Оборотные фонды - это маневренная и возобновляемая составляющая материальных средств предприятия.

Определение понятия

Оборотные фонды - это стоимость всех средств предприятия, которые числятся в качестве материальных запасов или же уже пущены в производственный процесс. Достаточное количество и оптимальная структура ценностей данной категории - это одно из основных условий успешной и эффективной деятельности любой организации.

Важным моментом является то, что оборотные фонды - это та часть средств, которая непосредственно принимает участие в производстве. При этом они полностью или частично меняют свою материально-вещественную форму. Стоит четко разделять ресурсы, которые обеспечивают непрерывные производственный процесс (например, электроэнергия), и те, которые непосредственно входят в состав готового изделия (сырье).

Стоит отметить, что оборотные фонды - это важная составляющая не только экономики отдельного предприятия, но также и государства в целом. Важно, что данная категория включает не только ресурсы и материалы, но также и финансовые средства, и нематериальные активы (разрешения, права и так далее).

Оборотные производственные фонды

Некоторые средства используются для непосредственного обслуживания процесса изготовления продуктов. Они имеют конкретное название - оборотные производственные фонды. Их особенность состоит в том, что они полностью расходуются и переносят свою стоимость на готовый продукт. Кроме того, эта цифра может значительно увеличиваться ввиду того, что те или иные средства подвергаются переработке и полностью меняют свою форму.

К ОПФ можно отнести сырье, орудия труда, которые используются не дольше, чем на протяжении одного производственного цикла, а также полуфабрикаты, незавершенное производство и запасы. Еще одна неотъемлемая составляющая - это расходы будущих периодов, которые представляют собой некий запас прочности, связанный с необходимостью обновления оборудования, покупки материалов и так далее.

Для того чтобы эффективно распоряжаться ОПФ, необходимо проведение следующих организационных мероприятий:

• четко определить состав фондов и их структуру в численном выражении;
• выявить потребности в недостающих фондах;
• определение приоритетных источников, из которых в производство будут регулярно поступать оборотные фонды;
• рациональное использование фондов (полное исключение перерасхода или же недостачи).

Оборотные фонды предприятия

Обязательный элемент любого производства - это определенные ресурсы, из которых складывается себестоимость продукции. Их денежное выражение представляет собой оборотные фонды предприятия. Для нормальной работы организации нужно всегда иметь необходимый запас данных ресурсов. Тем не менее любое производство стремится к экономии данных средств, что позволяет значительно снизить себестоимость, а следовательно - увеличить прибыль. Тем не менее это не должно наносить ущерб качеству.

В состав оборотных фондов включают следующие структурные элементы:

• запасы - это определенные ресурсы, которые предназначены и подготовлены для введения в производственный процесс (это и материалы, и сырье, и полуфабрикаты, и запасные части, и энергетические ресурсы, и прочее);
• незавершенное производство - это определенные элементы, которые уже запущены в рабочий процесс, но еще не достигли состояния готового изделия (сюда же относятся и собственные полуфабрикаты, предусмотренные для внутреннего использования);
• затраты будущих периодов - это суммы средств, включенные в стоимость изделия, но относящиеся к будущим разработкам и проектам (они не имеют материально-вещественной формы).

Разница между основными и оборотными фондами

Производственные фонды на предприятии определяются как сумма стоимости основных, а также оборотных фондов. Эти категории имеют принципиальные различия, которые заключаются не только в способе, но и во времени использования.

Основные и оборотные фонды отличаются друг от друга в первую очередь длительностью использования. Так, ОбФ полностью изменяют свою материальную форму. Они не могут применяться дольше одного производственного цикла (исключение могут составлять только некоторые инструменты). Говоря об ОФ, стоит отметить, что они используются длительно. Это могут быть здания, сооружения, оборудование, машины и прочее, что имеет высокую стоимость и принимает участие в ряде производственных циклов.

Основные и оборотные фонды также отличаются тем, каким образом они переносят свою стоимость на продукт. Так, первые предполагают постепенное начисление амортизации, сумма которой позже идет на реконструкцию или обновление. Стоимость оборотных фондов сразу включается в состав себестоимости готового товара.

