Конкурентная среда – условия, в которых производители товаров и услуг ведут борьбу за потребителя, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, то есть конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний.

Существует большое количество различных теорий формирования и развития конкурентоспособности. Но, как показывает практика развития наиболее успешных фирм и преуспевающих экономических систем, наиболее эффективной формой экономического роста является теория кластерного механизма. В ее основе находится понятие «кластер» –сосредоточение наиболее эффективных и взаимосвязанных видов экономической деятельности, т.е. совокупность взаимосвязанных групп успешно конкурирующих фирм, которые образуют центральное звено всей экономической системы государства и обеспечивают конкурентные позиции на отраслевом, национальном и мировом рынках.

Теорию влияния конкурентной среды на формирование и функционирования кластера разрабатывал М. Портер. Он рассмотрел влияние географического положения на конкурентное соперничество. Модель такого влияния включает, по мнению Портера четыре взаимодействующих силы: факторы производства, контекст для стратегии и соперничества, состояние спроса, родственные и поддерживающие отрасли .

Под факторами производства понимают материальные активы, информацию, правовую составляющую (законодательную базу), научно-исследовательскую базу тех организаций, сотрудничество с которыми даёт компании определённый потенциал.

Контекст для стратегии фирмы и соперничества зависит от правил, стимулов и норм, управляющих типом и интенсивностью конкуренции. Здесь существенным аспектом является экономическая политика, которая оказывает прямое воздействие на конкуренцию между компаниями.

Спрос на продукт будет находиться в зависимости от того, на сколько качественен продукт, то есть низкопробные поддельные товары по низким ценам могут дать преимущество только в том случае, когда у потребителя либо нет выбора, либо нет достаточных средств, чтобы получить качественный товар. В случае если потребитель обладает достаточными финансовыми возможностями, заставить его покупать товар можно, только предложив только высокое качество и дифференцировав товар. Отраслевые кластеры выходят на передний план при установлении состояния спроса. Так они формируют родственные и поддерживающие отрасли.

Можно выделить несколько схем влияния кластеров на конкурентную борьбу: через повышение производительности фирм – участников кластера, через создание благоприятного инновационного климата, через расширение границ кластера посредством стимулирования новых бизнесов.

Конкуренция внутри кластера превращается в механизм активного распространения конкурентных преимуществ. Не случайно растущей популярностью у практиков пользуется бенчмаркинг. Под этим термином понимают сравнительный анализ показателей собственной компании и характеристик работы наиболее успешных фирм. Целями бенчмаркинга являются: выявление передовых фирм, определение факторов их успешного функционирования, последующее копирование этих факторов в своей компании. Подражание лучшим образцам позволяет в сжатые сроки и с наименьшими затратами произвести усовершенствование бизнес-процессов. А в идеале применение бенчмаркинга дает возможность не только воспроизвести источники чужих успехов, но даже превзойти первооткрывателей за счет более последовательного использования их удачных находок .

Объективно в бенчмаркинге кластерная теория М. Портера нашла свое прикладное выражение. Именно стихийно происходящее копирование лучших достижений составляет важную часть взаимодействия фирм в рамках кластера. С помощью бенчмаркинга процесс усвоения чужих наработок был переведен на сознательный уровень, превратился в управленческую процедуру. А значит, его стало возможно вести быстрее, планомернее и, в конечном счете, более эффективно .

С появлением бенчмаркинга теория была конкретизирована до уровня инструкции. Методика приобрела готовность к немедленному практическому использованию. Менеджер, прошедший бенчмаркинговый тренинг, хорошо знает, какие конкретные шаги и в какой последовательности он должен предпринять, чтобы изучить конкурента и как он может перенести его достижения в свою фирму.

Большинство участников кластеров не конкурируют между собой, поскольку обслуживают разные сегменты рынка, но у них существует много общих потребностей и возможностей, они встречают близкие по сути препятствия и ограничения для своего развития.

