В данной работе описывается метод, применяемый компанией BICC General Cable для измерения индекса удовлетворённости потребителей (ИУП) и ряда выбранных показателей качества.

Показывается существенный вклад значимой информации, получаемой при одновременном измерении ощущений и ожиданий в отношении важности свойств продукции и услуг, предоставляемых потребителю. Описываются форматы документов, используемых для представления результатов, чётко нацеленных на действия по улучшению.

Введение

В соответствии с принципами, провозглашёнными в первом разделе документа «Миссия компании BICC General Cable», и с целью дополнить информационную систему качества элементами суждения, которые позволяют , фокусируясь на потребителя, в 1996 году было принято решение о проведении первого серьёзного исследования по измерению ИУП (измерение удовлетворенности потребителей). При этом существовала полная убежденность в том, что информация, которую даст этот индекс, принесёт большую пользу делу выработки стратегий, призванных помочь вести испанский рынок посредством развития .

Второе исследование было проведено в 1998 году, и в такой ретроспективе, имея оценки достигнутых положительных эффектов, можно представить обществу накопленный опыт.

Индекс удовлетворенности потребителей

Индекс удовлетворённости потребителей (ИУП) есть индикатор, синтезирующий информацию о восприятии клиентом качества продукции и услуг, предоставляемых производителем. ИУП дает информацию с точки зрения клиента, одновременно замеряя ощущения и ожидания и позволяя определить профили и тенденции в отношении качества, выявить приоритеты среди возможностей улучшения и мотивировать их достижение. Индекс учитывает относительную значимость свойств продукции и услуг, предоставляемых потребителю.

Вычисление ИУП ведется на основе оценок, сделанных клиентами относительно некоторого набора показателей качества, разработанного для этой цели. Результаты оценок этих показателей взвешиваются с помощью весовых коэффициентов, а сумма этого взвешивания представляет собой величину ИУП.

База исследования для получения ИУП

При проведении этого исследования учитывались основные типы клиентов в зависимости от:

1. их функции на рынке (оптовики, подрядчики, коммунальные компании и так далее),
2. уровня продаж (А, В, С...),
3. географической зоны (Андалузия, Каталония, Центр, Север и т. д.)

Для каждого типа клиентов были установлены две группы показателей — структурные и переменные.

1. Структурные показатели — это те показатели, которые не меняются со временем и которые образуют динамическую систему измерения воспринятого качества. В данном случае это есть вопрос постижения уровня общей удовлетворённости предоставленными услугами, дополненный результатами, относящимися к степени значимости, которую клиент придаёт этим услугам.
2. Переменные показатели — это те показатели, которые могут меняться от измерения к измерению в соответствии с потребностями компании в конкретной информации. Такими показателями могут быть, например: мнения и оценки клиентов относительно положительных и отрицательных аспектов предлагаемых услуг; мнение относительно услуг, намеченных на будущее; знание наиболее важных потребностей клиентов, которые могут породить новые возможности или опасности; анализ откликов на внедряемые планы улучшений; имидж и профиль BICC General Cable у её клиентов по сравнению с таковыми у конкурентов.

Технические характеристики исследования и отчет о результатах

Они представляют собой различные технические аспекты, которые включают в статистическое исследование такого типа и в содержание отчётов, в которых представлены результаты.

Можно проводить опросы всех клиентов или некоторой их выборки. В любом случае нужно удостовериться, что используемая процедура гарантирует репрезентативность результатов, полученных от выборки, по отношению ко всем клиентам. Сначала было подготовлено обследование, позволяющее измерить общее восприятие удовлетворённости, но хотелось также получить индикаторы удовлетворённости различными параметрами качества, относящимися к данной продукции и связанной с ней услугами. Информация собиралась в ходе общего обследования рынка и, следовательно, должна была включать важные измерения оценок, ожиданий и восприятия, которые были у клиента, и намерений в части их поведения в будущем.