Также стоит отметить и тот факт, что производственные фонды, которые относятся к основным, не меняют своей формы. Износ и порча их не может быть отнесена к данной категории. А вот оборотные средства изменяются полностью: топливо превращается в энергию, сырье - в готовые изделия и так далее.

Рациональное использование оборотных средств

Одна из основных задач любого предприятия - это понижение себестоимости готового продукта, что достигается в том случае, когда использование оборотных фондов будет рациональным. Это может быть выражено в следующих основных положениях:

• значительная экономия сырья и материалов дает возможность сократить расходы на производство или же увеличить количество выпускаемой продукции;
• сокращение затрат сырья может быть также достигнуто за счет использования инновационных материалов, что позволяет усовершенствовать характеристики и повысить качество производимой продукции;
• на пути экономии оборотных средств может быть принято решение о рационализации производственного процесса и внедрении новых технологий, которые позволят значительно сократить расход материалов;
• экономия оборотных средств неразрывно связана с экономией труда, что позволит усовершенствовать структуру и количественный состав рабочих предприятия;
• сокращая долю оборотных средств в стоимости продукции, появляется возможность уделить больше внимания и средств технологической составляющей, что значительно повышает качество и конечную цену продукции;
• если предприятие не имеет амбиций касательно расширения масштабов производства или же обновления технологической составляющей, то экономия оборотных средств может послужить подспорьем для улучшения экономического положения, а также выхода из кризиса.

Основные показатели

Показатели оборотных фондов отражают, во-первых, количество израсходованных ресурсов, а во-вторых, их полезность. Говоря о первых данных, стоит выделить следующие основные значения:

• Расход оборотных фондов рассчитывается как сумма всех задействованных в производстве материальных ресурсов в денежном эквиваленте (может определяться как по отдельным видам изделий, так и по всей программе).
• Материалоемкость позволяет оценить, сколько ресурсов в натуральном или денежном выражении было использовано на производство одной единицы товара (необходимо общий расход разделить на количество полученных изделий конкретного наименования). Это справедливо, когда речь идет о штучных товарах. В противном случае рассчитывается расход материалов на физическую единицу (килограмм, литр, тонну и так далее).

Если оборотные средства требуют предварительной переработки перед запуском в производство, то для их оценки используются следующие показатели:

• остаток полезного вещества после первичной обработки сырья;
• процент потерь (имеется ввиду соотношение полезной составляющей и отходов);
• выход продукции - определяется отношением количества годных изделий на первоначальный объем сырья до переработки.

Достаточно важным показателем, который характеризует оборотные фонды, является их оборачиваемость. Это скорость их движения на предприятии. Время одного оборота равно полному циклу, начиная с запуска сырья в производство до получения готового продукта. Чем выше данная скорость, тем более эффективным является организация работы на предприятии.

Показатели оборачиваемости оборотных фондов

Выделяют следующие основные показатели:

• Коэффициент оборачиваемости - рассчитывается как отношение реализованной продукции к остатку оборотных средств в денежном выражении за определенный период. Он показывает количество полных оборотов за период, а также считается соизмеримым с показателем фондоотдачи.
• Продолжительность оборота - определяется путем деления длительности отчетного периода на коэффициент оборачиваемости оборотных фондов.
• Коэффициент закрепления - является показателем, обратным коэффициенту оборачиваемости. Он может быть определен делением остатка капитала на стоимость произведенной продукции. Характеризует количество оборотных средств, которые приходятся на каждую единицу стоимости продукции.

Как ускорить оборачиваемость

Ускорить оборачиваемость оборотных фондов можно за счет внедрения ряда мероприятий, которые используются на разных этапах производственного процесса. Это позволяет значительно сократить расход материалов, а также более точно организовать их движение во время работы.

Оборотные фонды включают производственные запасы, а потому на стадии их формирования стоит прибегнуть к следующим мерам:

• установление экономически обоснованных норм формирования сырьевых запасов;
• выбор поставщиков с наиболее выгодным географическим расположением, что сократит время и стоимость поставок;
• разработка системы автоматизации загрузки материалов на склад, а также выдачи их в производство.

