Пенсионный портал России
Заключение оценка действующей системы премирования. Балльная система стимулирования персонала. Учебно-тематический план курсов повышения квалификации по программе Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность

Заключение оценка действующей системы премирования. Балльная система стимулирования персонала. Учебно-тематический план курсов повышения квалификации по программе Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность

16.07.2019 По случаю потери кормильца

Современные тенденции таковы, что направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность.

Для механизма стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) должны быть предусмотрены два важных элемента:

  • - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
  • - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности.

Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании ООО "МЕГИС" высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

Исходя из всего вышесказанного, для совершенствования системы стимулирования труда работников ООО "МЕГИС" предлагается проведение следующих мероприятий.

Таблица 15. Сводная таблица предлагаемых мероприятий, по совершенствованию стимулирования труда персонала компании

Наименование мероприятий

1. Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников

внедрение бестарифной оплаты труда рабочих строительных участков;

расчет базового постоянного КУ - коэффициента квалификационного уровня;

расчет КТУ - коэффициента трудового вклада для распределения месячного заработка бригады.

2. Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действия новых объектов

установление размера отчислений на премию;

установление порядка выплаты премии.

3. Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера

доплаты за вредные условия труда;

надбавки за стаж работы;

доплаты за квалификацию труда.

4. Совершенствование нематериальной мотивации персонала

разработка Положения о нематериальной мотивации;

предложение нематериальных инструментов мотивации.

5. Совершенствование социального развития коллектива

страхование жизни работников;

добровольное медицинское страхование.

6. Стимулирование труда с помощью оценки деловых качеств и профессиональных компетенций.

разработка возможных приемов стимулирования труда и определение путей рационального использования кадров;

При реализации политики стимулирования трудовой деятельности работников на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся, с одной стороны, в организации достойной и, главное, своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - в обеспечении свободным временем, позволяющим работнику реализовывать свои потребности и интересы.

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во второй главе.

В рамках совершенствования материальной мотивации предлагается только внедрение фиксированной части заработной платы, что способствует возникновению чувства безопасности у сотрудников

На основе чего, предлагается следующая система стимулирования труда для исследуемой организации (рис. 7).


Рис. 7. Предлагаемая система стимулирования персонала ООО "МЕГИС", с использованием всех форм (материальное вознаграждение, компенсации, нематериальное стимулирование, смешанное стимулирование)

Рассмотрим подробно предлагаемые мероприятия.

Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников . ООО "МЕГИС" осуществляет строительно-монтажные работы на различных объектах. Работы выполняют рабочие-строители различных специальностей и квалификации, которые работают бригадой, состоящей из 5-7 человек, под руководством бригадира или начальника участка.

Заработная плата сдельная ил повременная, которая начисляется рабочим по тарифным ставкам за конкретно выполненную работу и фактически отработанное время. С целью повышения заинтересованности всей бригады в конечных результатах труда и стимулировании каждого работника в выполнении объема и количества работ, предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

  • - имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
  • - есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива (бригады);
  • - члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
  • - относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников.

Учитывая все эти условия, данная бестарифная система оплаты труда для небольших бригад, работающих на строительстве малоэтажных домов, отделке и ремонте квартир по договорам, где четко определена стоимость всех этапов работ и имеется возможность точно учитывать объем выполненных работ.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

  • - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
  • - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
  • - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Данная система оплаты труда увязывает размер оплаты труда с конечными показателями деятельности рабочего. Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать квалификационный уровень работника, его потенциальные возможности, а также очень важно, фактический трудовой вклад и результативность работы всей бригады.

Введение бестарифной системы оплаты труда в компании ООО "МЕГИС" предполагает следующие мероприятия:

  • 1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в компании заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования трудовой деятельности, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
  • 2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.

При бестарифной модели организации заработной платы квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у рабочих или должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.

Определение коэффициента квалификационного уровня целесообразно проводить исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий бестарифной системе оплаты труда.

Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а полученная им заработная плата.

При этом из расчета средней заработной платы рекомендуется исключить случайные и несистемные выплаты, а учитывать следующие основные:

  • - премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;
  • - надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);
  • - доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;
  • - доплаты за повышенную интенсивность труда;
  • - доплаты за руководство бригадой;
  • - доплаты за условия труда (в случаях, когда они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);
  • - оплату за выслугу лет и стаж работы.

Опыт строительных фирм - отечественных лидеров по строительству объектов показал, что основой развития строительных организаций являются коллективные экономические цели, величина зарплатообразующих экономических показателей: динамика дохода и прибыли, снижение затрат и повышение производительности труда, освоение новых методов труда и овладение смежными профессиями, уменьшение доли потребления энергоресурсов.

Внедрение распределения заработной платы, которая зависит от понижающих коэффициентов, позволит сократить потери рабочего времени за счет прогулов, и дополнительных отпусков с разрешения администрации, простоев, в среднем, примерно на 7 дней на одного рабочего.

Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действие новых объектов . ООО "МЕГИС" осуществляет свою деятельность по договорам подряда. В год заключается от 26 до 45 договоров на различные строительные и ремонтные работы. Сметная стоимость договоров подряда от 1,5 до 12 млн. руб. в зависимости от видов работ.

Опрос сотрудников компании показал, что более половины сотрудников часто не знают, за что конкретно они получают квартальную премию. Возможно заменить квартальную премию премией за ввод в действие объектов.

Установление премий за ввод в действие объектов работникам строительных организаций регламентировано "Отраслевым тарифным соглашением по строительству и промышленности строительных материалов", которым подтверждено, что размер средств на премирование работников за ввод в действие объектов, включатся в договорные цены.

Возможно установить выплаты премий за ввод объекта в установленный срок при надлежащем качестве строительства в размере от 6 % до 8 % от стоимости строительно-монтажных работ.

В соответствии с договором подряда указанная сумма премии будет распределяется следующим образом:

  • - 5 % - руководителям;
  • - 10 % - специалистам;
  • - 85 % - основным рабочим.

Премия за ввод в действие объекта относится к фонду оплаты труда. Работники премируются за качественное в срок выполнение строительно-монтажных работ.

Выплата премии производится из фонда заработной платы, размер средств на премирование рассчитывается, исходя из размера премии и предельными размерами, не ограничивается.

Руководящие работники, специалисты, служащие, основные рабочие премируются за образцовое выполнение своих обязанностей. Премирование работников производится после ввода объекта, при наличии средств на эти цели.

Премия начисляется на должностной оклад тарифную ставку с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время.

Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью, в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным директором ООО "МЕГИС", при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них.

Проработавшие полный период времени на объекте и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии.

Работникам, проработавшим не полный период времени на объекте в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующим периоде.

Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

Премия за ввод в действие объектов позволит повысить заинтересованность работников сдавать в срок хорошего качества строительные объекты.

Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера . В аналитической части дипломной работы выявлена значительная текучесть персонала и выявлено, что в основном увольняются рабочие, отработавшие в ООО "МЕГИС" менее года и 30 % из них не довольны системой стимулирования труда.

В ООО "МЕГИС" отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за непрерывный стаж работы, за работу не открытом воздухе, за профессиональное мастерство.

  • - доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями - это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;
  • - надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.

Необходимо установить доплаты рабочим, работающим на строительных, монтажных и ремонтно-строительных работах в зимних условиях на открытом воздухе.

  • 1 группа - Работы внутри помещения.
  • 2 группа - Работы на открытом воздухе.
  • 3 группа - Работы на открытом воздухе на высоте.

Доплаты устанавливаются с октября по апрель включительно. Размер доплат производится с применением следующих коэффициентов.

Таблица 16. Размеры доплат

Произведем расчет затрат на установление доплат за условия труда работы на открытом воздухе для основных рабочих - 106 человек,

работающих 5 месяцев в тяжелых условиях труда, средний коэффициент составит 1,2.

Среднемесячный размер оплаты труда составляет 23 тыс. руб. Сумма затрат составит: 106 х 23, х 0,2 х 5 = 2 438,7 тыс. руб. Выплаты будут произведены из фонда заработной платы.

По данным исследований экономико-социологического характера производительность труда снижается на 10-15 % по причине замены работника. Снижение текучести кадров увеличение стабильности и закрепление рабочих "МЕГИС" может быть достигнуто применением ежемесячных надбавок за стаж работы.

Длительный стаж работы в компании способствует росту профессиональных навыков, опыта работ и росту производительности труда.

Для закрепления наиболее квалифицированной части рабочих, имеющих опыт работы в строительстве, должна быть введена надбавка за непрерывный стаж работы, которая выплачивается как ежемесячная надбавка к должностному окладу и тарифным ставкам за стаж работы в следующем размере.

Таблица 17. Надбавки за стаж работы

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается:

  • 1. Время непрерывной работы в ООО "МЕГИС".
  • 2. Стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы, в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, не работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.

Ежемесячная надбавка за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой за счет себестоимости продукции, работ.

Ежемесячная надбавка за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению комиссии по установлению трудового стажа.

Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр в связи с этим размера доплаты производится отделом кадров, организации труда, оформляется справкой, направляемой в бухгалтерию. При увольнении работника из компании переводом на другую компанию и по собственному желанию доплата за стаж работы в этом месяце не производится. Работники имеющие дисциплинарные взыскания, лишаются доплаты за стаж работы на период действия взыскания.

Непрерывный стаж работы определяется комиссией по установлению трудового стажа. Состав комиссии утверждается приказом директора.

Основным документом для определения непрерывного стажа работы, дающего право на получение надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка. Стаж работы определяется в порядке, установленном законодательством. Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к тарифу, окладу за стаж работы возлагается на отдел кадров.

Данное мероприятие позволит снизить текучесть и повысить коэффициент стабильности кадров.

Для стимулирования профессионального мастерства рабочим предлагается установить надбавки за высокое профессиональное мастерство.

Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5 %, 10 %. 15 %.

Так, для 4 разряда в размере 5 % служат показатели:

  • - опыт работы в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;
  • - хорошая и рациональная организация работ, положительное воздействие на работников в отношении рационального использования рабочего времени выполнение всех указаний;
  • - выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ.

Для 5 разряда в размере 10 % служат показатели:

  • - большой опыт работы, позволяющий выполнить точно и своевременно все указания;
  • - выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;
  • - готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;
  • - постоянное выполнение нескольких операций, не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником по данной профессии.

Для 6 разряда в размере 15 % служат показатели:

  • - обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов на только в своей работе, но не в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;
  • - недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в бригаде, участке, цехе, выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;
  • - обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;
  • - быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.

За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим приказом по ООО "МЕГИС" на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.

Квалифицированные рабочие чаще меняют работу, так как они востребованы на рынке труда и легко ищут новую компанию, где оплата труда выше.

Данное мероприятие по стимулированию рабочих позволит увеличить заработную плату на одного работника в среднем на 9,1 %., среднемесячная заработная плата составит 25,4 тыс. руб.

Надбавки носят стимулирующий характер. Предложенное мероприятие направлено на снижение текучести кадров, планируется, что она будет снижена за счет снижения увольнения работающих менее года, так как они будут знать, что их зарплата будет увеличиваться в процентном соотношении, даже если они будут работать на своем рабочем месте без карьерного роста.

Внедрение данного мероприятия позволит стимулировать рабочих - строителей, работающих в тяжелых условиях на открытом воздухе работать на объектах и не увольняться в зимний период времени.

Доплаты за профессиональное мастерство позволяет стимулировать квалифицированных рабочих и также сократить текучесть данной категории рабочих.

Совершенствование нематериальной мотивации персонала . Анализ данных, представленных во второй главе данной работы о мотивационных предпочтениях сотрудников демонстрируют, что системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи с чем в проекте совершенствования системы мотивации туда на предприятии особое внимание руководству ООО "МЕГИС" необходимо уделить нематериальной системе стимулирования персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Данное мероприятие включает разработку Положения о нематериальной мотивации в ООО "МЕГИС" и внедрение кафетерия нематериальных инструментов мотивации. Гибкая система компенсаций (в российской терминологии - система кафетерия) позволит каждому работнику ООО "МЕГИС" самому выбирать, какие из дополнительных стимулирующих благ предоставит ему компания.

Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников ООО "МЕГИС".

Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

Посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности компании, ООО "МЕГИС" выстроит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с наемным персоналом.

Создание системы нематериальных стимулов также имеет целью развивать и поддерживать систему мотивации персонала в целом. Данное Положение предназначено для формирования основных принципов, политик, регламентов, правил и иных формализованных документов по нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

На основе данного Положения будет создаваться план мероприятий по нематериальному стимулированию, который предполагает вовлечение и участие всех групп сотрудников компании.

Руководство ООО "МЕГИС" будет руководствоваться данным Положением при распределении нематериальных благ в дополнение к материальным ежемесячным и годовым выплатам по результату финансового года. Полная версия Положения о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС" представлена в Приложении 3 к дипломной работе.

Цели создания системы нематериальной мотивации. Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в Положении о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС", разработана для достижения следующих целей:

  • 1) Достижение стратегических целей бизнеса компании ООО "МЕГИС" через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;
  • 2) Увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
  • 3) Обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к компании, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
  • 4) Формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
  • 5) Повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

Система нематериальной мотивации предполагает введение системы кафетерия, затрагивающей дополнительные нематериальные аспекты.

Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Правила применения кафетерия.

  • 1. Утвержденный перечень нематериальных стимулов применяется руководителями подразделений и отделом по управлению персоналом дополнительно к основному компенсационному пакету.
  • 2. Назначая дополнительные нематериальные льготы из приведенного перечня, руководители подразделений и сотрудники отдела по управлению персоналом выбирают от одного до нескольких стимулов, не превышая предел, установленный для каждой категории должностей.
  • 3. Характер стимулов, период их использования и другие условия назначаются руководителем самостоятельно, в пределах выделенного количества баллов для каждой категории сотрудников.

Таблица 18. Предлагаемый вариант распределения баллов, для разных должностей ООО "МЕГИС"

Перечень нематериальных инструментов мотивации, предложенных к внедрению в ООО "МЕГИС" представлен в табл. 19.

Таблица 19. Перечень нематериальных инструментов мотивации в ООО "МЕГИС"

Наименование инструмента мотивации

Переходящий кубок первенства за достижения недели

Фотосессия профессионального фотографа в студии

Билеты в кино, театр, концерт

Редкие профессиональные книги

Корпоративный автомобиль в повседневное пользование

Корпоративный автомобиль с водителем

Путевка в санаторий

Именное рабочее кресло и мебель на заказ

Публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании

Купоны на приобретение ценных вещей

Исполнение мечты

Особый день рождения

Предложенная система кафетерия позволит повысить мотивацию персонала ООО "МЕГИС".

ООО "МЕГИС" необходимо сформировать пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов, отраженных в таблице 20.

Таблица 20. Предлагаемый пакет нематериальной мотивации для ООО "МЕГИС"

Вид стимула

Описание

Поощрения

выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания "Лучший профессионал года"

Награждения

Выражаются в выдаче статусных знаков отличия, грамот, дипломов, фото на доску почета

Ценные подарки

сувениры, купоны на приобретение ценных вещей

Обучение

Выражается в стажировке, семинарах, тренингах, предоставляемых сотруднику

Изменение статуса сотрудника

Выражается в повышении по службе, ротации или другой желаемой для сотрудника смены должности либо деятельности

Выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и пр., в том числе, для родственников и членов семей работников

Дополнительные льготы

Выражаются в оформлении полиса дополнительного медицинского страхования. Правом пользования услугами оздоровительных учреждений в области косметологии и физической культуры

Организация корпоративного досуга

Выражается в выездных и иных мероприятиях, конкурсах с участием ближайших родственников, выставках и конкурсах для детей сотрудников

Организация рабочего места

Выражается в предоставлении более современной техники, в выдаче дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади

Перечисленные выше основные средства нематериальной мотивации и стимулирования труда сотрудников предлагается закрепить Положении о нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

Центральное место занимает разработка системы вознаграждений сотрудников, основными этапами которой являются:

  • 1. Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда.
  • 2. Разработка базовой модели системы мотивации.
  • 3. Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации.
  • 4. Опытное внедрение.
  • 5. Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

В таблице 21 отражена длительность вышеуказанных этапов разработки системы вознаграждений, а также ответственные лица.

Таблица 21. Этапизация разработки системы вознаграждений сотрудников

Длительность этапа

Ответственное лицо

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда

Разработка базовой модели системы мотивации

Отдел кадров, исполнительный директор

Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации

Отдел кадров

Опытное внедрение

Отдел кадров

Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

Отдел кадров, руководители отделов

Таким образом, на предприятии возникнут новые виды организации труда, которые дадут возможность, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни.

Методика практической реализации нематериальных стимулирующих мероприятий приведена в таблице 22.

Таблица 22. Стимулирующие мероприятия

Потребность

Стимулирующие мероприятия по удовлетворению потребностей

1. Информационная

1) Поощрять развитие работников и их стремление к повышению своего образовательного уровня, направляя на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, в зависимости от рода деятельности и финансовых возможностей.

2) Не препятствовать стремлению работников к получению высшего и послевузовского образования, соблюдая действующий закон об образовании, выделяя отпуск для сдачи сессий и т.д.

3) Обеспечивать работников профессиональной литературой, возможностями поиска информации в Интернет и т.д.

4) Способствовать тому, чтобы работники, повышающие свой образовательный и интеллектуальный уровень, делились бы полученными знаниями с коллегами в рамках проводимых корпоративных мероприятий.

2. Материального достатка

1) Предоставлять возможность дополнительного заработка в рамках организации путем внутреннего совместительства или совмещения профессий, а также в иных формах, не противоречащих действующему законодательству (сверхурочная работа и т.д.).

2) Осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику в зависимости от его семейного положения, и выбирать в рамках проводимой социальной политики наиболее необходимые для данного индивида виды неденежного материального стимулирования.