1. Генеральная совокупность. Целевая совокупность для исследования была составлена из клиентов на территории Испании.
2. Техника обследования. Использовался метод двукратного персонального интервью с применением руководства по проведению опросов и структурированных опросников, а также интервью по телефону со структурированными опросниками.
3. Выборка. В ходе исследования были проведены порядка 70 персональных интервью и 80 телефонных интервью клиентов, разбросанных по разным географическим зонам.
4. Погрешность выборки. Величина погрешности рассчитывалась для конечной совокупности с доверительным уровнем в 95,5% по типам клиентов. Суммарная погрешность, принятая в прошлом ис- следовании, составляла 6,85%.
5. Система составления выборки. Фундаментальное значение имеет правильный подбор выборки клиентов. Для первого исследования было решено подобрать репрезентативный набор, который бы учитывал различные типы клиентов и различные географические зоны. По каждой типологии клиентов выбор был смешанным: часть определялась селективным способом с отбором наиболее репрезентативных клиентов, по которым было важно иметь информацию, а оставшаяся часть выборки составлялась произвольным способом.

В ходе второго исследования была задействована методика опроса групп тех же самых клиентов, которые отвечали при первом опросе. Клиенты, которые по каким-то причинами покинули данную группу, заменялись другими, имеющими тот же самый типологический профиль. Это показывает значимость выбора и определения компонентов выборки.

1. Полевая работа. Интервью проводились специально обученными консультантами-интервьюерами.
2. Представление результатов. Расчёты производились по частотам, средним арифметическим, среднестатистическому отклонению, критерию статистической значимости и ИУП.
3. Длительность периода. Под ним понимается время, за которое была проведена полевая работа, что в данном случае заняло около 40 календарных дней.
4. Инциденты. Имевшие место в период полевой работы инциденты обязательно отмечались, поскольку они могут помочь понять результаты, повлиять на них или обусловить их.
5. Выводы и рекомендации. Конкретные выводы были получены в отношении различных аспектов качества, типологии клиентов, объемов продаж, географических зон. Была представлена карта позиционирования, получены результаты сравнения с конкурентами и определены области, в которых надо равняться на лучших, а также сделано общее заключение и даны рекомендации.

Показатели

В ходе исследования использовался 21 показатель, которые были сгруппированы в семь факторов качества (табл. 1). Клиентов просили оценить значимость для них каждого из элементов, определяющих качество продукции или услуг, практически не оценивая текущую работу какой-либо компании. Это позволило расположить показатели по порядку, одновременно установив степень важности каждого показателя, и, следовательно, оценить вес каждого показателя во всей группе показателей.

Результаты

Разное прочтение индексов удовлетворенности потребителей (ИУП).

Результаты были представлены в виде таблиц, в которых для каждого показателя указаны вес, присвоенный балл и результирующий ИУП. На основе суммы всех показателей был получен общий ИУП (табл. 1).

Таблица 1. Таблица показателей

Для наглядности очень полезно представить полученные результаты в виде гистограммы, совместив начальную точку с величиной общего ИУП (рис. 1). Другой график, который тоже полезен, — это сравнение ИУП различных клиентов на основе их типологии (рис. 2).

Рис. 2. Распределение ИУП по типам клиентов

Таблица и графики на рис. 1 и 2 были использованы также для представления результатов, полученных по каждому типу клиентов. В данном случае весьма интересно посмотреть оценки показателей в зависимости от типа клиентов, расположенные на том же самом графике (рис. 3). Аналогичные действия можно проделать для сравнения ИУП по типам клиентов в зависимости от объемов продаж и географических зон.

В дополнение к результатам, полученным на общем уровне, результирующие данные были обработаны так, чтобы получить весовой вклад в результат, внесённый каждым клиентом, в зависимости от соотношения продаж одного и того же продукта к объему продаж в целом. Эти результаты представлены в виде взвешенных результатов.

Ещё один вид полученной информации — сравнительное представление ИУП в зависимости от степени приверженности клиентов данной компании. Степень приверженности компании выражалась тремя градациями: высокая, средняя и низкая.

