Целью оперативного управления производством является. Использование в оперативном управлении системы сетевого планирования и управления………………………………………………………………………….….12. Цели и задачи менеджмента в оперативном управлении производством

Целью оперативного управления производством является. Использование в оперативном управлении системы сетевого планирования и управления………………………………………………………………………….….12. Цели и задачи менеджмента в оперативном управлении производством

15.07.2019 Выход на пенсию по старости

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

определение задачи и содержания оперативного учета производства;

каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

1. Оперативное управление производством

.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

1.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство . Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство . Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство . Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

.1 Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей, рассмотрим для цехов серийного производства. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, число запусков. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали разделяют на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

При разработке плана необходимо знать, насколько он обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации.

Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т.д. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: непредвиденного выхода из строя оборудования; невыходов рабочих; непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий; несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий.

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит :

. Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут быть в форме: заявки, контракта или заказа; календарного плана поставки или разнарядки. Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведении о ранее выполнявшихся заказах.

. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка . Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

. Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

. Ведение контрольной картотеки , где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку.

Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

. Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

. Отгрузка продукции . Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

. Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно - материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

.2 Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В производстве отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т.д.

3.3 Текущий контроль и анализ хода производства

Контролирование производственного процесса имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб предприятия.

В процессе контроля на уровне предприятия и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами. Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Единицы измерения показателей делят на натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час).

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Например: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы, в теоретической части (глава 1) был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управление производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Задачи, решаемые методами оперативного управления производством позволяют установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Однако при учете всех существующих факторов и возмущений, влияющих на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.

Итак, для достижения эффективности работы, представленной системы управления производственного предприятия, необходимо огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с присущими им элементами.

В практической части курсовой работы (глава 2) были произведены расчеты по следующим показателям: длительность обработки партии деталей при последовательном, параллельном и смешанном движении.

Список литературы

1.Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - М.: РУДН, 2005. - 360 с.

2.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 270 с.

.Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия - Киев: Высшая школа, 2005. - 420 с.

.Власов Б.В., Семенов В.М. Повышение эффективности вспомогательных производств. М., 2006. - 345 с.

.Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме) - М.: ИНФРА-М, 2007. - 340 с.

.Голоктеев К.И., Матвеев И.В. Управление производством: инструменты, которые работают - СПб.: Питер, 2008. - 251 с.

.Горфинкель В.Я., Швандар В.А Экономика организаций (предприятий) - М.: ЮНИТИ, 2007. - 320 с.

.Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности - М.: Консультант, 2005. - 370 с.

.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием - Минск: Книжный Дом, 2005. - 448 с.

.Ипатов М.А. Организация и планирование машиностроительного производства М., 2005. - 485 с.

.Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия: Практикум - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 218 с.

.Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 4-е и доп. - Мн.: Дизайн ПРО, 2006. - 328 с.

.Ковальский В.И. Организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие - М.: Машиностроение, 2005. - 288 с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с.

.Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 420 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - Москва: Инфра - М, 2006. - 350 с.

.Родионова И.В. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием М., 2005. - 505 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 350 с.

.Скворцов Ю.В., Некрасов Л. А Организация и планирование машиностроительного производства, М. 2008. - 420 с.

.Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, - Минск: Наука и техника, 2005. - 485 с.

Необходимость создания систем оперативного управления производством (ОУП) связана с определением степени централизации оперативного планирования, оперативного учета и регулирования по уровням принятия решения, то есть какие оперативные решения должны приниматься на уровне предприятия (директора, заместителя директора по производству, начальника производственного отдела), а какие – на уровне подразделений (цех, участок).

На основе использования различных систем ОУП обеспечиваются согласованность и гармоничность движения производственного процесса, что позволяет выпускать продукцию в запланированные сроки и в необходимом количестве.

Система ОУП представляет собой комплекс организационных форм, методов и расчетов, необходимых для эффективной реализации функций оперативного управления – планирования, учета, контроля, анализа и диспетчирования.

Основными элементами системы ОУП являются:

Планово-учетная единица (ПУЕ);

Планово-учетный период;

Состав календарно-плановых нормативов;

Методы (способы, приемы) учета, контроля и регулирования производства.

Под планово-учетной единицей (ПУЕ) понимают единицу, используемую для планирования и учета работы подразделений предприятия, а также определения уровня комплектности производства и состояния незавершенного производства. Различают физические, технологические и условные ПУЕ. К физическим относятся: заказ, изделие, сборочная единица, деталь, комплект деталей, объединенных по определенным признакам. К технологическим относятся: отдельный этап технологического процесса (например, в металлургическом, химическом производстве), отдельный платежный этап. Условные единицы представляют собой некоторую расчетную величину, предполагающую равномерное потребление производством деталей, узлов и т.п. Среди них наиболее известны условные изделия и сутко-комплекты.

Если в производственной программе предприятия имеется стабильно изготовляемое базовое изделие, то его принимают за «условное» (УИ), а всю остальную продукцию включают в состав «условного» в пропорциях плана (как элементы, узлы):

где УИ – условный комплект, включающий количество деталей данного наименования, приходящихся на одно базовое изделие;

q i – применяемость детали в изделии i;

N i – количество i-х изделий в планируемом периоде;

N k – план выпуска базового изделия.

В случае отсутствия базового изделия можно использовать сутко-комплект (СК), который рассчитывается как среднее количество деталей данного наименования для изготовления всех изделий в сутки:

где Ф – плановый фонд времени (количество суток в плановом периоде), остальные обозначения – как в предыдущей формуле.

Под планово-учетным периодом понимается кратный месяцу отрезок времени, по истечении которого подразделения предприятия (цехи, участки) должны отчитаться о выполнении плана по номенклатуре и объему. Продолжительность принятого планово-учетного периода определяет степень дифференциации сроков запуска-выпуска продукции в цехах и на участках.

Остальные элементы системы оперативного управления представлены выше при характеристике функций ОУП и состава КПН.

