, а запланированным результатом тщательно спроектированной стратегии массовой индивидуализации. Эта стратегия воплощена в системе менеджмента, которая соединяет концентрацию на индивидуальных потребностях гостей, информационную технологию, гибкие процессы, уполномоченных работников и, что, возможно, наиболее важно, постоянное изучение потребностей гостей путем наблюдения за ними.

Эта сеть индивидуализирует работу отеля для удовлетворения Ваших уникальных предпочтений, а также предпочтений тысяч других гостей. Каждый день персонал "Ритц Карлтон", тщательно подготовленный посредством интенсивных программ найма и тренировки, аккуратно фиксирует в маленьких блокнотах уникальные особенности, предпочтения и антипатии каждого своего гостя. Эта информация затем трансформируется в общекорпоративную "базу данных истории гостя". В каждом отеле специально назначенный "историк по гостям" по утрам выделяет файл для всех гостей, которые прибудут в данный день и которые останавливались прежде в "Ритц Карлтон", и разрабатывает первоначальный перечень предполагаемых дополнительных контактов, которые могли бы удивить и восхитить клиентов.

Затем рабочие команды изучают этот перечень и данные из "истории гостя" для определения того, что, по их мнению, было бы лучше всего добавить к ожиданиям их гостей. Даже если первоначально гости могут и не заметить эти добавления, со временем они должны получить ощущение комфорта и теплого отношения, с которым не могут соперничать конкуренты" 5 .

В данном параграфе были рассмотрены основные понятия и подходы к изучению и формированию организационных отношений в сфере услуг, особенности использования различных методов построения организационных структур при оказании услуг.

Специальность ВАК РФ08.00.05
Количество страниц 200

Диссертация добавить в корзину 500p

Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов как направления организационного развития

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг.

Выводы к первой главе.

Глава 2. Исследование трансформации бизнес-процессов предприятий сферы услуг при проведении реинжиниринга

2.1. Анализ реконструируемых бизнес-процессов компаний сферы услуг в процессе реинжиниринга.

2.2. Анализ основных методик проведения реинжиниринга.

2.3. Исследование организационных изменений в процессе реинжиниринга компаний сферы услуг.

Выводы ко второй главе.

Глава 3. Методические подходы к разработке организационного механизма реализации модели реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг.

Разработка методики планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг.

Оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу.

Выводы к третьей главе.

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Иванов, Сергей Васильевич

Выводы к третьей главе

В третьей главе были решены следующие задачи и получены результаты

1. Разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаниий сферы услуг, которая может использоваться командой реинжиниринга как методическая основа и служить моделью для разработки собственного плана. Данная методика состоит из пяти основных стадий, выполняющихся в последовательном порядке, которые в свою очередь включают в себя ряд действий, направленных на решение конкретных задач, стоящих на каждом этапе проекта.

2. Сформулированы главные характеристики проекта с точки зрения особенностей его планирования: a. радикальность и масштаб проекта; b. степень структурированности процессов; c. степень ориентации на клиента; d. потенциальные возможности ИТ.

3. Предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

4. Проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

5. Проведен анализ внешней среды для компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга.

6. Определены перспективные направления развития отрасли с учетом данных стратегического анализа.

8. Проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия.

9. Выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений.

10.Определены положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу бизнеса в целом.

Заключение

Современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. Сфера услуг - самый быстро развивающийся сектор современной экономики, к тому же многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. В этой связи стоит отметить, что управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.

Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях сферы услуг.

Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Критерием эффективности такого подхода является конкурентное преимущество, своевременность реагирования на изменения, а не экономия на масштабах производства (невозможная в сфере услуг) или за счет более дешевых ресурсов. Трансформировалась вся система критериев оценки бизнеса и инвестиций. И если в классических ситуациях эффективность инвестиций базируется на минимизации затрат на единицу результата, то для гибких систем на первый план выходят критерии приспособляемости к изменяющимся условиям.

Возможности гибких систем наиболее полно раскрываются в условиях внешней нестабильности, ибо они меньше зависят от трансформации внешних воздействий. Именно поэтому данные инновации современного менеджмента полностью отвечают требованиям, предъявляемым к построению организаций по обслуживанию потребителей. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, будет зависеть не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Можно констатировать, что одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». В составе «организационного развития» можно выделить организационный инжиниринг, направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Данный подход нашел свое отражение в определении содержания стратегии и основных этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, который включает следующие пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ понятийного аппарата РБП, внесены предложения по уточнению определенных понятий и их классификации, дано развернутое определение реинжиниринга бизнес-процессов, проведен анализ определений и сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса. В ходе анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы основные задачи реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление качеством услуг; управление производительностью; управление человеческими отношениями; управление дифференцированием предлагаемых услуг.

Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. Выявлено, что величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестируемый капитал. Несмотря на перечисленные выше проблемы, предложенные нами методы проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг, позволяют рассчитывать на достаточно высокие результаты в вопросах повышения производительности без снижения качества предоставляемых услуг.

В работе проанализированы различия некоторых самостоятельных управленческих подходов к организационному развитию и РБП и формированию комплексного подхода к управлению организационным развитием компаний сферы услуг. В список данных управленческих подходов, принципиально отличающихся от РБП, включены: реорганизация; уменьшение размерности; реинжиниринг программного обеспечения, автоматизация процессов, улучшение качества, общеее управление качеством, усовершенствование процессов.

Все перечисленные подходы имеют много общего, а именно процессно-ориентированный подход к организации работы, но в тоже время каждый имеет разную конечную направленность и цель проведения. На основе анализа вышеперечисленных подходов был сформулирован комплексный метод оценки целесообразности применения той или иной программы по организационному развитию. В любом случае каждая организация должна рассматривать данные методы управления бизнесом как инструмент, и в зависимости от внешних и внутренних условий и требований текущего момента, и самое главное, целей организации выбирать наиболее эффективный инструмент проведения организационных изменений.

Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.

В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство, прежде всего, обрабатывающее.

Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно.

До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в сфере информационных технологий, растущую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.

Проведение реинжинирнга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

Автором проанализированы четыре основных методологии РБП, которые имеют общие схемы, что и большинство подходов, обсуждаемых в литературе и применяемых консультантами. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения РБП в компаниях сферы услуг, была предложена новая методология реинжиниринга, по мнению автора наиболее полно отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

Обобщение практики реинжиниринга в зарубежных компаниях сферы услуг, добившихся наилучших результатов в построении и реорганизации бизнес-процессов, а также собственного опыта диссертанта позволило предложить новый метод диагностики и контроля состояния существующих и реконструируемых бизнес-процессов. Данный метод, по мнению автора, содержит в себе большинство преимуществ разработок, используемых в настоящее время в международной практике.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе РБП. В данной работе были представлены принципы информационных технологий, которые будут оказывать влияние на процессы РБП, и должны быть учтены до начала работ по реинжинирингу для получения хороших результатов в долгосрочном периоде.

Нами доказана необходимость нового подхода к информационному обеспечению деятельности компаний сферы услуг, в особой степени в процессе реинжиниринга. На сегодняшний день информационные технологии (ИТ) - это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. На этом аспекте мы бы хотели особо акцентировать внимание, потому что выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации, и для фундаментальной последующей перестройки - реинжиниринга.

Применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;

Появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.

Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных - так называемых открытых социальных систем.

В диссертации представлен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности.

Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

Также в работе проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

Применяемая технология моделирования гарантирует внесение в рассмотрение только минимально необходимого набора элементов, достаточных для достижения основных результатов деятельности моделируемой системы. Она также позволяет построить описание методики в соответствии с основными принципами создания информационных массивов, использование которых позволяет добиться большой степени корректности и наглядности предлагаемой методики.

При разработке стратегических направлений развития компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга, был проведен стратегический анализ внешней среды, данные которого представлены в виде SWOT-анализа. В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. По мере стабилизации экономики происходит оживление сферы науки, образования, культуры и искусства - отраслей сферы услуг, стратегически важных для сохранения долгосрочных источников развития, для поддержания благоприятного имиджа города.