Если речь идет о незавершенном производстве, то целесообразным будет принятие следующих решений:

• внедрение новых прогрессивных технологий производства;
• разработка типовых процессов и шаблонов;
• мотивация и материальное стимулирование работников цеха к экономному и рациональному использованию сырьевых ресурсов.

Сбыт продукции требует внедрения следующих необходимых мер:

• поиск каналов сбыта, которые обеспечивают самый короткий путь от поставщика к покупателю;
• прямые контакты с конечным потребителем, минуя посредников (например, собственные сбытовые сети).

Что входит в состав

К оборотным фондам относятся производственные запасы, структуру которых можно описать следующим образом:

• сырье и материалы;
• полуфабрикаты и узлы изделий, купленные у сторонних поставщиков;
• топливные ресурсы;
• упаковочные материалы и тара;
• запасные детали для текущего ремонта оборудования и производственных линий;
• дешевые инструменты и предметы, которые изнашиваются менее чем за календарный год.

Говоря о незавершенном производстве, стоит отметить, что это могут быть материалы, полуфабрикаты и прочие запасы, которые отпущены в производственный процесс, но еще не достигли состояния готового изделия.

Расходы будущих периодов не имеют материального и вещественного выражения. Несмотря на то что они осуществляются в данный момент, эффект от них наступит только в будущем периоде. Так, к данной категории стоит отнести:

• разработку и освоение новых технологий, а также проектирование продуктов;
• предварительную оплату заказанных материалов, а также подписку на печатные издания, авансовые платежи за услуги связи и прочее;
• плату за аренду помещения или оборудования;
• предварительное внесение налоговых и прочих обязательных платежей.

Также на предприятиях можно выделить такую категорию, как фонды обращения. Это:

• готовая продукция, которая хранится на складе и еще не отгружена для отправки потребителю;
• отправленные покупателю изделия, оплата за которые еще не поступила на счета предприятия;
• денежные средства в кассе или на расчетном счету организации, которые предназначаются для оплаты услуг или поставленных материалов;
• дебиторская задолженность.

Оборотные фонды и средства

Оборотные фонды и оборотные средства достаточно часто отождествляются, однако это не одно и то же. Так, первые представляют собой часть ресурсов предприятия, которые полностью исчерпываются в ходе одного производственного цикла. Если говорить о такой категории, как оборотные средства, то стоит отметить, что они представляют собой совокупность первой категории, а также имеющихся фондов обращения.

Нормирование оборотных фондов

Нормирование оборотных фондов производится с целью их экономии, а также рационализации производственного процесса. Оно включает в себя четыре последовательных этапа:

• На подготовительной стадии происходит сбор полной информации о производственном процессе и материальных затратах. Также изучается состояние запасов и стоимость каждого вида материалов.
• Организационный этап подразумевает разработку и планирование мероприятий, которые призваны сделать использование оборотных фондов более рациональным.
• На следующем этапе происходит экономически обоснованный расчет нормативов. Он производится как по отдельным видам наименований материалов, так и по каждому из видов производства.
• На заключительном этапе информация о принятых решениях и установленных нормах доносится до руководителей всех подразделений предприятия.

Нормирование оборотных фондов производится с использованием ряда основополагающих принципов, среди которых стоит выделить следующие:

• экономия сырья и материалов не должна производиться в ущерб производственному процессу, а также своевременным расчетам с поставщиками и заказчиками продукции (также не стоит забывать и о качестве готовых товаров, которое не должно пострадать от уменьшения количества используемых материалов);
• при определении нормативов должны быть учтены графики поставок материалов, а также их возможные потери, связанные с несовершенством производственного процесса (на складе всегда должен быть определенный запас сверх норм, который обеспечит работу в случае перебоев с сырьем);
• установление норм и нормативов касательно использования производственных запасов должно сопровождаться совершенствованием технологии (чтобы материалы расходовались более экономно, стоит прибегнуть к установке новой техники, которая минимизирует несанкционированный расход сырья);
• на предприятии должна быть разработана система ответственности сотрудников за несоблюдение норм и перерасход материалов (нарушение правил должно сопровождаться взысканием штрафов).

Оборотные фонды - это один из основных элементов производства, от которого зависит эффективная работа предприятия.