Выбор предприятием той или иной системы ОУП зависит от масштаба, типа, формы и метода организации производства; номенклатуры, объема и трудоемкости выпускаемой продукции; производственной структуры и степени специализации предприятия.

В соответствии с основными группами планово-учетных единиц наиболее известные и распространенные отечественные системы ОУП подразделяются на четыре типа:

Позаказная система;

Комплектные системы (комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектная);

Условно-комплектные системы (система непрерывного оперативно-производственного планирования, система «разряд минус группа», маршрутная система непоточного производства);

Подетальные системы («на склад», «по стандартным срокам», «по ритму выпуска», «по заделам»).

Позаказная система применяется в мелкосерийном и единичном типе производства. Планово-учетная единица – заказ, который включает весь комплекс работ по подготовке производства, изготовлению и сборке деталей и узлов, сборке и испытанию изделия. Устанавливается и соблюдается сквозной (единый цикловой) график подготовки производства (технической, материальной), изготовления и сборки каждого изделия (заказа). Состав КПН: длительность производственного цикла; опережения. Преимуществом этой системы является систематический контроль за комплектацией заказа на всех стадиях производства. Основные недостатки: неравномерная загрузка отдельных цехов и рабочих мест, увеличение объемов незавершенного производства.

Комплектно-узловая система применяется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Используется планово-учетная единица – узловой комплект, который формируется в зависимости от сроков одновременной подачи деталей на сборку. Устанавливаются дифференцированные сроки подачи деталей на сборку в зависимости от сроков сборки отдельных узлов или сроков и очередности выполнения сборочных операций при общей сборке изделия.

Комплектно-групповая система (цикловая или по опережениям) используется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Групповой комплект (планово-учетная единица) включает детали различных изделий, имеющие одинаковую величину опережения подачи на сборку, длительность цикла изготовления и межцеховой маршрут. Эта система является видоизменением комплектно-узловой системы, в ней устанавливаются дифференцированные опережения запуска групповых комплектов в производство.

Машинокомплектная система (по комплектовочным номерам) применяется в среднесерийном, крупносерийном, а также массовом производстве. В качестве планово-учетной единицы применяется машинокомплект – перечень деталей (заготовок, сборочных единиц), закрепленных по маршруту изготовления за данным цехом на единицу изделия. В производственной программе заготовительных и обрабатывающих цехов указываются порядковые номера каждого изделия, которые цех должен укомплектовать деталями в течение планового периода. В программе сборочного цеха указывается последний номер каждого готового изделия, которое должно быть выпущено в плановом периоде. Остальным цехам задание устанавливается с учетом нормативной величины опережений. Принципиальный смысл машинокомплектной системы заключается в том, что подразделениям предприятия планируется изготовление не отдельных деталей, а определенного числа соответствующего вида машинокомплектов. При этом в учет выполнения плана по номенклатуре, объему, в расчеты фонда заработной платы засчитываются только комплектно изготовленные детали по наименее обеспеченной позиции.

Состав календарно-плановых нормативов в комплектных системах следующий: длительность производственного цикла; опережения; размеры партии деталей; периодичность (ритм) запуска; заделы; календарно-плановая трудоемкость изделия. Преимуществом этих систем является повышение уровня комплектности производства. Основной недостаток – излишнее пролеживание деталей при длительном производственном цикле, что приводит к росту незавершенного производства.

Система непрерывного оперативно-производственного планирования (НОПП) разработана для крупносерийного и массового производства. Планово-учетные единицы – условное изделие и сутко-комплект, которые распределяются равномерно по рабочим дням планового периода, а производственные задания всем цехам и подразделениям имеют вид календарного графика, определяющего номера условных комплектов, которые должны быть обеспечены на каждую дату месяца. Для постоянного контроля обеспеченности производства деталями (заготовками) используется картотека пропорциональности.

Система «разряд минус группа» («Р-Г») применяется в крупносерийном и массовом производстве, планово-учетная единица – условный комплект. Определяется величина фактической обеспеченности («разряд обеспеченности») различных стадий производства в каждый дискрет (отрезок) времени, на основе ее анализа выдаются производственные задания на следующий дискрет. Для расчета показателя обеспеченности в дискрет времени t (ПО t) используется формула:

ПО t = Р t – Г,

где Р t – разряд обеспеченности – величина, показывающая на сколько дискретов времени последующие по технологической цепочке подразделения обеспечены запасом деталей данного наименования;

Г – группа опережения, то есть время опережения.

Разряд обеспеченности рассчитывается как отношение:

Р t = З t: У,

где З t – фактический запас деталей данного наименования к началу дискрета t;

У – среднесуточная потребность в деталях данного наименования, равная сутко-комплекту.

При формировании оперативного плана: если ПО t < 0, то деталь включается в план запуска; если ПО t > 0, то это свидетельствует о наличии сверхнормативного задела.

Одной из разновидностей условно-комплектных систем является маршрутная система непоточного производства. Эта система разработана для мелкосерийного и единичного производства, планово-учетная единица – маршрутный комплект деталей (МКД), включающий комплект деталей одного или нескольких заказов, изготовляемых на одном производственном участке по типовому технологическому маршруту. МКД по своей трудоемкости должен быть таким, чтобы средняя продолжительность его изготовления на каждой группе взаимозаменяемых рабочих мест была близка половине рабочей недели. Центральной задачей маршрутной системы является разработка сводного циклового графика подготовки производства и изготовления изделий, обеспечивающего непрерывную полную загрузку рабочих мест и минимизацию незавершенного производства. Для построения графика используется специальный объемно-динамический метод.

Подетальные системы используются в массовом, среднесерийном и крупносерийном производстве. Применяемая планово-учетная единица – деталь или партия деталей. Календарно-плановые нормативы: партия деталей, длительность производственного цикла, опережения, периодичность запуска, ритм (такт), заделы.

Система «на склад» (складская) основывается на изготовлении деталей укрупненными партиями для поддержания на складах постоянного уровня запасов, обеспечивающего бесперебойное снабжение сборочного цеха.