Представлены рекомендации по реконструировании отрасли на базе туристического сектора, который будет служить одним из основных источников дохода для компаний сферы услуг. Выявлены препятствия, мешающие осуществлению организационных изменений, и представлены рекомендации по их устранению на основе внедрения новых технологических решений.

Произведен расчет экономической эффективности проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании, предлагающей услуги по распространению билетов на культурно-зрелищные мероприятия. Расчет показал значительную экономическую выгоду проекта при очень коротком сроке окупаемости и сравнительно небольших капиталовложениях. Более того, реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и учавствующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Иванов, Сергей Васильевич, 2002 год

1. Аверьянов А.Н. Системное познание мира: Методологические проблемы. -М.: Политиздат, 1985.

2. Автоматизация поискового конструирования (искусственный интелект в машинном проектировании)/ А.И. Половинкин, Н.К. Бобков, Г.Я. Буш и др.; под ред. А.И. Половинкина. М.: Радио и связь, 1981.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

4. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.И., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория и практика решения изобретательских задач). Кишинев, 1990.

5. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999

7. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. -М.: Радио и связь, 1985.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).- М.: Экономика, 1997.

9. Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х книгах.: Кн.1\2. Москва: Экономика, 1989

10. Ю.Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. Пер. с англ. М.: Конкорд, 1992.

11. П.Виноградова З.И. Метатеория менеджмента. -М.: Дело, 1996.

12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1996.

13. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

15. Гринт К. Лидеры, делегирующие полномочия: формируются ли они? М.: МЦЦО «ЛИНК», 1996.

16. Гейтс У. Бизнес со скоростью мысли. // URL: http://www.Cnews.ru.htm. -2000.

17. Глущенко В.В. Проблемы создания городской информационной инфраструктуры. // URL: http://www.spb300.ru.htm. 2001.

18. Дейл М. Самообучающиеся организации. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

19. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

20. Долгова Е. И. Статистические данные по рынку туристических услуг Санкт-Петербурга и области. // URL: http://www.rbc.ru.htm. 2001.

21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Издательство «Питер», 1999.

22. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат. Пер. с англ. М.: Технол.шк.бизнеса, 1994.

23. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер с англ. М.: ФАИР - ПРЕСС, 1998.

24. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Учеб. пособие. Москва: Финпресс, 1998.25.3индер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг. // Системы управления базами данных. 1996. - № 1.

25. Ивлев В. А. , Попова Т. В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. // Readme.ru. 2000. - № 1.

26. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия// Компьютер ПРЕСС. 1996. - № 6.

27. Кальянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». -М.: СИНТЕГ, 1997.

28. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

29. Колген Д.В. В защиту процессного консультирования. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб: Издательство «Питер», 1999

31. Кравченко Е.Ф. SADT-методология как инструмент организационного инжиниринга // Всерос.межвуз.научн.-техн.конф. «Микроэлектроника и информатика-98». В 2-х ч. Тез.докл. Ч.1.- М.: МИЭТ, 1998.

32. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: «Издательство ПРИОР», 1999.

33. Кулопулос Т.М. Необходимость Workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с англ.- М.: Весть Метатехнология, 2000.

34. Кунц Г., О"Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. -М.: МИЭТ, 1998.

35. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). Пер. с англ. М.: МИЭТ, 1993.

36. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

37. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.

38. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

39. Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. М.: Наука, 1987.

40. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятий. Монография. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

41. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятий. СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1993.

42. Попов Э.В. Бизнес-процесс реинжиниринг и интеллектуальное моделирование компаний // Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996.

43. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б., Шапот М.Д. Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1997.

44. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование // Динамические и интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

45. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. 1996. - №1.

46. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

47. Пью Д., Мейби К. Стратегия управления сложными изменениями. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.

48. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ./ Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ, 1997.

49. Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями // URL: http://www. ог-rsv.narod.ru/ htm. 2001.

50. Саймон Г., Марш Дж. Административное поведение: Пер. с англ. М.: Мир, 1974.

51. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов // Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

52. Тарасов В. Тектология А.Богданова и неоклассическая теория организаций -предвестники эры реинжиниринга // Проблемы Теории и Практики Управления. 1998.

53. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.

54. Уотсон Д., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегия вмешательства. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление изменением». Книга 3. Открытый университет Великобритании: Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

55. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. -М.: Тандем, 1998.

56. Хан Д. П. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

57. Шебеко Ю. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений. М.: ТОРА - ИнфоЦентр, 2000.

58. Экк К. Д. Знание как новая парадигма управления. // Проблемы Теории и Практики Управления, 1998.

59. Юксвяров Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика, 1988.

61. Ansoff I., McDonnell E. Implanting Strategic Management / Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.

62. Balkema A., Molleman E. Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology, 1999.

63. Bashein, B.J., Markus, M.L., & Riley, P. Preconditions for BPR Success: And How to Prevent Failures // Information Systems Management, 1994, Spring.

64. Belmonte, R. & Murray, R. Getting ready for strategic change; Surviving Business Process Redesign// Information Systems Management, 1993, Summer.

66. Brower, M.J. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations, 1995

67. Buday, R. Forging a new culture at Capital Holding"s Direct Response Group. Insights Quarterly, 1992.

68. Buttle, F. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing, 1996.

69. Buzzell R. and Gale B. The PIMS Principles: Linking strategy to performance / N.Y.: Free Press, 1987.

70. Caron, M., Jarvenpaa, S.L. & Stoddard, D.B. Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years, MIS Quarterly, 1994 September.

71. Corrigan S. Human and Organisational Aspects of Business Process Reengineering/ Institute of Work Pschology, University of Sheffield, S10 2TN/ URL: http://www.bprc.warwick.ac.uk

72. Cowell D. Marketing Services/ London: Heinemann, 1994.

73. Crosby P. Quality is Free: The art of making quality certain / N.Y.: New American Library, 1979.

74. Crozier M., Serieyx H. Du management panique a l"entreprise du XXI siecle. -Paris: Maxima, 1994.

75. Currie, W. & Seddon, J.J.M. Reengineering and process innovation at a UK bank: a case study on the development of a branch banking system, 1995.

76. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

77. Davenport Т.Н., Process Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

78. Davenport, Т.Н. Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly, 1994, July.

79. Davenport, Т.Н. & Beers, M.C. Managing Information About Processes // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

80. Davenport, Т.Н. & Short, J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, Summer.

81. Davidow W., Malone M. The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century. N. Y.: Harper Business, 1992.

82. Drucker P. F. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. N. Y.: Harper & Row, 1985.

83. Drucker P. F. Next Information Revolution // Forbes ASAP, 1998.

84. Drucker P.F. Post-capitalist society. -N.Y.: Harper Business, 1993.

85. Earl, M.J., Sampler, J.L. & Short, J.E. Strategies for Business Process Reengineering: Evidence from Field Studies // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

86. Eccles, T. The Deceptive Allure of Empowerment. Long Range Planning, London: Heinemann, 1993.

87. Edvardsson, B. Service breakdowns: a study of critical incidents in an airline // International Journal of Service Industry Management, 1992.

88. Festinger L. Theory of cognitive dissonance. Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1976

89. Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business Reengineering Project // CASE World Conference Proceedings.- Boston: 1993.

90. Fuchs V. (Ed.) Production and Productivity in Service Industries. N.Y.: New American Library, 1969.

91. Garvin D. Quality on the line // Harvard Business Review, September-October 1983.

92. Grover, V., Jeong, S.R., Kettinger, W.J. & Teng, J.T.C. The Implementation of Business Process Reengineering // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

93. Gronroos, C., Service Management and Marketing, N.Y.: Macmillan, Lexington Books, 1990.

94. Gummesson, E. Service Management: An Evaluation and the Future // International Journal of Service Industry Management, 1994.

95. Hall, G., Rosenthal, J., & Wade, J. How do make reengineering really work. // Harvard Business Review, 1993, November.

96. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N.Y.: HarperCollins, 1993.

98. Hammer, M. Reengineering Work: Don"t Automate, Obliterate// Harvard Business Review, 1990, July-August.

99. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part2. Object-Oriented Strategies, MA: Harvard Business School Press, 1995.

100. Harrington J. Business Process improvement. N.Y.: McGraw-Hill, 1991.

101. Harrington J. Computer integrated manufacturing. N.Y.: Industrial Press, 1974.

102. Henley P. Managing People Creating Successful Organisations, Henley-on-Thames, England: Henley Distance Learning Ltd, 1991.