Карта позиционирования

Очень полезный способ анализа полученных результатов — использовать карту позиционирования для показателей качества (рис. 4), по осям которой откладываются степень значимости показателя и уровень удовлетворённости им. Расположение показателей по четырём квадрантам имеет следующее концептуальную ценность:

1. Высокая степень значимости и высокий уровень удовлетворённости. Такие показатели нужно поддерживать, поскольку это те показатели, которые, будучи важны для определения качества, фиксируют уровень удовлетворённости выше среднего.
2. Высокая степень значимости и низкий уровень удовлетворённости. Это показатели, которые надо улучшать в краткосрочной перспективе. Они, будучи мерилами качества, не удовлетворяют клиента на (относительно) оптимальном уровне.
3. Низкая степень значимости и высокий уровень удовлетворённости. Вероятно, нерелевантные показатели. Показатели, которые определяют добавленную ценность, отмечают дифференциацию по конкурентам и могут стать факторами успеха для компании.
4. Низкая степень значимости и низкий уровень удовлетворённости. Такие показатели нужно улучшать в средней и долгосрочной перспективе. Это те показатели, к которым потребитель не выказывает предпочтительного отношения в своих оценках, а также те, у которых степень удовлетворённости ниже ИУП. Такие показатели со временем могут породить причины для неудовлетворённости в зависимости от эволюции их значимости.

Карта позиционирования составляется для общего ИУП (рис. 5) и для каждого из рассмотренных типов клиентов. Путём анализа распределения показателей с упором на те из них, которые расположены в квадранте «следует улучшить в ближайшей перспективе", получают информацию, необходимую для выработки улучшающих действий.

Сравнение с конкурентами по ИУП

В дополнение к анализу ИУП было решено выяснить положение BICC General Cable относительно главных конкурентов на рынке для каждого из определенных показателей. Были выбраны конкуренты, с которыми было бы интересно сравнить себя, и они были включены в соответствующие опросники. По каждому из этих конкурентов был подсчитан ИУП, и эти индексы сравнивались с индексами компании, что стало источником для освоения лучшего опыта.

Зона приемлемости показателей

Эта зона представляет собой оценку относительного положения показателей к уровню качества, который пользователи или потребители готовы принять. Зоны определяются данными, собранными по группе анализируемых производителей. Данные, полученные для каждого показателя, представляются на графике (рис. 6), на котором исходные данные разделены на три зоны:

1. Зона риска. Это зона характеризуется уровнями воспринятого качества, более низкими, чем те, которые потребитель готов принять.
2. Зона приемлемости. Эта зона включает уровни качества, которые потребитель готов принять.
3. Зона отличий. Эта зона характеризуется уровнями качества, более высокими, чем ожидаемые или требуемые. Показатели, расположенные в зоне отличий, — это те показатели, которые порождают добавленную ценность и, потому, вносят вклад в создание лояльности клиентов путем создания отличий (в характеристиках качества по сравнению с другими конкурентами — прим. ред.).

Мнения

При описании основных параметров исследования по ИУП уже указывалось, что вторую группу целевых показателей образуют переменные показатели. Был составлен набор вопросов, например таких, как:

1. Ваше мнение относительно BICC General Cable (положительное или отрицательное)?
2. Каковы положительные и отрицательные аспекты конкурентов на рынке?
3. Какие аспекты могли бы улучшить отношения клиентов с BICC General Cable?
4. Какие аспекты рассматриваемая компания должна улучшить в отношениях со своими клиентами, и с какими из этих аспектов BICC General Cable способна справиться?
5. В какой степени определённые аспекты причиняют беспокойство?
6. В отношении каких аспектов услуг, предоставляемых BICC General Cable, желательны улучшения?
7. Какие конкретные детали причиняют беспокойство?

Привычки

Ещё один вид информации, который позволило получить исследование, — информация о привычках и обычаях клиентов. С этой целью была сформулирована серия вопросов. Вот некоторые из них: «С какими производителями вы работаете? Кто принимает решения о закупках? Какова частота подачи заявок? Каков средний уровень запасов?» и т. д.

Имидж

Было также интересно узнать имидж, как своей компании, так и компаний конкурентов в глазах потребителей. С этой целью были составлены вопросы по свойствами продукции, известным услугам, уровню закупок и т. д.