Система «по заделам» предполагает постоянную насыщенность всех стадий производства заготовками, деталями, узлами на основе строгого соблюдения нормативного уровня неснижаемой части заделов.

Система «по стандартным срокам» (партионно-периодическая) основывается на установлении и постоянном соблюдении периодичности партионного изготовления деталей и узлов по стандартным расписаниям применительно к срокам выпуска продукции и условиям сборки.

В системе «по ритму выпуска» применяется принцип «выравнивания» выпуска всех производственных звеньев по расчетному такту выпуска готовых изделий.

Одна из первых зарубежных систем ОУП – система календарного планирования ППМ-I – «Планирование потребности в материалах» («Material Requirements Planning» – MRP I). Понятие «материалы» включает любые виды сырья, материалов, полуфабрикатов, конструкций, деталей и узлов, которые в процессе деятельности компании потребляются, обрабатываются или перепродаются. В системе ППМ-I используется «метод членения на интервалы (периоды)», позволяющий рассчитать потребность в материалах в разрезе периодов (как правило, недель), а также «метод исчисления чистой потребности» путем сопоставления общей потребности с наличным запасом и объемом невыполненных заказов.

Необходимость перехода от автоматизации управления материальными ресурсами на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством, привела к разработке системы ППМ-II – «Планирование производственных ресурсов» (MRP II – «Manufacturing Resource Planning»). В ее составе ряд крупных взаимосвязанных модулей – от бизнес-планирования до оперативного управления производством. Характеристика функциональных модулей, обеспечивающих оперативное управление, представлена ниже.

Модуль «Планирование производства». План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства продукции. В этом плане в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представление о них носит усредненный характер. Например, речь может идти обо всех выпускаемых легковых автомобилях без уточнения моделей.

Модуль «Формирование графика выпуска продукции». План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Модуль «Планирование потребностей в материальных ресурсах». Определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Модуль «Планирование производственных мощностей». Выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей.

Модуль «Оперативное управление производством». Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии деталей), сборочные единицы, деталеоперации и т.п. Период планирования – от нескольких дней до месяца.

Длительный процесс внедрения и эксплуатации MRP II позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой – выявил ряд недостатков:

Ориентация системы управления только на имеющие заказы, что затрудняет принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев – и на краткосрочную перспективу;

Слабая интеграция с системами конструирования продукции, проектирования технологических процессов и автоматизации производства;

Недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;

Слабая связь с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранения перечисленных недостатков побудила трансформировать системы MRP II в системы нового класса – ПРП – «Планирование ресурсов предприятия» (ERP – «Enterprise Resource Planning»). Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных управленческих функций: финансы, производство, сбыт, снабжение, транспорт, сервис, маркетинг. Единая управленческая панель (модуль «Информационная система руководителя») позволяет руководителю видеть все основные подразделения и производственные показатели. Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и своевременном сообщении руководителям сведений обо всех нежелательных изменениях в производственной деятельности. В эти системы вложено мощнейшее средство моделирования предприятия по трем основным осям: бизнес-функции (финансы, бухгалтерия, производство и т.д.), бизнес-процессы (основные деловые и производственные процессы на предприятии) и организационные структуры (структура подразделений и отделов предприятия).

Система ERP является улучшенной модификацией системы MRP II. Ее цель – интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это возможно в MRP II. Еще одной особенностью системы является то, что решение о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ. Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает ее более гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды.

Выделяют следующие основные результаты при внедрении системы ERP на предприятии:

Снижение общих затрат предприятия;

Повышение скорости товарооборота;

Сокращение излишков товарных запасов до минимума;

Увеличение и усложнение ассортимента продукции;

Выполнение заказов в срок и повышение качества обслуживания заказчика.

По экспертным оценкам, внедрение системы способно привести к сокращению материальных запасов до 30 %, росту производительности труда до 25 %, существенному возрастанию количества выполняемых заказов. Однако, как показывает мировой опыт, внедрение подобных систем на предприятии – чрезвычайно трудоемкое, сложное и дорогостоящее мероприятие.

Рассмотренные отечественные и зарубежные системы оперативного управления решают задачу повышения гибкости производства на основе создания страховых запасов, увеличения объемов незавершенного производства, что ведет к росту издержек производства. В условиях рынка этот подход оказывается недостаточно неэффективным, так как одним из путей обеспечения конкурентоспособности предприятий является снижение цен.

Противоположный подход к оперативному управлению был предложен в Японии на фирме «Тойота» – система «точно в срок» (JIT), получившая затем распространение на предприятиях США и Западной Европы с учетом сложившихся традиций управления. Основная идея системы JIT: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Таким образом, все материалы (в широком смысле этого слова) используются активно, что позволяет реализовать наиболее важную цель системы – сокращение издержек производства.

Традиционная концепция организации производства предполагает создание страховых запасов (сырья, материалов, комплектующих деталей, узлов) для предотвращения простоев в производстве, а система JIT базируется на практически полном отказе от страховых запасов.

Механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке, является система «канбан» как средство осуществления системы «точно в срок». Система «канбан» (в переводе «карточка») – информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Практически она представляет собой систему циркулирования металлических карточек треугольной, квадратной и круглой формы в зависимости от предназначения. В основном используется два вида карточек: карточка отбора (транспортировочная) для получающего подразделения и карточка производственного заказа (производственная) для изготовителя (участка, цеха).

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

Движение карточек отбора и заказа происходит следующим образом. Необходимые для сборочной линии детали изготавливаются на предшествующем участке к указанному сроку и складируются рядом с конвейером вместе с карточками заказа «канбан».

Автопогрузчик на основании карточек отбора забирает детали (сколько указано), снимая с них карточки заказа. Детали с карточками отбора доставляются на сборку, а карточки заказа остаются на месте складирования деталей у поточной линии. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей на данной производственной линии.