103. Heskeh J. Lessons in the service sector // Harvard Business Review, March-April 1987.

104. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology // ACM Press.-Addison-Wesley Publishing, 1993.

105. Jeans, M. Change: the pressures and management"s response. // The Journal of Corporate Transformation, Business Change and Re-engineering. 1, 3, 1995.

106. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J. And Weeler W. Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Dominance. Chichester: John Wiley & Sons, 1993.

107. Johnson G., Scholes, Strategic change and the management process. N.Y.: Blackwell Pub, 1989

108. Kettinger, W.J. & Grover, V. Special Section: Toward a Theory of Business Process Change Management // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

109. King, W.R. Process Reengineering: The Strategic Dimensions // Information Systems Management, 11(2), 1994 Spring.

110. Kleinberg. BPR Tools Categories Multiple Choices Research Note // GatherGroup, July 7. 1995.

111. Levitt T. Production-line approach to service // Harvard Business Review, September-October 1972.

112. Martin J. Enterprise Engineering The key to Corporate Survival. - V.I-V.-UK: Savant Institute, 1994.

113. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. Dordrecht: Reidel, 1980;

114. Meyer B. Object-oriented Software Construction. N-Y: Englwood Cliffs, Prentice Hall, 1998.

115. Mintzberg, H. Power in and around organizations. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1983.

116. Parasuraman A., Zeithanel V. and Berry L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. // Journal of Marketing, 1985, Fall

117. Morris D., Brandon J. The Wider Research Context of Business Process Analysis // Harvard Business Review, 1989, April-May.

118. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, May.

119. Process Re-engineering; Current Perspectives and research Directions. The Cranfield Management Series. Kogan Page, 1995.

121. Salgame R.R., Becker S.G., Yu D.H. Sparks: A Knowledge Based Process Modeling and Simulation System // The National Business Process Reengineering Conference -1995.

122. Stadler A. Re-engineering the executive: The 4th generation of EIS a case study // Information and Management, 29, 1995.

123. Stewart, K. Case study: service quality, business process re-engineering and human resources: a case in point? // International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 6, 1998

124. Stoddard, D.B. & Jarvenpaa, S.L. Business Process Redesign: Tactics for Managing Radical Change // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

125. Teng J. An Evaluation of the Impact of Corporate Strategy and the Role of Information Technology on IS functional Outsourcing, with Varun Grover and Myun Joong Cheon// European Journal of Information Systems, 1994. No. 3.

126. Teng J. Re-engineering Business processes Using Information Technology, co-authored by Varun Grover and Kirk D. Fiedler, Long Range Planning, N0. 1, 1994

127. Wellins, S. & Murphy, J. S. Reengineering: Plug Into The Human Factor. Training and Development, 1995, January.

128. Willcocks, L. & Smith, J. IT- enabled business process reengineering: organisational and human resource dimensions. // Journal of Strategic Information, 1996, January.

129. Willcocks, L. Does IT-enabled Business Process Reengineering Pay Off? Recent Findings. Research and discussion paper at the Oxford Institute of Information Technology, 1995.

130. Wilmott, H. Business Process Re-engineering and Human Resource Management // Business Process Re-engineering, 23, 1995.

131. Wilmott, H. Will the Turkeys vote for Christmas? The Re-engineering of Human Resources. In Burke, G., & Peppard, J. 1995.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ И СРЕДСТВ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Жирных Евгений Олегович 1 , Ахмадуллин Роман Игоревич 1
1 Дальневосточный федеральный университет, студент

Аннотация
В данной статье произведено обследование предприятия сферы услуг – спортивный фитнес-клуб. На примере предприятия, с помощью инновационного средства Bizagi Process Modeler, были разработаны модели действующих бизнес-процессов компании. С помощью Bizagi Process Modeler была произведена «симуляция» текущих бизнес-процессов. Моделирование и «симуляция» позволили оценить критичные показатели бизнес-процессов компании и произвести оптимизацию бизнес-процессов, посредством внедрения автоматизированной информационной системы. Оптимизация позволит предприятию сократить время выполнения бизнес-процессов, а также сократить стоимость их выполнения.

APPLICATION OF MODERN TECHNIQUES AND TOOLS FOR OPTIMIZING BUSINESS PROCESSES OF SERVICE INDUSTRIES

Zhirnykh Evgeny Olegovich 1 , Akhmadullin Roman Igorevich 1
1 Far Eastern Federal University

Abstract
This article made a survey of the enterprise services sector - sports fitness club. For example, companies with an innovative means of Bizagi Process Modeler, developed models of existing business processes. With Bizagi Process Modeler has been made "simulation" of current business processes. Modelling and "simulation" allowed to evaluate the critical performance of business processes and make optimization of business processes through the implementation of an automated information system. Optimization will allow the company to reduce business process execution and reduce the cost of their execution.

Библиографическая ссылка на статью:
Жирных Е.О., Ахмадуллин Р.И. Применение современных методов и средств для оптимизации бизнес-процессов предприятий сферы услуг // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 1 [Электронный ресурс]..03.2019).

Введение

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные фитнес-клубы вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Появляются новые методы ведения бизнеса, а старые методы утрачивают свою былую эффективность. Проведение обследования предприятия позволит выделить критичные бизнес-процессы, которые требуют совершенствования, а именно: разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Выделение критичных бизнес-процессов, требующих совершенствования

Определим понятие бизнес-процесс. Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя.

Выделим и рассмотрим бизнес-процессы, которые осуществляют взаимодействие клиента и фитнес-клуба:

1 Продажа абонемента;

2 Поддержка клиента фитнес-клуба.

Продажа абонемента – является бизнес-процессом, т.к. процесс состоит из последовательности операций, которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков (предпочтения клиента, денежные средства) с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента, т.е. приобретенный абонемент (клубная карта). Продажа абонемента – это внутренний(частный) бизнес-процесс, описывающий внутреннюю деятельность организации, поток управления находится внутри одного пула и не пересекает его границ. Поток сообщений, напротив, пересекает границы пулов для отображения взаимодействия между разными участниками бизнес-процесса.

Поддержка клиента (обеспечение услугами) – является бизнес-процессом, так как это нетривиальный, повторяемый, предсказуемый процесс, который разворачивается во времени. На выходе данного процесса клиент получает услугу «тренировка», а также приобретает дополнительные услуги. Поддержка клиента (обеспечение услугами) фитнес клубом, также является внутренним(частным) бизнес-процессом.

В данном фитнес-клубе оба, выше указанных, бизнес-процесса требуют совершенствования, так как на протяжении всех этих процессов отсутствует автоматизация выполняемых операций. Операции ведутся на бумажных носителях (журнал продаж, журнал посетителей), что значительно увеличивает время поддержки клиента и оказание ему услуг. Абонемент (клубная карта) выдается клиентам в виде бумажной карты-визитки, которая со временем имеет свойство утрачивать свою информативность. Такая карточка не позволяет в полной мере идентифицировать клиентов фитнес-клуба и может быть утеряна вместе с отмеченными на ней данными. Абонемент теоретически возможно передать третьему лицу, что позволит посещать фитнес-клуб третьему лицу.

Данные показатели возможно сократить, осуществив оптимизацию текущих бизнес-процессов. Введение информационной системы и проведение оптимизационных мероприятий значительно повысит качество обслуживания и поддержки клиентов и, что не мало важно, сократит время по оказанию услуг.

Применение современных методов моделирования бизнес-процессов

В данной работе для моделирования бизнес процессов фитнес-клуба, при, воспользуемся CASE средством – Bizagi Process Modeler. Bizagi – это BPM-система, разработанная одноименной компанией, и направленная на моделирование, исполнение, автоматизацию и анализ бизнес-процессов. С помощью Bizagi Process Modeler можно графически моделировать бизнес-процессы, используя методологию BPMN 2.0. Также данное приложение поддерживает совместную работу, имитационное моделирование, экспорт модели в текстовые редакторы и другие форматы. Предназначен для тех, кто заинтересован, главным образом, в анализе, оптимизации, регламентации бизнес-процессов.