Заключение

Измерение индекса удовлетворённости потребителей даёт в руки чрезвычайно ценный инструмент для оценки внешних воздействий на клиента, а именно, качества продукции и услуг, которые предлагаются ему. Информация, которую предоставляют эти измерения, служит средством ориентирования и руководством при разработке стратегий движения не только в части удовлетворения потребителей, но и в части воспитания в них лояльности.

Те ожидания, которые были в начале первого исследования в 1996 г., были более чем исполнены. В результате было решено проводить замеры ИУП на регулярной и периодической основе. Вторая версия исследования была осуществлена в 1998 году, что позволило увидеть эволюцию процесса, эффект действий, предпринятых по результатам первого исследования, и тенденции.

Measurement of the customer satisfaction Index. — 43th EOQ Congress Proceedings, Madrid, 1999, pp. 105-113.

Φ. Родригес, менеджер по маркетингу и логистике,
Ф. Креус, менеджер по качеству, коммерческий отдел BICCGeneralCable,
Испания

Перевод: В. А. Королькевич

Как CSI помогает создавать лучший клиентский опыт

CSI 1 , или индекс удовлетворенности потребителей, для многих компаний становится главным показателем, на основании которого выстраиваются долгосрочные взаимоотношения с клиентом. Существует взаимосвязь между ростом лояльности клиентов и увеличением доходов компании.

Такой подход позволяет компаниям становиться клиентоцентричными, своевременно внедрять новые продукты и сервисы, улучшать качество обслуживания. Зарубежные и российские компании в борьбе за лояльность стали проактивно запрашивать обратную связь от клиентов по всем точкам контакта. Это позволяет компаниям оперативно реагировать и меняться в соответствии с пожеланиями клиентов. Показатель CSI сегодня используют в своей работе многие компании от небольших кафе и косметических фирм до крупных сотовых операторов и банков

Сбербанк в рамках реализации клиентоцентричной модели ежедневно производит замеры CSI в различных каналах обслуживания клиентов. В банке внимательно следят за тем, чтобы выполнялись обещания клиентам, в числе которых — доступность необходимых сервисов 24 часа 7 дней в неделю, финансовая безопасность, решение проблемы в момент обращения, дружелюбное отношение, квалифицированное обслуживание и многое другое.

В офисах Сбербанка размещена информация о том, что банк проводит CMC-опросы о качестве обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, и удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10, где 1 говорит о том, что клиент совсем недоволен, а 10 — очень доволен. За 6 месяцев 2016 года из 19 млн клиентов примерно 1,6 млн уже оставили отзывы, которые используются для усовершенствования процессов в банке. Сотрудники финансовой организации осознают важность показателей CSI. Получение обратной связи необходимо, суть подобных коммуникационных отношений между клиентом и брендом заключается в том, чтобы узнать своих клиентов как можно ближе, тем самым построить долгосрочные отношения, что в свою очередь поможет стать компании более клиентоцентричной.

В Сбербанке обращают внимание также на Индекс готовности рекомендовать банк (NPS 2), который определяют с помощью телефонных опросов клиентов всех сегментов. Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций, проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется показатель FCR 3 — доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к общему объему поступивших обращений. Эти данные не просто цифры для отчета или презентаций, а реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения уровня обслуживания клиентов.

Клиенты Сбербанка также имеют возможность, не дожидаясь звонка или CMC из банка, в любое время самостоятельно связаться с круглосуточным контактным центром и оставить свой отзыв. Позвонить можно по всем известному бесплатному короткому номеру 900, единому для операторов МТС, «Мегафон», «Билайн» и «Теле2» 4 и доступному на территории России.

Исследование своей аудитории по приведенным метрикам помогло Сбербанку уже второй раз подряд стать лауреатом ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания» 5 , проводимой в РФ. Банк наградили за внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов и запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС. По словам начальника управления модернизации клиентского опыта Александры Алтуховой, благодаря метрикам клиент находится в центре всей деятельности банка. «Мы ежедневно измеряем уровень удовлетворенности нашими услугами и проводим оценку качества обслуживания в различных каналах. В июне 2016 года индекс NPS достиг 58%. Самый высокий показатель — в молодежном (63%) и массовом сегментах (59%)», — отметила Александра Алтухова.