В системе JIT используются и другие виды карточек «канбан»:

- сигнальные – «подают сигнал» о возобновлении заказа на отпуск материалов или заказа на изготовление деталей;

- канбан-экспресс – вводится в действие, если не хватает какой-либо детали;

- карточка чрезвычайного положения – используется в экстренных случаях (бракованные детали, поломка станков и др.);

- сквозные карточки – используются, если две или более операции могут рассматриваться как единая технологическая стадия.

Принцип «точно в срок» трудно реализовать при централизованной разработке жестких графиков работы сразу для всех стадий производственного процесса, что характерно для большинства отечественных и зарубежных систем управления. Кроме того, множество внешних и внутренних причин все равно вызывает необходимость пересмотра этих графиков.

По системе «канбан» в отличие от традиционного подхода производитель не имеет законченного плана-графика, а получает заказ от цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий по технологической цепочке цех (участок) знает, что производить, только тогда, когда карта «канбан» на его продукцию откреплена от контейнера на складе, то есть продукция фактически пошла в последующую обработку. Конкретный график работы получают только линии окончательной сборки, а графики для предшествующих звеньев производства формируются движением карточек «канбан».

В системе «канбан» должны соблюдаться следующие правила.

Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.

Дополнения к правилу 1:

Любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

Любой отбор без карточек и сверх нужного количества запрещается.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические процессы начинают работать как единый конвейер. Промежуточные материальные запасы на каждом участке минимальные. Если возникнут какие-либо неполадки на одном из участков, то может остановиться весь процесс производства, но синхронность сохранится.

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Если обнаруживаются на последующем участке бракованные детали, то процесс автоматически останавливается, так как на линии не предусмотрено никаких специальных запасов изделий. Такая остановка видна каждому, поскольку действует система автономного контроля качества.

Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Право изменить количество карточек принадлежит среднему управленческому персоналу. Таким образом персонал постоянно работает над совершенствованием организации производства с целью сокращения числа карточек «канбан».

Рабочим практически невозможно скрыть недостатки организации производства в цехе, так как система «канбан» наглядно их демонстрирует.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.

В традиционных системах оперативного управления трудно реагировать на изменения спроса из-за централизованного составления графиков для всех цехов. Для пересмотра графиков требуется 7–10 дней.

Работа по системе «точно в срок» ведет к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах и фактически к исчезновению незавершенного производства. Положительные стороны системы: за счет гибкости, создания повышенной готовности к перестройке система обеспечивает практически немедленное удовлетворение запросов покупателей.

Система ОПТ «Оптимизированная производственная технология» (OPT «Optimized Production Technology») – это система организации и оперативного управления производством (снабжения), известная также под названием «израильский канбан». Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы «канбан», отличающийся тем, что «узкие места» в производстве не только устраняются, но и предотвращается их возникновение. В основе системы OPT заложены фундаментальные принципы: рабочие должны работать с производительностью, соответствующей товарообороту; все усилия должны быть направлены на выявление «узких мест» («критических ресурсов»), а не на контроль занятости рабочих; ориентация на заказчика и соответственно сокращение сроков производства.

В качестве «критических ресурсов» (не более пяти) могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал. Эффективность системы в целом полностью зависит от эффективности использования «критических ресурсов».

Сопоставление рассмотренных систем по ряду параметров, отражающих применяемые в них подходы к оперативному управлению, приведено в таблице 14.2.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы MRP II – JIT для устранения недостатков, присущих каждой из них в отдельности. В таких комбинированных системах используют MRP II для прогнозирования, долго- и среднесрочного планирования спроса, сбыта, производства и закупок, а систему JIT – для оперативного управления ходом производства и поставок. Подобные интегрированные системы иногда называют MRP III. Более широкие возможности предоставляет система «Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем» (CSRP – «Customer Synchronized Recourse Planning»), которая интегрирует деятельность, сфокусированную на покупателе, в систему управления бизнесом. В системе CSRP все бизнес-процессы, в том числе производственные, синхронизируются с запросами покупателей.

Таблица 14.2

Сравнение зарубежных систем оперативного

управления производством

Параметры	Системы
ППМ-I (MRP I)	ППМ-II (MRP II)	ОТП (ОРТ)	ТВС (JIT)
Цель системы	Максимальное использование производственных мощностей	Высокое качество обслуживания заказчиков (потребителей)	Минимизация затрат (всех видов потерь)
Задачи, реализуемые системой	Максимальная загрузка оборудования, трудовых ресурсов, выполнение производствен-ного плана	Исполнение срока доставки продукции. Соответствие производительности труда товарообороту	Высокое качество продукции, минимальное время переналадки оборудования, минимальный уровень материальных запасов, минимальное откло-нение от графика производства
Типы производства	Массовое	Крупносерийное	Все типы	Все типы
Обеспечение комплектности НЗП	нет	нет	есть	Есть
Учет фактора времени	Работают по грубой временной шкале	Приближается к работе в реальном масштабе времени	Работает в реальном масштабе времени по точным временным графикам
Компенсаторы сбойных ситуаций	Высокий уровень запасов, наличие резервных производственных мощностей	Концентрация усилий на выявлении и расшивке «узких мест», сокращение длительности производственного цикла	Гибкое использование рабочей силы (совмещение профессий), применение гибких технологий, планирование недозагрузки мощностей (наличие резерва)
Размеры партий изделий	Крупные партии	Ориентация на заказ	Мелкие и даже единичные партии
Применяемые заделы	Все виды заделов	Отсутствие страховых заделов

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Раскройте содержание и особенности оперативного управления производством.

2. Дайте общую характеристику ОУП.

3. Какие задачи решают межцеховое и внутрицеховое планирование?

4. Каковы основные цели и задачи оперативного учета (контроля) и анализа хода производства?

5. Каким требованиям должна отвечать система диспетчерского регулирования производства?

6. В чем выражается развитие и совершенствование ОУП?

7. Определите сущность, назначение и состав календарно-плановых нормативов.

8. Что такое опережение по запуску и опережение по выпуску?