Функциональные возможность case-средства Bizagi:

Моделирование бизнес-процессов с помощью BPMN 2.0

Оценка стоимости выполнения бизнес-процессов.

Оценка времени выполнения бизнес-процессов, используя следующие вероятности распределения, которые представлены на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1 – Вероятности распределения программы Bizagi

Рисунок 2 – Вероятности распределения программы Bizagi

Моделирование текущих бизнес-процессов предприятия

Полученные модели, выделенных выше бизнес-процессов, отобразим на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3 – Модель текущего бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Рисунок 4 – Модель текущего бизнес-процесса «Поддержка клиентов»

Моделирование оптимизированных бизнес-процессов

В ходе проведенных работ в рамках «реинжиниринга» таких бизнес-процессов, как «продажа абонемента» и «поддержка клиента» были произведены следующие действия:

упрощение бизнес-процесса «продажа абонемента» путем замены последовательных действия параллельными;

упрощение бизнес-процесса «поддержка клиента» путем замены последовательных действия параллельными;

объединение информационных ресурсов подразделений и внедрение интегрированной информационной системы 1С: Фитнес-клуб в реальном масштабе времени.

Модели улучшенных бизнес-процессов представлены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5– Модель улучшенного бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Рисунок 6 – Модель улучшенного бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Оценка времени выполнения текущих бизнес процессов

Воспользуемся предложенной методикой оценки времени бизнес-процессов. CASE-средство Bizagi, в котором выполнено моделирование, обладает возможностью имитационного моделирования процессов. Это позволяет рассчитать время выполнения бизнес-процесса. Метод позволяет произвести оценку времени выполнения каждой операции, с учетом заданного распределения вероятности наступления того или иного процесса.

Bizagi Process Modeler позволяет оценить время выполнения бизнес-процесса используя имитационное моделирование процесса при помощи задания функции распределения.

Для выделенных бизнес-процессов, представленных на рисунках 3 и 4, было выбрано равномерное распределение, чтобы имитировать работу процесса в реальных условиях, так как имеются данные только о минимальном и максимальном времени выполнения той или иной бизнес-функции.

Задав данные о времени выполнения операций, которые выполняются в рамках бизнес-процессов, запустим «симуляцию модели» в case-средстве Bizagi Process Modeler. Полученные данные отобразим в таблицах 1 и 2.

Таблица 1 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Время выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента» составляет 14361 минуту в месяц, в результате выполнения 300 итераций (данные о продажах в месяц, рисунок 4). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 48 минут.

Таблица 2 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Время на выполнение бизнес-процесса «Поддержка клиента» составляет 51296 минут в месяц, в результате выполнения 1800 итераций (данные о посещаемости в месяц, рисунок 7). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 29 минут.

Оценка времени выполнения оптимизированных бизнес процессов

На основе смоделированных улучшенных бизнес-процессов, представленных на рисунках 5 и 6, произведем анализ времени их выполнения. Данные отобразим в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Время выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента» составит 9013 минут в месяц, в результате выполнения 300 итераций (данные о продажах в месяц, рисунок 4). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 29 минут.

Таблица 4 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Время на выполнение бизнес-процесса «Поддержка клиента» составит 15829 минут в месяц, в результате выполнения 1800 итераций (данные о посещаемости в месяц, рисунок 7). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 9 минут.

На основе проделанной работы можно сделать вывод о том, что выбранные методы – моделирование и имитация бизнес-процессов идеально подходят для выявления проблем, связанных с протекающими в компании процессами, так как получение результаты сопоставимы с реально наблюдаемыми показателями.

Выводы

Case-средство Bizagi Process Modeler позволило произвести моделирование текущих бизнес-процессов, тем самым отобразив явные недостатки бизнес-процессов, а также программное обеспечение позволило произвести моделирование оптимизированных (улучшенных) бизнес-процессов. С помощью встроенных функций «симуляции модели» был выполнен анализ времени выполнения бизнес процессов.

Результат проведенной оптимизации отображен в таблицах 5 и 6.

Таблица 5 «Сравнение времени выполнения бизнес-процесса Продажа абонемента»

Модель	Время выполнения Б-П в месяц (мин)	Время выполнения Б-П в день (мин)	Время выполнения Б-П на одного клиента (мин)
AS-IS	14361	480	48
TO-BE	9013	290	29

Таблица 6 «Сравнение времени выполнения бизнес-процесса Поддержка клиента»

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут

240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Иванов Сергей Васильевич. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий сферы услуг: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05. - Санкт-Петербург, 2002. - 200 с. : ил. РГБ ОД, 61:02-8/1992-2

Введение

Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов как направления организационного развития

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов 26

Выводы к первой главе 55

Глава 2. Исследование трансформации бизнес-процессов предприятий сферы услуг при проведении реинжиниринга

2.1. Анализ реконструируемых бизнес-процессов компаний сферы услуг в процессе реинжиниринга 56

2.2. Анализ основных методик проведения реинжиниринга 64

2.3. Исследование организационных изменений в процессе реинжиниринга компаний сферы услуг 71

Выводы ко второй главе 83

Глава 3. Методические подходы к разработке организационного механизма реализации модели реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг. Разработка методики планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов 85

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг 94

Оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу 108

Выводы к третьей главе 118

Заключение 120

Введение к работе

1. Общая характеристика работы Актуальность темы исследования

В последнее время в странах с развитой экономикой резко изменяется организационная структура предприятий, что связано с коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса, сравнимой по своим масштабам с великой промышленной революцией XVIII-XIX в.. Недаром М.Хаммер и Дж.Чампи одну из наиболее популярных монографий по теории и практике организации (и реорганизации) деятельности предприятий различных отраслей и масштабов определили вполне по-марксистски - манифест бизнес-революции .

Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью
современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные
изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали
обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою
конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать

корпоративную стратегию и тактику.

Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) рассматривается как наиболее эффективная концепция. Реинжиниринг бизнес-процессов необходим любой компании, независимо от рода ее деятельности или ее размера. Что же касается компаний сферы услуг, то они, безусловно, в большой степени, чем все остальные нуждаются в процессно-ориентированном подходе к организации труда и реинжиниринге. Мы считаем, что сфера услуг заслуживает отдельного внимания по следующим причинам.

Во-первых, сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе взятых. По различным оценкам частный и государственный секторы услуг обеспечивают от 60 до 70% национального продукта . В 1999 году в США на сферу услуг приходилось 79% всех рабочих мест и 74% ВВП . В соответствии с прогнозами Бюро статистики занятости США до 2005 г. включительно увеличение числа свободных мест будет происходить только за счет сферы услуг. Кроме того, сфера услуг - наиболее быстро развивающийся сектор международной торговли, составляющий 20% объема мирового экспорта.

Но приведенные нами показатели не передают всей важности сферы услуг для национальной экономики и занятости населения, поскольку многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к приобретению услуг (реклама, транспортировка, финансовые услуги). Все больше и больше сотрудников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров. Управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.

Во-вторых, менеджмент в сфере услуг имеет определенную специфику. Дело в том, что услуги характеризуются неосязаемостью предложения, неотъемлемостью производства и потребления, сложностью их стандартизации и несохраняемостью, что предопределяет основные задачи управления и основные задачи реинжиниринга в данной сфере: контроль качества, повышение производительности труда и управление человеческими ресурсами. Пожалуй, основная задача управления компаний сферы услуг - решение проблемы низкой производительности. Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. (Это подтверждает и сдвиг в пропорциях занятости: люди могут быть заменяемы машинами более активно в

производстве товаров, нежели услуг.) Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. В сфере образования, например, несмотря на программное обучение, применение телевидения и больших лекционных залов, издержки обучения повышаются на 5-7 процентов в год, в то время как показатель производительности во всей сфере услуг (включая и образование) растет не более чем на 1,9 процента. В здравоохранении, несмотря на использование механизированных диагностических приспособлений, имеет место рост числа обследованных, но одновременно и снижение внимания к каждому из них, ибо время врача, отдаваемое пациентам, не может быть увеличено до бесконечности. На наш взгляд, именно реинжиниринг бизнес-процессов на основе применения информационных технологий способен наиболее эффективно решить проблему повышения производительности труда без снижения качества обслуживания.

