Как обеспечивается контроль за материально ответственными лицами?

Периодически проводятся инвентаризации всего имущества, находящегося на хранении или в подотчетности у материально ответственного лица в его присутствии. Комиссией, проводившей данную проверку по ее результатам составляется акт инвентаризации, который подписывается председателем и членами комиссии. О результатах проверки уведомляется руководство, которое принимает дальнейшее решение по конкретному материально-ответственному лицу. В случае недостачи применяются меры воздействия, как материального характера, так и дисциплинарного, вплоть до освобождения от занимаемой должности или увольнения.

Какие измерители применяются в учете?

Натуральные, трудовые и денежные

Натуральные измерители нужны для получения в количественном выражении информации об объектах учета. Применяются различные натуральные измерители. Так объекты могут учитываться: по счету - штуки; по весу - килограммы, тонны; по объему - кубические метры, литры; по длине - метры; по площади - квадратные метры. Натуральные измерители используются в учете и контроле ценностей: материалов, товаров, основных средств. С их помощью контролируются объемы процессов заготовки материалов, производства и продажи продукции. Натуральные измерители можно обобщать только по однородным предметам или работам, имеющим одинаковые измерители.

Трудовые измерители используются для учета количества затраченного рабочего времени. К таким измерителям относятся, например, человеко-дни, человеко-часы. Трудовые измерители в сочетании с натуральными используют для исчисления размера оплаты труда, выявления производительности труда, определения норм выработки и т.д.

Денежный измеритель применяется для обобщения объектов учета в единой оценке - в денежно выражении. Денежный измеритель в бухгалтерском учете используется вместе с натуральными и трудовыми измерителями. Денежные измерители используются в качестве единого обобщающего показателя, позволяющего учесть самые разнородные средства и ценности, разнохарактерные операции, а также представить их в денежной оценке как единое целое.

Слово «контроль », как и слово «власть », порождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, включающий:

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Контроль - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Он необходим для обнаружения и разрешения поблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Почему необходим контроль?

Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.

Даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.

Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью.

Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Необходимость определения направлений деятельности организации, наиболее эффективно способствовавших достижению ее общих целей

Виды контроля

• предварительный контроль;
• текущий контроль;
• заключительный контроль.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль

Осуществляется до фактического начала работ.

В организациях предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем:

выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям;

обеспечения запасов материальных ресурсов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов заключается в обеспечении уверенности: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, а базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь – система получения данных о полученных результатах.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью – это открытые (незамкнутые) системы. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействующий на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.

Заключительный контроль

Выполняется по истечении определенного времени после окончания работ.

Функции заключительного контроля:

предоставление руководству организации информации, необходимой для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

совершенствование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Процесс контроля

Процесс контроля включает три этапа:

выработку стандартов и критериев;

измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами;

принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выработка стандартов и критериев

Этот этап процедуры контроля предусматривает определение:

показателей результативности;

масштаба допустимых отклонений.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

Примером цели, которую можно использовать в качестве стандартов контроля может быть получение прибыли в размере 1 млн. долл. в следующем году.

Показатели результативности – это совокупность конкретных критериев (в данном случае - прибыль 1 млн. долл. и период времени один год), анализ значений которых позволяет оценить степень выполнения работы.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению.

Однако, некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, очень трудно выразить в числовых показателях повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, приписав тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов.

Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.

Например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.

Или, например, малое количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски.

Масштаб допустимых отклонений – диапазон, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Например, для «Дженерал Моторс» ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы. Но если «Дженерал Моторс» не удастся проконтролировать качество 50-центовой детали, она вынуждена будет в последствие забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

Измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, включает:

измерение результатов и сравнение отклонений от плановых показателей с их допустимыми значениями;

передачу и распространение информации;

оценку информации.

Измерение результатов

Важной задачей является обеспечение согласованности скорости, частоты и точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Пример. Большинство организаций не слишком часто проводят инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все свое время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации, примерно, раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги - это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко.

Передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.

В системе внутреннего контроля немаловажную роль играет и учетно-управленческая информационная система, наличие брэнда типа SAP или Oracle - это позитивный сигнал и для инвесторов, и для аудиторов.

Оценка информации о результатах. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Действия

На этом этапе процесса контроля менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

ничего не предпринимать (если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются);

устранить отклонение.