9. Перечислите основные виды заделов.

10. Какие данные необходимы для расчета КПН?

11. Назовите КПН, используемые в серийном производстве.

13. Каковы особенности расчета КПН в массовом производстве?

14. Что положено в основу оптимизации размера партии деталей и размера серии изделий?

15. Охарактеризуйте сущность и основные элементы системы ОУП.

16. Что такое планово-учетная единица?

18. От чего зависит выбор системы ОУП?

19. Как классифицируются отечественные системы ОУП?

20. В чем различие между узловым комплектом, групповым комплектом и машинокомплектом?

21. Как формируются задания по цехам в машинокомплектной системе?

22. Какие системы ОУП применяются в крупносерийном и массовом производстве?

23. Раскройте сущность зарубежных систем MRP I и MRP II.

24. Перечислите недостатки системы MRP II.

25. Охарактеризуйте отличия системы ERP от системы MRP II.

26. В чем состоит основная идея системы JIT?

27. В чем принципиальное отличие системы «точно в срок» (JIT) от отечественных и зарубежных систем ОУП?

28. Что представляет собой система «канбан»?

29. Как происходит движение карточек отбора и заказа?

30. Сравните зарубежные системы по целям и задачам.

31. Какие виды заделов не используются в системе «точно в срок»?

32. Раскройте сущность системы OPT.

33. Какие системы созданы в последнее время?

Введение………………………………………………………………………..….3

1.Цели и задачи менеджмента в оперативном управлении производством………………………………………………………………….….….…4

1.1.Структура и функции органов оперативного управления производством……………………………………………………………………..…….5

2.Виды систем оперативного управления производством……………………….7

2.1.Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве………………………………………………………………………….….11

2.2.Использование в оперативном управлении системы сетевого планирования и управления………………………………………………………………………….….12

2.3.Типовые процедуры принятия решений по оперативному управлению производством……………………………………………………………………….…..16

3.Компьюреризация процедур менеджмента в производстве……………….......17

Заключение……………………………………………………………………...…..18

Список использованной литературы…………………………..………………….19

Введение

В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.

Целью исследования состоит в обосновании теоретических положений и разработке практических рекомендаций по формированию оперативного управления как определяющего фактора развития производства на предприятии.

1.Цели и задачи менеджмента в оперативном управлении производством

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

· обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

· выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

· оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

· обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

· сокращение объемов незавершенного производства;

· равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

· повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства, и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

· система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

· оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

· в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

· оператность принимаемых решений.

1.1.Структура и функции органов оперативного управления производством.

Схема 1. Структура и функции органов оперативного управления производством.

В системе управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды.

Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия - обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала.

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже весьма совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций - планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования. Последние четыре часто объединяются в функцию диспетчирования.

Построение системы оперативного управления производством определяется такими основными факторами: организационным типом производства; характером специализации предприятия; размером предприятия и его подразделений; уровнем развития кооперирования; степенью механизации и автоматизации производственных процессов и др.

Система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Часть функций оперативного управления, а именно: учет, контроль, анализ, регулирование производства, объединяют в одну комплексную функцию - диспетчирование. Оно реализуется соответствующими структурными подразделениями - на больших предприятиях едиными производственно-диспетчерскими отделами (ПДО) и диспетчерами цеховых бюро - планово-распределительных (ПРБ) или планово-диспетчерских (ПДБ) - с соответствующим распределением функций.

2.Виды систем оперативного управления производством.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимосвязаны между собой в единую интегрированную систему.

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

· непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов основа организации оперативно-производственной деятельности;

· снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

· минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

· оптимизация заделов незавершенного производства;

· учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

· выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;

· интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

Для управления процессом производства на предприятии во времена директивной экономики в белорусской и российской науке были разработаны комплексы моделей, которые описывали все стороны функционирования этой сложной системы. На основе обобщения опыта плановой работы было установлено восемь традиционных систем оперативного управления производством, которые сложились в различных отраслях промышленности. Это «позаказная», «по опережениям», «на склад», «по цикловым комплектам», «по комплектовочным номерам», «по заделам», «по ритму выпуска» и «партионно-периодическая» системы. Эти системы оперативного управления производством по сравнению с зарубежными не являются интегрированными. Но они более разнообразны и совершенны в методическом плане, а зарубежные более совершенны в программном обеспечении.

Все вышеперечисленные отечественные и зарубежные системы оперативного управления построены на статическом восприятии хода производственного процесса, а поэтому не могут обеспечить использования рабочего времени рабочих и оборудования более чем на 70%. В 1991 году в Московском государственном университете управления была разработана «Маршрутная система оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП), которая позволяет поднять уровень использования рабочего времени до 90%.

Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерном выпуске продукции; максимальной непрерывности процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового руководства; соответствия типу и характеру конкретного производства, т. е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать основные требования, предъявляемые к идеальным системам оперативного управления.

Маршрутная система оперативного управления непоточным производством базируется на:

· предварительно упорядоченном движении деталей по типовым технологическим маршрутам;

· в всемерной унификации и типизации технологических маршрутов с целью упрощения связей между производственными подразделениями;

· использовании расширенного состава календарно-плановых нормативов для согласования технико-экономического планирования производства и поставок продукции с оперативным планированием производства;

· применении объемно-динамического метода выполнения календарно-плановых расчетов, который позволяет согласовать сроки прохождения изделий в производстве с равномерной и полной загрузкой рабочих мест на производственных участках;

· специальном организационном механизме сменно-суточного планирования, обеспечивающем поддержание производственного процесса запланированном режиме работы.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку.

Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Основными составными подсистемами оперативного управления производственной деятельностью предприятия и его подразделений являются оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

2.1.Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве.

