Один из посетителей сайта в комментариях к заметке спросил: «а вы бы могли привести пример решения в Excel задачки из книги «Синдром стога сена» Голдратта? Поскольку я слежу за изданиями по Теории ограничений, я не смог припомнить, чтобы эта книга издавалась на русском языке. И действительно, поиски в Инете показали, что единственным местом, где говорится о таком издании, является Википедия … Правда в Инете можно найти перевод Андрея Степенко, датированный 2003 г. Но он содержит только первые 12 глав книги. Конспект этого перевода перед вами. А на закуску решение примера Голдратта методом линейного программирования…

Скачать краткий конспект в формате или , примеры в формате

1. Данные, информация и процесс принятия решений – как они соотносятся

Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию. Для начала определим, что мы подразумеваем под словами данные и информация. Данные – любая строка символов описывающих что угодно о нашей реальности. Та же строчка символов, которую мы интерпретировали как данные, в некоторых обстоятельствах может стать информацией. Оказывается, что информация появляется только в глазах смотрящего.

Информация – это порция данных, которая влияет на наши действия. Для различных людей, или даже для одного и того же человека в разных случаях, одна строчка может быть информацией или данными. Различие между данными и информацией не определяется содержимым, которым наполнена определенная строка символов. Это зависит от отношения к принимаемому решению.

Следующим отрезвляющим шагом будет начать спрашивать себя, с какими задачами мы можем столкнуться в будущем. Не только мы, но каждая функция компании. Информационные системы не могут исключать необходимости банков данных, но, несомненно, информационные системы –это совершенно другие сущности.

Информация – это не входные данные процесса принятия решения, а на самом деле выходные. Принятие такого определения подразумевает, что процесс принятия решения должен быть встроен в информационную систему. Если мы хотим исследовать возможность найти работающий метод, который приведет к созданию эффективной информационной системы, мы должны тратить значительное время для анализа философии управления.

2. Чего пытается достичь компания?

В восьмидесятых годах мы стали свидетелями трех могучих течений менеджмента – Всеобщее управление на основе качества (TQM), Точно вовремя (JIT) и Теории ограничений (TOC), которые бросили вызов почти всему, что раньше принималось за аксиому. Основная задача JIT не только уменьшение производственных запасов в цехах, это не просто механистическое исполнение технологии канбан . Основная задача TOC не только фокусироваться на устранении узких звеньев в производстве. Основная задача TQM не только качество продукта, это не просто механистическое применение статистического контроля качества. Эти системы, несомненно, несут новую всеобщую философию управления.

Вероятно, самым фундаментальным вопросом, с которого можно начать, «Почему создается организация?» Я верю, что любая организация создается для достижения целей. Тривиально? Но из этого короткого аргумента следует вывод о фундаментальных принципах фирмы. В первую очередь необходимо определить общее предназначение организации, или как я предпочитаю называть – цель организации. Затем показатели, которые дают возможность оценить воздействие каждого конкретного управленческого решения на достижение всеобщих целей компании.

Цель организации должна определяться исключительно ее владельцами. Любой другой ответ только заставит нас переопределить понятие владельца. С другой стороны, организации окружены набором групп влияния общества. Организации следует стараться достичь своей цели, не выходя за рамки диктуемые группами влияния. Например, группами влияния являются: клиенты, персонал, правительство.

Что вы думаете о компании, которая декларирует: «Цель нашей организации обеспечивать качество продукции и давать высокий уровень сервиса»? Такая компания, видимо, имеет уникальных акционеров. Они инвестируют свои деньги, чтобы похвалиться на фуршете, что их компания обеспечивает лучший уровень сервиса. Или предприятие, цель которого стать самым-самым. Вероятно, акционеры инвестируют свои деньги потому, что у них мания величия. Обслуживание клиентов, качество продукции, хорошие человеческие взаимоотношения – несомненно необходимые условия, иногда даже определяющие. Но это не цель. Персонал компании служит инвесторам, которые за это платят. Удовлетворение персоналом клиентов всего лишь означает, что это более эффективное служение интересам инвесторов. Цель компании должна определяться громко и внятно. Мы инвестируем свои деньги, чтобы делать еще больше денег сегодня и завтра. Это цель любой коммерческой компании.

3. Остановимся на показателях

Показатели есть прямое следствие выбранной цели. Невозможно выбрать критерии, характеризующие деятельность компании до того, как будет определена цель. Например, использование денежно ориентированных показателей для оценки деятельности армии или церковной организации представляется совершенно смехотворным.

Мы оцениваем деятельность фирмы по ее финансовым показателям: чистая прибыль (NP) – абсолютный показатель; рентабельность инвестиций (ROI) – относительный. Существует еще третий критерий, который не является численным показателем – денежный поток, хотя он является очень важным.

Эти показатели дают возможность оценить воздействие единичного управленческого решения для достижения цели фирмы. Почему, прежние показатели не позволяли этого?

Давайте проведем мысленный эксперимент. Мы совершенно спокойно можем назвать компанию как «машину по производству денег» (не важно, что за продукцию/услуги она производит). Вообразите, что вы вошли в магазин, который торгует такими машинами. Какие исходные данные от продавца вам нужны, чтобы сделать свой выбор? Возможно, такие:

• С какой скоростью машина зарабатывает деньги? Как изменится эта скорость с течением времени? Какова вероятность, что скорость будет именно такой?
• Сколько стоит приобретение машины? Или (что тоже самое), какое количество денег связывает машина? И опять настаивайте на получение ответа как функции от времени и с приемлемым уровнем оценки вероятности.
• Сколько нужно заливать денег и как часто, чтобы у машины постоянно крутились колеса?

4. Определение скорости генерации дохода

Три простых вопроса: Сколько денег генерирует ваша компания? Сколько денег связывает ваша компания? Сколько денег необходимо потратить, чтобы компания функционировала?

Скорость генерации дохода (Throughput) определяется как скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Мы могли бы обойтись и без последних двух слов («посредством продаж»). Понятно, что если система генерирует деньги посредством банковских процентов, это, несомненно, тоже доход. Зачем же тогда я добавил эти два слова? Из-за обычного поведения компаний. Большинство управляющих производством думают, что если они произвели что-то, то это заслуживает названия доход. А что вы думаете? Если мы что-то произвели, но не продали, можно ли это назвать доходом? Доход не может получаться из-за перетасовки денег внутри компании. Скорость генерации дохода означает приток свежих денег извне, поэтому-то и добавлены два слова – посредством продаж.

Генерацию дохода не стоит путать с продажами. Скорость генерации дохода – это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Так в чем разница? Предположим мы продали продукт за $100. Это не значит, что скорость генерации увеличилась на $100. Возможно, что в проданном продукте закупленных материалов на $30. $30 это деньги, которые сгенерировала система поставщика, а не ваша. Таким образом, ваша скорость генерации дохода увеличилась только на $70. Скорость генерации дохода – это продажная цена минус сумма, оплаченная нашим поставщикам за комплектующие, которые пошли на изготовление проданной продукции, вне зависимости, когда мы их покупали. Также необходимо вычесть оплату субподрядчикам, комиссионные сторонним продавцам, таможенные пошлины и даже стоимость доставки, если у нас нет собственного транспорта. Все эти суммы заработала не наша система.

К сожалению, моментом продажи не может считаться момент перечисления денег. Небрежность в определении момента продаж чревата очень серьезными последствиями. Мы все хорошо знаем, что дилеры большинства американских и европейских автомобильных компаний держат 90-дневную партию машин. Эти машины считаются уже проданными автомобильными компаниями. Дилеры действительно оплатили их. Обычно дилер посылает деньги продавцу, чтобы купить машины. Что является обеспечением продавца? Только машины. Если дилер закупил большой склад, а модель устарела, кто пострадает? Только не дилер.

Несмотря на то, что машины в руках дилера, они не должны считаться проданными. Этот метод приводит к разрушительному конфликту между долгосрочными (быстро реагировать на рынок и таким образом увеличивать будущие продажи) и краткосрочными целями (продажи текущего квартала). Эта проблема относится не только к производителям автомобилей. Это проблема любой компании, которая продает через дилерскую сеть, а не прямо конечному потребителю. Очень важно различать потребителя и покупателя. Продажа должна фиксироваться только тогда, когда произошла безвозвратная сделка с потребителем, а не только с покупателем. Избыток продукции в дистрибьюторских каналах только увеличивает дистанцию между производителем и конечным потребителем. Это почти верный рецепт для будущих потерь в скорости генерации дохода. Чтобы разрешить конфликт между краткосрочными и долгосрочными планами, необходимо переопределить «момент продажи».

5. Различение понятий Связанного капитала и Операционных расходов

Второй измеритель – связанный капитал. Связанный капитал определяется, как ВСЕ деньги, инвестированные фирмой в производство продукции (в том числе, здания и оборудование). Тогда почему мы используем термин связанный капитал вместо привычного термина активы. Это сделано с целью подчеркнуть, что данное определение сильно отличается от общепринятого, когда учитываются и производственные запасы. В стоимость готовой продукций, хранящейся на складе, мы можем включить только цену оплаченную поставщикам за материалы и запасные части, которые пошли на производство продукции. Наша система сама по себе не может прибавить никакой прибавочной стоимости, это же относится и к оплаченному труду основного персонала. Это противоречит любому обычному методу измерения запасов.

Прибавочная стоимость. К чему? К продукту. Но мы ведь рассматриваем не продукт, а компанию. Поэтому вопрос, который нужно задавать – «когда именно происходит прирост стоимостного выражения компании?» Только когда мы продаем. И ни минутой раньше! Вся концепция прибавочной стоимости – это искаженный и локальный оптимум. Поэтому не нужно удивляться, если это приведет к искаженному поведению компании.

Предположим вы управляющий завода, принадлежащего крупному холдингу. Сбыт и маркетинг вне вашей компетенции, этим занимаются в центральном офисе. Но корпорация указывает вам, что сокращение величины связанного капитала они рассматривают как исключительно важный измеритель деятельности предприятия. Поэтому вы занимаетесь уменьшением связанного капитала. Ваши усилия привели к тому, что вы вдвое уменьшили межоперационные запасы и готовую продукцию по сравнению с началом года. Вы достигли этого без какого-либо риска для объема продаж и уровня сервиса, и без привлечения инвестиций. Как вам удалось уменьшить связанный капитал? Раз продажи постоянны, вы просто резко, на время сократили закупки и производство. Да рабочая сила в этот переходный период не полностью занята, но вы не можете их уволить. Если вы сделаете это, вы рискуете не нанять их снова, когда персонал понадобится. Ваши рабочие слишком хорошие специалисты, чтобы долго искать работу. А вы достаточно опытный управляющий, чтобы не дать им уйти, и 6 недель спустя, обучать новых.