Сегодня подобные метрики важно внедрять в каждой компании. Как показал пример Сбербанка, это помогает более детально вовлекать сотрудников в решение вопросов клиента, мотивировать команду, своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно устранять их, составлять реалистичные прогнозы на будущее, а главное, построить открытый диалог с клиентами.

1 CSI (англ. Customer Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности потребителя — позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов работы компании, влияющих на лояльность клиента.

2 NPS (англ. Net promoter score) — индекс определения приверженности потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим клиентам. Используется для оценки готовности к повторным покупкам. В Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных опросов клиентов всех сегментов. Подсчет индекса Сбербанком проводился самостоятельно на основании собственных данных и опросов клиентов.

3 FCR (англ. First contact resolution) — доля обращений, решенных «здесь и сейчас». В Сбербанке оценивают отношение обращений, решенных в моменте, к общему объему поступивших обращений.

4 Номер 900 для абонентов сотовых операторов МТС, «Билайн», «Мегафон», «Теле2» на территории России. Тарификация бесплатная при нахождении в домашнем регионе и во внутрисетевом роуминге.

5 Подробнее о премии можно узнать на сайте pravpro.ru. В 2015 г. ОАО «Сбербанк России» — лауреат премии в специальной номинации «Самый клиентоориентированный банк»; в 2016 г. ПАО «Сбербанк» — лауреат премии в номинации «Самый клиентоцентричный банк» в категории «Финансовая грамотность и открытость».

Никто не оспаривает значение клиентской лояльности, но часто возникает вопрос, как ее измерить? Измеряется ли лояльность или это идеал, к которому нужно стремиться? Если организация не запускала программу лояльности, можно ли что-то измерить? Как не утонуть в потоке информации по клиентской лояльности и начать измерять результаты своей работы?
В статье ниже приведены основные показатели лояльности, которые можно измерять в каждой организации.

Customer Lifetime Value (CLV) - пожизненная ценность клиента

CLV - один из фундаментальных показателей, применимый к любому бизнесу. В первую очередь, он дает нам понять, стоит ли вообще заниматься управлением лояльностью в организации. Клиент пришел, оплатил покупку и ушел. Ценен ли он для нас? Если мы считаем CLV, то можем дать ответ на этот вопрос, ведь может оказаться, что такой клиент совершает покупки три раза в год и остается с нами в течение трех-пяти лет. Посчитав прибыль, которую мы получаем от таких клиентов на протяжении всего времени взаимодействия с ними, а не за одну покупку, ответ о необходимости управления лояльностью будет «ДА!»
CLV хорошо подходит для измерения лояльности, так как учитывает реальные показатели взаимодействия с клиентом - как много он покупает и как долго продолжается сотрудничество с ним. Ничего лишнего, только измеримый финансовый результат.
Хотя CLV не даст вам ответа, насколько лоялен клиент вашей компании прямо сейчас, но он позволит измерить успешность ваших усилий по созданию долгосрочной лояльности. Если делать расчет CLV не по всей клиентской базе, а по сегментам клиентов, можно добиться еще более заметных результатов, варьируя затраты на программу лояльности для различных сегментов клиентов, ведь зная пожизненную ценность клиентов из различных сегментов, вы сможете принимать решения о способах управления лояльность клиентов на основании четких измеримых данных, не тратить лишнего на поощрение малодоходных клиентов и вкладываться больше в создание долгосрочной лояльности клиентов с высокой пожизненной ценностью!
Для расчета CLV можно использовать несколько формул, мы рекомендуем использовать саму простую:

CLV = t × c × ƒ,

где t - продолжительность взаимодействия с клиентом, c - средняя стоимость покупок клиента за время взаимодействия, ƒ - частота совершения покупок за единицу времени.