Например , президент одной промышленной наукоемкой фирмы на протяжении четырех лет заменил или уволил трех руководителей инженерно-технической службы. Каждый раз он поступал так потому, что процесс разработки новой продукции фирмой шел плохо. Он никогда не принимал в расчет возможность того, что эта проблема порождается другими факторами, некоторые из которых не зависят от действий руководителя инженерно-технической службы. Последующий анализ ситуации, проведенный администрацией корпорации, которая приобрела эту фирму, привел именно к такому заключению. По ее мнению, возникновение проблем было обусловлено сочетанием различных факторов и, в том числе, существованием несоответствующих делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и специфическим отношением ко всему этому президента фирмы. Эти выводы подтвердились тем, что все три бывших директора сделали успешную карьеру в качестве руководителей инженерно-технических отделений в других промышленных фирмах, действующих в области высокой технологии.

Пересмотреть стандарт (иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты).

Например , если почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это - слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности.

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

Устанавливайте двустороннее общение

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, контролеры - руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Нарочитая видимость контроля

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п.

Например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Побочными результатами наглядности действия системы контроля являются непреднамеренные срывы в поведении людей.

Поведение, ориентированное на контроль

Это тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится.

Подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке.

Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом этого эффекта, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к продаже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем проданных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также увеличение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет прогрессирующе уменьшаться.

Получение непригодной информации

Контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.

Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов.

Координация

Координация - согласование, приведение в соответствие (понятий, действий, составных частей чего-либо и т.д.).
(Современный словарь иностранных слов.-М., 2001)

В управлении координация - упорядочение и согласование работы различных элементов системы в процессе их совместной деятельности, центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь и т.д. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

9. Чем обеспечивается логический контроль за правильной работой дсп при организации движения по станции?

Схемы наборной группы не участвуют в проверке условий безопасности и поэтому при построении схем маршрутного набора используют реле не первого класса надежности НПМ-69, НМI, НМIД, НМIIП и НМIIАП. Исполнительные схемы обеспечивают проверку условий безопасности, то для их построения используются реле первого класса надежности типа НМШ

10. За счет чего повышается уровень безопасности при внедрении электронных систем эц?

Централизация компьютерного типа. Наличие мощной системы самодиагностики позволяет выявлять предотказное состояние элементов централизации, контролировать все отказы (с выводом их на экран рабочего места электромеханика). Кабельное соединение центрального процессора (цП) и объектных контроллеров (ОК) выполняется по кольцевой схеме, при которой обрыв кабеля в одном месте не приводит к отказу устройств. Кроме того, для такой схемы соединения может быть использован волоконно-оптический кабель, что исключит все электромагнитные влияния от контактной сети и линий электропередач, а также обезопасит централизацию от возгорания кабельной магистрали в случае соединения ее с тяговой электросетью.

11. Чем различаются мпц и рпц?

1. Более высокий уровень надежности

2. Управление объектами многих станций и перегонов с одного рабочего места

3.Расширенный набор технологических функций

4. возможность централизованного и децентрализованного размещения объектных контроллеров для управления станционными и перегоными объектами

5. Сравнительно простая стыковка с системами более высокого уровня управления

6. возможность регистрации номеров поездов, следующих по станциям и перегонам, а также всех отказов объектов управления

7. Значительно меньшие габариты оборудования

12. Как отменяется неиспользованный маршрут на крупных станциях?

Отмена установленного маршрута производится двумя действиями. Первоначально нажимается кнопка «Отмена маршрута», а затем сигнальная кнопка начала отменяемого маршрута. Отмена установленного поездного маршрута при занятом участке приближения производится с выдержкой времени 3–4 мин, маневрового – 1 мин, а при свободности участка приближения к отменяемому маршруту выдержка времени составляет 6 с (независимо от категории маршрута).

Глава 6

Чем различаются раздельное и маршрутное управление стрелками и сигналами?

– с раздельным управлением стрелками и светофорами, когда для перевода каждой стрелки и открытия светофора используются отдельные кнопки или рукоятки;

– с маршрутным управлением стрелками и светофорами, когда при установке маршрута требуется нажать две или несколько кнопок, после чего автоматически переводятся все стрелки, входящие в маршрут, и с проверкой условий безопасности открывается светофор.

Как системы Эц обеспечивают безопасность движения по станции?