Параметры	Тип производства
Параметры	Массовое	Серийное	Единичное
Номенклатура изделий	Однотиповая в больших объемах	Широкая, но типизированная	Разнообразная в единичных объемах
Оборудование	Уникальное	Высокопроизводительное широкого назначения	Универсальное
Инструмент	Специальный	Специализированный	Покупной
Оснастка	Специальная постоянная	Быстросъемная специальная	Универсальная
Основные рабочие	Операционщики с большим опытом	Высокая квалификация в типовых работах	Универсалы профессионалы
Вспомогательные рабочие	Очень высокая квалификация и опыт в узкой области	Опыт работы и знания в широком диапазоне	Практически отсутствуют
Специализация произв. структур	Предметная	Технологическая	Технологическая
Организация производственных потоков	Прямоточная	Ячеистая (группа операций) с транспортировкой	Пооперационная
Единица планирования	Такт выпуска (ритмичность)

Таблица 1.

· Массовое производство. Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации. Основная задача оперативного управления – обеспечение ритмичности производственного процесса.

· Серийное производство. Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления – партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие – наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

· Единичное производство. Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие – универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Разработка методических основ формирования оптимальных календарных планов-графиков предполагает выбор математической модели, полностью отражающей производственный процесс на предприятии. В частности, при этом важно учитывать порядок выполнения операций. Построение в этом случае адекватной модели невозможно без сетевого графика.

Использования системы сетевого планирования и управления (СПУ) в качестве математической модели сложного производственного процесса изготовления продукции ведет к переводу экономических расчетов на строгие математические основы. Сеть обеспечивает возможность осуществления взаимоувязки и координации движения всего множества заказов, находящихся в производстве. При этом отдельные заказы (их маршруты) выступают как элементы единой системы, которая может быть подвергнута всестороннему анализу. Сетевой граф наглядно отражает существующие между операциями производственного процесса взаимосвязи, позволяет довольно точно определять обязанности между исполнителями.

Сетевая модель трактуется как модель комплекса работ, обязательной составляющей которой является сеть комплекса. Сеть комплекса рассматривается как абстрактное понятие, как ориентированный граф, отображающий отношения предшествования и непосредственного предшествования между работами комплекса. Допускается существование двух равноправных типов сетей, в одном из которых работам комплекса сопоставлены дуги (ветви) графа, а в другом - вершины графа. В отечественной литературе наибольшее распространение получили сетевые модели типа работы-дуги.

Несмотря на их широкую применимость, сетевые модели типа работы-дуги обладают одним очень существенным недостатком. При осуществлении параллельного или параллельно-последовательного вида движения предметов труда по операциям производственного процесса сети типа работы-дуги требуют введения большого количества фиктивных операций. А это значительно усложняет сеть, увеличивает объем требуемой информации при подготовке данных для расчета параметров сети.

Производственный процесс изготовления сложной продукции на предприятии может быть представлен сетевым графом без петель и контуров. Таким образом, выполняется основное требование, предъявляемое к моделируемому процессу в системе СПУ.

Особенность задач календарного планирования заключается в наличии множественности возможных вариантов решений и, следовательно, возможности выбора наилучшего из них. Для того чтобы найти оптимальное расписание для задачи календарного планирования в общей постановке, необходимо оценить огромное количество вариантов плана.

Возможны два варианта постановки задачи оптимизации. Первая из них предусматривает достижение максимального конечного результата при заданных ресурсах, а вторая - заданного конечного результата при минимальных затратах производственных ресурсов. Задача построения оптимальных планов-графиков рациональной организации производства может быть сведена к первому варианту.

Последовательность решения задачи оптимального управления производством включает в себя постановку задачи; определение цели; выбор критерия оптимальности; математическую формулировку задачи; выбор эффективного экономико-математического метода; разработку алгоритма программы и расчет.

В ходе оперативного управления производством на предприятиях решаются два типа оптимизационных задач. В задачах первого типа определяется оптимальный порядок запуска изделий в производство с целью получения минимальной длительности производственного цикла отдельных изделий. В ходе рассмотрения такой задачи решается проблема оптимальной организации производственного процесса во времени. Для решения этого типа задач используются модели объемно-календарного планирования, а в качестве оптимизационного метода - один из методов теории расписаний.

Задачи второго типа заключаются в оптимизации использования производственных ресурсов предприятия с целью достижения рациональной организации производственного процесса в пространстве. Такие задачи решаются с использованием модели объемного планирования и методов линейного программирования.

В традиционной постановке задачи календарного планирования минимизируется один из следующих критериев оптимальности:

· общее время обработки всех деталей (длительность совокупного производственного цикла);

· суммарное пролеживание деталей;

· суммарный простой станков;

· суммарное отклонение от плановых сроков окончания обработки заказов;

· средняя длительность пребывания заказа в обработке.

Критерием оптимальности, наиболее полно отражающим требование наилучшего использования производственных ресурсов (при обеспечении минимальных сроков выпуска изделий), основного требования, предъявляемого при решении задач календарного планирования, является минимум длительности совокупного производственного цикла изготовления месячного портфеля заказов. Чем меньше значение этого показателя, тем плотнее составлено расписание, а значит, лучше используются производственные мощности предприятия, его материальные и трудовые ресурсы. В свою очередь, длительность совокупного производственного цикла в значительной мере зависит от очередности обработки заказов на отдельных операциях производственного процесса.

Условие обеспечения минимальной длительности производственного цикла отдельных изделий приводит к необходимости решения так называемой «задачи упорядочения» с сохранением очередности обработки заказов на всех операциях производственного процесса постоянной. В этом случае процесс оптимизации заключается в выборе такого порядка запуска изделий в производство, который обеспечил бы минимально возможную длительность совокупного производственного цикла и минимум простоев оборудования.

Модель оптимизации графиков движения изделий в производстве с минимальной длиной расписания в сетевой постановке должна включать целевую функцию, отображающую условия наиболее эффективного выполнения комплекса работ; систему топологических ограничений, вытекающих из структуры графа; систему ограничений на используемые ресурсы

Зная правила приоритетности запуска изделий в производство и используя в качестве модели производственного процесса на предприятии систему сетевого планирования и управления (СПУ), можно обоснованно осуществлять все календарно-плановые расчеты производства:

увязать их сроки с прохождением других заказов;

провести расчеты по выбору наилучшего варианта плана с позиции минимальной длительности цикла и максимальной загрузки оборудования;

получить график выпуска полуфабрикатов.