3) Не препятствовать трудовой деятельности работника по совместительству в других организациях, если такая деятельность не сказывается отрицательно на результатах труда по основному месту работы.

3. Достижения социального статуса

1) Использовать внутренние PR-возможности организации для развития творческих и коммуникативных способностей работников (сайт организации, печатный орган, интернет-форум и т.п.).

2) Повышать общественную значимость деятельности таких работников в рамках организации, используя инструменты корпоративной культуры (распространение опыта, героизация эффективных результатов труда отдельных индивидов).

3) Представлять отдельных работников к награждению государственными наградами, отраслевыми знаками отличия или внутрифирменными почетными знаками за достижения в труде, а также в связи с торжественными событиями в жизни (юбилеями).

4. Наличия семейного положения

1) Стимулировать свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей.

2) Изыскивать возможности для обеспечения семейных работников жильем или увеличения его площади (служебное жилье, ведомственные квартиры, дотации на аренду жилья и т.п.)

3) Предоставлять места для детей работников в учреждениях социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, оздоровительные лагеря летнего отдыха), а также прикреплять их к ведомственным медицинским учреждениям в рамках системы социального страхования.

5. Вертикального или горизонтального роста
  • 1) Направлять работников на различные формы внутрифирменного и внешнего обучения, стажировки в соответствии с нуждами организации и личными интересами работников.
  • 2) Выстраивать систему планирования деловой карьеры работника в соответствии с результатами отбора при приеме на работу и текущей деловой оценки, выявленными способностями и т.д.

3) Осуществлять профессиональную ротацию работников в случае совпадения интересов работников и потребностей организации.

6. Самосохранения

1) Утверждать в сознании работников корпоративные ценности в рамках организационной культуры, способствующие обретению веры в незыблемость и устойчивость организации в действующем сегменте рынка.

2) В случае сокращения работников внедрять технологии аутплейсмента (мягкого увольнения), чтобы создать у сотрудников веру в заботу руководства о своих подчиненных.

3) Оказывать юридические консультации работникам по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью, а также подключать службу безопасности при возникновении физических угроз в отношении работника или членов его семьи.

4) Выделять средства на медицинское страхование работников, проведение профилактических осмотров, дотации на лечение.

5) Работников, желающих делиться своим профессиональным опытом с более молодыми работниками в рамках организации назначать наставниками, тьюторами, и т.п.

Совершенствование социального развития коллектива . Развитие социальной среды компании ООО "МЕГИС" это составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников компании надлежащих условий труда и техники безопасности. Основными целями развития социальной среды являются: совершенствование социальной структуры персонала, повышение его образовательного и культурно- технического уровня, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников.

Анкетный опрос работников компании ООО "МЕГИС" выявил, что потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт очень важен для более 50 % (58,7) работников. Не полностью удовлетворены условиями труда из них: 36 % рабочих оценивают условия труда как не вполне удовлетворительные, а 22 % рабочих считают условия труда не удовлетворительными.

Проведенный анализ фонда рабочего времени показал, что имеют место и частые случаи заболеваемости работающих и потери рабочего времени в связи с производственным травматизмом и болезнями рабочих.

Такие задачи, как безопасное и безвредное выполнение работ на отельных рабочих местах и на строительной площадке, санитарно-гигиеническое обслуживание рабочих на строительстве объекта, безопасное проведение работ в зимних условиях, должны быть решены и направлены на снижение физической тяжести труда, лежащего в основе сохранения работоспособности, и оказывать влияние на качественные характеристики результатов труда.

В таблице 23 представлен план мероприятий по снижению травматизма в ООО "МЕГИС".

В 2013 году количество заболеваний увеличилось с 5 дней на человека до 14 дней на человека, из них более половины - это травмы, полученные на работе.

Самыми распространенными случаями травматизма на строительных участках ООО "МЕГИС" являются:

  • 1. Повреждение кожи рук, проводя работы с цементным раствором без рукавиц;
  • 2. Повреждение глаз, в результате нарушений правил безопасности в работе с красящими материалами;
  • 3. Перелом конечностей, в результате падения рабочих при монтажных работах.

Таблица 23. План мероприятий по снижению травматизма

Для стимулирования труда работников и создания конкурентного преимущества компании ООО "МЕГИС" на рынке труда предлагается застраховать всех сотрудников от несчастных случаев.

Программы страхования от несчастных случаев помогут компенсировать затраты, связанные с операцией, лечением, длительным восстановительным периодом, материально поддержать семью погибшего сотрудника.

При помощи страхования от несчастных случаев компания сможет выполнить моральные обязательства перед сотрудником и его семьей, избежав при этом неожиданных и крупных расходов. Программы страхования от несчастных случаев предусматривают выплаты по травмам, полученным как на рабочем месте, так и в быту.

Средняя стоимость годового полиса на одного работника - 700 рублей.

Oi - итоговая оценка эффективности деятельности за период i-го работника;

Ri - оценка результатов деятельности iго работника;

Ki- оценка выраженности, профессионально значимых качеств i-го работника;

Sk- учет влияния сложности выполняемых работником функций (коэффициент сложности труда).

Следующим этапом является оценка полученных результатов. Компания ООО "МЕГИС" - довольно-крупная компания с общей численностью сотрудников, превышающей 200 человек, поэтому оценка результатов деловой оценки в традиционном понимании займет слишком много времени. Современные технические средства позволяют автоматизировать как анализ результатов оценки, так и саму оценку персонала. Таким образом, возникает необходимость разработки программного блока для оценки персонала. Структура программного блока должна позволить:

  • 1. Производить оценку его деловых качеств и профессиональных компетенций,
  • 2. Создавать профили должностей,
  • 3. Проводить оценку персонала по компетенциям,
  • 4. Планировать и оценивать результаты деятельности персонала,
  • 5. Проводить оценку, ранжирование и учет требований к должностям,
  • 6. Администрировать (отслеживать) процесс оценки,
  • 7. Проводить анализ по результатам оценочной процедуры.

Функциональные возможности программного блока приведены в Приложении 6.

Для разработки программного обеспечения необходимо обратиться в IT-компанию.

Польза от использования данного модуля очевидна:

  • 1. Значительное снижение трудоемкости процесса оценки;
  • 2. Возможность быстро оценивать большого числа сотрудников, в независимости от их местонахождения;
  • 3. Формирование эффективной мотивации персонала (в том числе и материальной);
  • 4. Возможность использовать различные процедуры оценки, а при необходимости и составлять комбинации из оценочных процедур;
  • 5. Выявление удовлетворенности трудом у сотрудников;
  • 6. Возможность формировать различного рода аналитические отчеты.

По результатам проведения Assessment Center каждому участнику дается развивающая обратная связь, позволяющая повысить личную эффективность.

На основе отчетов, руководитель делает вывод об уровне эффективности и результативности труда работника за определенный временной период (полгода, год), и в соответствии с этим принимает решение о позитивном или негативном стимулировании труда и дальнейшем служебно-квалификационном продвижении работника.

Предлагаемая модель деловой оценки персонала была внедрена в компании ООО "МЕГИС". Ожидаемые итоги внедрения системы деловой оценки приведены в таблице 24.

Таблица 24. Итоги внедрения системы деловой оценки персонала

Процедуры оценки

Система оценки по предлагаемой методике, строится на основе фактических показателей деятельности и привязана к системе материального стимулирования

Объект оценки

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценку

Набор оценочных показателей определяется в зависимости от выполняемых функций

Оценка результатов труда

Система максимально ориентирована на оценку реальных результатов деятельности сотрудника, его вклада в развитие компании, стимулирование к самоотдаче и развитие сотрудников

Уровень достоверности получаемых результатов

Влияние на конкурентоспособность предприятия на рынке

Способствует повышению конкурентоспособности

Методика персональной оценки деятельности и профессиональных компетенций работника реализуется через следующие мероприятия:

  • 1. Подготовка к проведению оценочной беседы.
  • 2. Заполнение служебных и биографических данных.
  • 3. Определение основных должностных обязанностей сотрудника.
  • 4. Выявление профессиональных знаний (квалификации).
  • 5. Оценка профессиональных компетенций.
  • 6. Определение целей на следующий период деятельности.
  • 7. Выявление уровня удовлетворенности трудом.
  • 8. Оценка лояльности сотрудника к компании.
  • 9. Заключение руководителя о соответствии уровня профессиональных компетенций и результатов деятельности работника.

Все предложенные мероприятия являются составляющими для разработки комплексной системы стимулирования, нацеленной на формирование желаемого трудового поведения работников, посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников.

Таким образом, оценка сотрудников ООО "МЕГИС" по модели компетенций поможет согласовать все элементы системы управления персоналом, даст материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволит объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогут руководству ООО "МЕГИС" выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие премирования, особенности его организации на современном предприятии. Методика определения экономической эффективности системы премирования, ее правовое регулирование. Расчет себестоимости одной лампочки. Основные механизмы ценообразования.