Электрическая централизация (Эц) представляет собой систему прямого управления стрелками и светофорами. Эц используется на железнодорожных станциях для ускорения приготовления маршрутов и обеспечения безопасности движения. На станции, оборудованной системой Эц, каждая включенная в централизацию стрелка оснащается электроприводом, который осуществляет ее перевод, замыкание и контроль положения при соблюдении условий безопасности. Главные и приемоотправочные пути, а также стрелочные секции, участвующие в поездных и маневровых маршрутах, для контроля их свободности оборудуются рельсовыми цепями. Применение Эц наиболее эффективно при управлении стрелками и светофорами станции с одного поста.Любая система Эц базируется на трех путевых элементах: стрелочном электроприводе, рельсовой цепи и светофоре. От путевых элементов прокладываются соединительные кабельные линии на пост управления, где расположены релейная и бесконтактная аппаратура, источники питания и аппарат управления. По этим линиям проходят сигналы управления объектами и контроля их положения. в релейной централизации перевод стрелок по маршруту и открытие светофоров с проверкой всех условий безопасности осуществляется с использованием реле первого класса надежности.

Порядок действия ДСП при установке маршрута на малых станциях. Маршрут устанавливается раздельным способом. С помощью кнопок перевода стрелок (по две кнопки на каждую стрелку для перевода их в плюсовое или минусовое положение) все стрелки, задействованные в маршруте, устанавливаются в нужное положение. Положение стрелок контролируется зелеными (при плюсовом положении стрелок) или желтыми лампочками.После проверки правильности перевода стрелок, что контролируется загоранием белой лампочки на пути, ДСП нажимает сигнальную кнопку светофора по задаваемому маршруту и держит ее нажатой до включения на пультовом повторителе светофора требуемого показания. После установки маршрута сигнальная кнопка должна быть отпущена, так как в противном случае длительное нажатие кнопки перекрывает светофор на запрещающее показание. во время установки маршрута проверяются условия, исключающие задание враждебных маршрутов, и обеспечивается безопасность движения по устанавливаемому маршруту.

Порядок действия ДСП при маршрутном способе задания маршрутов.

В системе БМРц используют маршрутное управление стрелками и сигналами; основной маршрут любой сложности устанавливается последовательным нажатием кнопок начала и конца маршрута, после чего автоматически переводятся ходовые и охранные стрелки, а затем, после проверки условий безопасности, открывается светофор. в системе БМРц используется секционный способ размыкания маршрута, позволяющий размыкать секции постепенно, по мере их освобождения хвостом подвижного состава.

Можно ли перевести стрелки при ложной занятости секции или при ее замкнутости в другом маршруте?

При принудительном размыкании стрелки (если не произошел процесс ее автоматического размыкания, что бывает в состоянии «ложная занятость») светофор уже закрыт, так как он в обязательноя порядке закроется при проходе состава или в случае занятия секции, и необходимо нажать кнопку «Искусственная разделка» на пульте Эц. Разделка произойдет с выдержкой времени 3 мин. Эта процедура считается ответственной командой, потому что появляется возможность размыкания стрелки и ее перевода с помощью нажатой кнопки «Стрелка» даже при индикации занятости стрелочной секции. Нажатие данных кнопок обязательно фиксируется в журнале ДСП. Кнопки искусственной разделки и аварийная имеют счетчики числа нажатий, чем повышается ответственность их использования.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса.

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Контроль - комплексная функция, включающая учет, оценку и анализ.

Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям:

• сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);
• оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (оценка);
• анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля в системе управления заключается в том, что он:

• завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями ;
• производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле .

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации . Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения , стадии их жизненного цикла , по субъектам , которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• диагностическую , помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;
• коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
• ориентирующую , на что нужно обращать особое внимание;
• стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;
• корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль , без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

Во-первых , позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых , контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих , итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В-четвертых , контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим,то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть , ибо лучший контроль - это само­контроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

Тема обеспечения контроля много раз всплывала на страницах настоящей книги, однако не была раскрыта в достаточной степени. Важность обеспечения контроля обуславливается сложностью перестройки мышления человека при реализации какого-либо изменения.

Начать выполнять работу по-другому и совершать непривычные действия бывает достаточно сложно, так как невидимая сила привычки подталкивает к выполнению работы по-старому. Поэтому для облегчения подобной адаптации, а точнее для предотвращения возможного совершения ошибок, связанных с этим, нужен контроль. Он позволит своевременно среагировать на отклонение и повысит ответственность исполнителя. Это не означает, что все исполнители являются безответственными и не могут работать без контроля. Его работа происходит на подсознательном уровне, т. е., на том же уровне, на котором пытаются сработать старые привычки. Периодически проводимый контроль постоянно напоминает о правильном способе выполнения работы, который постепенно станет привычным. С другой стороны, правильно выстроенный периодический контроль позволяет своевременно реагировать на проблемы и решать их на начальных стадиях. Как известно, привычка формируется не менее 3-х недель, в зависимости от сложности изменения и силы старых привычек. Поэтому наличие качественно организованного контроля особо важно на стадии сразу после реализации улучшения. По мере формирования привычек и стабилизации процесса после улучшения вы можете изменить (уменьшить) периодичность и содержание (объём) контроля в зависимости от ситуации.