Да, кстати, какой бонус вы получили? Как это ищите новую работу? Да многие управляющие обнаруживают себя в таком щекотливом положении. Они делают все в соответствии со здравым смыслом, но внезапно обнаруживают, что финансовые показатели осуждают их действия. Каким будет финансовое заключение в случае описанном выше? Почему корпорация предписывает заводу уменьшать связанный капитал? Потому, что это пассив. Но когда они приходят проверять производительность в конце года, в какой статье они находят, например межоперационные запасы? В активе.

Использование локального способа оценки прибавочной стоимости приводит множество компаний к значительному снижению своих усилий в области снижения материальных запасов. В начале восьмидесятых одна из американских компаний с оборотом в девять миллионов долларов закончила год с небольшим убытком. Совету директоров это понравилось, поэтому наняли нового управляющего. Первое что он хотел знать ТОЧНО, во сколько обходится компании производство и если закупки на стороне были дешевле, немедленно останавливал собственное производство. Конечно, вместе с этим надо было сделать необходимые «корректировки» персонала. Через четыре месяца он опять изучил список всех, еще производимых продуктов, включающий стоимость производства и закупочную цену. Догадались, что произошло?

Иногда можно уволить рабочих. Намного труднее уволить оборудование. Еще труднее уволить здание. Каждая часть активов, которая осталась, сейчас должна была нести груз своей стоимости исключительно на своих плечах. В то время как раньше стоимость распределялась между производимой продукцией (которая теперь закупалась на стороне). Каждая единица продукции стала еще дороже. Поэтому теперь еще больше единиц продукции стали относиться к категории «дешевле закупить».

Существует очень распространенная практика управления – погоня не за реальной прибылью, а искусственная игра c цифрами. Концепция прибавочной стоимости допускает абсурдное понятие «прибыль связанного капитала» и «убыток связанного капитала». Обычно (но не всегда) компания приостанавливает игру в прибыль на связанный капитал перед тем, когда уровень наличности падает ниже критического. Но это не значит, что баланс восстановлен. Склады готовой продукции наполнены до краев, значит, компания находится в большом временном отрыве от потребителей.

Скажи мне, как ты меня меришь, и я скажу тебе, как я буду действовать… Если ты меня оцениваешь нелогично … не жалуйся на мое нелогичное поведение.

Исключение прибавочной стоимости продукта из связанного капитала не значит, что мы не учитываем этих расходов. Учет их – задача третьего измерителя – операционных расходов, которые определяются как все деньги , потраченные на превращение связанного капитала в доход. В частности, это жалование не только основному, но и всему персоналу. Почему мы различаем людей, занимающихся практически одной и тоже работой, только потому, имеет ли кто-то из них непосредственный контакт с продуктом.

Проясним значение определений. Предположим мы закупили масло для смазки машины. В момент закупки мы не рассматриваем вложенные деньги как операционные расходы. Мы еще не израсходовали масло. Это, несомненно, связанный капитал. Теперь мы начинаем использовать масло. Отработанная порция перемещается из категории связанный капитал в категорию операционные расходы. Рассмотрим закупку материалов. Деньги, уплаченные поставщикам, это не операционные расходы, это пока связанный капитал. Затем мы обрабатываем материалы с целью трансформировать их в доход. Во время обработки часть материалов уходит в брак. Именно эта часть должна быть переопределена как операционные расходы. Рассмотрим, наконец, покупку нового оборудования. Цена закупки – это не операционные расходы, поскольку мы еще владеем оборудованием. Это связанный капитал. Во время использования оборудования оно изнашивается. Поэтому изношенная порция время от времени перемещается в категорию операционных расходов. Как мы называем механизм, предназначенный для этой цели? Амортизация.

6. Измерители, Калькуляция себестоимости

Поскольку мы имеем три измерителя, каждое управленческое решение должно быть оценено согласно его воздействию на все три. Решение выносится не на основании измерителей самих по себе, а на основании соотношения между ними:

T – OE = NP (ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ)

(T – OE)/I = ROI

T/OE = Производительность

T/I = Фондоотдача.

Мы можем использовать пару NP и ROI, или пару производительности и фондоотдачи. Выберите то, что удобнее. Но если Вы не хотите путать себя, не используйте все четыре. Подумайте тщательно относительно утверждения, что мы должны иметь одну систему измерения для макро уровня, подобно NP и ROI, и другую для микро, подобно производительности и фондоотдаче. Какое абсурдное требование – особенно, когда мы знаем, что, пока мы имеем одну компанию, имеющую одну цель, лучше использовать одну систему показателей.

Какое же место в этой картине занимает учет издержек (калькуляция себестоимости)? Когда был изобретен расчет себестоимости, это было, несомненно, гениальное прозрение, которое удовлетворяло очень важным потребностям управленцев. Чтобы понять роль себестоимости сегодня, необходимо сделать краткое философское отступление.

Учет издержек был одним из наиболее действенных решений в истории промышленности. Это был один из главных инструментов, который позволил промышленности процветать и расти с поразительной скоростью. Но поскольку технология продвинулась, это изменило отношения между потребностью в человеческих мускулах и потребности в человеческих умственных способностях. Накладные расходы компаний выросли от скромных 10% в начале ХХ веке до 80–90% сегодня.

7. Основные предпосылки возникновения Учета издержек

Любая попытка оценить частное решение немедленно вынуждает разбить каждый критерий на компоненты. Скорость генерации дохода компании – представляет собой суммирование Скорости генерации дохода, полученной от продажи всех отдельных изделий/услуг:

Тот же самое необходимо сделать с операционными расходами. Мы тратим деньги на трансформацию Связанного капитала в Доход. Кому мы отдаем эти деньги? Рабочим и менеджерам за работу, банкам за кредиты, сервисным компаниям за энергоносители, внебюджетные фонды на медицинское и пенсионное страхование, и так далее. Таких категорий много. Заметим, что «продукция» – не входит ни в одну из этих категорий. Вы когда-либо оплачивали деньги за продукцию? Обратите внимание, что комплектующие и материалы – не относятся к категории операционных расходов. Деньги, оплаченные поставщикам – скорее Связанный капитал. Операционные расходы компании – сумма каждой категории операционных расходов:

Однако это разбиение может представлять трудность в использовании измерителей, описанных выше для отдельных управленческих решений. Итак:

NP = ∑T i – ∑OE j

Первое суммирование сделано по изделиям, второе, по категориям. Предположим, мы оцениваем решение запуска нового изделия. Мы ясно представляем объем продаж. Но наш реальный интерес не в запуске изделия, а в том, какое это окажет воздействие на чистую прибыль всей компании. Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны знать, как воздействует запуск нового изделия на продажи других изделий, и на различные категории операционных расходов. Может оказаться, что при довольно высокой Скорости генерации дохода по новому изделию, наша общая чистая прибыль понизится. Учет издержек был изобретен, чтобы ответить на такие чрезвычайно важные вопросы. Гений, который изобрел его, вероятно, рассуждал так: «Можно разделить операционные расходы по-другому, не по категориям, а по продуктам. Да, это будет не совсем точное, но вполне приемлемое приближение». Относительно просто разделить прямые расходы, а как быть с накладными? «Распределите все эти расходы согласно доле прямых затрат труда». Так было изобретено ОТНЕСЕНИЕ ЗАТРАТ.

Появилась возможность разбить операционные расходы по категориям продуктов, точно также, как и Скорость генерации дохода:

NP = ∑T i – ∑OE i => NP = ∑(T i – OE i)

Приближение, предложенное учетом издержек, позволило нам анализировать компанию по классам продуктов. Теперь, мы можем принимать решения относительно одного изделия, невзирая на остальные. Среди первых учет издержек приняли на вооружение Du Pont и General Motors, но не принял Форд, выпускавший монопродукт.

Но развитие технологий изменило ситуацию, и теперь оба фундаментальных предположения об учете издержек больше не имеют силу: прямые затраты труда больше не оплачиваются сдельно, накладные расходы больше не являются крошечной долей операционных расходов. Финансовое сообщество осознало, что учет издержек больше не применим. К сожалению, вместо того чтобы вернуться к изначальной логике финансовых показателей, финансовое сообщество увязло в попытках усовершенствовать устаревшую технологию. «Cost drivers» и «activity-based costing» имена этих бесплодных усилий. Очевидно, что мы больше не можем относить затраты согласно прямым затратам труда. Они пытаются некоторые расходы относить на единицу продукции, другие только на партию, третьи на изделие, четвертые на группы изделий, и только некоторые на уровне компании. Да, можно сделать и таким образом. Но для чего? В любом случае, мы не сможем обобщать их на уровне единиц продукции, или даже на уровне изделий. Так зачем нам играть в эти числовые игры?

Помните, отнесение затрат на единицу продукции было изобретено, чтобы перейти от двух различных разбиений, по изделиям и категориям, к одному. Общим замыслом было достичь единой классификации, позволяя объединить компанию, чтобы принимать более эффективные решения. Теперь же под флагом отнесения затрат мы, плодим количество классификаций, вместо их сокращения. Мы влюбились в технологию. Мы забыли цель – быть способными оценить каждое конкретное управленческое решение на NP и ROI.

8. Себестоимость – традиционный критерий

Проблема учета издержек лежит не в финансовой сфере, а в управлении другими функциями. Следует признать, что учет издержек принес с собой свой собственный единый для всех понятийный аппарат. Если мы больше не принимаем приближение учета издержек, мы должны последовательно стирать и его понятийную базу. Себестоимость продукции существует только, когда мы принимаем приближение. В первоначальной формуле – Скорость генерации дохода минус операционные расходы – используется стоимость категорий расходов, но не стоимость (себестоимость) изделий. «Себестоимость продукции» – не единственный термин, который появился с учетом издержек. Посмотрите на формулу NP i = T i – OE i . Выражением «Скорость генерации дохода минус операционный расход изделия», которым мы называем чистую прибыль изделия, является всего лишь математическим фантомом. Чистая прибыль существует только для компании, но не для отдельного изделия. Это означает, что все термины: прибыль изделия, маржа изделия, и себестоимость изделия, должны быть исключены из нашего словаря.