    курсовая работа , добавлен 28.09.2014

    Премии: их сущность, показатели премирования на предприятии. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. Сущность и методики расчета системы премирования на предприятиях АПК. Место премирования в различных системах оплаты труда.

    курсовая работа , добавлен 28.08.2010

    Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Корунд". Расчет экономии фонда оплаты труда в результате сокращения потерь рабочего времени и совершенствования структуры кадров. Внедрение новой системы премирования работников.

    курсовая работа , добавлен 24.02.2017

    Основные принципы премирования на предприятии. Основания для начисления премии. Условия лишения или снижения ее размера. Применение коэффициента трудового участия при оценке индивидуального вклада работников. Нормирование труда специалистов и служащих.

    курсовая работа , добавлен 14.04.2016

    Система показателей и условий премирования: сущность, элементы. Условия для стимулирования количественных и качественных результатов деятельности рабочих. Формирование, регулирование и оценка эффективности системы премирования работников предприятия.

    курсовая работа , добавлен 03.12.2013

    Особенности организации оплаты труда в Чунской дистанции пути. Материальное поощрение. Система премирования. Порядок использования фонда оплаты труда для премирования работников. Пути совершенствования оплаты труда работников железнодорожного транспорта.

    отчет по практике , добавлен 01.09.2013

    Задачи оплаты труда на предприятии. Общая характеристика контрактной системы, ее функции и обязательные условия при заключении договора. Особенности системы доплат и надбавок, их виды и требования к применению. Специфика премирования сотрудников.

    контрольная работа , добавлен 09.12.2010

Главная > Документ

3.2 Совершенствование премирования работников Социально-экономическое исследование, проведенное в разделе 2, выявило ряд недостатков в построении системы премирования на предприятии, что подтверждается результатами опроса работников. В связи с чем, автор работы предлагает внести существенные коррективы в систему премирования. Во-первых, необходимо дифференцированно подходить к премированию различных категорий персонала. Это значит, что условия и показатели премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут влиять непосредственно работники определенных категорий персонала. В таком случае работники смогут ощущать более тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения. Как раз этого, как показал опрос, в ООО «СЭР» не наблюдается. Для рабочих предлагается следующее. Переход на новый вариант сдельной оплаты труда (смотреть пункт 3.1) требует пересмотра показателя премирования – выполнение и перевыполнение нормированного месячного задания, так как новый вариант сдельной оплаты труда уже содержит механизм стимулирования выработки. В противном случае использование этого показателя было бы дублированием (смотреть формулу 3.2). Учитывая, что в структуре себестоимости строительного предприятия (приложение) затраты на материалы, топливо занимают существенную роль после затрат на оплату труда, рекомендуется в качестве условия премирования ввести показатель экономии материалов (топлива). Для определения размера и шкалы премирования исходим из следующего. Сумма средств, направляемых на премирование по предлагаемой системе, не должна превышать размер действующего фонда премирования. Поэтому за выполнение плана (задания) размер премии устанавливается по старой действующей шкале – 25% к зарплате, причем максимальный размер премии также остается без изменения – 40% к зарплате. Для установления размера премии за каждый процент сверх плана предлагается провести анализ (собрать данные). Объект: выработка одной бригады. Тогда среднее значение по итогам данного анализа принять за план (задание), а самое максимальное значение будет соответствовать 40% премии. Далее необходимо определить размер премии за каждый процент сверх плана: разницу между максимальным и минимальным размером премии (40% и 25%) разделить на разницу между максимальным удельным весом дорогостоящей и деловой древесины (по данным анализа) и средним его значением (тоже по данным анализа). То есть определяем, сколько процентов премии приходится на увеличение на единицу доли выполненного вида работ. Рассчитаем экономический эффект от введения данной системы, который выражается в росте прибыли. Рост прибыли при этом можно рассчитать по формуле (3.4): Рк = Цср1 * (а,) (3.4) где Рк – рост прибыли за счет повышения удельного веса выполненного вида работ, %; Цср1 – плановая отпускная цена 1 м2, руб.; а – рост средней отпускной цены, %; В2 – объем производства, м2; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Для расчета воспользуемся стоимости выполненных работ 2000 г. – 139,8 руб., объем производства 1999 г. – 240,6 тыс. м2, объем прибыли 2000 г. – 15343,9 тыс. руб., рост средней отпускной цены запланируем на уровне 3%, тогда Рк = 139,8 * 3 * 240,6/15343,9 = 6,6%. Экономия материалов (топливо, и т.д.) является важным резервом снижения себестоимости продукции. Экономия материалов отразится на общих результатах работы предприятия, позволит увеличить прибыль предприятия. Рост прибыли в данном случае можно рассчитать по формуле (3.5): Рм = М/П1 * а (3.5) где Рм – рост прибыли предприятия, полученный в результате экономии материалов, %; М – годовой расход материалов по нормам, которые действовали в отчетном году, руб.; а – процент понижения норм расхода материалов, который предусматривается достигнуть в плановом году; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Отчетные данные ООО «СЭР» не позволяют определить точно величину годового расхода материалов, поэтому воспользуемся приложением Д, «а» установим на уровне 10%. Тогда величина Рм составит: *10 = 3,6%. В результате экономии материалов рост прибыли составит 5,5 тыс. руб. 3.3 Совершенствование использования прибыли для оплаты труда Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволяет, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к ИТР, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы: 1.Образование ФМП; 2.Распределение ФМП по направлениям использования; 3.Распределение ФМП по категориям работников; 4.Определение размера и шкалы премирования. Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП: 1.За темпы роста производства; 2.От массы прибыли. В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности: Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (3.6) где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности; Ф – фонд зарплаты всего персонала; КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли; Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности; Р – рентабельность. Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли: Мо = Пр*Км, (3.7) где П – прибыль предприятия; Км – норматив образования ФМП от массы прибыли. Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%. Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям: 1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий; 2. Вознаграждение по итогам работы за год; 3. Текущее премирование (таблица 3.2); Таблица 3.2 - Текущее премирование