Существенным условием бесперебойного функционирования любого субъекта хозяйствования является наличие у него определенных источников и средств. Без которые включают в себя здания и сооружения, машины и оборудование, транспортные и другие невозможен основополагающий производственный процесс фирмы. При отсутствии этих которые являются основой деятельности любого предприятия, невозможно было бы осуществить планируемый выпуск продукции.

Помимо этого, для нормального функционирования организация нуждается и в оборотных средствах. Прежде всего, ими являются денежные ресурсы. Их наличие позволяет приобретать в необходимом объеме оборотные фонды. В свою очередь, присутствие всех этих ресурсов обеспечит бесперебойный выпуск продукции.

Основные и оборотные фонды нуждаются в экономном и рациональном использовании. Это является первоочередной задачей, стоящей перед руководством предприятия. Для более эффективного управления средствами, которыми обладает организация, необходимо знать их состав и структуру.

Оборотные фонды предприятия - это ресурсы субъекта хозяйствования, которые на протяжении времени своего использования последовательно переходят из денежной в производительную, а затем и в товарную форму. В связи с этим возникает необходимость их разделения на две категории. Первой из них являются производственные фонды. Второй - фонды обращения. Первая категория оборотных активов включает в свой состав и труда. В отличие от этого, представляют собой готовую продукцию в совокупности с денежными ресурсами.

Оборотные средства, в отличие от внеоборотных, расходуются в течение одного технологического процесса. Их полная стоимость увеличивает цену готового товара. Вещественные элементы, из которых складываются оборотные фонды, в процессе производства меняют свою натуральную форму и физико-химические свойства. Потребительская стоимость этих ресурсов теряется с ходом производственного цикла. Оборотные средства можно разделить на три группы:

Запасы производства;

Незавершенное производство и собственные полуфабрикаты;

Расходы, которые имеют отношение к будущим периодам.

Фонды обращения состоят из готовых товаров на складе или в пути, а также денежных средств, находящихся на расчетных счетах или на счетах учета в виде дебиторской задолженности. Эти ресурсы используются для обслуживания сферы производства.

Оборотные фонды организации в течение проходят несколько стадий. Их движение начинается с авансирования денежных сумм, направленных на покупку необходимых средств. На первой стадии организуется процесс материально-технического снабжения орудиями и На втором этапе потребляются средства производства, создается готовая продукция. Третья стадия характеризуется процессом реализации готовых товаров. Источниками приобретения оборотных активов могут служить собственные или заемные средства.

Эффективно используемые оборотные фонды являются важным критерием в стабильном функционировании субъекта хозяйствования. Это может быть достигнуто при рациональном расходовании средств, имеющихся у предприятия. Если оборотные активы используются экономично, то высвобождающиеся при этом ресурсы способствуют финансовому укреплению субъекта хозяйствования. Для осуществления этого процесса необходимо повышение материальной заинтересованности коллектива предприятия в повышении эффективности всего производства.

Организационные структуры менеджмента

Понятие, элементы и характеристики организационной структуры управления.

Классификация организационных структур управления.

Централизация, децентрализация и нормы управляемости.

Факторы, влияющие на организационную структуру.

Проектирование организационных структур управления.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Подорганизационной структурой управлениянеобходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся ввертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Создание организационной структуры управления предусматривает принятие решений по шести ее основным характеристикам :

специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия;

формирование подразделений и установление связей между ними;

определение цепи команд (иерархии управления);

определение норм управляемости применительно к различ­ным уровням и видам управленческой деятельности;

установление уровня централизации и/или децентрализа­ции управления;

формализация принятых решений по организации работ (по реализации организационной структуры).

Создание конкретной структуры управления включает два процесса :

Распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням управления (процессы функционализации и департаментации).

Установление полномочий, прав и ответственности кон­кретных руководителей за достижение целей предприятия и реше­ние конкретных задач (процесс делегирование полномочий).

Функционализация предусматривает распределение и специа­лизацию работ, выполняемых для достижения целей организации, по функциональному принципу с учетом их сложности и техноло­гической специфики.