Из особенностей кластеров вытекают их преимущества пе­ред иными формами бизнес-групп. По мнению М. Портера к наиболее существенным преимуществам кластеров следует от­нести:

– лучший доступ к специализированным факторам произ­водства и рабочей силе;

– более широкий доступ к информации;

– взаимодополняемость видов деятельности участников;

– расширенный доступ к организациям и общественным благам;

– стимулирование роста производительности внутри ком­паний;

– способность к инновационному обновлению;

– инициирование создания нового бизнеса, высокая ско­рость появления новых деловых структур;

– снижение барьеров входа в бизнес-группу для аутсай­деров .

Анализируя мировой опыт кластеризации, нужно отметить следующие примеры.

В 90-х годах в государственной политике многих стран на­чинает превалировать кластерная философия – правительства концентрируют усилия на поддержке существующих кластеров и создании новых сетей компаний, ранее не контактировавших между собой. Государство при этом не только способствует формированию кластеров, но и само становится участником се­тей. Кластерные стратегии широко используются в Великобри­тании, Германии, Дании, Нидерландах, Финляндии и ряде дру­гих стран. Например, в Германии с 1995 г. действует программа создания биотехнологических кластеров. В Норвегии прави­тельство стимулирует сотрудничество между фирмами в кла­стере «морское хозяйство». В Финляндии развит лесопромыш­ленный кластер, куда входит производство древесины и древес­ных продуктов, бумаги, мебели, полиграфического и связанного с ним оборудования . Позитивных результатов в осуществлении региональной политики добилась Ирландия, где стратегия регионального развития формировалась параллельно с разработкой и осуществле­нием стратегии общего промышленного развития районов. Ее элементами стали преобразование административных центров районов в «полюса роста», разработка планов создания новых рабочих мест, преимущественная поддержка компаний с числом занятых менее ста человек в отраслях, имеющих хозяйственные связи внутри района, улучшение возможностей занятости и раз­витие инфраструктуры.

Таким образом, наиболее продуктивным инструментом реализации конку­рентных преимуществ в современных условиях является фор­мирование множества взаимосвязанных бизнес-единиц, реали­зующих одну программу, т. е. кластеров. Эти взаимосвязи могут иметь разную природу: технологические, функциональные, ор­ганизационно-экономические, финансовые. Принципиальной характеристикой кластера является его изначальная ориентация на реализацию интересов территории (территорий), в отличие от иных типов объединений, создавае­мых исходя из интересов их участников. Другая особенность кластера проявляется в выполнении им экономической функции реализации конкурентных преиму­ществ территорий, внешних для него.

Литература

1.Портер М. Конкуренция / М.Портер. – М.: Изд. Дом. Вильямс, 2001 г.

2. Шелюбская Н. Косвенные методы государственного стимулирова­ния инноваций: опыт Западной Европы /н. Шелюбская // Проблемы теории и практики управ­ления. – 2001. – № 3. - С. 77-78.

ВВЕДЕНИЕ

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Выступая на рынке, фирма обычно сталкивается с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные товары. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Именно на этой идее базируется маркетинговая стратегия как производственно-сбытовой, так и торговой фирмы. Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, степени его насыщенности, числа и мощности конкурирующих фирм, технологических, финансовых и торгово-организационных возможностей, как самой фирмы, так и ее конкурентов.

В данной курсовой работе будут рассмотрены такие понятия как конкуренция, конкурентная борьба, конкурентная среда, изучены различные подходы к изучения конкурентов, сделаны выводы.

Конкуренция (от лат. с oncurrere – сталкиваться) представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба – составная часть маркетинговой деятельности.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле, конкуренция – двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя – конкурент – оказывается его лучшим другом. Поистине права русская пословица: на то и щука в море, чтобы карась не дремал.

Монополизм ведет к стагнации, застою, способствует развитию диктаторских тенденций в экономике, подчинению потребителей эгоистичным интересам бизнеса. Существование независимых конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из опасения, что они станут клиентами конкурентов. Конкуренция – свойство, присущее развитой рыночной экономике. Она выступает в роли своеобразного раздражителя, побуждающего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему торгово-сбытового обслуживания. Естественно, речь идет о добросовестной конкуренции, уважающей право потребителя на выбор и соблюдающей установленные обществом принципы и правила.

Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Естественно, они соперничают между собой в праве продать свой товар потребителю. Покупатели тоже могут вести между собой спор за право купить определенный товар у определенной фирмы. Чем больше участников рынка, тем острее соперничество между ними.

Конкурентная среда – рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждая фирма стремится создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба – это спор старого с новым, своего рода война технологий.

Конкурентная борьба – совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснении с него конкурента.

Форма конкурентной борьбы зависит от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.

Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы:

• если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);
• если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;
• если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;
• при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех;
• соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами – это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.

Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в это борьбе, выкристаллизовываются три главных методологических направления:

1) Получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;

2) Маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);

3) Получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).

Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов. Хозяйственный портфель фирмы ориентируется на емкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким образом, чтобы по главным параметрам превзойти продукцию конкурента. В своей основе стратегия фирмы – это стратегия конкурентной борьбы, все ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества.

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности предприятия: чем выше
интенсивность конкуренции, тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность, так как у предприятия меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил предприятия с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна предприятию для снижения интенсивности конкуренции: если
предприятие занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше, а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

1. Угроза выхода на рынок новых предприятий заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы, которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности предприятия или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.
Стратегические барьеры создаются стратегией самого предприятия и представляют факторы субъективного характера, присущие политике предприятия на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности предприятия, так как, возводя барьеры входа, предприятие активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия предприятия, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

1. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

• Доминирование нескольких поставщиков.
• Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в

отрасли производителей.

• Недоступность товаров-заменителей.
• Относительная незначимость производителя для поставщиков.
• Важность продуктов поставщиков для производителя.
• Высокая дифференциация поставщиков.
• Высокие издержки производителя по смене поставщика.
• Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

1. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

• Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
• Большие объемы покупок.
• Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
• Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
• Открытость информации о составе затрат производителя.
• Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

1. Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.
2. Интенсивность конкуренции между предприятиями будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество предприятий, небольшая степень их дифференциации, низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения

производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности предприятия в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

1. В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

Основными характеристиками, по которым предприятия можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

• Размер предприятия - предприятия могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые предприятия.
• Доля на рынке - предприятия, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.
• Географический разброс операций - объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.
• Характеристики продукта - группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.
• Операционный охват - компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу, если используют диверсифицированный подход.

1. С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития предприятия содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти на предприятии. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет предприятие переходить от формы предприятия закрытого типа к предприятию открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае предприятий имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках предприятие может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри предприятия, но и соответствующая внешняя среда, в которой предприятие может оставаться эффективным без концентрации контроля.

1. В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология.
2. Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

1. Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

1. Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

1. Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

Еще по теме АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ:

1. Основные тенденции развития конкурентных отношений на рынке банковских услуг России: проблемы и перспективы формирования конкурентной среды
2. Основные тенденции и проблемы формирования V V У конкурентной среды российского бизнеса
3. Формирование конкурентной средыи развитие конкуренции в банковском секторе
4. Анализ макроокружения по его составляющимВажность анализа внешней среды
5. О возможности построения конкурентной среды в рамках традиционной для России цивилизационной специфики
6. VIII. Развитие конкурентной среды, рыночной дисциплины и обеспечение транспарентности деятельности кредитных организаций
7. Методика формирования цен на продукцию предприятия. Выбор ценовой политики в условиях конкурентной среды
8. 10. Анализ достижений конкурентных преимуществ и изменения\r\nконкурентоспособности.
9. 2. Анализ влияния конкурентоспособности на конкурентную позицию торговой организации.
10. Этап седьмой. Анализ выявленных конкурентных преимуществ.

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право -

1

Романович Н.А. 1 Агафонова М.С. 1

1 Филиал «Воронежский государственный архитектурно-строительный университет», в г. Борисоглебске

Предметом данной статьи является конкурентная среда предприятия в экономической теории. На сегодняшний день конкурентная среда является предметом обязательного анализа для предприятия. Поэтому основной задачей данной статьи будет рассмотрение элементов конкурентной среды предприятия, которые оказывают определенное воздействие на его экономическое состояние.Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев.Конкурентная среда – экономико-правовой порядок, который обеспечивает доминирование рыночного типа экономических связей, свободу предпринимательства, равноправие производителей (покупателей) товаров и услуг, другими словами создает условия для эффективной конкуренции. Таким образом, конкурентная среда представляет собой рамочные условия конкурентных отношений, которые необходимо сначала создать, а затем поддерживать. При отсутствии этих условий невозможно полноценное развитие рыночной экономики, ограничены возможности производственной активности и роста эффективности.