Возможно, лучший способ резюмировать эту главу – повторить короткую историю из книги «Сделано в Японии», написанной Akio Morita, президентом компании Sony. Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Когда предложение было сделано, менеджер закупок Американской компании сказал: «Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы – первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается. Это нелогично». Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.

9. Новый масштаб важности критериев

Какой из трех показателей наиболее важен? Выводы о деятельности предприятия выносятся на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций. Скорость генерации дохода и Операционные расходы воздействуют на оба из этих показателей, в то время как Связанный капитал – только на последний. Это естественно ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал. Как соотносятся между собой Скорость генерации дохода и Операционные расходы? Последние рассматриваются более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода, которая зависит от внешних (неуправляемых) факторов. Операционные расходы больше поддаются управлению. Поэтому, естественно стремление поставить операционные расходы на первое место.

В любой компании три показателя не являются основными критериями. Они применимы только на самом верху руководства. Но только нырните вниз пирамиды, и критерии быстро распылятся на более мелкие типа критериев себестоимости. А ведь «Сколько стоит?» – это почти синоним Операционных расходов. Таким образом, все применяемые процедуры оценки сопоставляют стоимость с управленческими решениями, влияющими на Операционные расходы. В результате действия, которые в основном воздействуют на Скорость генерации дохода, не будут рассматриваться вообще потому, что наша система учета слепа к ним. Таким образом, обычная расстановка приоритетов следующая: на первом месте Операционные расходы, Скорость генерации дохода чуть позади, и в последнюю очередь Связанный капитал. Новые течения менеджмента осуждают такую политику.

Давайте проясним для себя те приоритеты, которые рекомендуют все три движения: JIT, TOC, и TQM. Все три говорят об одном: «Процесс непрерывного улучшения». Помните, цель компании не зарабатывать деньги, а зарабатывать БОЛЬШЕ С КАЖДЫМ ДНЕМ. Процесс непрерывного усовершенствования происходит непосредственно из определения цели. Если процесс непрерывного усовершенствования – то, чего мы добиваемся, какой из трех критериев является более многообещающим? Скорость генерации дохода, ведь ее рост ничем не ограничивается. Скорость генерации дохода должна стать краеугольным камнем любого процесса непрерывного улучшения. Она должна стоять на первом месте.

На второе место выдвигается Связанный капитал, поскольку он оказывает непосредственное влияние на будущую Скорость генерации дохода. Связанный капитал определяет будущую конкурентоспособность компании на рынке. Это косвенное воздействие, оказывается, настолько важным, что все три движения поместили Связанный капитал на второе место, оставляя Операционным расходам третье.

Воздействие, которое оказывает новая расстановка приоритетов на каждое управленческое решение, выбивает старых менеджеров из седла. Много действий, которые считались непогрешимыми раньше, становятся полностью абсурдными, если рассматривать их в новой системе отсчета. Именно поэтому все три движения обрели возможность проповедовать то, что, кажется, всего лишь здравым смыслом.

10. Результирующая переориентация парадигмы мышления

Что же фактически случилось, когда мы свергли царя горы – Операционные расходы, и заменили их Скоростью генерации дохода? Мы перешли от рассмотрения наших организаций как системы независимых переменных к рассмотрению их как системы взаимозависимых переменных! Спросите себя: «Сколько единиц операционных расходов существуют в компании?» Каждый рабочий, каждый инженер, продавец, клерк, или менеджер – часть операционных расходов. Каждая частица отходов, каждое место, где мы потребляем энергию – составляют операционные расходы. В этом мире почти все важно. Это – «мир себестоимости», который создает впечатление, что наша организация состоит из независимых слагаемых, а деньги утекают через многие, многие маленькие и большие отверстия.

Теперь, посмотрите на картину, где фокус восприятия помещен на Скорость генерации дохода. Многие функции взаимосвязаны, многие задачи синхронизируются, до тех пор пока не осуществлены продажи, пока не получена Скорость генерации дохода. «Мир Скорости генерации дохода» – мир зависимых переменных. Мы имеем дело с «цепями» взаимодействий. Что определяет работу цепи? Сила цепи определена силой ее САМОЙ СЛАБОЙ связи. Сколько самых слабых связей существуют в цепи? Как правило, одна. Какое подойдет название для концепции «самой слабой связи», связи, которая ограничивает общий результат цепи? Самое подходящее название – Теория ОГРАНИЧЕНИЙ. (Нашим организациям, более подошла бы аналогия сети, а не цепей.)

Управляют ли наши менеджеры системно? К сожалению, это не так. Большинство их жалуется, что они должны посвятить больше 50% времени тушению пожаров. Они конечно менеджеры «Мира себестоимости». Их внимание распылено на очень широкий круг проблем, которые только кажутся одинаково важными. JIT и TQM не очень помогают в стимулировании необходимых изменений. Да, они очень активно пропагандируют переместить фокус к новому масштабу важности, но они не очень постарались, чтобы показать, как измениться в этом направлении.

TQM, понимая, что является определяющим для увеличения Скорости генерации дохода, изменила восприятие управления относительно действий, которые должны предприниматься в обязательном порядке. Если бы не TQM, то действия по обслуживанию клиента и повышению качества продукции никогда не оказались бы в начале списка жизненно необходимых действий любого менеджера.

Если бы не усилия JIT, Связанный капитал до сих пор рассматривался бы как актив. А важность сокращения цикла поставки, сокращения времени перенастройки оборудования и улучшения профилактического обслуживания оборудования, не признавалась бы по сей день. Все те действия, которые ведут к более быстрому реагированию изменений конъюнктуры рынка, все те действия, которые являются необходимыми, чтобы гарантировать будущую Скорость генерации дохода, не достигли бы залов заседаний совета директоров.

При этом и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия «Мира Скорости генерации дохода» выводятся напрямую из одной единственной причины – мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов «мира себестоимости».

А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного – достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя – «Качество в первую очередь». JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. «Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих».

Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для нефинансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе. TQM, например, поощряет нефинансовые показатели, которые эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с тремя показателями! Цель – делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.

11. Конструирование процесса принятия решений для мира генерации дохода

Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем. В мире себестоимости фокусирование очень трудное занятие. Лучшее, что мы можем сделать, сфокусироваться на большом количестве деталей. В мире генерации дохода все наоборот. Какой будет первый шаг? На чем мы должны сконцентрироваться? Это совершенно очевидно, так ведь? На самых слабых звеньях, на ограничениях. Таким образом, первый шаг теории ограничений:

1. Идентифицируйте ограничения (ограничение) системы
2. Решите, как эксплуатировать системные ограничения (ограничение). Эксплуатация означает выжимание из него максимума. Предположим, что наше ограничение – рынок. У нас достаточно мощностей, но не хватает заказов. В этом случае эксплуатация ограничения означает 100% своевременной поставки. Не 99%, а сотня! Если рынок ограничение, давайте не будем его терять.
3. Скоординируйте все остальное с принятым решением
4. Увеличьте пропускную способность ограничения.
5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу. Но не позволяйте инерции (политикам управления) становиться системным ограничением.

Я не смогу преувеличить значение последнего замечания. В большинстве компаний, которые я анализировал, я вообще не нашел физических ограничений. Но достаточное количество из них имело ограничения маркетинговой политики, политик производства, доставки, закупок.

12. Какую причинно-следственную связь мы упустили? – построение эксперимента принятия решения

Итак, пример. На нашем заводе выпускают только 2 продукта: P и Q. Цена за Р 90$ за штуку, и чуть больше за Q – 100$ за штуку. Потенциал рынка для Р – 100 штук в неделю. И только 50 штук в неделю для Q. Потенциал – это не то, что мы обязаны поставить. Наши дела идут настолько хорошо, что мы не должны ничего обещать. Эти цифры означают, что рынок купит нашу продукцию, если мы только произведем ее. Конечно, если мы произведем больше чем 100 штук Р, то только затарим этим излишком свой склад.

Теперь давайте посмотрим на технологические данные. Продукт Р собирается из одной детали которую мы покупаем на стороне и двух деталей собственной сборки. Каждая деталь, которую мы собираем, производится из закупленного материала проходя через 2 отдельных процесса (рис. 1).

Рисунок 1. Наш идеальны завод, на котором устранены все виды непредсказуемости.

Заметьте, что эта же самая структура может описывать совершенно другую среду. Например, график разработки нового продукта или проекта, или даже процесса принятия решения. Вне зависимости от среды все схемы будут выглядеть одинаково. Но мы должны последовательно придерживаться единой терминологии, иначе ничего не будет понятно. Однако это не значит, что мы можем рассматривать только производственную среду. На самом деле мы пытаемся описать типовой случай «использования ресурсов, чтобы выполнить определенное задание». Сейчас нам нужны дополнительные данные. Это, несомненно, вынудит нас зафиксировать специфическую терминологию, несмотря на это, не забывайте, что случай типовой.

Предположим, что мы платим 5$ за каждую закупаемую деталь и 20$ за каждую единицу материалов. Первый материал начинает свое «путешествие» с рабочего с навыками А. И условимся, что ему необходимо 15 минут, чтобы обработать одну деталь. Первый процесс, обрабатывающий второй материал, выполняется другим типом рабочего с навыками В, и занимает те же самые 15 минут. Вторая стадия обработки обоих деталей выполняется третьим типом рабочего с навыками С. Эта операция занимает 10 минут для первой детали и 5 минут для второй. Это означает, что рабочий С не прикреплен к одному виду оборудования, а является универсалом. Есть ли у нас универсальное оборудование? Не уверены? Вы делаете настройку оборудования? Если да, то у вас есть универсальное оборудование. В нашем случае у оборудования нулевое время перенастройки. У нас настолько совершенный завод, что мы снизили все время перенастройки и оно занимает не одну секунду, а действительно ноль. Сборка делается сборщиком D. Это занимает у него 15 минут. На этом данные для продукта Р заканчиваются. Опишем производство продукта Q.