Департаментация представляет процесс группирования род­ственных функций и видов работ в подразделения. При этом ис­пользуются два подхода. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функ­циональной специализации подразделений. Дивизиональный под­ ход отражает формирование подразделений по продукту, потреби­телю, региональному и другим аналогичным признакам, характе­ризующим рыночную ориентацию подразделений предприятия. Реализация этих подходов приводит к формированию функцио­нальных и дивизиональных организационных структур соответ­ственно.

В зависимости от степени выраженности таких свойств, как сложность, формализация и централизации, структуры менеджмента делятся на две группы: ме­ханистические (иерархические) и органические (адаптивные) структуры.

Рисунок 1- Подходы к формированию организационной структуры

Механисти­ческая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управ­ления. Органическая структура является гибкой, адаптивной фор­мой управления. Для нее характерно небольшое число управленче­ских уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления.

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Функциональная структура предусматривает объединение должностей в от­делы на основе сходства умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности: бухгалтерский учет, управление кадрами, кон­струирование и производство - ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач.

Основные отделы, подчиняющиеся директору (отделы финансов и бухгалтер­ского учета, человеческих ресурсов, производства и маркетинга), группируют­ся на основе сходства опыта и ресурсов. Каждый функциональный отдел забо­тится об организации в целом. Например, отдел маркетинга отвечает за всю сбытовую и маркетинговую деятельность, а отдел финансов и бухгалтерского учета занимается финансовыми вопросами всей компании.

Функциональная структура имеет строго вертикальную направленность. Информация движется вверх и вниз по вертикальной иерархии, а управленче­ские цепочки сходятся в вершине организации. В организации с функциональ­ной структурой сотрудники каждого отдела взаимодействуют преимущественно со своими коллегами по отделу в целях координации работы, выполнения зада­ний или реализации решений, передаваемых на более низкие уровни иерархии. Менеджеры и работники хорошо подходят друг другу благодаря сходству про­фессиональной подготовки и опыта. Обычно правила и процедуры регулируют обязанности и ответственность каждого работника, а работники более низких уровней иерархии признают право тех, кто занимает в иерархии более высокое положение, принимать решения и отдавать распоряжения.

ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

В отличие от функционального подхода, при котором люди группируются по принципу одинаковости умений и ресурсов, дивизиональная структура воз­никает тогда, когда в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая организацией. Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой .

Большинство крупных корпораций имеют самостоятельные подразделения, которые выполняют разные задачи, используют разные технологии или обслу­живают разных клиентов. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является автономным бизнесом. Microsoft разделился на три подразделения: Platform Products & Services (включающее Windows и MSN); Business (включающее продукты «Office» и «Business Solutions»); и Entertainment & Devices (игры Xbox, мобильный Windows и Microsoft TV). Каж­дую такую бизнес-единицу возглавляет свой президент, отвечающий за резуль­таты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделе­ния как у самостоятельной компании; эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением фи­нансовых операций.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные еди­ницы с собственными функциональными отделами для каждого подразделе­ния. Каждому функциональному отделу выделяются ресурсы, необходимые для производства соответствующего про­дукта. В то время как в функциональной структуре все конструкторы объеди­няются вместе и работают над всеми продуктами, в дивизиональной структуре внутри каждого подразделения создаются самостоятельные конструкторские отделы. Каждый отдел имеет небольшую численность и фокусируется на од­ной товарной линейке или одном покупательском сегменте. Происходит дуб­лирование отделов для нескольких товарных линеек

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различие мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне подразделения, а не исполнительного директора (президента). Таким обра­зом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию. Принятие решений смещается вниз по крайней мере на один уровень иерархии, высво­бождая время и силы топ-менеджеров для стратегического пла­нирования.

Альтернативой дивизиональному распределению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим ре­ гионам или группам покупателей .

В географической все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному мене­джеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечи­ваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД

Матричный подход одновременно сочетает в себе признаки функциональной и дивизиональной структур. Матричная структура создавалась как средство улучшения координации и распростране­ния информации в горизонтальной плоскости. Одно из уникальных свойств матрицы состоит в том, что в ней имеются двойные линии властных полномо­чий. На рисунке 2 функциональная иерархия власти имеет вертикальную струк­туру, а дивизиональная иерархия власти - горизонтальную. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, а горизонтальная структура – координацию между подразделениями.