предприятие

экономика

конкурентная среда

эффективность

воздействие

1. Агафонова М.С., Экономические отношения фирмы с различными субъектами // Журнал экономической теории. 2007. № 4. - С. 162-163.

2. Армстронг М. Основы стратегического менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 410 с.

3. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. – СПб.: Бизнесс-пресса, 2007. – 440 с.

4. Дулясова М.В., Петухов Ю.С. // Российское предпринимательство. - 2002. - № 9 (33). - c. 71-76.

5. Кабушкин Н.И. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. -М.: Остожье, 2008. – 265 с.

Введение

Каждое предприятие, в рыночной экономике, действует в определенной конкурентной среде, факторы которой производят на него определенное влияние. Анализ и прогнозирование конкурентной среды достаточно трудоемкая составляющая. Ключевой элемент рынка - конкуренция: нет конкуренции, нет рыночной экономики.

Особую значимость в формировании новых предпринимательских структур в отечественной экономике при переходе к рыночным отношениям приобретает создание конкурентной среды. Конкуренция - движущая сила рынка, источник получения дополнительных средств для инвестиционной деятельности компании. Чем меньше число фирм контролирует рынок, тем сильнее весы рыночного равновесия склоняются в сторону продавца, а не покупателя.

Понятие конкуренции достаточно сложное и многогранное, чем объясняется наличие множества определений. Однако множество экономистов представляют конкуренцию как борьбу субъектов рынка за достижение своих целей: получение больше прибыли, лучших, выгодных поставок ресурса, сбыта товара и т.д. В толковых словарях понятие конкуренции представлено в упрощенном виде - как соревнование на рынке. По нашему мнению, понятие конкуренции можно сформулировать следующим образом: Конкуренция - это борьба товаропроизводителей и других субъектов рыночной среды по достижению максимальных прибылей и других целей путем удовлетворения разнообразных потребностей потребителей с полным использованием при этом собственных ресурсов и возможностей внешней среды, устранением слабых собственных сторон и угроз извне. Субъектами конкурентной борьбы называют конкурентами.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Существование конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из-за опасения, что они станут клиентами конкурентов. Конкуренция выступает в роли своеобразного раздражителя, заставляющего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему обслуживания. Естественно, речь идет о добросовестной конкуренции, которая уважает право потребителя на выбор и соблюдает установленные обществом принципы и правила.

Организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили лишь потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Сущность конкуренции заключается в функциях, выполняемых ею:

1. Функция размещения - направляет ограниченные ресурсы в те отрасли, где имеется спрос.

2. Распределительная - создает для успешных предприятий условия получения доходов, а предприятия, чья продукция не имеет спрос, приводит к банкротству.

3. Инновационная функция - способствует внедрению новых технологий, выпуску новой продукции, повышению качества продукции и услуг.

4. Контрольная - это средство, которое препятствует возникновению и существованию монопольной власти на рынке. Например, монополист может назначить цену. Но в то же время, конкуренция дает возможность покупателю выбор среди множества продавцов.

Основными методами конкурентной борьбы являются введение нового ассортимента, улучшение качества, снижение цен, улучшение дизайна, эффективная реклама, введение мероприятий инновационной политики и т.д. Особенность современной конкуренции то, что ведется с помощью государства и регулируется механизмом законодательства.

Конкуренция порождает конкурентную среду. Конкурентная среда представляет собой некоторое количество организаций, которые усиливают свое экономическое положение с целью привлечь покупателей, предлагая лучшие товары по сравнению с конкурентами.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким признакам: по масштабам развития; по характеру; по методам соперничества. По методам осуществления конкуренцию можно подразделить на ценовую и неценовую. При ценовой конкуренции предполагается продажа товаров по более низким ценам, чем у конкурентов. Снижение цены возможно при снижении издержек производства, или при уменьшении прибыли. Неценовая конкуренция это такая конкуренция, которая основана на предложении товаров более высокого качества, с более продолжительным сроком службы, а также на использовании рекламы и других способов сбыта.