Repeat Customer Rate - доля повторных покупателей

В то время, как расчет пожизненной ценности клиента является отличным показателем для отслеживания динамики изменения лояльности с течением времени, доля повторных покупателей позволяет оценить текущее значение состояние дел. Доля повторных покупателей - это процент покупателей, совершающих у вас повторные покупки.
Повторная покупка - это еще не показатель лояльности как таковой, но исследования показывают, что если клиент совершит у вас покупки три раза, вероятность последующих покупок возрастает на 54%!
Доля повторных покупателей считается достаточно просто:

Показатель RCR отражает текущее состояние лояльности клиентов вашему бизнесу, но, в отличие от показателя пожизненной ценности клиентов, он не позволяет оценить финансовые результаты вашей работы с лояльностью. Измерение и анализ обоих показателей, CLV и RCR, позволят вам иметь более точные данные по лояльности ваших клиентов.

Если предыдущие два показателя относились к объективным данным, собираемым из учетных систем, то показатель Net Promoter Score (NPS) измеряется на основе опросов клиентов и показывает субъективную оценку клиентов его опыта взаимодействия с компанией. Показатель NPS является одним из наиболее известных в оценке лояльности и его можно измерять даже в том случае, если ваша учетная система не предусматривает фиксацию других показателей по работе с клиентами, для этого достаточно ввести в компании практику проведения опросов клиентов.
Оценка NPS предусматривает опрос клиентов с одним простым вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас вашим друзьям и близким?», в котором клиентов просят выбрать одну из оценок по десятибалльной шкале, где 0 - это минимальная вероятность, 9 - полная уверенность.

Клиентов, ответивших 8-9, мы относим к «промоутерам », выбравших оценки 0-5 - к «недоброжелателям », и между ними остаются «пассивные » - удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут как стать «промоутерами», так и «недоброжелателями» или уйти к конкурентам.
Показатель NPS отображает действительное состояние лояльности клиентов вашей компании, т.к. предыдущие два показателя не могут отделить истинную лояльность от вынужденной лояльности или лояльности низких цен.

Исследование NPS нужно включить в общую систему коммуникаций с клиентом, т.к. исследование только с одним NPS-вопросом может давать искаженные результаты.
Идеальных оценок 100% достичь практически невозможно. Например, Apple в 2013 году имел NPS = 76% - и это хороший результат сильного бренда.

Redemption Rate (RR) - коэффициент использования вознаграждения

Этот показатель позволяет оценить, насколько ваши клиенты вовлечены в вашу программу лояльности, понимают ее условия и пользуются предоставляемыми вами преимуществами. Redemption Rate измеряется в том случае, если ваша компания уже запустила программу лояльности. По сути, Redemption Rate - это процентная часть начисленных бонусов, которые были использованы для оплаты последующих покупок.

Если участники зарабатывают бонусы, но никогда их не тратят, то они не могут быть классифицированы как лояльные и наша программа лояльности не достигает цели относительно таких клиентов. Redemption Rate ниже 20% показывает, что программа лояльности работает не так, как вам хотелось бы.

Носикова Ольга Олеговна аспирантка Государственного университета – Высшая школа экономики, кафедра маркетинга фирмы

Развитие сферы услуг в нашей стране привело к пониманию того, что работа клиентских подразделений компании в процессе продаж и обслуживания является существенным, а иногда даже ключевым фактором для достижения удовлетворенности клиентов. В условиях нарастающей конкуренции между компаниями неценовые показатели в области работы с клиентами становятся особенно актуальными для отдельных секторов экономики, в особенности для компаний, работающих в сфере услуг.

Однако в России на сегодняшний день еще не сформировалась система измерения мнений потребителей сферы услуг, позволяющая не только измерить уровень их удовлетворенности, но и предпринять реальные шаги по изменению их мнения о работе компании. Те методики, которые в этом отношении активно используются на Западе, в неизмененном виде в России неприменимы ввиду специфики российских условий. По этой причине автором были сформулированы требования к методике изучения удовлетворенности потребителей в российских компаниях сферы услуг. А именно, эта методика должна давать возможности:

• систематического проведения низкозатратных исследований;
• проведения необременительных для широкого круга клиентов опросов, не оказывающих негативного воздействия на их отношение к компаниям;
• взаимосвязи с финансовыми показателями компании;
• сравнений между отраслями, компаниями,подразделениями, направлениями бизнеса;
• включения результатов в бизнес-процессы, в т. ч. использования в системе стимулирования труда сотрудников.