Рисунок 2 – Структура двойных властных полномочий

в матричной организации

Таким образом, матричная структура поддерживает формальную управленче­скую цепочку и для функциональных (вертикальных), и для дивизиональных (горизонтальных) отношений. Вследствие такого дуализма структуры некото­рые работники могут подчиняться двум менеджерам одновременно.

Уникальность матричной структуры заключается в наличии двойных линий властных полномочий. Что­бы понять, как работает матрица, рассмотрим глобальную матричную структуру, показанную на рисунке 3.

Две линии власт­ных полномочий определяются регионами, где действует компания, и ее това­рами. Менеджер, отвечающий за немецкий рынок, координирует работу всех филиалов в Германии, а менеджер, отвечающий за товары из пластмассы, коор­динирует производство и сбыт пластиковых изделий по всему миру. Менедже­ры местных филиалов в Германии будут подчиняться двум руководителям - ответствен­ному за территорию и ответственному за товар. Структура двойного подчинения нарушает принцип единоначалия, но она необ­ходима, когда функциональные и дивизиональные отношения одинаково важ­ны. Внедрение двойных линий властных полномочий первоначально может породить неразбериху, но после того как менеджер научится использовать эту структуру, матрица обеспечит отличную координацию и для каждого геогра­фического региона, и для каждой товарной линейки.

Рисунок 3 – Глобальная матричная структура

Успех матричной структуры зависит от способностей людей, находящихся на ключевых матричных ролях. Работники, подчиняющиеся двум руководите­ лям, т. е. подотчетные одновременно двум начальникам, должны справляться с противоречивыми требованиями, исходящими от двух матричных менеджеров. Они должны противостоять двум начальникам и осуществлять совместные решения. Им необходимы отличные навыки управления человеческими отно­шениями, чтобы иметь дело с двумя менеджерами и разрешать конфликты. Матричный руководитель - это менеджер товарной линии или функциональ­ный менеджер, отвечающий за одну сторону матрицы. Высший руководитель компании отвечает за матрицу в целом и наблюдает как за продуктовой, так и за функциональной командными цепочками. Он отвечает за поддержание ба­ланса сил между двумя сторонами матрицы. Если между ними возникает спор, проблема должна быть передана наверх на рассмотрение высшего руково­дителя.

КОМАНДНЫЙ ПОДХОД

Одной из наиболее заметных тенденций в департаментации, наблюдавшей­ся в последние годы, стало использование командных концепций. Вертикальная управленческая цепочка является мощным средством контроля, но прохожде­ние всех решений по всей иерархии отнимает много времени и сосредоточивает всю ответственность наверху. Командный подход позволяет менеджерам деле­гировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уров­ни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходя­щим в конкурентной глобальной среде.

Существует две разновидности командного подхода в организациях. Первая пре­дусматривает использование многофункциональных команд, состоящих из ра­ботников различных функциональных подразделений, которые несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач. Члены команды обычно продолжают подчиняться «своим» функциональным отделам, но в то же время они становятся подотчетными и своей команде. Один из них, как правило, выполняет роль руководителя, лидера команды.

Многофункцио­нальные команды обычно создаются в целях обеспечения горизонтальной коорди­нации в дополнение к уже существующей дивизиональной или функциональ­ной структуре. Как правило, многофункциональные команды используются в проектах проведения изменений, например связанных с созданием нового това­ра или услуги.

Второй подход заключается в использовании постоянных команд, т. е. групп работников, действующих как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из работников всех функциональных областей, которые фокусируются на выполнении конкретной задачи или проекта.

Например, на автомобильном за­воде такой задачей может быть поставка деталей и логистика. Так как над зада­чей или проектом работают представители всех функций организации, основное внимание уделяется коммуникациям и обмену информацией в горизонтальной плоскости. Полномочия передаются на нижние уровни, причем правом прини­мать решения и действовать по своему усмотрению часто наделяются даже ра­ботники первой линии. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же явно выраженного лидера может не быть вовсе.