То есть применение системы СПУ и знание правила приоритетности запуска решений в производство позволяет рационально спланировать и скоординировать работу цехов и участков предприятия во времени и пространстве. Выходными документами процесса оперативно-календарного планирования в этом случае будут оперативный план предприятия на месяц, пооперационные графики прохождения изделий в производстве, графики выпуска полуфабрикатов и готовой продукции, графики загрузки оборудования и поточных линий, а также графики плотности работ наборных участков.

2.3.Типовые процедуры принятия решений по оперативному управлению производством

Упpaвлeнчecкoe peшeниe - этo тpyдoeмкaя и oтвeтcтвeннaя дeятeльнocть, oт peзyльтaтoв кoтopoй зaвиcит paзвитиe пpeдпpиятия. Рaзpaбoткa peшeния ocнoвывaeтcя нa aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в пpoцecce кoтopoгo выдeляютcя пpoблeмныe oблacти. 6 дaннoм пpoцecce oпpeдeляютcя coдepжaниe пpoблeмы, pacпoлoжeниe ee вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, ee пocлeдcтвия, cтeпeнь вaжнocти и лицa, пpичacтныe к нeй. Итoг aнaлизa - фopмyлиpoвкa пpoблeмы и пocтaнoвкa цeли, a тaкжe выяcнeниe ocнoвныx пpичин cлoжившeйcя cитyaции. Пocлe этoгo paзpaбaтывaютcя кpитepии, нa кoтopыe дoлжнo oпиpaтьcя peшeниe.

Нa ocнoвe aнaлизa cитyaции и oпpeдeлeния кpитepиeв paзpaбaтывaeтcя кaк мoжнo бoльшee кoличecтвo вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний, из кoтopыx cocтaвляeтcя бaзa дaнныx. Этoт пpoцecc пoзвoляeт нaйти нaибoлee oптимaльнoe и oбъeктивнoe peшeниe.

Мeтoды пpинятия peшeний:

1. индивидyaльный -peшeния пpинимaютcя нeпocpeдcтвeннo oтвeтcтвeнным лицoм (pyкoвoдитeлeм);

2. кoллeктивный - peшeния пpинимaютcя в пpoцecce дeлoвoгo coвeщaния, "мoзгoвoгo штypмa" или pyкoвoдитeль, cфopмyлиpoвaв пpoблeмy, в пиcьмeннoм видe дaeт пpикaзaниe cпeциaлиcтaм, cпocoбным пpивнecти cyщecтвeнный вклaд в ee paзpeшeниe, внecти cвoи пpeдлoжeния.

· Этапы принятия управленческого решения.

Упpaвлeнчecкoe peшeниe - этo peзyльтaт дeятeльнocти мeнeджepa. Эффeктивнocть yпpaвлeнчecкoгo peшeния oпpeдeляeтcя кaк cooтнoшeниe peзyльтaтoв к зaтpaтaм нa eгo peaлизaцию. В пpoцecce paзpaбoтки yпpaвлeнчecкиx peшeний нeoбxoдимo yчитывaть cлeдyющиe фaктopы:

1.xapaктepиcтикy пpoблeмы (ee cлoжнocть, cтeпeнь нoвизны, oпpeдeлeннocть и вид);

2.paзpaбoтaннocть пpoблeмы (нaличиe мeтoдик пpoгpaмм и нaвыкoв ee peaлизaции);

3.xapaктepиcтики инфopмaции (oбъeм, дocтyпнocть, дocтoвepнocть, peлeвaнтнocть и дp.);

4.oгpaничeннocть pecypcoв;

5.opгaнизaцию paзpaбoтки peшeний;

6.oмпeтeнтнocть, oбpaзoвaниe и oпыт paбoты pyкoвoдитeлeй;

7.yбъeктивныe фaктopы (coвмecтимocть coтpyдникoв, иx cплoчeннocть и дp.);

8.фopмaциoнныe тexнoлoгии/coбиpaющиe, aнaлизиpyющиe и обpaбaтывaющиe инфopмaцию.

3.Компьюреризация процедур менеджмента в производстве

Мы можем определить технологию как ряд процессов и систем, используемых организацией для превращения ресурсов в товары и услуги. Технология является формой контроля. Организации должны быть в курсе передовой технологии, чтобы иметь возможность использовать новейшие и наиболее эффективные методы операций. Мы можем разделить технологию производства на три типа: автоматизация, компьютеризация и робототехника, но остановимся на рассмотрении компьюреризации.

Компьютеризация производства в последнее время стала весьма распространенным явлением, и в настоящее время существуют четыре варианта применения компьютерной технологии в производстве:

Автоматизированное проектирование (CAD): Подразумевает использование компьютеров для проектирования деталей и изделий, что повышает коэффициент полезного действия, так как дает возможность избежать создания прототипов.

Автоматизированное производство (CAM): Подразумевает использование компьютеров для планирования и контроля производственного процесса. Особенно полезно в том случае, если изделие или детали заказывают часто, так как компьютер может обеспечить лучший контроль за заказом, получением, сборкой и структурой изделий.

Интегрированное автоматизированное производство (CIM): Подразумевает объединение CAD и CAM, где компьютер, контролирующий производство, получает информацию от проектирующего компьютера и обеспечивает надлежащие установки на станках, когда возникнет необходимость начать производство. Вся деятельность по проектированию, проверке и производству контролируется компьютером.

С помощью компьютера разрабатывают схему размещения оборудования и режим его работы, повышая комплексность и гибкость планирования.

Гибкие производственные системы (FMS): В данном случае роботизированные рабочие блоки, рабочие станции, сборочные линии, робокары или другие формы контролируемых компьютерами транспортных систем по мере надобности перемещают материалы из одной части системы в другую.