Продукт Q собирается всего из двух частей. Раз мы пользуемся универсальной технологией, то стремимся снизить количество чертежей до минимума, поэтому на сборку продукта Q поступает такая же деталь, как и для продукта Р. А остальная его часть получается в результате двух процессов. Значит, средняя деталь является стандартной для двух совершенно различных продуктов, совершенно обычная ситуация для промышленного производства. Все равно поясним. Чтобы поставить один продукт Р и один Q, необходимо сделать две детали среднего процесса С. Исходные материалы, для третьего процесса стоят все те же 20$. Первую стадию обработки выполняет все тот же рабочий А, кто выполнял первый процесс продукта Р. И этот процесс занимает 10 минут. Вторая стадия выполняется рабочим В, тем же самым рабочим, который выполнял первую стадию на среднем (втором) процессе. Эта стадия занимает 15 минут для обработки одной детали. Стадия сборки выполняется тем же сборщиком D, но для продукта Q сборка занимает 5 минут.

На нашем заводе четыре различных типа рабочих А, В, С и D, т.е. у нас 4 типа различных ресурсов. Давайте возьмем самый простой случай. На нашем заводе у нас по одному работнику каждого типа и они абсолютно не взаимозаменяемы. В не может выполнять работу А, а А не может выполнять работу В. Какой промежуток времени доступен каждый из ресурсов? Возьмем опять самый простой случай. Допустим, что каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Итого 2400 минут в неделю. Вы заметили, никаких простоев. Они даже в туалет не ходят.

Чего нам еще не хватает? Операционные расходы. Допустим, что они составляют 6000$ в неделю. Похоже, необходимо кое-что напомнить. Что мы называем операционными расходами? Эти 6000$ включают зарплату рабочих, их льготы, зарплату мастера, управленческого персонала, продавцов и деньги которые мы платим за электроэнергию и прочую инфраструктуру, а также банковское обслуживание. Все это обходится 6000$. А что сюда не входит?

Давайте повторим. Сюда не включаются деньги, которые мы платим поставщикам за материалы и готовые детали. Эти деньги не являются операционными расходами, это связанный капитал. Если мы хотим что-то продать, нам нужно закупить материал. Сколько нужно заплатить денег? Это зависит от того количества, которое мы собираемся купить. Цена каждой единицы дана, но не забывайте, что эти деньги идут в дополнение к 6000$

Итак, вопрос: «Какую максимальную прибыль (минимальный убыток) может заработать компания за неделю?» У нас есть все данные, они доступны и точны. У нас достаточно информации? Можем ли мы ответить на вопрос управляющего? Я настоятельно рекомендую вам выделить время и решить эту задачку самостоятельно перед тем, как вы продолжите чтение. Вы получите совершенно новое интуитивное ощущение того, что можно называть информацией. Оно совершенно отличается от общепринятого использования этого слова.

На этом собственно перевод Андрея Степенко и заканчивается. А мы решим, оставленную без ответа задачу Голдратта.

Собственно метод решения по Голдратту отлично описан в . Я приведу ниже только само решение.

Для начала наши исходные данные (формулы см. в приаттаченном файле Excel):

Проверим, достаточно ли ресурсов, чтобы удовлетворить весь спрос:

Недостаточно… Необходимое время ресурса В на 25% превышает доступное время этого же ресурса. Сравним наши изделия, чтобы решить, каким из них частично «пожертвовать»:

Видно, что по трем показателям изделие Q лучше: оно продается дороже, потребляет меньше сырья и быстрее производится. Тогда изготовим изделий Q столько, сколько требуется рынку (50 штук), а в оставшееся доступным время ресурса В изготовим столько изделий Р, сколько успеем:

Производственный план по Р получился следующим образом: (2400 – 1500)/15 = 60, где 2400 – доступное время ресурса В, 1500 – время ресурса В, необходимое для производства 50 штук изделия Q, 15 – время ресурса В, необходимое для производства одного изделия Р.

Несмотря на то, что мы отдали предпочтение «лучшему» продукту – Q – мы понесли убытки в размере $300 в месяц.

Обратим внимание на ограничение – ресурс В. Подсчитаем, сколько дохода приносит продажа одного изделия (Р и Q) в расчете на минуту работы ограничения:

Видно, что с точки зрения ТОС изделие Р выгоднее – оно дает 3 долл. дохода в минуту работы ограничения – ресурса В. Изменим наш производственный план: изготовим изделия Р столько, сколько требуется рынку (100 штук), а в оставшееся доступным время ресурса В изготовим столько изделий Q, сколько успеем:

Производственный план по Q получился следующим образом: (2400 – 1500)/30 = 30, где 2400 – доступное время ресурса В, 1500 – время ресурса В, необходимое для производства 100 штук изделия P, 30 – время ресурса В, необходимое для производства одного изделия Q.

Ну что ж… похоже ТОС лучше справилась с этой задачей, чем общепринятые оценки (см. табл. 3).

Решим задачу методом линейного программирования в Excel (подробнее о методе см. ). Для начала создадим исходную форму:

А затем запустим Поиск решения:

Как и следовало ожидать, результаты линейного программирования дали тот же результат – максимум дохода (6300 долл.) достигается при производстве 100 изделий Р и 3- изделий Q:

При этом видно, что только ресурс В (ограничение) задействован на 100%.

Техники продаж в туризме и психологические приемы воздействия на потенциальных клиентов (туристов)

Квалифицированные менеджеры по продажам турфирм не только должны знать поэтапный алгоритм обслуживания клиентов с момента знакомства клиента и до момента возможного свершения купли-продажи турпродукта, знать также и при этом активно использовать различные техники продаж. Все техники продаж в качестве конечной цели настроены на то, чтобы заставить клиента принять решение о покупке турпродукта и сопутствующих туристских услуг прямо сейчас в офисе турфирмы у менеджера (или же мотивировать человека быстрее прийти в офис турфирмы за туром при общении по телефону).

В турфирмах менеджеры по продажам обычно используют следующие техники продаж:

1. Техника запугивания клиента.

Речь, конечно, не идет о прямом запугивании клиента турфирма относительно покупки, а с помощью грамотного менеджмента в человеке менеджер турфирмы стремится пробудить чувство страха. Страх - это одна из базовых человеческих эмоций и с точки зрения психологии испуганный человек становится при грамотных манипуляциях более беззащитным, слабым, а значит, более внушаемым и покладистым в руках менеджера по продажам турфирмы.

Данную технику продаж иногда еще называют «техника уходящего поезда». Цель данной техники заключается в том, чтобы ввести клиента турфирмы в стрессовую ситуацию (стресс мешает мыслить здраво и принимать взвешенные решения), когда менеджер по продажам говорит клиенту, что в наличии имеется ограниченное количество туров по выбранному туристом направлению и совсем не будет возможности приобрести понравившийся тур на желаемые даты.

Наиболее часто данную методику используют, когда менеджер ссылается на то, что наблюдается очень большой туристский спрос на посещение выбранной туристом страны для поездки и в наличии остается очень мало авиабилетов, практически заканчиваются места в хороших гостиницах и т.д. Наиболее эффективно данная методика действует на категорию людей, которые точно знают, чего хотят от турфирмы, определились с туром и при этом по своим личностным причинам ограничены рамками отдыха. Это люди, которые могут поехать отдыхать только в конкретные даты, и перенос сроков поездки им не приемлем. Таким образом, понимая, если они не поторопятся с бронированием и оплатой прямо сейчас в офисе турфирмы, завтра этого турпродукта может уже не быть в продаже, и они вынуждены будут менять свои планы в отношении туристского направления или же вообще вынуждены будут отказаться от поездки вовсе (что не выгодно ни самому клиенту, не менеджеру турфирмы).

Важно отметить, что данная методика эффективно действует на продажу туров по наиболее востребованным туристским направлениям, а также в периоды высокого туристского спроса, когда спрос превышает предложение. При этом и в периоды спада туристской активности методику можно использовать, ссылаясь на ограниченность предложения по туристскому направлению в данный сезон или же искусственно создавать дефицит туристского предложения. Клиент все равно, как правило, не может удостовериться, действительно ли имеющийся дефицит предложения объективен или же искусственно создан и преподнесен ему турфирмой. Использовать данную технику продаж не возможно по турпродуктам, не пользующимся большим туристским спросом, а также она будет не эффективна в периоды экономического спада и снижения уровня покупательской способности населения.

Технику запугивания клиента многие менеджеры турфирм используют не только в отношении самого турпродукта, но и его цены. Например, чтобы усилить давление на клиента, менеджер сообщает ему, что тур по данной цене можно приобрести только сегодня (либо в течение двух следующих дней), поскольку после этого ценовая политика может измениться и он станет дороже. Например, клиента в тур сможет отправить, но, по более дорогой цене, так как закончатся места в самолете класса эконом и ему смогут предложить только перелет бизнес-классом. Или же, когда менеджер турфирмы сообщает клиенту, что отправить его в поездку турфирма сможет в выбранный им отель, но по иной цене, так как закончатся номера класса standart room и останутся только более дорогие, категории superior room и т.д.

Кроме того, технику запугивания турфирмы используют также и в отношении сроков действия акций проводимых самой турфирмой или же ее партнерами по ведению бизнеса. В этом случае техника подразумевает информирование клиента о том, что скоро подойдут к концу сроки действия специальных акций, по которым приобретение тура могло бы для клиента сэкономить часть его денежных средств. Например, менеджер турфирмы сообщает клиенту, что сегодня последний день действия скидок за раннее бронирование, а с завтрашнего дня скидки либо не будет, либо ее значение составит меньшую процентную величину (из-за приближающейся даты совершения самой туристской поездки). В этом случае, не желая упустить потенциально возможную экономическую выгоду клиент, как правило, начинает торопиться и совершает покупку тура здесь и сейчас.

2. Техника обращения к тщеславию клиента турфирмы. Тщеславие человека - это очень важная вещь и обращение к нему способно повлечь очень хорошие туристские продажи. Используя данную технику, менеджер турфирмы должен «разжечь» желание потенциального клиента быть не хуже других (желательно, чтобы при этом он апеллировал к другим знакомым людям, которые уже воспользовались услугами турфирмы и купили данный турпродукт). Данная техника продаж заключается, по сути, в объяснении клиенту, что приобретение тура и получение соответствующих туристских услуг, который продает менеджер турфирмы, сделает его не таким, как все, а намного лучше, выделит его из множества, повысит его в глазах общественности, бизнес- конкурентов, знакомых друзей, любимой девушки и т.д. И для того, чтобы гарантированно приобрести высокий статус, необходимо купить именно этот тур. Менеджеру турфирмы следует при пользовании этой техникой продаж соблюдать меру, т.е. нельзя перебарщивать, поскольку тогда у клиента создастся впечатление, что на данный момент у него далеко не все в порядке. Поэтому нужно вести разговор о статусности без принижения достоинства. Использовать данную технику продаж следует в первую очередь в отношении дорогих турпродуктов, целевым сегментом которых является обеспеченная клиентская группа, а также в случаях с индивидуальными или мелкогрупповыми турами категории VIP.