Командная струк­тура предполагает, что вся организация состоит из горизонтально расположен­ных команд, которые координируют свои усилия и работают непосредственно с покупателями для достижения целей организации.

Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Ltd . целиком состоит из ко­манд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы осве­щения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда специалистов, которые сотруд­ничают с клиентами в ходе разработки и реализации проекта.

СЕТЕВОЙ ПОДХОД

Новейший подход к департаментации предполагает дальнейшее развитие идеи горизонтальной координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за пределами организации. Во многих отраслях вертикально интегрированные, иерархические организации предоставляют возможность создания нежестко вза­имосвязанных групп компаний с проницаемыми границами. Аутсорсинг, предус­матривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельнос­ти, например производственной, стал еще одной важной приметой сегодняшнего дня. Кроме того, партнерства, альянсы и прочие комплексные формы сотрудниче­ства становятся теперь главным способом достижения стратегических целей.

В индустрии звукозаписи такие фирмы, как Vivendi Universal и Sony , образовали сети альянсов с провайдерами интернет-услуг, розничными продавцами цифро­вой техники, разработчиками программного обеспечения и другими компаниями для доставки музыки покупателям новыми способами. Некоторые организации полностью переходят на сетевой подход, создавая инновационные структуры.

Се­тевая структура предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью не­большой головной организации.

Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженно­го сетью сторонних специализированных компаний (рисунок 4). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручают­ся независимым компаниям. Между ними и головным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться информацией настолько легко и быстро, что не имеющая жестких связей система поставщиков, производителей, сборщиков и дистрибь­юторов выглядит и работает как единая компания.

Рисунок 4 – Сетевой подход к департаментации

В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающим компетенциями в соответствующих областях. В результате ком­пания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов. Ответить на вопрос «Что есть организация?» в отношении сетевой органи­зации в традиционных терминах весьма непросто. Части сетевой организации могут быть рассредоточены по всему миру. Они объединяются вместе на кон­трактной основе, а их деятельность координируется через электронные каналы связи, что приводит к появлению новой формы организации. Подобно строи­тельным блокам отдельные элементы сети могут добавляться или удаляться из сети для удовлетворения изменяющихся потребностей.

Во многом схож с сетевым так называемый модульный подход , при исполь­зовании которого производственная компания закупает у поставщиков не отдель­ные детали, а готовые узлы, из которых затем собираются готовые изделия уси­лиями небольшого числа работников. Новый реактивный самолет для бизнесменов «Continental» канадской фирмы Bombardier собирается из дюжины модульных компонентов, которые производятся в разных частях мира; двигате­ли - в США, носовая часть и кабина летчиков - в Канаде, фюзеляж - в Север­ной Ирландии, хвостовое оперение - на Тайване, крылья - в Японии и т. д.

Но лидерами в использовании модульного подхода являются автомобильные заво­ды таких компаний, как General Motors , Ford , Volkswagen и DaimlerChrysler . В со­ответствии с модульным подходом ответственность за разработку целых секций автомобиля, таких как шасси или салон, возлагается на внешних поставщиков. Поставщики проектируют и собирают модули, причем какую-то часть необхо­димых деталей они изготавливают сами, а какую-то закупают у субподрядчиков. Затем эти модули доставляются прямо на сборочный конвейер, где относитель­но небольшое число работников собирают из них готовые автомобили.

Таблица 1- Достоинства и недостатки различных структурных подходов

Понятия «централизации» и «децентрализации» имеют отношение к уровням иерархии, на которых принимаются решения. Централизация означает, что вла­стные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уров­нях управления организации. Децентрализация означает, что властные полно­мочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный для организации иерархический уровень приня­тия решений может быть определен эмпирически.

Последние 30 лет наблюдается тенденция децентрализации организаций. Считается, что децентрализация позволяет разгрузить топ-ме­неджеров, эффективнее использовать умения и спо­собности работников, обеспечить принятие решений на местах людьми, находящимися в курсе текущих событий, и быстрее реагировать на внешние изме­нения.

Однако эта тенденция не означает, что каждая организация должна децентрализовывать принятие каждого решения. Менеджеры должны диагностиро­вать ситуацию и выбирать те уровни принятия решений, которые лучше всего соответствуют потребностям организации.