На данное время Предлагается
- текущее премирование97,15% ФМП - текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП - материальная помощь 2-3%
Отсутствует - вознаграждения по итогам работы за год – 30-40%
Отсутствует - единовременные поощрения – 5-6%
После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих. При этом следует руководствоваться положением, требующим, чтобы средний размер премии ИТР (в % к должностным окладам) был бы приблизительно равен среднему размеру премий рабочих. Распределение средств ФМП по категориям работников позволяет осуществлять контроль и анализ средней зарплаты по каждой категории и соблюдать определенные соотношения в темпах ее роста. Сумма средств, выделяемых на текущее премирование ИТР и служащих, может быть определено по формуле (3.8): (3.8) где Мтитр – фонд текущего премирования ИТР и служащих, тыс. руб.; Ит – фонд текущего премирования работников предприятия, тыс. руб.; Фитр – фонд зарплаты ИТР и служащих, тыс. руб.; Рр – средний размер премии рабочих, выплачиваемых из фонда зарплаты; К – коэффициент, показывающий соотношение между фондом зарплаты ИТР и всего персонала. Фонд текущего премирования рабочих из ФМП (Мтр) составит: Мтр = Мт – Мтитр (3.9) Если ФМП предприятия недостаточен, чтобы обеспечить размер премий ИТР на уровне премий рабочих, то размер фонда текущего премирования ИТР, рассчитанный по формуле (3.8.), может превысить предусмотренную часть ФМП (Мтитр > Мт). В этом случае фонд текущего премирования ИТР и служащих следует определить по формуле (3.10.). Мтитр = Мт – Фр * (3.10) где Фр – фонд зарплаты рабочих, тыс. руб.; Нр – норматив отчислений в ФМП для премирования рабочих (принимается в пределах от 1 до 2% фонда зарплаты рабочих). Средства, предусмотренные на премирование за выполнение производственных заданий, могут быть распределены в соответствии с кругом работников, привлекаемых для выполнения этих заданий. Средства на оказание единовременной помощи целесообразно распределять между категориями работников исходя из их численности. Это позволит поставить в одинаковое положение как низкооплачиваемые, так и высокооплачиваемые группы работников. Премирование по итогам работы за год является прогрессивной формой материального стимулирования. Основными факторами при определении размеров премии за общие и годовые результаты работы рекомендуется принимать:
    личный вклад работника в выполнение производственных заданий и изучение технико-экономических показателей; стаж непрерывной работы на предприятии; дисциплина труда.
Личный вклад работников в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия в значительной мере характеризуется уровнем заработной платы. Поэтому единовременные вознаграждения по итогам работы за год рекомендуется устанавливать пропорционально заработной плате. При этом необходимо учитывать стаж работы как один из факторов, определяющих квалификацию работника, его заинтересованность в общих результатах работы предприятия. Разработку положения о вознаграждениях по итогам года следует начинать с анализа структуры работников по группам стажа и фондов заработной платы по каждой группе и категориям работников. Далее необходимо решить следующие вопросы: 1. Какой размер премии выплачивать за итоги годовой работы? 2. С какого стажа устанавливать премирование по итогам года? Для ответа на второй вопрос необходимо изучить распределение работников по стажу. Если работников со стажем работы менее 2-х лет значительное количество, то премирование можно начинать со стажа 1-1,5 лет. Это положение применимо для ООО «СЭР», где работники распределяются по стажу следующим образом: до 1 года – 9%, от 1 до 2 лет – 45%, от 2 до 3 лет – 32%, от 4 лет – 14%. Средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному фонду зарплаты рассчитать можно по формуле: Рпг = , (3.11) где Рпг – средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному заработку работников предприятия; Мпг – фонд премирования работников предприятия по итогам года, тыс. руб.; Фпг – среднемесячный фонд зарплаты. Средний размер премии по итогам года необходимо дифференцировать по стажу работы. Для этого следует принять размер премии работников со стажем работы 1-2 года за единицу, и задаться определенным соотношением размера премии между этой группой работников и всеми остальными группами. Например, можно принять следующую дифференциацию размера премии в зависимости от стажа: От 1 до 2 лет – 1; от 2 до 3 лет – 1,6; от 4 и более лет –2,5. Размер премии для каждой группы работников можно определить по формулам: Рпг1 = , (3.12) Рпг2 = Рпг1*К, (3.13) Рпгn = Рпг1*Кn, где Рпг1 – размер премии по итогам года для первой группы работников в % к среднемесячному окладу (заработку); Рпг2 – тоже, для второй группы; Рпгn – тоже, для n-ой группы; К1 – коэффициент дифференциации размера премии по итогам года для первой группы работников в зависимости от стажа; Кп – тоже, для первой группы; Фпr – годовой фонд зарплаты работников первой группы; Фпr2 и Фпгп – тоже, для второй и первой группы. Экономический эффект – рост прибыли – от внедрения данной системы материального стимулирования рассчитать можно только приблизительно. Для его определения исходим из предположения, что если бы данная система была внедрена в 2000 г., то тогда величина прибыли бы не опустилась с 24136,7 тыс. руб. до 15343,9 тыс. руб., а составила 20000 тыс. руб., если учесть, что ФМП максимально мог бы составить 30% от фонда заработной платы или 1204,5 тыс. руб., то возможный рост прибыли составил 18795,5 тыс. руб. (20000 – 1204,5). Заключение Целью данной работы было изучение системы оплаты труда как фактора мотивации на предприятии ООО «СЭР», определение ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию системы оплаты труда. Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы оплаты труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в мотивации персонала. Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия. В дипломной работе было проведено социально-экономическое исследование по оценке системы стимулирования на предприятии ООО «СЭР», что позволило сделать следующие выводы: 1. Средства на оплату труда выделяются из ФЗП и ФМП. За 1999 г. сумма средств на оплату увеличилась на 6,4% по сравнению с 1998 г. (в основном за счет роста ФЗП по категории специалистов). Анализ ФЗП в разрезе его статей показал, что увеличение его размеров было связано с ростом тарифных ставок и ростом суммы премиальных выплат ФМП из прибыли как таковой не формируется и носит минимальную стимулирующую функции. 2. Анализ уровня и динамики средней заработной плоты показал снижение этого показателя на 1% по всему персоналу. Однако в разрезе категорий работающих только по рабочим наблюдается снижение средней зарплаты (за счет более быстрого роста численности по сравнению с ФОТ. 3. Моральное стимулирование на предприятии отсутствует. В построении системы премирования выявлен ряд недостатков, а именно: не совсем правильно выбраны условия премирования; при установлении шкалы и размеров премирования не учтена значимость труда различных профессий; не обоснованы размеры возрастания премии. 4. Анализ производительности труда показал снижение выработки на одного работника (что соответствует снижению средней заработной платы). Однако темпы роста снижения производительности труда опережают темпы снижения заработной платы – неэффективная пропорция. 5. В ходе социологического исследования, где основным методом сбора информации было анкетирование, была выявлена степень информированности работников об используемых стимулах; определено мнение работников о наличии зависимости размера вознаграждения от трудового вклада; определена иерархия потребностей; проранжированы стимулы по силе воздействия на мотивацию работников; оценена действенность системы стимулирования на ООО «СЭР»; выяснены изменения, которые работники желали бы внести в систему стимулирования. В результате проведенного социально-экономического исследования были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации. 1. Внедрение новых вариантов сдельной оплаты труда для рабочих. Они были разработаны доктором экономических наук, профессором Осиповым С.Л. В результате на предприятии возможно увеличение прибыли на 30 тыс. руб. в год. Данное мероприятие не требует капитальных вложений. 2. Совершенствование премиальной системы (корректировка условий, показателей и шкалы премирования). В результате возможно увеличение на 9,9% (6,6%+3,6%). Данное мероприятие также не требует капитальных вложений. 3. Создание в ООО «СЭР» системы дополнительного премирования из прибыли за счет фонда материального поощрения (ФМП). Подробно описан порядок создания, направления и размеры использования средств, условия и показатели премирования для различных категорий персонала. Приблизительный рост прибыли в год – 18700 тыс. руб. Мероприятие не требует капитальных вложений. Библиографический список
    Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. №4. С.5-12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 1997. 206 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. 320 с. Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с. Генкин Б.М. Оплата труда в условиях перехода к рыночной экономике. Л.: ЛДНТП, 1991. 348с. Глухов В.В. Основы менеджмента. С.-Пб.: Спец.литература, 1995. 452 с. Глухов В.В., Козлов А.В. Оплата труда: Учебное пособие. С-Пб.: Изд-во технич. унив-та, 1991. 380с. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра-ботки) //Экономист. 1996. №3. С. 6-24. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 1990. 120с. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. М.: Филинъ, 1996. 361 с. Комаров М.А. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 342 с. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 1997. №10. С. 33-40. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.: Дело, 1993. 65с. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Ника, 1992. 112с. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 365 с. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.373 с. Милюков А. И. Механизм стимулирования высокоэффективного труда И.: Экономика, 1992. 240с. Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. Н.: Профиздат, 1989. 511 с. Мотивация деятельности: Учебное пособие / Под ред. Г.П. Гагаринской. Самара: СамГТУ, 1997. 356с. Никифорова А.А. Оплата труда руководителей фирм (предприятий) в странах с развитой рыночной экономикой. // Труд за рубежом. 1995. №1. С. 3-16. Осипов С. Л. Хабаровск: опробован интересны вариант оплаты труда // Человек и труд. 1996. № 12. С. 5 - 12. Павлов В. Как оплачивать труд директора. //Экономика и жизнь. 1994. №17. С. 13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М. 1997. 512 с. Хоскинг А. Курс предпринимательства, М.: Международные отношения. М.: Наука, 1993. 350с. Шиляев В.П. Стимулирование труда. Киров: Дело, 1993. 386с. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. М.: Наука, 1998. 367с. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. М: Экономика, 1992. 354 с. Экономика предприятия / Под ред. Волкова О.И. М.: Инфра – М,1997. 532 с. Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Я. М.: ЮНИТИ, 1997. 355 с. Яковлев Р. Парадоксы реформирования оплаты труда. // Человек и труд. 1993. №4. С.52-58.