Данная техника продаж во многом основана на хорошем знании эффекта Веблена (Veblen effect), который означает экономически не подкрепленное увеличение туристского спроса на отдельную дорогую туристскую продукцию у некоторых категорий туристов-потребителей даже при росте цен на данную продукцию. Американский социолог, экономист Т. Веблен является основоположником институционализма в политэкономии Запада и сторонником «социального дарвинизма» и является автором таких книг, как: «Теория праздного класса», «Теория предпринимательства» и др. Эффект Веблена характерен для ценителей статусных туров и выступает как следствие преобладания в психике некоторых людей таких мотивов, как престиж, стремление к роскоши и дорогостоящим статусным вещам. Нерациональное экономическое поведение при этом объясняется любовью к торговой марке, которая иногда действительно бывает хорошего качества, и преданностью этому туристскому бренду или туристской дестинации. В некоторых случаях туристы объясняют покупку подорожавших туров тем, что рост цен на них можно расценивать как знак улучшения качества. Высокая цена вообще воспринимается как знак качества, хотя на практике бывает совершенно по-другому. Стоит отметить, что даже очень экономные туристы могут попасть под власть эффекта Веблена и показать следующую реакцию спроса: «Мы не так богаты, чтобы покупать дешевые веши». В качестве крайнего проявления данного парадокса могут стать мысли туриста о том, что рост цен на отдельные турпродукты связан с сокращением туристского производства и поэтому возможен некий «товарный» дефицит.

Эффекту Веблена чаще всего подвержены туристы, переходящие из одной социальной группы в другую, например, инженер, который стал бизнесменом, или студент, который вдруг понял, что он профессионал.

Таким образом, эффект престижного потребления (Ве- блен-эффект), означает, что турист приобретает турпродукцию с целью произвести впечатление на других. Механизм престижного потребления основан на том, что турист руководствуется не реальной ценой, а престижной, не реальной полезностью блага, а показной. Парадокс Веблена (эффект Веблена) - эта ситуация, когда туристы воспринимают снижение цены тура как сигнал о снижении его качества или престижности, а повышение цены, наоборот, делает тур более привлекательным. Такой тип покупательского поведения назван парадоксом потому, что противоречит основному закону спроса, согласно которому увеличение цены товара приводит к снижению его потребления. Все туры Веблена относятся к премиальному сегменту, и по мере роста цены на них растет и желание целевой аудитории ими обладать.

• 3. Технология продаж «Эффект массового увлечения». В основе данной техники продаж лежит «эффект стада» (или эффект группы), т.е. эффект присоединения к большинству. Данный эффект предполагает, что потенциальный клиент турфирмы будет приобретать туры в те туристские дестинации, которые популярны у большинства его соотечественников, и он покупает тоже, что покупают все, например отдых в Египте, Турции, Тунисе и т.д. Менеджер турфирмы должен в данном случае донести до клиента следующий информационный посыл: «Все уже начали покупать данные туры, многие уже съездили, отдохнули и остались очень довольны». Основной акцент в этой технике продаж делается на современных тенденциях моды и вкусов социума, которые выступают активными помощниками продаж менеджеру турфирмы. Менеджеру следует в этой техники использовать следующую фразу: «Это тур для тех, кто понимает в путешествиях, кто разбирается в современных туристских тенденциях и стремится быть модным, стильным и т.д.»
• 4. Технология продаж «Эффект сноба». Эффект сноба (от англ, snob effect) - термин предложенный американским экономистом Харви Лейбенстайном. Эффект сноба представляет собой случай обратный по отношению к эффекту присоединения к большинству. Будучи подверженным эффекту сноба, потенциальный клиент стремится отличиться от большинства, быть особенным, оригинальным, выделиться из потребительской массы. Клиент-сноб никогда не приобретет тот туристский продукт, что покупает большинство населения. Для эффекта сноба характерно, что выбор отдельного туриста зависит от выбора остальных туристов-потребителей или от общего туристского спроса. Только зависимость эта обратная: чем больше масштабы потребления какого-либо туристского продукта, тем меньше на него спрос у туриста-сноба. Иными словами, спрос отдельного туриста отрицательно соотносится с общим объемом туристского спроса.

Данную технику продаж менеджеру турфирмы следует использовать очень избирательно, и далеко не ко всем клиентам. В процессе беседы менеджер должен понять поведенческие мотивы человека и выявить, относится ли он к категории кли- ентов-снобов. Во многом выяснить это может помочь одежда человека, его размышления в беседе с менеджером турфирмы и т.д. Клиенты-снобы во многом относят себя к своего рода «элите».

Для повышения эффективности данной техники продаж, менеджеры турфирм, например, очень часто используют следующие аргументы: «Вы можете приобрести наш тур только в том случае, есть у вас есть... если вы обладаете...». Надо объяснить клиенту, что только определенные люди могут купить такой тур, поскольку он очень специфический, и это далеко не все.

5. Техника продаж «Работа с ценой». В туризме очень часто встречаются ситуации, когда клиенту нравится турпро- дукт, и он хотел бы его приобрести, но в момент озвучивания его стоимости клиент сомневается в покупке (иногда передумывает покупать), полагая ее излишне высокой и неадекватной туру. В связи с этим менеджеру по продажам турфирмы важно уметь обосновывать цену, и лучше всего это делать постепенно, в процессе презентации тур- продукта, проявляя все его преимущества и выгоды, которые получит клиент от его покупки. В общении с клиентом следует нейтрализовать его возможные возражения по цене заранее. Для этого на протяжении общения с клиентом в отношении турпродукта менеджеру следует несколько раз (обычно три-пять) сделать акцент на мысли, почему это выгодно, не взирая на достаточно высокую стоимость. Таким образом, менеджер сразу снимает все возражения клиента и последнему просто нечего будет возразить в ответ в отношении цены тура.

Работая с ценой, менеджер турфирмы должен использовать также прием «сэндвича» или «бутерброда». Данный прием заключается в том, что в общении с клиентом турфирмы цена помещается как бы между двумя «слоями», содержащими неоспоримую выгоду (пользу) для клиента. Здесь принципиально важно, чтобы фраза начиналась и заканчивалась не конкретными цифрами, а указанием на пользу для клиента (не указанием на свойства и качества турпродукта, а на выгоду, которую получит клиент в результате его приобретения). Клиенты не покупают качества тура, они приобретают выгоды, которые могут получить в результате его осуществления (отдохнуть, посмотреть достопримечательности, заняться активными видами спорта и т.д.). Например, менеджер турфирмы может сказать: «Проживание в туре на базе номера deluxe room с дополнительной зоной отдыха по цене будет 56 тыс. руб., в состав которой так же входит бесплатный Wi-Fi, кондиционер и наличие капсульной кофе машины». В данном случае клиент запомнит дополнительную зону и дополнительные услуги. Естественно, вы не должны были ранее говорить с ним об этих выгодах товара. Прием «сэндвича» отлично работает на предотвращение возможных возражений клиента и значительно ускоряет процесс завершения туристской сделки. Кроме того, менеджеру турфирмы в случае наличия скидок (акций) в турфирме на выбранный туристом тур следует вначале говорить цену без скидки, а лишь затем: «Но сегодня, по случаю проведения акции в нашей турфирме, специально для вас...» и озвучить цену турпродукта уже со скидкой.

Техника работы с ценой предполагает не только ее детальное обоснование, но и применение принципа «деления цены». Очень часто клиенты турфирмы, даже понимая и осознавая обоснованность цены, склонны отказаться от совершения покупки турпродукта, поскольку единовременно заплатить такую сумму представляется сложным. В этом случае грамотный менеджер турфирмы должен подвести человека к мысли о том, что клиент, наверное, отдыхает, не так часто (как правило, один-два раза в год) и с точки зрения сиюминутной уплаты стоимости - это действительно много, однако в масштабе года эта сумма не кажется уж такой значительной. Например, стоимость недельного тура на Мальдивы составляет 90 тыс. руб., в то время, как если разбить ее на 12 месяцев, в течение которых клиент ожидает отпуска, она ежемесячно составит всего 7500 руб. (100 тыс. руб. / 12 мес.), а это уже не так и дорого. Данная расшифровка цены тура необходима, и такая техника зачастую отлично служит для постановки точки в возражениях клиента турфирмы.

6. Техника «Сравнение с конкурентами». Данная техника продаж достаточно трудоемка для туроператора, поскольку подразумевает под собой изучение туристских предложений конкурентов в купе с их ценовыми предложениями (прайсы, условия получения бонусов и скидок и т.д.). В этом случае, менеджер турфирмы должен быть не только хорошо информирован о ситуации на рынке туристских услуг, но постоянно и отслеживать изменяющуюся ситуацию. Техника продаж основана на том, что менеджер турфирмы на фоне несоответствия предложений конкурентов рассказывает о преимуществах своих туров. При этом нужно помнить, что ни в коем случае нельзя обманывать клиента, так как он может информацию проверить, и в случае выявления лжи, никогда больше не обратится в турфирму и не посоветует ее своим родным и знакомым.

В последнее время многие менеджеры по продажам турфирм, помимо вышеописанных техник продаж, активно стали использовать приемы нейро-лингвистического программирования (НЛП).

Нейролингвистическое программирование - (от англ. Neurolinguistic programming ) - это одно из направлений психологии, направленное на изучение методов влияния на подсознание человека в основном за счет специальных техник невербального общения.

В туристских продажах активно используются следующие приемы техники нейролингвистического программирования (НЛП):

Отзеркаливание поведения клиента (прием имитации) или настрой на «волну» клиента турфирмы. Прием заключается в том, что менеджер турфирмы вначале общения отмечает для себя, как двигается клиент, как он говорит, жестикулирует и т.д. После этого менеджер турфирмы начинает повторять за своим клиентом жесты, позы, движения (наклоны), интонацию, темп речи и даже дыхание, как будто зеркально его отражая. При этом следует помнить, что делать это нужно не демонстративно, следует постараться выполнять эти действия таким образом, чтобы они выглядели естественно и убедительно в глазах клиента, при этом необходимо улыбаться и честно смотреть в глаза клиенту.