Обычно на выбор в пользу центра­лизации или децентрализации влияют следующие факторы:

Повышение изменчивости и неопределенности во внешней среде обычно ассоциируется с децентрализацией.

2. Степень централизации или децентрализации должна соответствовать стратегии фирмы. Например, J оп s оп& J оп s оп предоставляет своим 180 дочерним компаниям почти полную свободу в разработке и продаже собственных продуктов. Децентрализация соответствует общему кур­су корпорации на наделение дополнительными полномочиями своих структурных подразделений, которые благодаря близости к покупате­лям могут быстрее реагировать на их потребности. С помощью противо­положного подхода Р rocter & G а mble восстановил централизацию неко­торых своих операций, чтобы действовать более целенаправленно и эффективнее использовать возможность этой гигантской компании вли­ять на работу своих бизнес-единиц.

3. В периоды кризисов или возникновения риска краха компании власть мо­ жет быть сконцентрирована на высшем уровне. Когда Honda не смогла до­стичь согласия среди своих подразделений по поводу выпуска новых моде­лей, ее президент Нобухико Кавамото принял решение самостоятельно.

Норма управляемости определяется числом работников, подчиняющихся ме­неджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контро­ля, определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной структуры рекомендуют, чтобы норма управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» орга­низации подняли норму управляемости до 30, 40 человек и даже более.

Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена.

Следующие факторы ассоции­руются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высо­кой нормой управляемости :

Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.

Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.

Подчиненные находятся в одном помещении.

Подчиненные хорошо обучены и мало нуждаются в указаниях по вы­полнению заданий.

Имеются все необходимые правила и процедуры, определяющие поря­док выполнения заданий.

В распоряжении менеджера находятся вспомогательные системы и вспо­могательный персонал.

Менеджеру требуется мало времени на выполнение операций, не свя­занных с контролем подчиненных, например на планирование или ко­ординацию усилий с другими отделами.

Личные предпочтения и стиль работы менеджера благоприятствуют уве­личению нормы управляемости.

Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли струк­тура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии.

Наличие слишком большого числа иерархических уровней и малой нормы контроля является распространенной структурной болезнью организаций. В результате на высших уровнях организации могут приниматься рутинные решения, которые отвлекают от важных долгосрочных стратегических вопро­сов топ-менеджеров и в то же время ограничивают при решении проблем креа­тивность и новаторство менеджеров низших уровней. В последние годы для облегчения процесса делегирования наметилась тенденция к повышению нор­мы контроля.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Понятие структуры управления

Основные типы организационных структур управления предприятием

Сравнение структур управления

1. Понятие структуры управления

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления (т. е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Уровни управления организацией представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Уровни управления организацией

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне (руководители низового звена или операционные руководители) в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся науправленческом уровне (руководители среднего звена), в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители наинституциональном уровне (руководители высшего звена) заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. С повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

размеры предприятия;

применяемая технология;

окружающая среда.

2. Основные типы организационных структур управления предприятием

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности, без прямого административного подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

матричная;

дивизиональная;

множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рис. 2.5).

Д – директор; Р. – руководители подразделений; И – исполнители

Рис. 2.5. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2.6).

На рис. 2.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1–И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений, поэтому основным преимуществом данной структуры является высокая компетентность специалистов.

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители

Рис. 2.6. Функциональная структура управления

Однако в этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура управления: Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Иногда такую систему называют штабной, т.к. функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2.7 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 2.8.

Штаб

Рис. 2.8. Дивизиональная структура управления

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Данный тип структуры характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

В чистом виде линейная и функциональная структуры управления применяются в настоящее время редко.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокойцентрализацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

организация директивных связей по линейному принципу;

относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

быстрая реакция на изменения рынка;

освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки данных структур:

относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации, вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

организация директивных связей по многолинейному принципу;

большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

больших затратах на координацию;

возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: продукция-регион-функция.

Проблемы такой структуры управления:

конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

преобладающая работа в группах, а следовательно и возможная задержка в принятии решений, и коллективная ответственность (безответственность).