И, наконец, именно современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. В прошлом управленческая мысль находила наибольшее развитие в компьютерной индустрии, еще раньше - в автомобильной, но сегодня именно компании сферы услуг обеспечивают экономическое развитие страны и новые рабочие места.

Существует настоятельная необходимость восполнить пробел, существующий между практикой и теорией и дать научно обоснованную методику, позволяющую обеспечить высокую эффективность и снизить риски

проектов по реинжинирингу бизнес-процессов организаций. Следует отметить, что в данной области можно выявить проблемы как научно-теоретического, так и практического характера, важнейшими среди которых являются: отсутствие научно-обоснованных рекомендаций по проведению перепроектирования бизнес-процессов предприятий сферы услуг с учетом их специфики; отсутствие методики, которую можно было бы использовать непосредственно для решения проблем предприятия; проблема несоответствия разработанных информационных и технологических решений современным возможностям информационных технологий из-за их стремительного развития. Рассматриваемые вопросы не претендуют на бесспорность. Мы ставим своей целью обратить внимание, во-первых, на их актуальность. В данном научном исследовании нами была предпринята попытка перейти от изучения зарубежного опыта и проверки академических гипотез к разработке и экспериментальной проверке адаптированных к реальным условиям программ по реинжинирингу бизнес-процессов в российских компаниях сферы услуг.

Выявленные научные и практические проблемы обусловили выбор целей и задач исследования.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является научное обоснование и разработка методических рекомендаций для проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие основные задачи:

исследовать теоретические аспекты проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

провести анализ основных подходов к проведению реинжиниринга

бизнес-процессов и обобщить опыт, накопленный в данной области на основе зарубежных и отечественных работ и практических материалов;

Провести системный анализ позитивных и негативных сторон практики
проведения реинжиниринга предприятиями сферы услуг;

разработать научно обоснованную методику проведения реинжиниринга бизнес-процессов для компаний сферы услуг и обосновать ее преимущества в сравнении с рекомендациями, отраженными в существующих научных и практических материалах;

определить наиболее эффективные формы и методы проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг, повышения эффективности использования его результатов, с учетом последних достижений в области информационных технологий и прогноза их развития на ближайшие годы.

Объект исследования

Предприятия сферы услуг различных организационно-правовых форм.

Предмет исследования

Экономические и управленческие отношения в рамках проведения реинжиниринга бизнес-процессов российских предприятий сферы услуг.

Теоретическая и методологическая основа

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по теории управления и организационного развития, в частности, И. Ансоффа, П. Друкера, B.C. Ефремова, А.Н. Петрова, М. Портера, А. Стрикленда, А. Томпсона, и других. Были тщательно проработаны труды специалистов в области реинжиниринга М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Давенпорта, Дж. Шорта, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Э.А. Уткина и других; в области разработки концепции бизнес-процессов и их моделирования К. Саймона, П. Страссмана, Дж. Харрингтона, Д. Морриса, Дж. Брандона, В. Ф. Кравченко, П.В. Забелина, В.А. Ивлева, М.С. Каменнова и других. В области управления персоналом и эффективности человеческих ресурсов труды отечественных специалистов В.П. Галенко, О.А. Страховой, Н.А. Горелова.

Методологически работа простроена на использовании положений системного подхода к анализу хозяйственных систем. Были использованы подходы теории управления качеством, отраженные в международных стандартах качества ISO 9000 (принятых также в качестве национальных стандартов в нашей стране, в частности, ГОСТ Р ИСО 9001-96), а также методология структурного анализа и проектирования систем (SADT), практически реализованная в стандарте моделирования IDEF0-DFD.

Научная новизна

Научная новизна основных теоретических и практических результатов, полученных автором:

сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса как интегрированной системы действий, направленных на получение заданного результата при осуществлении определенной бизнес-фунции;

сформулированы основные функции реинжиниринга на предприятиях сферы услуг, заключающиеся в управлении человеческими отношениями, управлении качеством предоставляемых услуг и производительностью;

на основе анализа практики реинжиниринга в отечественных и зарубежных компаниях сферы услуг разработана программа мер по повышению эффективности его проведения и снижения возникающих при этом рисков, реализуемая в рамках механизма управления организационными изменениями, основанного на последовательном проведении мероприятий по устранению первопричин возникновения сопротивления изменениям;

разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаний сферы услуг,

разработаны рекомендации по ее адаптации, использованию и наиболее эффективному применению на основе оценки таких ключевых характеристик проекта, как его радикальность и масштаб, степень структурированности процессов, степень ориентации на клиента, потенциальные возможности информационных технологий; - разработаны методические рекомендации по реализации организационной модели развития компаний сферы услуг, интегрированных в общую структуру на базе меж организационных связей и совместных функций (бизнес-процессов) в процессе предоставления услуг.

Практическая значимость

Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные автором теоретические, методические и практические подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг способны служить основой для комплексного совершенствования системы управления предприятиями, повышения их эффективности и конкурентоспособности.

Непосредственное практическое значение имеют разработанные и реально апробированные методы реинжиниринга, структурной перестройки, модели перепроектирования информационных систем.

Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы в процессе переподготовки и консультирования работников предприятий сферы услуг. Возможно использование материалов диссертации при проведении научных исследований в рамках изучаемых проблем.

Апробация работы

Рекомендации и предложения по проведению реинжиниринга, изложенные в диссертационной работе нашли свое отражение в практической деятельности одной из российских компаний, внедряющей новый проект на рынке услуг.

Структура и объем диссертационного исследования

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

2. Основное содержание работы

В данном диссертационном исследовании нами обоснована необходимость применения реинжиниринга бизнес-процессов как нового управленческого подхода к организационному развитию в компаниях сферы услуг, который позволит эффективно решить основные задачи управления, стоящие перед менеджментом. Нами проведен анализ основных понятий и определений концепции организационного инжиниринга, процессно-ориентированного подхода к управлению и перепроектированию бизнес-процессов предприятий сферы услуг. Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Критерием эффективности такого подхода является конкурентное преимущество, своевременность реагирования на изменения, а не экономия на масштабах производства (невозможная в сфере услуг) или за счет более дешевых ресурсов. Трансформировалась вся система критериев оценки бизнеса и инвестиций. И если в классических ситуациях эффективность инвестиций базируется на минимизации затрат на единицу

результата, то для гибких систем на первый план выходят критерии приспособляемости к изменяющимся условиям.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. В отличие от традиционного подхода к построению организационных структур, в данной диссертации обоснована возможность рассматривать процесс организационного развития, как процесс построения «идеальной» бизнес-системы.

существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

На данный момент можно констатировать, что в управлении бизнесом преобладают три подхода, три "R": реконструирование (reengineering), создание заново (reinventing), перепроектирование (redesigning) процессов.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных
понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения
научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ
понятийного аппарата реинжиниринга бизнес-процессов, внесены предложения
по уточнению определенных понятий и их классификации, дано развернутое
определение реинжиниринга бизнес-процессов, проведен анализ определений и
сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса. В ходе
анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения
особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы
основные задачи реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление
качеством услуг; управление производительностью; управление

человеческими отношениями; управление дифференцированием предлагаемых услуг.

Наверное не вызовет сомнения утверждение, что качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высшей степени изменчиво. Мы считаем, что уменьшению отрицательного эффекта разнородности услуг и существенному повышению их качества после проведения реинжиниринга бизнес-процессов могут способствовать следующие основные меры:

-Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение. Обучение сотрудников новым способам выполнения работы и их стимулирование в процессе реинжиниринга позволяет добиться соответствия услуг стандартам обслуживания и справляться с непредсказуемыми запросами клиентов.

-Оптимизация сервиса. Необходимо изыскивать возможность автоматизации процесса предоставления услуги (например, банкомат). Эффективность труда работников может быть также повышена с помощью детализации должностных инструкций, детального описания бизнес-процессов, рабочих процедур и тщательного контроля.

-Индивидуализация обслуживания. Разнородность услуг обращается в преимущество, если компания обслуживает клиентов в соответствии с их индивидуальными требованиями. Эффективность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной ниже, чем в материальном производстве. Это относится фактически ко всем видам услуг. Выявлено, что величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестируемый капитал. Несмотря на перечисленные выше проблемы, предложенные нами методы проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг позволяют рассчитывать на достаточно высокие результаты в вопросах повышения производительности без снижения качества предоставляемых услуг.