Данный прием НЛП нацелен на то, чтобы установить дружественный контакт с клиентом турфирмы, дать ему понять, что менеджер заодно с клиентом и у них общие интересы, связанные с максимально полным удовлетворением туристских потребностей клиента. Прием «отзеркаливания» не подразумевает озвучивания данного информационного посыла менеджера турфирмы, клиент поймет это на подсознательном эмоциональном уровне. Данный прием позволяет менеджеру по продажам подстроиться под клиента, чтобы затем он начал повторять его действия и легче его было подвести к процессу покупки турпродукта;

• прикосновения менеджера по продажам к клиенту турфирмы. Данный прием используется для более глубинного завоевания расположенности клиента турфирмы менеджером по продажам. Как показывает практика, многие клиенты, после того как их касались, считают менеджера турфирмы более искренним, дружелюбным, честным, добрым и приятным в общении. При этом стоит отметить, что прикосновение должно быть легким, дружеским и касаться определенных частей тела (например, похлопывание по плечу, запястью и т.д.). Не допустимо касаться ладоней, ног, колен клиента, т.е. прикосновения менеджера допустимы только в отношении так называемых обезличенных частей тела, которых спокойно касаются знакомые и приятели клиента в обычной жизни. Используя данный прием НЛП, менеджер турфирмы, однако, должен помнить строгое правило: «Если клиент турфирмы после прикосновения не выразил это позитивной эмоцией (улыбкой, положительным кивком головы и т.д.), то другие касания категорически недопустимы». Этим приемом следует пользоваться достаточно осторожно, поскольку многие клиенты вообще не терпят прикосновений, ни только к своему телу, но и к одежде. Прикосновение, как прием НЛП, используют также и в случае установления «якоря». Под «якорем» обычно понимают какой-то внешний фактор, который закрепляется на необходимом для менеджера турфирмы состоянии клиента и потом легко возвращает его к этому состоянию с помощью «якоря» Например, когда клиент в процессе общения с менеджером турфирмы вспоминает о чем-то хорошем и радостном из своего туристского опыта предыдущих поездок, следует слегка взять его за локоть или прикоснуться к тыльной стороне его руки, и в дальнейшем, когда в процессе беседы в нужный момент менеджер опять возьмет клиента за локоть или дотронется до руки, у клиента рефлекторно появится хорошее и радостное настроение. Расставляя «якоря» в процессе общения с клиентом, менеджер турфирмы способен будет в нужное для него время вызвать нужное ему состояние клиента и его проще будет запрограммировать на позитивный лад;
• эффект силы повтора (прием «заевшей пластинки»). Данный прием НЛП основан на неком эффекте гипноза, когда клиенту турфирмы методично, но не навязчиво озвучивают основную информацию несколько раз. Хорошие менеджеры по продажам никогда не боятся повториться, особенно если они хотят донести до клиента турфирмы важную или новую информацию. Используя данный прием, следует помнить, что, для того чтобы повторы не вызвали у клиента обратной (отрицательной или агрессивной) реакции, менеджеру турфирмы следует повторять одну и ту же информацию, но немного иначе, чтобы она при этом не теряла своего очарования и значимости. Менеджеру стоит здесь использовать гипнотические утверждения, которые нужно чередовать с иной информацией, а затем вновь повторить гипнотическое утверждение и т.д. Например, в качестве гипнотических утверждений могут использоваться следующие фразы: «Вам понравится этот тур во Францию», «Вам эта турпоездка во Францию, несомненно, понравится», «Вы просто влюбитесь во Францию» или «Вы полюбите Францию навсегда и захотите вернуться туда снова» и т.д. Эффект силы повторов заключается во многом в том, что большое количество людей - плохие слушатели, которые очень значительную часть информации, доносимую до них менеджером по продажам, пропускают. Поэтому пренебрежение данным приемом в туристских продажах может обернуться тем, что потенциальные клиенты могут не услышать наиболее важные моменты касательно турпродукта. Данный прием идеально работает как для передачи фактической информации, так и для воздействия на клиента на эмоциональном уровне;
• применение Милтон-модели. Основная суть использования данной модели - язык неопределенности и обобщений, когда менеджер турфирмы, общаясь с клиентом и отвечая на его вопросы, когда дать прямой ответ невыгодно или невозможно, употребляет расплывчатые формулировки, фразы, не дающие никакой конкретной информации. Однако важно учесть, что такие бессодержательные ответы и формулировки речи могут и оттолкнуть потенциального клиента. Поэтому использовать их стоит очень осторожно и дозированно, т.е. в случаях крайней необходимости;
• предугадывание вопросов клиента («игра на опережение»). Каждый менеджер турфирмы, занимающийся продажей туров, прекрасно знает, какие основные вопросы обычно задают клиенты, когда он предлагает тот или иной турпродукт. Поэтому квалифицированные менеджеры предупреждают эти вопросы, озвучивая их клиентам и сами же на них отвечая. Например, «Если вы думаете, что это дорогой тур, то обратите внимание на те выгоды, которые вы получите, приобретя его», и т.д.;
• периодическая «встряска» клиента турфирмы. Если менеджер по продажам видит, что в процессе общения клиент турфирмы начинает терять интерес, менеджеру следует изменить свое поведение: изменить позу, интонацию разговора, громкость речи, переменить немного тему и т.д. Эффективным приемом здесь также считается незавершенное или незаконченное действие или фраза. Незаконченная фраза акцентирует внимание и вызывает у клиента турфирмы повышенный интерес. Например: «У данного отеля три положительных особенности выделяющих его среди конкурентов, начнем с первой...»; прием трех «Да!». Данный прием предполагает несколько вопросов со стороны менеджера по продажам, на которые клиент турфирмы обязательно ответит согласием, а четвертым вопросом идет ключевой, коммерческий, на который клиент по инерции ответит также положительно. При этом некоторым опытным менеджерам турфирм хватает иногда и двух подготовительных вопросом, а ключевой вопрос следует третьим. Вопросы могут быть самыми разными, главное, чтобы клиент турфирмы воспринял их как обычное, естественное явление. При этом вопросы должны быть связаны друг с другом, логически развивать друг друга.

Помимо НЛП приемов, в туристских продажах в последнее время постепенно стали использовать технологию СПИН- продаж, которая была разработана еше в конце XX в. (в 1988 г.) и которую можно использовать практически в любой отрасли экономики. Техника СПИН-продаж отвергает всякую навязчивость и давление на потенциального клиента турфирмы, так как основная задача не заставить клиента купить тот или иной тур, а сделать основной упор на комплексном изучении туристских потребностей клиента, на консультационных услугах. Техника СПИН-продаж позволяет менеджеру турфирмы более тонко прочувствовать потенциального клиента. Менеджер турфирмы, используя технологию СПИН, строит свое общение с клиентом начиная не с собственного рассказа о турпродуктах имеющихся в ассортиментной политики фирмы, а с того, что внимательно выслушивает клиента, при этом задавая ему направляющие вопросы. Грамотно выстроенная логика вопросов способна подвести клиента к мысли о необходимость покупки турпродукта, когда он осознает не просто нужность тура, а что приобрести его следует именно в данной турфирме у менеджера по продажам. Техника СПИН основана на последовательных вопросах следующих четырех видов:

1) ситуационные вопросы. Задавая данные вопросы, менеджер турфирмы пытается получить как можно больше информации о клиенте турфирмы, о целях его прихода в офис и о том, в чем он испытывает туристскую потребность или о чем мечтает. Например, менеджер турфирмы может выяснить у клиента на какой срок он хочет поехать в тур, куда именно, что его интересует в туристском плане и т.д. Вопросы могут быть следующего порядка: «Отели какой звездности вы предпочитаете в поездке?», «Какие пляжи вы предпочитаете?», «Каковы цели посещения страны в туре?» и т.д.

Работа с ситуационными вопросами должна быть очень четкой и по возможности очень лаконичной, т.е. менеджеру турфирмы не рекомендуется задавать много, так как при их большом количестве они утомляют клиентов и велик риск того, что они откажутся от покупки. Считается, что успешный диалог подразумевает следующее пропорциональное соотношение: 70% времени - говорит клиент, а 30% времени - говорит менеджер турфирмы.

• 2) проблемные вопросы. Менеджер турфирмы на основе данных вопросов определяет по ответам клиента, чего его не устраивало и чем он был, возможно, недоволен, покупая туры ранее. Таким образом, основное направление данного типа вопросов основывается на том, чего и как не хватает клиенту в туре (например: «Возникают ли у Вас трудности с неквалифицированными гидами в туре?», «Доставляло ли, что сотрудники турфирм ранее Вас подводили?» и т.д.). На основе полученной информации у менеджера турфирмы образуется дополнительный инструмент для выстраивания последующей презентации турпродук- тов, с учетом аргументов, которые он будет использовать для того, чтобы полностью убедить клиента в необходимости покупки именно турпродукта данной турфирмы;
• 3) извлекающие вопросы. Данные вопросы являются самыми трудными с точки зрения работы с ними менеджера турфирмы, так как их главная цель - сконцентрировать внимание клиента на значимости нынешних проблем и задуматься о последствиях, которые они могут создать, если их не решить немедленно. Таким образом, задача менеджера турфирмы с помощью данных вопросов - заставить клиента наглядно представить, что будет, если он не воспользуется услугами данной турфирмы и не купит тур. Спектр данных вопросов может быть обширен, например: «Если бы у вас были хорошие гиды, узнали ли вы о стране пребывания больше информации?», «Какую часть времени вы теряете каждый раз, когда сталкиваетесь с неудачными стыковочными рейсами предложенными турфирмами?»;
• 4) направляющие вопросы. Основная цель данных вопросов - привести общение с клиентом турфирмы к логическому завершению - продаже тура. К данному моменту времени клиент турфирмы уже четко отдает себе отчет, что необходимо срочно что-то менять в своем туристском выборе, он уже решил, что приобретение тура в данной турфирме необходимо, но никак не решится на сделку. Поэтому менеджеру по продажам турфирмы выстраивать данный тип вопросов следует таким образом, чтоб клиент осознал выгоду и непременно приобрел тур. Например, «Более удобные стыковки сократят время ожидания, и вы сможете больше времени отдохнуть?», «Как вы думаете, тур с самостоятельным определением количества включенных в него экскурсий позволит сэкономить вам деньги и время на личные цели в поездке?» и т.д.