Приложение 1 АНКЕТА Влияние стимулов на мотивы поведения работников ООО"Сэр" Уважаемый работник! Мы просим Вас ответить на вопросы анкеты, цель которой - определить влияние различных стимулов на мотивы Ва-шего трудового поведения. Эти данные будут полезны для поиска вариантов удовлетворения потребностей как работников, так и предприятия. Ценность исследования во многом зависит от полнота и искренности Ваших ответов. Поэтому внимательно прочтите вопрос и варианты ответов к нему. К каждому вопросу анкеты даются возможные варианты ответов. Выберите те, которые соот-ветствуют Вашему мнению, и обведите кружком соответствующую им цифру. ни один из предлагаемых Вам ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Мы оставили для этого свободное место. С ответами не торопитесь. Анкету можно заполнить дома. Если необходимо проранжировать ответы, то напротив самого значимого ответа поставьте цифру 1, второму по значимости - 2 и т.д. Фамилию указывать не обязательно. Нам прежде всего нужны Ваше мнение и советы. Заранее благодарим за помощь! Прежде всего позвольте задать Вам ряд вопросов о Вас самих. Вашей профессии и квалификации. ВОПРОС 1 Кем Вы работаете в настоящее время? (указать подразделение, профессию). _________________________________________________________________ ВОПРОС 2 Ваш пол 1. Женский 2. Мужской ВОПРОС 3 Ваше образование: 1. Незаконч. Среднее 4. Незакончен, высшее 2. Полное среднее 5. Высшее 3. Среднее специальное ВОПРОС 4 Сколько лет Вы работаете в ООО "Сэр" 1. до 1 года 2. Более 5 лет 3.0т1 до 5 лет ВОПРОС 5 Что для Вас означает хорошо жить? (поясните ответы) 1. Иметь семью 5. Быть признанным окружающими 2. Материальное благополучие 6. Реализовать свои способности и знания 3. Иметь любимую работу 7. Заслужить признание и уважение в работе 4. Крепкое здоровье 8. Другое (укажите) ______________ ВОПРОС б Что из перечисленного сейчас стоит перед Вами наиболее остро? Нужда в качественных продуктах питания и хорошей одежде 6. Необходимость сделать карьеру 2. Гарантия рабочего места и заработка на длительный срок 7. Реализовать свои способности и знания 3. Улучшение отношений с коллегами 8. Заслужить признание и уважение в работе 4. Быть компетентным в своей профессии 9. Другое (укажите)________ 5. Решение бытовых проблем (жилье, дет.сад, оплата учебы детей) ВОПРОС 7 Вы работаете в ООО"Сэр" потому что: (выберите один либо несколько ответов) 1. Работа здесь приносит мне удовольствие 2. Имею хороший заработок 3. Здесь я нахожу применение моим знаниям и возможностям 4. Потому что трудно найти другую работу 5. Мне нравиться коллектив ООО"Сэр" 6. Другое _______________ Теперь ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о выполняемой работе ВОПРОС 8 Как Вы оцениваете свою возможность нормально зарабатывать и удовлетворять свои потребности за счет работы 1. Удовлетворительно 2. Неудовлетворительно 3. Частично удовл., частично неудовл. ВОПРОС 9 Возникало ли у Вас когда-либо желание сменить работу 1. Да, хотел(а) уйти с работы с ООО"Сэр" 3. Нет, такого желания не возникало 2.Да, хотел(а) сменить профессию в пределах «Сэр" ВОПРОС 10 Какие стороны Вашей работы уменьшают удовлетворенность от нее? 1. Оплата труда 6. Недостаточное использование моральных поощрений 2. Содержание и значимость работы 7. Плохая помощь предприятия в решение бытовых 3. Нет возможности для профессионального и 8. Слабая возможность получить путевку в оздорови должностного роста проблем тельное учреждение по льготной цене 4. Отношения в коллективе с коллегами 9. Руководитель 5. Условия труда 10. Другое (другое) __________________ ВОПРОС 11 Какие стороны Вашей работы обеспечивают удовлетворенность ее? 1. Оплата труда 6. Недостаточное использование моральных поощрений 2. Содержание и значимость работы 7. Плохая помощь предприятия в решение бытовых проблем 3. Нет возможности для профессионального 8. Слабая возможность получить путевку в оздоровительное и должностного роста учреждение льготной цене 4. Отношения в коллективе с коллегами по 9. Руководитель 5. Условия труда 10. Другое (другое) __________________ ВОПРОС 12 Можете ли Вы о себе сказать, что всегда работаете в полную меру своих сил и способностей? 1. Да, всегда 2. При большей заинтересованности мог бы работать продуктивнее ВОПРОС 13 Что по-Вашему способствовало бы появлению Вашего желания трудиться интенсивнее (качественнее)? (проранжируйте варианты ответов.) 1.Изменение зарплаты и др. материальных 6. Публичное признание Ваших индивидуальных заслуг Выплат 7. Помощь в решение Ваших бытовых проблем 2. Улучшение отношений с коллегами 8. Предоставление путевок на отдых 4. Изменение условий труда 9. Другое (укажите)_________ 5. Расширение прав, полномочий, повышение значимости работы 6. Предоставление возможности сделать карьеру ВОПРОС 14 Хорошо ли Вы ознакомлены с системой стимулирования (поощрений), существующей на Вашем предприятии? 1.да 2. В общих чертах ВОПРОС 15 Представьте, что на предприятии используется лишь два вида поощрений, а использовать можно только один. Какой стимул Вы предпочтете? (сравните в парах) 1а) дополнит, матер, поощрение 16) похвала, благодарность начальника 2а) возможность сделать карьеру 26) ссуда на решение бытовых проблем За) публичное признание заслуг 36) дополн. матер, вознаграждение 4а) заработанные отгулы 46) похвала, благодарность начальника 5а) возможность сделать карьеру 56) улучшение отношений с коллегами, руководством 6а) предоставление более содержательной, 66) дополнительное матер, вознаграждение и значимой работы 7а) публичное признание заслуг 76) возможность сделать карьеру 8а) дополнительное материал, вознаграждение 86) ссуда на решение бытовых проблем 9а) возможность сделать карьеру 96) похвала, благодарность начальника ВОПРОС 16 Уверены ли Вы в "том, что существует тесная связь между размером Вашей начисленной зарплаты и качеством (объемом) выполненной работы? 1. Да, тесная связь 3 . Изменение размера зарплаты в зависимости от 2. Размер зарплаты практически фикси-рован и не зависит от результатов работы незначительно ВОПРОС 17 Оцените по шкале как зависит Ваша зарплата от перечисленных факторов
Факторы Оценка
Прямая связь Частично зависит Не зависит
Стаж 1 2 3
Взаимоотношения с руководителем 1 2 3
Ваш личный трудовой вклад 1 2 3
Квалификация 1 2 3
Прибыльность 1 2 3
Коллективные результаты работы 1 2 3
ВОПРОС 18 Укажите какую зарплату Вы получаете 1. До 1300 руб. 2. От 1300 до 20000 3.от 2000 до 3000 4. От 3000 до 4000 5. свыше 4000 ВОПРОС 19 Укажите сумму, какую Вы на Ваш взгляд заслуживаете получать 1. от 1500 до 2500 2. От 2500 до 3500 5. Другую (укажите) ______ 3. от 3500 до 4500 4. От 4500 до 5500 ВОПРОС 20 Что Вас не устраивает в зарплате в первую очередь? (выберите не более 3-х ответов) 1. размер зарплаты 5. Система доплат и надбавок 2. порядок учета личного трудового вклада 6. Несправедливая тарифная сетка (оклады) 3. уравниловка 7. Устраивает все 4. система премирования 8. Другое _____________ ВОПРОС 21 Как Вы считаете, все ли показатели, за выполнение которых Вам выплачивается ежемесячная премия, действительно зависят от Вас? 1. Да, выполнение всех показателей премирования полностью зависит от меня. 2. В какой-то мере на это влияют коллеги подразделения, где я работаю На выполнение показателей премирования влияние усилий незначительно ВОПРОС 22 Что бы Вы изменили в системе премирования, установленной для Вас (Вашего подразделения)? 1. шкалу (размер) премирования 2. устранил(а) бы уравниловку (всем одинаковые премии) 3. устранил(а) бы потолок размера премии 4. совершенствовал бы учет и контроль за личным трудовым вкладом каждого работника 5. изменил бы показатели и условия премирования 6. ничего не изменил ВОПРОС 23 Четко ли Вы ознакомлены w своими должностными обязанностями и задачами? 1. да 2. В общих чертах И в заключении сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе ВОПРОС 24. Ввш возраст (укажите) _______ ВОПРОС 25. Укажите, пожалуйста, как организован Ваш труд? 1. работаю индивидуально 3. Работаю в бригаде по единому наряду 2. работаю в бригаде (коллективе), но 4. Другие отвечаю только за себя БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА ПОМОЩЬ! ВЫ НАМ ОЧЕНЬ ПОМОГЛИ! Если хотите что – то добавить, напишите, пожалуйста, здесь _____________________________________________________ Приложение 2 (справочное) Распределение респондентов в ходе опроса (в %) Вопрос 14. Хорошо ли Вы ознакомлены с системой стимулирования, существующей на Вашем предприятии?
Да В общих чертах Итого
12 30 42
29% 71% 100%
Вопрос 16. Уверены ли Вы в том, что существует тесная связь между размером Вашей начисленной зарплаты и качеством (объемом) выполненной работы?
Тесная связь Незначительная Не зависит Итого
3 30 9 42
8% 71% 21% 100%
Вопрос 17. Оценка факторов (прямая связь) на зарплату. Квалификация – 73% Стаж – 71% Коллективные результаты работы – 62% Прибыльность – 57% Личный трудовой вклад – 33% Взаимоотношения с руководителем – 2% Вопрос 6. Что из перечисленного сейчас стоит перед Вами наиболее остро? Гарантия рабочего места и заработка – 87% Нужда в качественных продуктах питания и хорошей одежде – 86% Признание и уважение в работе – 33% Быть компетентным в своей профессии – 51% Реализация способностей и знаний – 30% Карьера – 4% Отношения с коллегами – 3% Вопрос 13. Что по Вашему способствовало бы появлению Вашего желания трудиться интенсивнее (качественнее)? Изменение зарплаты и других материальных выплат – 95% Помощь в решении бытовых проблем – 87% Путевки на отдых – 69% Изменение условий труда – 67% Улучшение отношений с коллегами – 51% Повышение значимости работы – 32% Публичное признание индивидуальных заслуг – 3% Карьера – 3% Вопрос 10. Какие стороны Вашей работы уменьшают удовлетворенность в ней? Неудовлетворительные условия труда – 90% Система премирования – 93% Система доплат и надбавок – 81% Порядок учета личного трудового вклада – 73% Уравниловка – 70% Слабая возможность получить путевки в дом отдыха – 64% Содержание и значимость работы – 58% Приложение 3 Затраты строительной организации
Виды затрат %
Сырье и основные материалы 16,4
Вспомогательные материалы 9,3
Топливо 4,3
Энергия 0,7
Амортизация 11,9
Зарплата и отчисления на социальное страхование 45,0
Прочие затраты 12,4
Всего 100