Не вдаваясь в долгие рассуждения о важности поддержания улучшений и контроля над ними, хочется подчеркнуть, что в данном вопросе рекомендуется опираться на два принципа: принцип визуализации и принцип применения петель контроля.

Принцип визуализации уже неоднократно упоминался на страницах настоящей книги. Его основная задача – сделать понятным для каждого то, что происходит в процессе (на рабочем участке). Визуальный контроль, основанный на данном принципе, как известно, является лучшим способом контроля. Визуальный контроль позволяет ответственному исполнителю с одного взгляда оценить состояние процесса, состояние выполнения работ и т. д. Кроме того, наличие визуального контроля является неким саморегулирующим фактором для персонала, который напоминает о необходимом состоянии процесса или способе выполнения работ. Для внедрения методов и инструментов визуального контроля нужно понимать, для чего предназначены эти методы.

Например, для оператора, выполняющего на рабочем месте набор периодически повторяющихся действий, в качестве визуального контроля могут быть использованы различные маркировки показаний работы оборудования (визуализация критических показаний давления, уровня жидкости, напряжения и т. п.). Визуальные подсказки, расположенные рядом с рабочим местом, для него также будут являться элементом визуального самоконтроля. Кроме того, визуальные отметки, проставляемые работником, такие как маркировка затянутых болтовых соединений, цветовые маркировки изделий после определённой проверки качества и т.

П., тоже могут входить в эту категорию. Руководитель, осуществляющий контроль над выполнением работ, будет пользоваться уже другими средствами. Для него основной контроль будет заключаться в соблюдении рабочими СОК и РИ, которые, в свою очередь, и будут являться для него основным инструментом контроля. Отметки о проведении контроля руководитель отражает в специальных чек-листах.

Визуально динамику проводимых контролей рекомендуется отражать в различного рода чек-листах в виде отметок проверяющего напротив каждого пункта, подтверждающих его выполнение. Такие отметки позволяют дисциплинировать проверяющего (руководителя) и напомнить ему о необходимости и содержании периодической проверки.

Один из простых примеров чек-листа был приведён в разделе 5 в вопросах «Что должны обеспечивать методы работы на основе стандартов?» и «Как они это обеспечивают?». Этот чек-лист может служить руководителю примером при проведении периодического контроля за выполнением стандарта. В качестве иного примера выполнения чек-листа на рисунке 8.9 представлен чек-лист проверки работы оборудования, предназначенный как для оператора, работающего на оборудовании, так и для бригадира и начальника участка, периодически контролирующих проведение проверок. В четырёх столбцах чек-листа отражены четыре основных шага ежесменной проверки оборудования с подробным описанием ключевых моментов проверки, причин и периодичности их проведения.

В правой части чек-листа расположена шкала времени, сам чек-лист рассчитан на месяц. В данном случае работа осуществляется в две смены. Тёмным цветом закрашены смены, когда необходимо провести соответствующую проверку. Таким образом, данный чек-лист постоянно напоминает оператору о необходимости, последовательности и содержании работ по обслуживанию оборудования, являясь для него средством контроля. Оператор, выполнив перечисленные шаги, ставит отметку в чек-листе напротив каждого шага и подписи в нижней части чек-листа. Бригадир раз в сутки проводит визуальный контроль выполнения работ по обслуживанию оборудования, смотрит наличие отметок в чек-листе, выборочно проверяет одно или несколько рабочих мест (может осуществляться по отдельному графику) и ставит отметку в нижней части чек-листа. Руководитель рангом выше, например, начальник участка, с определённой периодичностью проверяет наличие отметок бригадира на чек-листах и выборочно выполнение проверки на одном (или нескольких) из рабочих мест. Выполнение чек-листа может быть какое угодно, как по внутреннему наполнению, так и по структуре работы с ним. Однако данный пример отражает выполнение двух приведённых выше принципов: принципа визуализации и принципа применения петель контроля, которые могут эффективно работать, дополняя друг друга.

Рассмотрим

Еще по теме Как обеспечить контроль:

1. Понятие контроля. Предварительный, текущий и последующий контроль. Аудит как форма контроля
2. Майкл Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, 2016
3. Лиза Кэй Соломон, Крис Эртел. Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем, 2015
4. Глава 16 Как обнаружить задания немедленного исполнения, чтобы обеспечить ваше немедленное включение в работу