Технология СПИН-продаж обладает рядом следующих преимуществ:

• дает возможность менеджеру турфирмы понять логику отдельных клиентов и подобрать подход к каждому представителю целевой аудитории турфирмы;
• дает возможность клиенту почувствовать (у большинства клиентов возникает именно такое ощущение), что интерес к нему со стороны менеджера турфирмы по продажам продиктован не только коммерческим фактором. СПИН-продажи не вызывают отторжения со стороны потенциальных клиентов, как это зачастую происходит в случаях обычных продаж, а наоборот, потенциальный клиент проникается доверием к турфирме;
• дает возможность менеджеру турфирмы по продажам выявить проблемные аспекты в своей профессиональной деятельности (это позволяет вносить соответствующие коррективы, направленные на дальнейшее развитие компетенций);
• дает возможность установить достаточно прочные деловые связи, так как является необычайно гибким инструментом продаж.

Важно помнить, что, помимо техник и психологических приемов, используемых в туристских продажах, менеджеры турфирм, как и многие другие менеджеры по продажам в иных отраслях экономики, пользуются скриптами (или сценариями) продаж.

Скрипты - это фразы или полноценные тексты, которые менеджер по продажам выучивает наизусть и активно применяет их в своей речи в различных ситуациях в процессе общения с клиентом, подталкивая последнего к свершению процесса купли-продажи.

Скрипты в туризме используются и для личностного общения менеджера по продажам с клиентом в офисе турфирмы и для общения по средствам телекоммуникаций (по телефону, факсу, электронной почте и т.д.). Скрипты туристских продаж не являются жестким алгоритмом, они могут видоизменяться в зависимости от ситуации. В связи с этим скрипты пишутся в виде простых и понятных сценариев поведения менеджера турфирмы в момент общения с клиентом. Скрипты в туризме условно можно поделить на следующие группы:

• скрипты приветствия. В данных скриптах прописывается: как приветствовать клиента в офисе турфирмы, что менеджеру турфирмы ему говорить, как начать разговор, какова форма приветствия и т.д.;
• скрипты о турпродуктах и сопутствующих туристских услугах. Основная задача данных скриптов дать клиенту турфирмы понять, куда он пришел, что здесь продают, какую пользу и выгоды он получит от посещения именно данной турфирмы, какие на данный момент проводятся акции и применяются скидки и т.д. Данные скрипты находятся в постоянном динамизме, поскольку в турфирме постоянно меняются направления в зависимости от сезонности, обновляются некоторые туры в связи с приходом новых партнеров по ведению бизнеса и т.д.;
• скрипты определения потребностей клиентов турфирмы. Данные скрипты должны позволить точно определить, что ищет клиент в туристском плане и что менеджер турфирмы может ему предложить;
• скрипты работы с возражениями клиентов турфирмы. Данные скрипты должны четко дать понять менеджеру, какими фразами необходимо отвечать на возражения клиентов турфирмы и как при этом себя следует вести;
• скрипты прощания с клиентом турфирмы. Данные скрипты нацелены на то, чтобы при прощании с клиентом подтолкнуть его к тому, чтобы он пришел в данную турфирму еще и еще раз.

Общение с туристом с использованием знаний психологии продаж должно служить основной цели: бизнес- превыше всего. Раз уж клиент пришел в ваш офис, то нужно использовать это таким образом, чтобы он не ушел от Вас без покупки.

Первый этап общения должен служить задаче успешного знакомства. Представьтесь сами и узнайте имя вашего потенциального клиента. Расположите туриста к себе. Пока турист осваивается в новой, непривычной для него обстановке, предложите ему чай или кофе. Расспросите его, как он вас нашел и общались ли вы ранее. Постарайтесь максимально тактично узнать семейный статус, образование и социальное положение клиента, возможно- вам это пригодится. Держите наготове авторучку и лист бумаги, записывайте что необходимо, чтобы не переспрашивать.

После прохождения первого этапа можете приступать к опросу того, что ищет клиент и какие запросы у него как туриста. Во время общения затроньте чувства туриста, направленные на его любовь к себе:

«Нам не так часто приходится отдыхать, не правда ли? Можно себе позволить хотя бы раз в году расслабиться и находиться отдыхом... Не стоит себе ни в чем отказывать... Побалуйте себя... Вы этого достойны...»

Выбирайте красочные слова и выражения, используете запоминающиеся эпитеты, рисуйте яркие картины и образы.

Например, описать посещение Праги вы можете так: «Стоит лишь раз увидеть ее старинную архитектуру, черепичные крыши, пламенеющую готику соборов, услышать мягкую певучую речь, посидеть в погребке за кружкой пива, и вы - в плену. Древние замки, знаменитые курорты, цветущие парки и музыкальные фонтаны - все это тоже Чехия...»

Или, например, рассказывая о Мальдивах: «Это поистине райский уголок для отдыха на лоне тропической природы. Здесь есть все для спокойного, расслабляющего отдыха, сама атмосфера курорта располагает к любви. Здесь можно понырять с маской, полюбоваться поистине восхитительным подводным миром, заняться дайвингом, водными лыжами, рыбалкой, прокатиться на яхте на необитаемые острова и устроить там пикник...»

Расскажите интересные случаи из ваших собственных поездок или из поездок ваших клиентов.
Вы должны пробудить у туриста желание обладать и наслаждаться всем этим.
Сыграйте на разнице цен на одни и те же предложения, заинтересовав туриста привлекательной стоимостью.
Взывайте к положительным эмоциям туриста.

Как подобрать клиенту тур

Итак, вы продемонстрировали туристу ваши возможности и ваши преимущества, вы заинтересовали его, включили его воображение, погрузили в атмосферу путешествия и отдыха, разожгли в нем желание. Теперь он готов к поездке. Вам остается подобрать тур и оформить покупку. Дальнейшие рекомендации приводим для поисковой системы ТУРЫ.ру. Это может быть любая поисковая система, принцип один и тот же.

Из множества туров, представленных в системе ТУРЫ.ру, вам необходимо выбрать тот единственный, который полностью устроит туриста. Чтобы после поездки клиент остался довольным и стал пользоваться вашими услугами в дальнейшем.

Вы должны дать туристу то, что он хочет, но сориентировать его выбор в правильном направлении. Ваша цель - чтобы путешественник приобрел у вас тур, остался доволен своей поездкой и стал вашим постоянным клиентом

При подборе тура вы используете следующие рубрики системы ТУРЫ.ру: «Поиск тура», «Горящие туры», «Горящие билеты», «Гарантированные туры и отели», «Минимальные цены», «Срочно», «Сегодня в продаже». В зависимости от потребностей туриста вы ищете тур в какой-то одной из этих рубрик или одновременно в нескольких.

На что следует обратить внимание при подборе тура

Выбор программы тура. Если речь идет об экскурсионной поездке, то, подбирая тур, вы должны вместе с клиентом выбрать программу, которая будет ему наиболее интересна. Во всех экскурсионных и автобусных турах, размещенных в системе ТУРЫ.ру, есть подробное описание программ, часто с фотографиями посещаемых городов и достопримечательностей.

Выбор отеля. Если речь идет о туре на отдых, вы должны очень внимательно отнестись к выбору, гостиницы, т. к. клиенту предстоит проводить там практически все свое время и от качества сервиса и услуг отеля будет зависеть общее впечатление об отдыхе. Вы должны подобрать отель с приличным уровнем сервиса, за который вам потом не будет стыдно.

В системе ТУРЫ.ру кроме фотогалерей гостиниц есть также описания их услуг, взятые из официальных источников. Уже несколько лет существует возможность для туристов и профессионалов оставлять свои отзывы, например отзывы на отели Египта . Ознакомьтесь вместе с клиентом с описанием услуг и отзывами по выбранному отелю и решите, стоит ли в него ехать. Если турист настаивает на отдыхе в гостинице с не очень хорошими отзывами, но очень низкой ценой, то в этом случае все риски за неудавшийся отдых он берет на себя и не будет иметь право предъявлять вам какие-либо претензии. Но если по своему незнанию или недосмотру вы не предупредили туриста о качестве отдыха в отеле, который вы рекомендовали, то все проблемы лягут на вас. Турист будет расценивать это как ваш непрофессионализм и, в лучшем случае, больше не обратится к вам за подбором тура, а в худшем - предъявит вам иск за испорченный отдых. Отнеситесь с вниманием к этому и постарайтесь подобрать туристу отель, в котором его отдых будет приятным и незабываемым, и вы приобретете в его лице постоянного благодарного клиента.

Выбор цены. Как правило, на каждый отель, представленный в системе ТУРЫ.ру, вы можете увидеть разные цены. В первую очередь это касается массовых направлений отдыха, где с одними и теми же гостиницами работают разные туроператоры. Например, разница в стоимости недельного тура в Египет с проживанием в конкретном отеле категории 5* может составлять $600 на человека и даже больше. При прочих равных условиях это зависит только от туроператора.

Чем отличаются туры разных туроператоров?

Отель и услуги в нем будут абсолютно идентичны, независимо от того, какой туроператор организует программу. Но у разных операторов туристов обслуживают разные принимающие компании, поэтому качество встречи-проводов, трансферов и работы могут отличаться. Хотя в турах на отдых зачастую это не так существенно. Гораздо важнее, если туроператор, у которого вы заказали тур, плохо подтверждает отели или, что еще хуже, имеет привычку их менять по приезде туриста на отдых.

Чтобы не попасть в неприятную ситуацию, при выборе компании используйте свой личный опыт и рубрику «Отзывы о туроператорах», где агентства делятся нюансами работы с каждой из турфирм, оценивая их деятельность, описывая их достоинства и недостатки. Старайтесь приобретать туры только у туроператоров, отвечающих за свои действия и гарантирующих качественных отдых и размещение в выбранном отеле. Этим вы убережете себя и клиента от лишних проблем и не станете заложником ситуации.

Учитывайте это при выборе тура и рекомендуйте своему туристу только программы надежных туроператоров, пусть даже их стоимость при этом будет чуть выше. Если турист будет настаивать на туре с минимальной ценой, но у не слишком надежного туроператора, объясните ему все и попросите написать расписку, что в случае возникновения каких-либо проблем всю ответственность он берет на себя. Обычно после таких предложений турист предпочитает выбрать то, что вы ему советуете.

Подбирая тур, научитесь принимать во внимание все составляющие поездки и находить их оптимальное сочетание.

Ваша задача - подобрать клиенту тур с оптимальным сочетанием следующих составляющих: программы, отеля, туроператора, стоимости.