  1. Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии Введение

    Документ

    Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что компенсация (оплата труда) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы.

  2. Положение о новой системе оплаты труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования

    Документ

    1.1. Положение об оплате труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования – Шиловский муниципальный район Рязанской области разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации,

  3. Методические рекомендации по введению новой системы оплаты труда работников общеобразовательных учреждений

    Методические рекомендации

    1. Настоящая инструкция разработана для специалистов местных администраций, муниципальных органов управления образованием и подведомственных им общеобразовательных учреждений с целью обеспечения единых подходов к решению организационных

  4. Учебно-тематический план курсов повышения квалификации по программе Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность

    Учебно-тематический план

    Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность, содержание, механизмы введения: Программы специальной подготовки и учебно-методические материалы.

  5. Положение о системе оплаты труда работников муниципального общеобразовательного учреждения лицея №18

    Документ

    Новая система оплаты труда как фактор усиления мотивационной основы управления педагогическим персоналом лицея. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Вряд ли является секретом, что из всех форм мотивации материальное вознаграждение - самая действенная. Фонд оплаты труда неправомерно относить к «расходам»; правильнее считать затраты на персонал инвестициями в развитие бизнеса.

Нет ничего более деморализующего,
чем маленький, но постоянный заработок.
Э. Уилсон

С необходимостью разработать систему материальной мотивации сталкиваются все компании, независимо от вида деятельности и численности персонала. Почему так происходит? Даже если собрана целеустремленная команда профессионалов, созданы замечательные условия для работы и карьерного развития, сотрудники могут потерять интерес к работе или уйти из компании… Разумеется, не всегда причина в низкой оплате труда, есть и личные мотивы/ обстоятельства. А вот недостаток мотивации у таких людей, как показывает практика, встречается достаточно часто.

Как правило, под материальной мотивацией сотрудника понимают дополнительные выплаты (сверх установленного заработка) - различные виды премий, бонусов и т. д., забывая, что заработная плата - сама по себе достаточно сильный стимул. Но только в том случае, если в компании разработана эффективная система стимулирования! Например, многих рабочих мотивирует сдельная оплата труда, поскольку при таком подходе изначально подразумевается возможность человека влиять на свою заработную плату (чем больше выработка - тем выше заработок). Конечно, здесь важны правильность установления норм труда и их ранжирование.

Итак, рассмотрим основные формы материальной мотивации, используемые в отечественных компаниях:

  1. Заработная плата. Мотивирующий эффект создает не только ее размер, но и регулярное повышение. Важно очень серьезно подойти к определению масштабов увеличения зарплаты, потому что если фактическое повышение окажется ниже ожидаемого, работники будут демотивированы. Недовольство коллектива будет максимальным, если решение о пересмотре зарплаты принимается «избирательно», причем не по инициативе руководства, а по просьбам/ требованиям отдельных сотрудников. Если же подобные просьбы обоснованы, но не выполняются, мотивация также снижается.
  2. Премиальные выплаты. Если премии (ежемесячные/ ежеквартальные) выплачиваются всем и гарантированно, то их стимулирующий эффект равен нулю. Неэффективность подобных выплат доказана еще во времена СССР (в первую очередь, из-за «эффекта привыкания»). Тем не менее их многие используют, возможно, - из-за незнания новых, более эффективных стимулов.
  3. Доплаты и различные надбавки. Большинство из них выплачивается в соответствии с требованиями законодательства, но в качестве «мотиватора» их применять невозможно, поскольку они «по определению» компенсируют неблагоприятные условия труда, а не стимулируют работать лучше.
  4. Выплата определенной части дохода/ прибыли (проценты). Этот вид вознаграждения чаще используется в сфере торговли/ услуг. Некоторые компании даже полностью отказываются от фиксированной ставки, формируя заработок сотрудника исключительно как процент от объема продаж. Мотивирующий эффект такой подход оказывает, но только в том случае, если ставятся реальные (выполнимые) планы - иначе человек просто не сможет заработать.
  5. Бонусы (фиксированные выплаты при выполнении плана/ достижение оговоренных условий - снижение издержек, улучшение технологии, увеличение рентабельности и т. д.). Как правило, мотивационный эффект бонусов намного ниже, так как часто они воспринимаются в качестве «довеска» к зарплате при повышении в должности. Разовые бонусы (подарки к определенному случаю, по определенному поводу) укрепляют лояльность сотрудника к организации, но не мотивируют к более эффективному труду.

Коллеги из европейских компаний все чаще отказываются и от индивидуальной сдельной, и от повременной форм оплаты труда: в основу всей системы материального стимулирования закладывается не оценка фактически выполненного объема работ, а уровень квалификации сотрудника (способность выполнять не только свои функциональные обязанности, но и принимать участие в решении производственных проблем). Например, именно за уровень своей квалификации получают заработную плату работники западноевропейских предприятий компании «Дженерал Моторс». Но, разумеется, некритически копировать чужой опыт не стоит.

Новая система премирования

Используя опыт европейских стран и свой собственный, мы решили разработать на заводе «Укрспецмаш» систему эффективного премирования на основе оценки 1) квалификации и 2) индивидуальных трудовых достижений.

Важно сразу отметить, что чем больше количество работающих в компании, тем труднее сделать качественное ранжирование квалификации сотрудников и их трудовых заслуг перед компанией. В первую очередь необходимо провести классификацию их знаний и опыта. Например, опыт работы (стаж) может быть: общий, в данной компании, по данной специальности, в данной должности и пр. Далее необходимо определить, какой именно вид опыта для нас важен - будет взят за основу при определении суммы материального вознаграждения. Кроме того, нужно решить, стоит ли при определении вознаграждения учитывать уровень образования сотрудника и если учитывать, то должен ли профиль базового образования совпадать с профессией (типом выполняемых работ)? Затем нужно определить «веса» для каждого из факторов.

Мы не стали привязывать уровень вознаграждения основных рабочих к экономическим результатам предприятия в целом, поскольку считаем, что они в большей степени зависят от эффективности управления. Рабочие не могут отвечать за конечный результат деятельности предприятия, поскольку выполняют только ту работу, которую им назначили, поэтому их ответственность ограничивается исключительно количеством и качеством своей работы. Если каждый работник сделает свою работу качественно и в необходимом количестве, то и общий план производства будет выполнен.

Основные характеристики нашей системы премирования рабочих - условия, при выполнении которых начисляется премия, изложены в Положении о премировании. Наличие последнего в компании обязательно, поскольку только оно может разъяснить каждому сотруднику принципы формирования премии. Утвержденный директором предприятия экземпляр Положения должен присутствовать на рабочем месте каждого мастера участка и начальника отдела.

Условия начисления и выплаты дополнительного вознаграждения:

  1. Главные:
  • выполнение и перевыполнение плановых показателей;
  • высокое качество продукции.

Чем больше брака, тем выше себестоимость продукции и дольше срок ее изготовления, поэтому мы поощряем работников за снижение этих показателей.

Показатель «качество продукции» рассчитывается по следующим критериям:

  • сдача продукции по первому предъявлению;
  • возвращение продукции после проверки бюро технического контроля;
  • отсутствие претензий/ замечаний со стороны работников других производственных участков;
  • отсутствие нарушений правил техники безопасности.

Полностью или частично лишаются премии работники, виновные в нарушении требований техники безопасности, производственных и технологических инструкций, в результате чего в производство поступили бракованные детали и узлы. Особенно жестко - лишением премии на полгода - они наказываются в случае возврата продукции заказчиком по причине низкого качества.

  1. Размер дополнительного вознаграждения не может превышать 50% заработной платы работника. Принимая такое решение, мы руководствовались тем, что стимулирующий эффект вознаграждения не безграничен: начиная с определенного уровня мотивация снижается. Почему именно 50%? Как показывает практика, эту планку редко кто превышает.
  2. В случае привлечения работников к административной или уголовной ответственности за период премирования, они лишаются вознаграждения полностью. Если человек хорошо выполняет свои обязанности, но при этом ведет асоциальный образ жизни, по нашему мнению, его не следует поощрять. (Это спорное мнение, ведь от личной и социальной жизни сотрудников результат деятельности предприятия мало зависит.) К счастью, за время действия новой системы премирования применять «карательные» меры ни разу не пришлось.
  3. Полностью или частично лишаются вознаграждения работники, совершившие прогул (отсутствовавшие на рабочем месте без уважительной причины) либо нарушившие правила трудовой дисциплины. Разумеется, речь не идет о тех случаях, когда у человека были серьезные причины (семейные, связанные со здоровьем и пр.), о чем он своевременно предупредил руководство.
  4. Работники не получают дополнительного вознаграждения за последний месяц работы в случае увольнения по собственному желанию. Если же работник увольняется по уважительным причинам - по возрасту, по семейным обстоятельствам и т. д., премия выплачивается.
  5. На срок до одного квартала лишаются права на дополнительное вознаграждение работники, виновные в правонарушениях, которые привели к убыткам:
  • предоставление недостоверной информации (основные рабочие обязаны предоставлять информацию о проделанной работе - количестве и качестве изготовленной продукции);
  • сокрытие фактов нарушения правил дисциплины, технологических стандартов, правил безопасности;
  • приписки и пр.
  • Если работники вспомогательных служб выполняют функции основных рабочих (приказом или распоряжением закреплены за основным производством, но не включены в его штатное расписание) и отработали здесь не менее 60% рабочего времени, премия им насчитывается на общих с основными рабочими условиях.