По отраслевой принадлежности выделяют внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция представляет собой конкуренцию между предпринимателями, производящими однородную продукцию, за лучшие условия производства и сбыта, за получение наибольше прибыли. Межотраслевая конкуренция - это конкуренция между предпринимателями, занятыми в различных отраслях производства.

По степени свободы конкуренцию подразделяют на совершенную (свободную) и несовершенную (монополистическую). Совершенная конкуренция - свободный доступ к факторам производства, свободное ценообразование и др. При этой конкуренции никто из участников рынка не может оказать решающего влияния ни условия реализации товаров. Монополистическая конкуренция - это конкуренция в одной отрасли в условиях дифференциации продукции.

Воздействие на внешнюю конкурентную среду фирмы часто осуществляется путем давления со стороны государственных постановлений, частого перезаключения договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленных конкурентов и ускоренных технологических изменений, можно утверждать. По показателю разнообразия факторов воздействующих на внешнюю среду фирмы в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Так как конкуренты могут очень сильно повлиять на выбор фирмой того или иного рынка, на котором она будет работать, можно выделить три вида конкуренции:

1. Функциональная конкуренция возникает потому, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Все товары, которые обеспечивают это удовлетворение, являются функциональными конкурентами.

2. Видовая конкуренция - появляется из за того, что существуют товары предназначенные для одной для одной цели, но различаются по каким-то важным параметрам.

3. Предметная конкуренция - результат того, что фирмы выпускают одинаковые товары, различающиеся качеством.

Сложность, многогранность конкуренции как экономического явления находят отражение в многообразии форм и методов ее проявления. Классификация конкуренции как объекта исследования находится в прямой зависимости от методологических принципов, положенных в ее основу.

Изменения внешней среды оказывают действие на фирмы, заставляя их менять свое поведение, адаптироваться к внешним изменениям и в дальнейшем поддерживать их.

Отсутствие экономической культуры, наличие большого количества предприятий-монополистов, ненадежность договоренностей, использование мошенничества и обмана в предпринимательской деятельности, а также группового эгоизма привели к достаточно широкому распространению в нашей стране недобросовестной конкуренции. Определяющая роль в установлении рамок дозволенной и добросовестной конкуренции отводится деятельности государства. Осуществление государственной политики, направленной на предупреждение и пресечение недобросовестной конкуренции, может быть эффективным лишь при комплексном, всеобъемлющем подходе.

Государство продолжает играть активную роль в регулировании конкуренции, руководствуясь общенациональными интересами. Именно от него во многом зависит создание условий для благоприятной конкурентной среды, выработка правил ведения честной конкуренции в масштабах национальной экономики и рынка. От государства в большой степени зависит, насколько полно и последовательно конкуренция будет выполнять свою основную задачу - служить главным двигателем развития российской экономики и ее составляющих.

Библиографическая ссылка

Романович Н.А., Агафонова М.С. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ // Международный студенческий научный вестник. – 2014. – № 1.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=11827 (дата обращения: 30.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент - это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Анализ угрозы появления продуктов заменителей;

Анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

Анализ рыночной власти поставщиков;

Анализ рыночной власти потребителей;

Анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.

Например:

Появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

Многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

Поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды - то есть непосредственных конкурентов организации.

Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.

В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М. Портера , которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.

Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация - объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели - это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии.

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.

Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. Главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. Главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. Уровень конкуренции в отрасли.

4. Компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. Возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. Факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. Степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.

Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.

Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель - определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

Имидж предприятия;

Концепция основной продукции/услуг;

Качество продукции;

Уровень диверсификации видов бизнеса;

Суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

Мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

Финансовые показатели;

Рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

Эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

Политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.

Анализ конкурентов - это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы:

Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где:

SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей;

ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз;

WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3. SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4. Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5. Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.

Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.