На основании сформулированных требований, предъявляемых к методике изучения удовлетворенности потребителей, а также других параметров автором был проведен сравнительный анализ двух конкурирующих между собой индексов: национального индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction index, CSi), разработанного в 1989 году специалистами Стокгольмской школы экономики , и чистого индекса промоутера (Net Promoter Score, NPS), созданного в 2003 году Ф. Райхельдом, бывшим руководителем и действующим членом научного общества крупной международной консалтинговой компании Bain and Company . Общей целью данных методик является измерение отношения потребителей к услугам компании.

Методика CSI позволяет комплексно оценить широкий круг факторов, влияющих на удовлетворенность потребителей, предоставляет возможность построения модели удовлетворенности, многомерного анализа взаимосвязи ожиданий клиента, воспринимаемого качества и ценности для потребителя с уровнем удовлетворенности клиента, во многих случаях обеспечивает сильную корреляцию индекса с экономическими показателями компании. Недостатками методики являются высокие затраты на проведение исследований из-за большого числа вопросов в анкете, и смещение оценок из-за навязывания респондентам факторов оценки удовлетворенности. Строго формализованный характер вопросов анкеты хотя и позволяет количественно сопоставлять основные области недовольства потребителей, но не дает возможности выявлять глубинные причины, вызывающие это недовольство.

Методика NPS строится на анализе лишь одного аспекта удовлетворенности - готовности клиента порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, что позволяет проводить низкозатратные и необременительные для клиентов исследования. Анкета включает в себя вопрос о возможности дать такую рекомендацию по 11-балльной шкале и один открытый вопрос с просьбой обосновать поставленную оценку. Респонденты, поставившие 9 или 10 баллов, считаются приверженцами компании (промоутерами); 7 или 8 баллов - пассивными клиентами (нейтралами); от 0 до 6 баллов - неудовлетворенными клиентами (противниками). Чистый индекс промоутера NPS рассчитывается как разность долей промоутеров и противников среди общего числа опрошенных клиентов. Хотя индекс NPS не учитывает многих аспектов удовлетворенности клиентов, он, судя по результатам зарубежных исследований, достаточно сильно, а для ряда сфер бизнеса даже сильнее, чем индекс CSI, коррелирует с экономическими показателями компаний (табл. 1).

Таблица 1. Коэффициенты парной корреляции трехлетней динамики двух индексов (NPS и CSI) с динамикой прибыли компаний*

В таблице 2 приводятся результаты выполненного автором сравнительного анализа двух методик.

Таблица 2. Сравнение методик удовлетворенности потребителей (NPS и CSI)

Ближе всего к тому, чтобы соответствовать разработанным автором требованиям, находится методика NPS. Если бы аналогичную методику можно было применять в российских компаниях, такое соответствие стало бы полным. В силу своей простоты и эффективности, на первом этапе эта методика позволит укрепить понимание необходимости в регулярном изучении мнения клиентов о компании. А при наличии финансовых возможностей можно будет сделать следующий шаг, дополнив методику NPS новыми элементами, например, создав гибриды методики. В этом случае расширенная методика NPS сможет выполнять новые функции, например, часть функций, выполняемых сегодня методикой CSI. Таким образом, методика NPS служит так называемым «фундаментом» для построения нового «здания» комплекса маркетинговых исследований в области измерения удовлетворенности клиентов.

Несмотря на то, что методика NPS на сегодняшний день без всяких научных обоснований скопирована и применяется некоторыми российскими компаниями, ее применимость и адекватность получаемых с ее помощью результатов оставалась под вопросом. Ведь известно, что прямое копирование методик, созданных в странах с развитой рыночной экономикой и зрелым потребительским поведением, в российских условиях зачастую приводит к ошибкам. Опишем препятствия, мешающие прямому перенесению методики NPS на российскую почву.

