Логистическая стратегия

Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированная высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Выделяют следующие виды стратегий:

1) Минимизация общих логистических издержек.

Стратегия может быть реализована по следующей схеме:

Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровня запасов в логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов складирования/транспортировки;

Оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию «минимум логистических издержек»;

Использование логистических провайдеров.

При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Следовательно, естественным ограничением, которое задается корпоративной стратегией, является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

2) Улучшение качества логистического сервиса.

Стратегическое улучшение качества сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред- и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукции, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенч-маркинга.

В данном случае, при реализации этой стратегии сдерживающим фактором являются логистические издержки.

3) Минимизация инвестиций в логистической инфраструктуру.

Включает:

Оптимизацию по конфигурации логистической сети/системы;

Прямую поставку товаров потребителям, минуя складирование;

Использование складов общего пользования;

Привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;

Осуществление логистической технологии JIT (точно-в-срок);

Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры.

4) Стратегия логистического аутсорсинга.

Включает:

Определение основных видов деятельности;

Выбор источников внешних ресурсов;

Выбор поставщиков логистических услуг;

Использование инвестиций и инноваций поставщиков;

Оптимизация сервиса логистических посредников.

В последнее время для большинства компаний стало необходимостью достижение баланса «затраты-сервис».

Выбранная логистическая стратегия предопределяет выбор логистической сети, в которой обозначаются (идентифицируются) ключевые бизнес-процессы, звенья цепи поставок включаются как самостоятельные юр.лица, или как отдельные подразделения.

Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определения перспективной структуры логистических каналов и цепей, дислокации инфраструктуры логистики (собственные и арендуемые склады, терминалы, распределительные центры, транспортные подразделения, дорожная инфраструктура и т.д.)

Логистическая сеть является фундаментом логистической системы, что определяет эффективность логистики фирмы.

Логистическая сеть включает:

Инфраструктурные подразделения;

Автопарк (свой, собственный, арендованный);

Где находятся поставщики;

Где находятся потребители;

Участвуют ли логистические посредники (транспортно-экспедиторские фирмы и т.д.);

Какие возможные каналы закупок охватываются.

При определении ключевых логистических бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:

1) сокращение нерациональных расходов и потерь времени;

2) оптимизация использования ресурсов с целью достижения соответствия требованиям потреителей определенного сегмента рынка;

3) оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, заданный логистической стратегией фирмы, которая определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики.

Среди ключевых бизнес-процессов можно выделить следующие:

1) развитие торговой марки (управление брендом);

2) логистические бизнес процессы в цепи поставок (включая закупки, производство, дистрибьюцию, проектирование логистической сети);

3) управление информацией и знаниями,

4) управление человеческими ресурсами.

После того, как определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к моделированию и реинженирингу.

Понятие стратегических решений

В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:

1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

Корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

Бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); К стратегическим логистическим решениям относятся:

Функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

Логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

Планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

Обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;

Основной график – подробное описание всех видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.

В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует.

Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:

1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?

9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-06-11

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

14.Алгоритм разработки стратегического плана, как основы стратегического решения.

Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Страница 4 из 17

Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса.

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необхо­дима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соот­ветствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото­рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ­нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля­ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга­низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб­ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предпри­ятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленче­ских решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долго­срочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, струк­туры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привле­че­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе исполь­зования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на буду­щее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, проце­дура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе;

Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быст­роты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоот­ношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и резуль­тативно действовать организации и ее подразделениям.

Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая дея­тельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимо­отношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возмож­ностям.

Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль. Ниже наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению (СУ) по параметрам (табл. 1).

Таблица 1

Различия оперативного и стратегического управления

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

По мнению некоторых ученых, Россия – это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганой заповедной дичи российские фирмы могут стать легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограни­ченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безна­дежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время – самый невосполнимый фактор рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии – задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого специалиста предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации плани­руют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как на настоящее время, так и на будущее, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет.

Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Иными словами, при стратегическом управлении взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. В связи с этим при стратегическом управлении не только фиксируется желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При данном подходе все, что органи­зация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это какое количе­ство продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Вместе с тем объем производства и величина издержек не дают ответа на вопросы: как созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.

Тестом удачной стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:

Улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;

Улучшает ее возможности добиваться конкурентных преимуществ;

Позволяет получать сверхприбыль.

Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а отдельные элементы этой системы используют 75% компаний. При этом в методе стратегического управления сочетаются стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое плани­рование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:

Необеспечение стратегией удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение последних лет;

Резкое изменение стратегий фирмами-конкурентами, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

Изменения других внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы;

Появление перспектив для принятия мер, способных значительно увеличить прибыль;

Возникновение новых предпочтений покупателей или тенденций к изменениям в этой области;

Исполнение стратегических задач.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требо­ваний избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегиче­ского управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха. Здесь будет уместна аналогия с управлением автомобилем или другим транспортным средством: если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно в этой скорости.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМ А :

«Ограничения в системе принятия стратегических решений»

Введение

1. Стратегические решения и их принятие

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

1. Стратегические решения и их принятие

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Таблица 2 . Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Принятие стратегических решений o развитии предприятия требует системного подхода с анализом экономической ситуации в регионе, маркетинговых факторов, возможностей самой компании, юридического и финансового обеспечения. Качественный анализ всех этих факторов требует длительного времени и значительных денежных затрат. Ни того, ни другого у предприятий, как правило, нет.

Кроме того, проблемы развития представляют собой нечто большее, чем простое соединение причинно-следственных цепочек или их компонентов. Они характеризуются неопределенностью положения в настоящем, неточностью доступной информации, множеством факторов, влияющих на результат в будущем, и невозможностью их учесть, а также субъективными приоритетами людей, принимающих решение.

Разработкой методик и средств помощи руководителям при принятии решений занимается большое количество специалистов и целые институты. Их усилия можно условно разделить на две большие группы разработок.

Первая группа использует достижения прикладной математики, операционных исследований и информационных технологий, создавая формальные модели и алгоритмы процессов. Применение этих техник в ряде случаев эффективно. В то же время это направление критикуют за излишнее упрощение и за большее внимание к процедурам и процессам, которые легче поддаются количественному описанию. Вторая группа техник пришла из когнитивной и социальной психологии и полагается на интуицию, креативность, групповое обсуждение и эффективную коммуникацию как путь к формулированию стратегических решений. Ограничения этих методов связаны с субъективизмом, необходимостью полагаться на неполные ментальные модели ситуации, недостаточностью использования экспертных данных.

Напрашивается необходимость совместить эти два подхода и использовать коммуникативные возможности групповых техник с преимуществами аналитического подхода.

Попыткой решения этой непростой задачи и является разработанная профессором Мичиганского университета Ричардом Дьюком (Richard Duke) методика создания Policy Exercises, которые являются по своей сути имитационными играми (ИИ). На русский язык Policy Exercises можно перевести как "упражнения по выработке политики организации".

Имитационный компонент является оперативной моделью реальной системы, а динамическая модель поведения системы создается людьми, принимающими участие в игре. Policy Exercises относятся к разряду свободных, или открытых, игр, в которых не существует "правильной" модели поведения и нет жестких правил и систем подсчета, которые ограничивают возможности игроков по принятию решений. Ближе всего это направление, видимо, к известным в России орг-деятельностным играм (ОДИ), методология которых разработана Щедровицким Г.П. и его последователями.

стратегический решение оперативный имитационный

Заключение

Стратегическое планирование деятельности компании -- сложнейшая многогранная задача.

Стратегическое планирование является одной из наиболее важных функций стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных управленческих решений, реализацию основных функций в компании (организацию, маркетинг, учет, контроль, анализ) и мотивацию.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Однако современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

1. улучшение качества организационной работы;

2. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

3. возможность своевременного решения главных организационных проблем;

4. достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

5. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией;

6. формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации;

7. планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Список использованной литературы

1) Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.

3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

4) Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

5) Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

6) Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.

7) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.

8) Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

9) Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.

10) Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

11) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.

дипломная работа , добавлен 13.01.2015


Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


курсовая работа , добавлен 16.11.2012


Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.

контрольная работа , добавлен 19.03.2010


Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.

курсовая работа , добавлен 26.10.2003


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011


Ключевые стадии в процессе принятия решений в организации, их основные характеристики. Особенности ресурсов для бизнеса, факторы результативности деятельности. Способы привлечения и источники финансовых ресурсов на примере мебельного предприятия "Дуб".

курсовая работа , добавлен 08.11.2011


Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм:

что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели);

как делать (технологический аспект);

с использование, каких средств (ресурсный аспект);

в какие сроки и какой последовательности (временно аспект);

кто будет делать (кадровый аспект);

какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии . В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.