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство, прежде всего, обрабатывающее. Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно.

До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в сфере информационных технологий, растушую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.

Одним из основных принципов реинжиниринга, которой, по мнению автора, имеет особое значение для компаний, работающих в сфере услуг, является принцип единой точки контакта клиента и уполномоченного менеджера. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех

случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы исполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям. Из этого принципа логично вытекают изменения в требованиях, предъявляемые к работникам организации, как в процессе исполнения рабочих заданий, так и на стадии обучения и тренинга.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам.

Нами проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из методик. Большинство методологий реинжиниринга содержат общие элементы, но те небольшие различия, которые они имеют, могут иметь значительное влияние на успех или неудачу проекта. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, была предложена новая методика планирования и реализации проекта по реинжинирингу, по мнению автора наиболее полно

отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

Как и любое другое организационное изменение, реинжиниринг бизнес-процессов требует соблюдения определенного алгоритма проведения данного проекта, а именно: «размораживание» текущего состояния, проведение изменений, «замораживание» нового состояния организации. Однако, после того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всей компании в долгосрочной перспективе. Обобщение практики реинжиниринга в зарубежных компаниях сферы услуг, добившихся наилучших результатов в построении и реорганизации бизнес-процессов, а также собственного опыта диссертанта позволило предложить новый метод диагностики и контроля состояния существующих и реконструируемых бизнес-процессов. Данный метод, по мнению автора, содержит в себе большинство преимуществ разработок, используемых в настоящее время в международной практике.

оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных - так называемых открытых социальных систем.

В управлении услугами, предполагающими высокую степень вовлечения клиентов, особое внимание на наш взгляд должно уделяться отношениям сотрудников компании к потребителям. Неотделимость производства от потребления обуславливает участие в процессе обслуживания большого числа сотрудников, а взаимодействие клиента с одним из работников будет отличаться от его общения с другим. Каждый отдельный контакт становится «моментом истины» для компании, когда клиент выносит оценку услуги. Обычные методы контроля здесь не работают, так как в отличии от бракованного товара неудовлетворительное обслуживание нельзя «изъять», «проверить» и «заменить» на другое, пока покупатель ничего не заметил.

В этой связи в процессе реинжиниринга особое значение мы придаем важности управления изменениями, построения новой культурной среды, программ мотиваций и вознаграждений, программам по преодолению сопротивления изменениям.

С этой целью нами сформулированы главные характеристики проекта с точки зрения особенностей его планирования: радикальность и масштаб проекта; степень структурированности процессов; степень ориентации на клиента; потенциальные возможности ИТ.

В процессе апробации методики было установлено, что ее основные предпосылки являются соответствующими действительности. Разработанная методика планирования проекта реинжниринга бизнес-процессов была успешно применена при моделировании бизнес-процессов сервисной компании и показала высокую эффективность при решении конкретных управленческих задач.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе реинжиниринга бизнес-процессов. В контексте данной научной работы реинжиниринг представляет собой использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. На сегодняшний день информационные технологии (ИТ) - это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. На этом аспекте мы бы хотели особо акцентировать внимание, потому что выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов -рационализации, и для фундаментальной последующей перестройки -реинжиниринга.

Таким образом, современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опережать конкурентов. Однако современные технологии продолжают развиваться, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или ранее. В этой связи стоит отметить важность применения ИТ для построения современных информационных систем (ИС) предприятий, которые играют особую роль в процессе стратегического развития компаний. Как отмечает профессор А.Н.Петров , стратегия развития предприятия требует хорошего регулирования и реагирования. Но в процессе реализации стратегического плана может быть получена новая информация об изменении во внешней и внутренней среде, поэтому для организаций необходимы механизмы

улавливания изменений, позволяющие достичь желаемых результатов. Механизм улавливания изменений должен быть встроен в саму систему выработки реализации стратегии. Одним из ведущих элементов механизма улавливания изменений выступает информационная система. ИС должна быть единой для всей системы управления, позволяющей реализовать все функции управления на одной и той же базе данных и дать все необходимые рычаги руководству для принятия адекватных и своевременных стратегических решений.

В процессе работы проведено моделирование и представлена архитектура инжиниринга бизнеса. Разработка алгоритма и методики реорганизации осуществлялась с использованием требований международных стандартов качества ISO 9000, которые являются концентрированным воплощением практического опыта и с точки зрения проблематики данной работы могут служить рамками, отсекающими заведомо неэффективные решения, а также дополнительными способами повышения качества принимаемых решений, обеспечивающих получение запланированных результатов реорганизации в приемлемые сроки. Изучение специальной литературы позволило заключить, что наилучшей методологической основой данных процессов служит методология структурного анализа и проектирования (SADT), или хорошо разработанное на ее базе семейство методологий IDEF, являющееся государственным стандартом в США. IDEF предоставляет не только средства, но и методологию взаимодействия «аналитик-специалист» и, кроме того, технологию создания проектов, охватывающую все стадии жизненного цикла.

Моделирование проведено с применением методологии SADT, в виде стандарта IDEF0. Применяемая технология моделирования гарантирует внесение в рассмотрение только минимально необходимого набора элементов, достаточных для достижения основных результатов деятельности моделируемой системы. Она также позволяет построить описание методики в соответствии с основными принципами создания информационных массивов,

использование которых позволяет добиться большой степени корректности и наглядности предлагаемой методики.

Наряду с представлением различных методологий реинжиниринга нами рассмотрены различные инструментальные средства, наиболее подходящие для проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг. В настоящее время имеется несколько методологий реинжиниринга бизнес-процессов, разработанных различными консалтинговыми фирмами, и ряд инструментальных средств их поддержки. Обобщение практики проведения реинжиниринга, в том числе собственного опыта диссертанта позволяет сделать вывод, что не существует универсальной методологии, как не существует единого лекарства от всех болезней. В настоящее время ведущие консалтинговые фирмы располагают интегрированными совокупностями методов и приемов, а выбор методов определяется особенностями конкретного проекта по реинжинирингу. Чем шире диапазон методов, тем больше у проекта шансов на успех.

При разработке положений общей стратегии развития сервисных предприятий города нами проведен анализ внешней среды компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга. В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. По мере стабилизации экономики происходит оживление сферы науки, образования, культуры и искусства - отраслей сферы услуг, стратегически важных для сохранения долгосрочных источников развития, для поддержания благоприятного имиджа города. Санкт-Петербург сохраняет функции научного, образовательного и культурного центра для близлежащих регионов России и места соответствующих контактов с сопредельными странами Балтийского региона, а также усиливает свои позиции в качестве мирового центра культуры. Развитию этих функций должны помочь проекты празднования трехсотлетия города "Санкт-Петербург - 2003" и "Санкт-Петербург - культурная столица".

Международная роль Санкт-Петербурга связана с усилением его позиций на рынке культурных и туристских услуг. Их развитие может внести решающий вклад в рост экспорта международных услуг города в целом. Из городского бюджета на развитие туризма в Петербурге в 2002 -2005 годах выделяется 120 млн. рублей . По предварительным оценкам, в результате реализации целевой программы ожидается рост туристов до 5 млн. человек в 2005 году, увеличение экспорта услуг до 5250 млн. долл., увеличение налоговых отчислений от осуществления в Петербурге туристской деятельности до 525 млн., а также появление новых рабочих мест. В этом смысле туристический сектор сферы услуг будет являться своеобразным локомотивом всей отрасли, и будет естественным сосредоточить весь современный управленческий потенциал именно на этом участке сферы услуг.

Автором представлены рекомендации в области организационного обеспечения отрасли, где нам кажется целесообразным реконструировать отрасль, составив управленческие модели на новой основе. Это удастся в форме территориального розничного торгового конгломерата - корпорации свободной формы, куда войдут все фирмы, имеющие отношение к индустрии туризма и работающие в туристском секторе экономики. Сущность такой корпорации -продажа услуг для туристов и любым потребителям, на данной территории постоянно, в любое время суток. Естественно это объединение подразумевает приведение бизнес-процессов компаний к единым стандартам исполнения и управления. Данный процесс невозможен без осуществления проектов по реинжинирингу устаревших бизнес-процессов и приведения их к мировым стандартам качества предоставления услуг.