Во-первых, неясно, как будет восприниматься российскими потребителями главный вопрос анкеты о готовности дать рекомендацию: поймут ли они суть вопроса, станут ли они на него отвечать, не будет ли вопрос их раздражать. Возможно, из-за особенностей менталитета российские граждане считают неэтичным кому-либо что-либо рекомендовать, даже если они полностью удовлетворены услугами компании?

Во-вторых, существует вероятность, что россияне, привыкшие к «школьной» 5-балльной системе оценки, не способны оценивать свое отношение к компании по 11-балльной шкале. Неясно, какой содержательный смысл россияне будут вкладывать в ту или иную градацию этой шкалы. В случае если восприятие градаций шкалы в России окажется иным, чем на Западе, понадобится изменить и критерии отнесения того или иного клиента к группе промоутеров, нейтралов или противников.

В-третьих, непонятно, как отнесутся сотрудники компаний к новой системе стимулирования труда, основанной на достижении ими определенного значения показателя NPS: станут ли они больше заботиться о повышении качества своей работы либо эта система вызовет у них лишь раздражение по отношению к своей компании?

В-четвертых, неясно, следует ли ожидать существенной экономической отдачи от методики NPS в России: будет ли показатель удовлетворенности клиентов коррелировать с темпами роста прибыли компании.

Таким образом, стала ясна необходимость в проведении научных исследований, направленных на создание российской методики изучения удовлетворенности потребителей сферы услуг. А поскольку результаты применения этой методики должны быть по возможности сопоставимыми с результатами применения методики NPS на Западе, желательно, чтобы оказалось возможным лишь модифицировать методику NPS с целью ее адаптации к российским условиям.

Для проверки применимости методики NPS в российских компаниях сферы услуг (на примере страховой отрасли) на протяжении 2007-2008 годов под руководством автора были проведены широкомасштабные эмпирические исследования, на основе которых были получены следующие основные результаты.

Рис. Корреляция между NPS и экономическим ростом страховых компаний (на примере линии бизнеса ОСАГО, 2007–2008 гг.)
Источники. Результаты собственного эмпирического исследования; ФССН.

Таким образом, впервые было научно доказано, что методика, аналогичная NPS, применима в российской сфере услуг. В результате автором была создана адаптированная к российским условиям новая методика, направленная на исследование и, в конечном итоге, повышение удовлетворенности клиентов.

Данная методика была внедрена в практику работы российских страховщиков, что подтвердило целесообразность ее широкого распространения в страховой отрасли в частности и сфере услуг вообще. Специально разработанные организационно-методические механизмы позволили выстроить эффективную систему работы с клиентами компании, установить ответственность за качество их обслуживания. Они ориентированы, главным образом, на достижение экономического роста компании, позволяют оценивать экономическое влияние уровня удовлетворенности клиентов на сферу услуг.

Иными словами, расширив границы обычных исследований удовлетворенности клиентов и тщательно следя за колебаниями NPS, можно увеличить денежные потоки за счет улучшения мнения клиентов о компании.

См.: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Vol. 60 (Oct.). - P. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. The American Customer Satisfaction Index at 10 Years. А summary of findings: Implications for the Economy, Stock Returns and Management. - Ann Arbor, MI: The Stephen M. Ross School of Business, 2005. - 140 р.

Reichheld F.F. The One Number You Need to Grow // Harvard business Review. - 2003. - (December). - P. 46-56.

Опрос проводился среди 500 респондентов, отобранных случайным образом во всех регионах присутствия страховщика.

Например, в Германии доля респондентов, затруднившихся ответить, не превышает одного процента. В анкете отсутствует позиция «затрудняюсь ответить», и согласно инструкции интервьюеры кодируют подобные ответы как 5 баллов. Наш методический пилотаж показал, что значительная доля российских респондентов, затруднившихся дать какую-либо оценку, если полностью следовать западной методике, может привести к завышению доли ответов противников, а следовательно, к смещению оценок.

Исследование проводилось с помощью массового опроса по телефону населения г. Москвы методом CATI. Автор рассчитала NPS каждой страховой компании, собравшей не менее 100 откликов. Площадь каждого круга на рисунке 1 пропорциональна доходам компании, полученным в 2008 году от клиентов в сегменте ОСАГО.