Заключение

Основное содержание оперативного управления производством состоит в конкретизации плана выпуска продукции во времени и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Оперативное управление устанавливает, когда и где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов. Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. Оперативный контроль реализуется на основе информации, полученной в результате оперативного учета, обеспечивающего своевременное, полное и достоверное отражение хода выполнения работ и операций, движения заготовок, деталей и изделий по каждому производственному подразделению предприятия. Оперативный анализ предназначен для своевременной оценки непрерывно изменяющегося хода производства. Объектами анализа могут быть работа оборудования и рабочих, состояние запасов материалов, незавершенного производства и т. д.

Завершающий этап оперативного управления – это регулирование хода производственного процесса на основе результатов контроля и анализа. Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления.

Список использованной литературы

1. Тирон Г.Г. Особенности стратегического и оперативного управления производством на предприятиях машиностроения. Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2001.-5,0 п.л.

2. Исхакова Л.Р., Малышев Ю.А., Тирон Г.Г. Формирование эффективных инструментов стратегического управления промышленным предприятием. Препринт. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2002. - 4,8 п.л. (личный вклад 2,6 п.л.).

3. Тирон Г.Г. Научно-техническая политика как фактор экономической безопасности. // Тезисы докладов международной научно-практической конференции «Экономическая и энергетическая безопасность регионов России» Ч.II. - г.Пермь, 2003. - 0,15 п.л.

4. Тирон Г.Г. Оперативное управление производством. «Ключевые аспекты функционирования региональной экономики: теория и практика»: Сборник на учных трудов / Пермский филиал Института экономики УрО РАН. - г.Пермь, 2004. -0,31 п.л.

5. Лоскутова Л.В., Пыткин А.Н., Тирон Г.Г. Совершенствование взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством как определяющий фактор развития предприятия. Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2004г. - 3,3 п.л. (личный вклад 2,4 п.л.).

6. Шумилова А.В. Методические аспекты прогнозирования социально-экономического развития субъектов РФ // XVI Ломоносовские международные научные чтения. Сборник научных трудов. – Архангельск: Поморский государственный университет. – 2004 (0,3 п.л.).

7. Шумилова А.В. Стратегическое управление социально-экономическим развитием региона на основе программно-целевого подхода // XVII Ломоносовские международные научные чтения: Сборник научных трудов. - Архангельск: Поморский государственный университет. – 2005 (0,3 п.л.).

8. Шумилова А.В. Управление развитием производственных комплексов с помощью финансово-кредитного механизма // Актуальные проблемы экономики региона. К 240-летию вольного экономического общества России. Сборник статей по итогам межвузовской научно-практической конференции. – Архангельск: Издательский центр СГМУ, 2005. (0,25 п.л.).

9. Шумилова А.В. Стратегия управления развитием производственных комплексов // Актуальные проблемы экономики региона. К 240-летию вольного экономического общества России. Сборник статей по итогам межвузовской научно-практической конференции. – Архангельск: Издательский центр СГМУ, 2005. (0,3 п.л.).

10. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. – 2006. - № 1/2 (17/18) (0,3 п.л.).

11. Оперативная информация по сельскому хозяйству Смоленской области

12. Афитов Э.А. Планирование на предприятии – Мн., 2001

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994

14. Гончаров В.И. Менеджмент – Мн.; «Мисанта», 2003

15. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов – М.: 1998

16. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984

17. Соколицын С. А., Дуболазов В. А. Автоматизированные системы управления машиностроительным предприятием. – Л.: ЛГУ, 1980. – 284 с.

18. Дуболазов В.А. Оперативно-календарное планирование на промышленном предприятии. – С-Пб, 2000. – 36 с.

19. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2003

20. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2000

21. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

В результате изучения главы студент должен:

знать

сущность оперативного управления производством;
сущность диспетчерского контроля;

уметь

применять метод критического пути для разработки календарного графика работ по проекту;
оценивать последствия запаздывания операций;
осуществлять диспетчерский контроль;

владеть

Методикой построения сетевых графиков и графиков Ганта.

Сущность оперативного управления производством

Управление предприятием представляет собой принятие решений на различных уровнях. Как правило, выделяют три уровня: уровень стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление.

Пользователями информации уровня принятия стратегических решений являются владельцы компаний и топ-менеджеры. Здесь описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, стратегия развития, определяется организационная структура, ответственные за те или иные процессы. Для эффективного управления предприятием необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

При тактическом управлении менеджеры среднего и высшего уровней принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одними из важнейших функций данного уровня являются функции планирования и бюджетирования.

Пользователями уровня оперативного управления являются менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Это, прежде всего, контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия. На данном уровне собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это базовый уровень, с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.

Решения задач оперативного управления производством невозможно реализовать в полной мере без системы, обеспечивающей получение фактических данных о проходящих на производстве процессах, обработки этих данных и передачи для анализа. Так, на межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия или замены производимых изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения поставок комплектующих, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Для межцехового уровня временной интервал от месяца до года.

Для оперативного управления производством в цехах характерно строгое расписание выполнения работ по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации на предприятии. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной отрезок оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, а для участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели (смены).

Соответственно оперативное управление тесно связано с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль за сроками исполнения и завершения работ. Это достигается выполнением следующих условий:

строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках (бригадах), рабочих местах;
четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
комплексным использованием информационных средств для подготовки альтернатив управленческих решений;
повседневным анализом производственной ситуации в каждом подразделении предприятия;
своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства.

Таким образом, оперативное управление производством представляет собой процесс обеспечения рабочих мест всем необходимым; включает контроль и регулирование хода производства, разработку и выполнение оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест. Это невозможно без оперативно-производственного планирования.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

· исключать дублирование в работе каждого звена системы;

· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

· обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

· предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

· осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Сущность оперативного управления производством

Читайте также...

Рекомендуем почитать

Мы в социальных сетях