Проект реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг на основе применения новых информационных технологий продемонстрирован на конкретном примере реорганизации бизнес-процессов деятельности культурно-зрелищных заведений и агентств по реализации билетов на мероприятия в области культуры, отдыха и досуга. В настоящее время сервис заказа и

бронирования билетов слабо развит и обладает серьезными недостатками, прежде всего из-за несовершенства технологии реализации. Для решения данных проблем нам необходимо несколько поменять точку зрения на данный вид сервиса. При реализации такой услуги, как зрелищное мероприятие, его поставщик, в данном случае культурно-зрелищное заведение, продает не билет как таковой, а продает доступ в зал, обычно на определенное место. Билет выступает здесь в качестве материального подтверждения того, что данный покупатель оплатил услугу.

Решение проблемы лежит в организации единой информационной базы о наличии свободных мест на каждое культурно-зрелищное мероприятие и введении единой формы билета (подтверждения оплаты услуги). Единая информационная билетная система с возможностью заказа, бронирования и покупки билета с любого удаленного терминала, подключенного к данной системе, позволит реорганизовать существующие бизнес-процессы реализации билетов. Данные возможности информационных технологий уже давно реализованы в процессах продажи транспортных билетов, в первую очередь, авиационных (системы «Амадеус») и железнодорожных (системы «Сирена»). В данном научном исследовании проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия, выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений. Реинжиниринг бизнес-процессов приведет к общему снижению затрат за счет:

увеличения производительности труда,

снижения численности персонала,

снижения затрат на аренду помещений для размещения персонала;

снижения транспортных издержек.

Также реинжиниринг процессов приведет к увеличению доходов от оперативной деятельности за счет более полного и своевременного

удовлетворения запросов потребителей и предоставления услуг в более

удобной для них форме.

В процессе оценки экономической эффективности нами были определены

положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу

бизнеса в целом, так как реинжиниринг на основе Е-бизнеса вызывает

фундаментальную трансформацию в В2В-коммерции - переход от оптимизации

отдельных компаний к оптимизации компаний в сети.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов реализации билетов на основе

применения новых информационных технологий позволит добиться

кардинальных результатов по всем показателям деятельности компаний данной

сферы бизнеса.

Публикации

Различные аспекты диссертационного исследования были представлены на научно-практических конференциях в Санкт-Петербургском Университете Экономики и Финансов (2000, 2001), Санкт-Петербургском Электротехническом Университете (1999). По теме исследования опубликованы четыре статьи общим объемом публикаций около 1 п.л.

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов {Business Process Reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по РБП. Издано более десятка монографий и сотни статей, посвященных РБП. Среди специалистов в этой области следует отметить такие имена как: Майкл Хаммер (М. Hammer), Джеймс Чампи (J. Champy), Томас Давенпорт (Т. Davenport), Дж. Шорт (J. Short), Джон Харрингтон (J. Harrington), Дж. Тенг (J. Teng), Д. Андрюс (D. Andrews), С. Сталик (S. Stalick), Пол Саймон (P. Simon). Наибольшим авторитетом пользуется работа М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе» (Reengineering the Corporation: А Manifesto for Business Revolution) . Наряду с термином бизнес-процесс реинжиниринг в научной литературе могут встречаться другие названия данного управленческого подхода, такие как: перепроектирование, реорганизация бизнес-процессов.

Прежде всего, приведем определения реинжиниринга, как они даны в трудах основных специалистов в данной области.

М.Хаммер и Дж. Чампи (Hammer and Champy) определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения драматических улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, сервис и темпы» .

Дж. Тенг (Teng) определяет РБП как «критический анализ и радикальное перепроектирование существующих бизнес-процессов для достижения переломных улучшений в измеримых показателях эффективности» .

Давенпорт (Davenport) приводит следующее определение реинжиниринга: «радикальный подход к изменениям, объединяющий физические и технические решения с изменениями организационной и управленческой структуры, с изменениями организационной культуры» .

У него же есть более развернутое определение данного термина: «реинжиниринг интегрирует новую структуру для достижения кардинально лучших бизнес-результатов. Подразумевает отход от общепринятых бизнес-процессов для их творческого переосмысления и радикального изменения в целях улучшения основных бизнес-показателей деятельности» .

Стадлер (Stadler) рассматривает реинжиниринг как: «интегрированный процесс по перестройке существующих бизнес-операций, характеризующийся радикальными улучшениями в ценности достигаемых результатов» .

Как мы видим, все приведенные определения реинжиниринга мало чем отличаются друг от друга и от определения, данного основоположниками этого нового управленческого подхода. Во всех определениях содержатся ключевые характеристики, которые и определяю Зсновный смысл реинжиниринга:

Фундаментальность:

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании: Почему мы делаем то, что мы делаем? И почему мы делаем это таким способом? Реинжиниринг в первую очередь определяет, что компания должна делать, чем как делать. Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг игнорирует то, что есть и концентрируется на том, что, должно быть.

Радикальность:

Слово радикальный происходит от латинского «radix» (корень). Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Значительность:

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10%. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь скачкообразного (на порядок) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов выполнения работы на новые.

Ориентированность на процесс:

В связи с тем, что процесс является самым важным в определении понятия «реинжиниринг» и существует несколько определений самого понятия «процесс», посвятим ему отдельный подраздел.

Понятие «бизнес-процесс»

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнес-процессов организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Данная проблематика нашла свое отражение в трудах Банкрофта (Bancroft), Бакстера (Baxter), Лисбурна (Lisburn), Кашина (Cashiri), Чампи (Champy), Давенпорта (Davenport), Шорта (Short), Дафта (Daft), Йохансона (Johansson), Фишера (Fischer), Хаммера (Hammer), Ойхмана, Попова, Робсона (Robson), Уллаха (Ullach).

По мнению автора, именно, полисемия понятий «процесс» и бизнес-процесс часто приводит к существенному «сдвигу» в сознании лиц, ответственных за проведение реинжиниринга бизнес-процессов, внесению путаницы и неразберихи.

Существует множество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов

В первую очередь приведем определение бизнес-процесса данное М.Хаммером и Дж.Чампи .

Процесс- это набор (collection) действий (activities) по преобразованию одного или несколько видов входа (input) в выход (output), представляющий ценность для потребителя.

Давенпорт: «Процесс- это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий (activities) во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» .

Процесс - это «определенная структурированная совокупность действий, спроектированная для того, чтобы произвести специфический выход для определенного клиента или рынка. Это подразумевает строгое определение того, как работы выполняются внутри организации» .

Давенпорт и Шорт определяют бизнес-процесс как «совокупность логически связанных задач, выполняемых для достижения определенного бизнес-результата» .

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей» {value stream), введенным Дж.Мартином:

Поток ценностей - это «множество законченных (endo-end) состыкованных действий (action), которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента» . Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг

Мы бы хотели начать рассмотрение данного вопроса с анализа особенностей самого процесса предоставления услуг. При этом, на наш взгляд, неважно, будет это дополнительный сервис для клиентов производственной компании, или основной бизнес-процесс компании сферы услуг.

Из характеристик услуг, таких как: неосязаемость, неотделимость предоставления услуг от потребления, непостоянство, несохраняемость, отсутствие права собственности вытекают основные особенности реинжиниринга бизнес-процессов компаний сферы услуг. Прежде всего это касается особенностей в постановке целей реинжиниинга и выборе ключевых участков для концентрации организационных ресурсов и управленческих усилий. Исходя из этих особенностей, мы бы выделили четыре основные функции менеджмента компаний сферы услуг, на совершенствование которых должны быть нацелены мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов: 1. Управление качеством услуг 2. Управление производительностью 3. Управление человеческими отношениями 4. Управление дифференцированием предлагаемых услуг. Управление качеством

Исследования показали, что воспринимаемая относительная ценность товара или услуг - основной фактор, определяющий долгосрочную долю рынка и прибыльность компании. Ученые Института стратегического планирования определили, что компании, предоставляющие услуги низкого качества, ежегодно теряют до 2% доли рынка, а их средняя прибыль составляет всего 1% от объема продаж . В то же время доля рынка компаний, услуги которых отличаются высоким качеством, увеличиваются на 6% в год, а норма прибыли (к объему продаж) составляет в среднем 12%. Поскольку потребительские И) требования к стандартам обслуживания постоянно возрастает, достижение высокого качества услуг - основная задача компаний-поставщиков.