Как продать тур. Подведение туриста к покупке

Успех продажи будет зависеть от того, насколько умело вы сможете подготовить туриста и подтолкнуть его к принятию окончательного решения - оформлению тура.

Вы уже много сделали, и теперь вам нужно поставить последнюю точку - продать клиенту выбранный тур. Турист не должен уйти без покупки. Ему мало все показать, его нужно красиво подвести к покупке, иначе он уйдет думать и, возможно, навсегда. Получится так: вы его подготовили, а менеджер соседнего агентства доделает работу за вас - оформит вашего туриста, и все ваши труды пропадут даром. Туриста нужно подтолкнуть к принятию решения, вывести его из состояния нерешительности и неопределенности, создать установку на немедленное действие. Сделать это можно следующими способами:

Установка на покупку. Вы даете туристу установку на покупку тура, составляя свою фразу из двух частей. В первой заложен призыв к действию (произносится уверенно), а вторая обращена к эмоциям и произносится медленно и размеренно, вовлекает и завораживает.

«Возьмете этот тур, и вы действительно получите массу удовольствия от отдыха на этом замечательном курорте».
«Оформим документы, и сможете спокойно собирать чемоданы и готовиться к этой увлекательной поездке».

Ловушка для сознания. Создается своего рода ловушка для сознания, увязывающая реальность настоящего с одним из событий будущего, в котором заложено желаемое действие.

«Как только я вам покажу, вы выберите то, что вам больше всего подходит».
«Как только я уточню наличие тура, мы сможем сразу же оформить все документы».

Необходимость принятия срочного решения. Укажите туристу на последствия возможного бездействия и подведите его к необходимости принятия срочного решения.

Сейчас высокий сезон и туры раскупаются практически мгновенно...
- К этой базе данных подключено более 2 тысяч агентств по всей России, и каждое из них бронирует туры для своих клиентов... Если кто-то выбрал этот же тур, то нам с вами нужно успеть забронировать раньше...
- Смотрите, еще утром был тур за $340, а сейчас он уже продан. Пока мы с вами говорим, и этот может уйти...
- Этот отель пользуется повышенным спросом, да и цена привлекательная. Такие хорошие туры уходят в первую очередь...
- Если мы сейчас не забронируем для вас этот тур, то завтра его уже может не быть и все поиски нам придется начинать сначала.

Как продолжение вы задаете туристу уточняющий вопрос, с помощью которого проверяете, готов ли он к покупке:

Если вы готовы бронировать, то я сейчас уточню наличию мест...
- У вас паспорта с собой?..

Иллюзия выбора

Туристу предоставляется на выбор два варианта, причем оба вас устраивают. Вы говорите так, как будто турист уже согласен купить тур.

«Так какой отель будем заказывать - этот или тот?»
«Так какое питание будем брать - «полупансион» или «все включено» ?»
«На каком виде номера остановимся - стандартном или с видом на море?»
«Вы будете оплачивать полностью или вносить предоплату?»

Внимание! Все рекомендации и тексты, приведенные выше, ориентировочные. Они должны применяться и использоваться в зависимости от ситуации. Вам необходимо подстроить их под себя, научиться пользоваться этим так, чтобы все смотрелось органично и воспринималось натурально. Осваивайте, приобретайте необходимые навыки, экспериментируйте и выстраивайте действенные модели поведения. Если такое поведение будет приносить свои результаты, значит вы все делаете правильно!

Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] Ватутин Сергей

Технология продажи туров для ваших менеджеров

В этой главе мы расскажем, как грамотно продавать турпутевки. Подробнее эта тема с готовыми шаблонами фраз раскрыта в нашем курсе «Как продавать туры по телефону». Здесь мы дадим некий общий взгляд на то, как строится продажа тура, на то, что влияет на успех или неуспех этого мероприятия, когда наклюнулся потенциальный клиент, он обратился, он задал вопрос. Обычно как бывает? «Девушка, а сколько стоит “Египет”, можете узнать?» Девушка спрашивает: «Отель какой, какие даты, сколько человек?» Человек отвечает, проходит десять минут, девушка считает, называет стоимость – 52 500 руб. с человека. Клиент говорит: «Ладно, да, спасибо, спасибо, я подумаю, если что – перезвоню». На этом дело заканчивается. Вот так упускается 90 % всех попыток. Понимаете, что что-то здесь не так? Понимаете, что может быть по-другому? Действительно, может. Грамотная продажа тура – это четкий и понятный алгоритм, где каждый элемент выверен и продуман.

Задача менеджера, когда он говорит по телефону с клиентом, – пригласить и назначить встречу. Не просто сказать: «Подъезжайте к нам, вы можете сами все посмотреть» – нет. Он должен назначить встречу на конкретный день и на конкретное время. Дело в том, что, когда клиент находится в офисе, у вас намного больше рычагов, методов, да и сама среда располагает поехать именно от вас, именно поэтому встреча все решает. Во время обучения менеджеров по туризму в компании «1001 Тур» красной нитью проходит максимизация количества встреч и разговор построен так, что идет несколько попыток назначения встреч и сокращения времени разговора, потому что можно долго-долго консультировать, в итоге клиент поймет, что ему нужно, попросит скидку у другого турагентства, получит ее и уедет не от вас. Когда вы пригласили клиента к себе на встречу, когда вы его нужным образом обработали, вероятность того, что он поедет не от вас, снижается. Конечно же, нужно расположить человека к себе. Если вы страшный, если вы смотрите на него грозным взглядом и как учительница в школе: «Петров! Спрашивайте!» – ничего не выйдет. Здесь мы прежде всего помогаем клиентам, мы не просто отпускаем товар взамен на деньги, а консультируем их, становимся некими экспертами по их отдыху, потому что у них много опасений относительно того, какие их могут поджидать опасности в той или иной стране, доедут ли они нормально, смогут ли они действительно отдохнуть, особенно если на этот отдых они копили деньги долгое время. И здесь вам нужно быть не просто продавцом, будьте экспертом, узнайте, как зовут человека, представьтесь сами, поговорите по-человечески, прежде всего искренне желайте человеку хорошего отдыха, предостерегайте его от возможных опасностей и проблем, советуйте, как сэкономить деньги, там, где действительно стоит сэкономить, не переплачивать. Тогда вопрос продажи более дорогого тура, вопрос продажи и покупки тура именно у вас отпадает, он не может купить его у других, потому что никто с ним не общался как эксперт, все просто продавали.

В своем курсе «Как продавать туры по телефону» мы даем заготовки – определенные фразы, которые необходимо употреблять. Стоит отметить, что нет цели сделать из всех менеджеров роботов, фразы нужно употреблять как некие направляющие, нужно понять их определенную логику. Для тех, у кого нет опыта, и тех, кто желает узнать что-нибудь, эти заготовки, конечно же, хорошо употребить как есть. Если человек хорошо ориентируется в разговоре, он должен хорошо понимать основную логику этих фраз, но здесь тоже бывают ошибки, потому что часто под маркой основной логики мы уходим совершенно в другие фразы, которые значат совершенно другое и имеют совершенно другой эффект. Поэтому на первом этапе заготовки необходимо использовать как есть.

Нужно задавать вопросы, а не просто консультировать. Нельзя начинать презентацию туров, не узнав, что нужно клиенту. Очень частая ошибка – продажа самого дешевого тура. Часто менеджер стремится предложить самый дешевый вариант, потому что думает, что если дешевле, то точно прокатит. И в итоге попадаем не в точку выбора клиента. Важно узнавать потребности. Далеко не факт, что клиент ориентируется именно на самую низкую цену. По нашим данным, таких всего около 20 %. Есть определенные вопросы, нужно спрашивать, что клиенту важно, чего он хочет избежать, что вообще он хочет получить от отдыха. Вопросы можно и нужно задавать.

И не стоит ждать, пока клиент сам скажет: «Давайте я подъеду». Менеджер должен сам подвести клиента к встрече, он должен несколько раз предложить встречу, сказать: «Вы знаете, некоторые туры, которые мы обсуждаем, уже только под запрос, уже заканчиваются, а цена на них действительно хорошая, так что подъезжайте завтра в три, и мы с вами уже нормально с каталогами, с фотографиями окончательно определимся с поездкой, суммой, бронированием и т. д.». И сама эта формулировка, даже сама попытка фразы, уже даст вам многомного-много бонусов, потому что зачастую клиент делает именно то, что у него просят. Если вы его проконсультировали и сказали: «Ну вы подумайте» – он будет думать, если вы ему сказали: «Покупайте» – он едет покупать. Поэтому, конечно, нужно назначить встречу и, что называется, взять клиента за горло, назначить встречу в конкретное время, предупредить, чтобы он позвонил, если у него что-то не получится, дать ему четкий адрес, даже, возможно, встретить его, чтобы он никуда не делся. Нужно уметь от разговора переходить к делу, есть определенные техники, как подвести клиента, который долго сомневается, к тому, чтобы платить деньги. Эти техники мы даем в нашем курсе.

Нужно, предупредить о том, что срок имеет значение, о том, что завтра этого тура может не быть, мало того, в ряде отелей места уже тоже только под запрос, и сказать клиенту, что они вот-вот уже могут закончиться. В туристической отрасли сроки – это очень хороший двигатель. Это, с одной стороны, проблема, с другой – реальная возможность подтолкнуть клиента к быстрой покупке.

Что еще поможет менеджеру продать тур? Как мы уже говорили – это искренность, внимательность, внутренняя уверенность, умение выбирать туры, которые действительно нужны клиенту, а не просто те, которые вам необходимо продать, уметь находить подход, также очень важно принимать и тестировать техники. Мы в своем специальном курсе по продаже туров даем очень много конкретных инструментов, техник, не тех мировоззренческих понятий, что нужно слушать клиента и т. д., – а что говорить, как фиксировать принципиально интерес, как работать с возражениями, очень важно это тестировать и применять. Сначала будет очень некомфортно, будет казаться, что это достаточно коряво, что клиент может обидеться, что это навязывание. Это большой минус. И все хорошие продавцы подтвердят, что они учились, что они тестировали все новое. Многие владельцы компаний учатся техникам постоянно и их используют, и многое, что казалось странным и непонятным, в итоге работает, как говорится, you never know – ты никогда не знаешь до того, как протестируешь. Вот такие пожелания – продавайте встречу, слушайте человека, давайте ему то, что человеку нужно, задавайте вопросы, ведите разговор, подводите клиента к сделке и просто будьте хорошим человеком и собеседником.