    • Чтобы условия Положения о премировании выполнялись, необходимо:

    1) контролировать соблюдение рабочими оговоренных условий (это входит в обязанности мастеров и начальников участков);
    2) своевременно фиксировать все нарушения и учитывать степень их тяжести;
    3) объективно подходить к оценке.

    Для оценки работников мы выбрали четыре фактора: мастерство, усилия, ответственность и личностные качества . Каждый фактор расшифровывается через ряд показателей. Каждый показатель имеет базовый «вес» (коэффициент). По каждому показателю проставляется оценка в баллах (1 - минимальный, 5 - максимальный). Чем выше приоритет (важность) показателя, тем выше его вес (сумма всех весов равна единице).

    Оценки проставляются в специальной форме - «Карте оценки работника» (приложение 1 ), которую мастер участка заполняет в конце отчетного месяца на каждого рабочего.

    Показатели

    1. Мастерство

    образование

    специальное

    неполное высшее

    аспирантура/ ученая степень

    опыт работы в компании

    выше 15 лет

    2. Усилия

    физические

    3. Ответственность

    качество работы и продукции

    сохранность средств труда

    4. Личностные качества

    инициативность и старание

    ИТОГО

    баллов

    Лишен вознаграждения полностью
    Причина:     ___________________________________

    Общая сумма: ________ баллов.
    Размер материального стимулирования: ________%.

    Мастер участка: (Ф.И.О. ) (подпись )
    Директор по производству: (Ф.И.О. ) (подпись )
    Бухгалтер: (Ф.И.О. ) (подпись )

    В приложении 2 приведен пример заполнения оценочной формы.

    Показатели

    Оценка с учетом веса каждого показателя

    1. Мастерство

    образование

    опыт работы в компании

    2. Усилия

    физические

    умственные (в т. ч. внимательность)

    3. Ответственность

    соблюдение норм труда и выполнение производственных заданий

    соблюдение технологических процессов

    качество работы и продукции

    соблюдение правил техники безопасности

    сохранность средств труда

    соблюдение трудовой дисциплины и культуры производства

    4. Личностные качества

    инициативность и старание

    ИТОГО

    Пояснения к таблице

    Фактор «Мастерство» - здесь все просто, ведь условия оценки мастерства работника заранее известны. Токарь III разряда Иванов П. А. имеет высшее техническое образование (коэффициент 0,05, оценка 4). В этом случае:

    • коэффициент «образование» 0,05 умножается на оценку 4 «высшее образование», получаем 0,2 балла;
    • коэффициент «опыт работы в компании» 0,05 умножается на оценку 2 «опыт до 5 лет», получаем 0,1 балла.

    Следующие три фактора мастер участка оценивает самостоятельно (под личную ответственность). Для минимизации субъективизма периодически проводятся совещания, посвященные этому вопросу.

    В данном случае:

    • в течение месяца не зафиксировано никаких нарушений (этот сотрудник ни разу не опаздывал на работу и не уходил раньше положенного, не совершал прогулов, не приходил на работу в нетрезвом состоянии, не употреблял спиртное на рабочем месте);
    • его вряд ли можно упрекнуть в отсутствии старания или инициативности и в непонимании чертежей или технологических процессов;
    • 10% изготовленных деталей оказались бракованными;
    • в то же время Иванов П. А. не отреагировал на замечания по нарушениям техники безопасности и не исправил их на своем рабочем месте.

    Итоговая оценка (сумма баллов по всем факторам) составляет 3,38 = (0,34 + 1,29 + 1,00 + 0,75); так как 3,38 > 1,25, соответственно, размер премии составляет 33,8% от оклада.

    Результаты оценки являются основой для определения размера дополнительного вознаграждения рабочих:

    1. Если итоговая оценка за месяц составила менее 1,25 балла, дополнительное вознаграждение не выплачивается. Мы считаем, что это «стандартные» усилия, за которые человек получает заработную плату.
    2. Если итоговая оценка за месяц выше 1,25 балла, за каждые 0,1 балла насчитывается 1% премии; таким образом, минимальный размер премии составляет 12,5, а максимальный - 50%.

    Мы понимаем, что разработанный нами подход к определению суммы дополнительного вознаграждения работника имеет существенный недостаток: размер премии зависит исключительно от субъективного мнения его начальника - мастера участка. В редких случаях правильность оценки можно проверить - например, если вышестоящий руководитель знает оцениваемого работника, но добиться полной объективности оценки - исключить влияние «человеческого фактора» нам вряд ли удастся. Единственный выход, который мы нашли, - регулярное проведение бесед с мастерами, объяснение им особенностей нашего подхода к мотивации и оценке.

    Результаты

    Внедрить «Карту оценки работника», как мы планировали, за один месяц нам не удалось. Эксперимент с использованием новой системы премирования сначала провели на одном из участков. В течение двух месяцев мы внимательно следили за правильностью заполнения «Карты», вместе с мастером оценивали вклад каждого рабочего и анализировали результаты заполнения бланков: почему проставлены именно такие баллы? отражают ли они конечный результат работы конкретного человека? и пр. Нередко после такого мини-совещания мастер заполнял бланк по-другому. В целом внедрение новой системы премирования заняло семь месяцев - месяц на каждый участок основного производства. Постепенно мы добились полного выполнения требований. Думаю, результат оправдал затраченные усилия:

    1. Заметно повысилось качество работы: отсутствие брака для нас приоритет, поэтому этот показатель имеет наибольший вес в структуре премии. Количество брака уменьшилось почти на 60% по сравнению с аналогичными периодами предыдущих двух лет. Для нашего предприятия это важно; в других организациях приоритеты могут быть иными (например, качественное обслуживание клиентов).
    2. Улучшилась организация труда: теперь работники больше внимания уделяют рациональному использованию рабочего времени, ведь от этого зависит их премия.

    Хотя в целом результаты внедрения новой системы премирования оценены руководством как положительные, назвать ее идеальной трудно. Она имеет ряд недоработок, некоторые мотиваторы следует усовершенствовать или заменить другими.

    Возможно, идеального решения нет вообще, а все удачные подходят только для тех компаний, для которых они разработаны. Например, во всем мире ценится система мотивации, разработанная в Японии. Если в западных странах основой мотивации является материальное вознаграждение, возможность получить дополнительный заработок, то в восточных главное внимание уделяется гарантии занятости, признанию коллектива, выполнению долга перед коллегами (чувство ответственности).

    В японских компаниях до сих пор практикуется система пожизненного найма; она сложилась в конце ХХ века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Гарантия занятости дает сотруднику уверенность в завтрашнем дне. По достижении пенсионного возраста компания выплачивает ему выходное пособие, даже в случае непредвиденных затруднений человека не выбросят на улицу. Для рядовых сотрудников защита перед лицом жизненных невзгод - важнейший стимулирующий фактор. Конечно, пожизненный наем характерен только для крупных компаний - в мелком и среднем бизнесе подвижность персонала (в среднем) значительно выше. Да и сама идея долгосрочных взаимоотношений работника и организации отражает специфику религиозных воззрений японцев (синтоизм) и культуры этого общества (патернализм). Поэтому старые традиции сохраняются, несмотря на все изменения в экономике и обществе.

    Виды и формы мотивации постоянно меняются и усовершенствуются; главное - не бояться экспериментировать.

    Статья предоставлена нашему порталу
    редакцией журнала



    Читайте также...

    Что такое творчество презентация

    Что такое творчество презентация

    Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

    Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

    История изобретения стекла

    История изобретения стекла

    Лучшее на сайте
    1

    Чем опасен уран и его соединения?

    2

    Шесть самых мощных флотов в мире

    3

    Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов

    4

    Исследование AdIndex: рынок Event&MICE по опросу заказчиков

    5

    Успешный и компетентностный человек

    Новое
    Инструкция по инсталляции клиентской части АИС госзакупок

    Инструкция по инсталляции клиентской части АИС госзакупок "АЦК-Госзаказ" v

    Крабовые страдания франка

    Крабовые страдания франка

    Картонные коробки и коробочки

    Картонные коробки и коробочки

    Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

    Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

    Описание закупки по 44 фз года

    Описание закупки по 44 фз года

    Должностные обязанности: главный механик

    Должностные обязанности: главный механик

    Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

    Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

    Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

    Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

    Рекомендуем почитать