Однако сами потребители не могут дать четкого определения понятия «качество в сфере услуг», а исследователи - найти его количественное выражение. Большинство ученых, изучающих качество услуг, имеют опыт изучения сферы материального производства. Японцы определяют качество как отсутствие дефектов - делать все правильно сразу же; Ф. Кросби, один из специалистов в области управления качества, определяет его как «соответствие требованиям» . Д. Гарвин измерял качество путем подсчета числа «внутренних» (которые были обнаружены еще на производстве) и «внешних» дефектов (выявленных уже после продажи товара) .

На наш взгляд данные теоретические положения не соответствуют специфике сферы услуг. Во-первых, услуги характеризуются неосязаемостью, а значит, к ним применимы очень немногие определяемые и измеримые физические стандарты качества. Во-вторых, разнородность услуг затрудняет разработку соответствующих стандартов. В-третьих, из-за нераздельности предоставления услуг и их потребления участие потребителей в процессе обслуживания усложняет управление качеством.

Неотделимость - причина еще одной проблемы, связанной с управлением качеством. Взаимодействие потребителя и производителя, являющееся одной из характеристик услуг, означает, что покупатель оценивает их качество с точки зрения не только результата, но и самого процесса обслуживания. Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL .

Качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высшей степени изменчиво. Поведение и отношения людей обычно непредсказуемы и не отличаются последовательностью. Мы считаем, что уменьшению отрицательного эффекта разнородности услуг и существенному повышению их качества после проведения реинжиниринга бизнес-процессов могут способствовать следующие основные меры:

Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение. Обучение сотрудников новым способам выполнения работы и их стимулирование в процессе реинжиниринга позволяет добиться соответствия услуг стандартам обслуживания и справляться с непредсказуемыми запросами клиентов.

Оптимизация сервиса. Необходимо изыскивать возможность автоматизации процесса предоставления услуги (например, банкомат). Эффективность труда работников может быть также повышена с помощью детализации должностных инструкций, детального описания бизнес-процессов, рабочих процедур и тщательного контроля.

Индивидуализация обслуживания. Разнородность услуг обращается в преимущество, если компания обслуживает клиентов в соответствии с их индивидуальными требованиями.

Ожидания и результативность деятельности компании Критерий суждений потребителей о качестве услуг - их соответствие ожиданиям. Как мы знаем из психологии - фрустрация есть функция ожидания. Если воспринимаемое качество превысило ожидания, потребитель будет доволен услугами, даже восхищен ими. Если результаты обслуживания не оправдали его представлений, клиент останется неудовлетворенным и, возможно, в следующий раз обратится к другим поставщикам. Ожидания потребителей формируются их опытом, отзывами других покупателей, рекламой и другими формами коммуникаций . Обеспечение соответствующего ожиданиям потребителей качества услуг - одна из основных задач менеджмента компаний.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов . Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации. Рационализация предваряется только анализом рабочих потоков (workflows) и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого»решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла . Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и (или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской» . Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

Чтобы пояснить, каким образом проведение РБП повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг может изменять реконструируемые бизнес-процессы.

Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии конвейера, в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то может создаваться команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз .

Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании могут осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на предоставлении стандартизированных услуг исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений . Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса . В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, должны быть ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг

Прежде чем приступить непосредственно к описанию организационного механизма реализации проекта по реинжинирингу нам необходимо определить, в рамках какой стратегии реализуется данный проект, выделить особенности данной стратегии, а также указать логические предпосылки и условия для данного стратегического решения. Только в этом случае мы сможем быть уверены, что планы работы компании представляют собой комплекс мер, направленных на достижение намеченных целей и задач, а тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют текущие рабочие задания в рамках общего организационного механизма реализации проекта по реинжинирингу.

Анализ внешней среды компаний сферы услуг и разработка общих положений стратегии развития сервисных предприятий В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. Санкт-Петербург сохраняет функции научного, образовательного и культурного центра для близлежащих регионов России, а также усиливает свои позиции в качестве мирового центра культуры. Развитию этих функций должны помочь проекты празднования трехсотлетия города "Санкт-Петербург - 2003" и "Санкт-Петербург - культурная столица".

Перспективы развития отрасли находятся в зависимости от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам можно отнести географическое и геополитическое положение, макроэкономическую ситуацию в стране, тенденции мировой и российской экономики и внешней торговли. К внутренним - состояние ресурсов (включая население и его квалификацию, оборудование и технологии, недвижимость), финансовые средства, условия хозяйственной деятельности, объединяемые понятием хозяйственного климата, состояние городской среды и инфраструктуры.

Главные выводы анализа внешней среды, интегрированные в соответствии с принципами SWOT-анализа, приводятся в Приложении 10. Международная роль Санкт-Петербурга связана с усилением его позиций на рынке культурных и туристских услуг. Их развитие может внести решающий вклад в рост экспорта международных услуг города в целом. Из городского бюджета на развитие туризма в Петербурге в 2002 -2005 годах выделяется 120 млн. рублей . По предварительным оценкам, в результате реализации целевой программы ожидается рост туристов до 5 млн. человек в 2005 году, увеличение экспорта услуг до 5250 млн. долл., увеличение налоговых отчислений от осуществления в Петербурге туристской деятельности до 525 млн., а также появление новых рабочих мест. Для сравнения, в структуре экспорта услуг в 1996 г. ведущее место занимали услуги гостиниц и ресторанов - 49% (39.3 млн долл.), по 9% приходилось на услуги почты и связи, услуги по организации отдыха, культурных и спортивных мероприятий и услуги в области права.

Статистические данные по рынку услуг, связанному с туристической сферой приведены в Приложении.

Однако, как справедливо замечает профессор А.Н. Петров , стратегическое планирование возможно лишь в условиях относительной стабильности хозяйственного механизма. Аналогично, в условиях большой экономической неопределенности прогнозы экономической среды не являются достаточно надежными и это должно учитываться при принятии стратегических решений. Исходя из этих ограничений, нам кажется целесообразным сосредоточиться на функциональных стратегиях, обеспечивающих меньшую зависимость от внешней среды, т.е. направленные, прежде всего на интенсификацию внутреннего развития предприятия, повышения его устойчивочти к внешним факторам воздействия, разработки новых технолгических решений, дающих конкурентное преимущество.

Исходя из классификации функциональных стратегий, которую нам предлагает А.Н. Петров, мы считаем наиболее отвечающим сегодняшним требованиям функциональную стратегия НИОКР - наступательную стратегию, направленную на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации рынка. В этом случае специфика НИОКР накладывает особые требования к системе управления инновационным процессом: гибкости, наилучшего использования квалифицированного потенциала, более неформальной организационной структуры, возможность быстрой перестройки и наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ .

В области организационного обеспечения нам кажется целесообразным реконструировать отрасль, составив управленческие модели на новой основе. Это удастся в форме территориального розничного торгового конгломерата -корпорации свободной формы, куда войдут все фирмы, имеющие отношение к индустрии сервиса и работающие в туристском секторе экономики: учреждения непосредственного туризма - туроператоры и турагенты; культурно-зрелищные предприятия; предприятия питания; предприятия коммунально-бытового обслуживания; предприятия транспорта; культурно-исторические объекты; природно-рекреационные объекты; предприятия безопасности; предприятия торговли.

Основу данного образования будут составлять все виды предприятий сервисной сферы, реализация услуг которых осуществляется путем бронирования и продажи билетов или иных форм материального подтверждения предварительной оплаты услуги. Технологической основой, позволяющей реализовать данную организационную модель является создание единой информационной базы предлагаемых услуг всех предприятий отрасли, с помощью которой потребитель получает одновременный доступ к услугам сразу всех участников корпорации. На рис.2 представлена карта отрасли туристического сектора сферы услуг после реализации новой организационной модели.