Пенсионный портал России
Формирование мотивационного механизма. Принципы формирования комплексного механизма. Мотивационный механизм. Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все лю

Формирование мотивационного механизма. Принципы формирования комплексного механизма. Мотивационный механизм. Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все лю

19.06.2019 Работающим пенсионерам

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя "включить", когда требуется его работа, и "выключить", когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.

Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, "очеловечивает" ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.


Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование . Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

· Высокая текучесть кадров

· Высокая конфликтность

· Низкий уровень исполнительской дисциплины

· Некачественный труд (брак)

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

· Халатное отношение к труду

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

· Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

· Низкий уровень межличностных коммуникаций

· Сбои в производственном процессе

· Проблемы при создании согласованной команды

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда

· Неудовлетворенность работой сотрудников

· Низкий профессиональный уровень персонала

· Безынициативность сотрудников

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

· Неудовлетворительный морально психологический климат

· Недостаточное оснащение рабочих мест

· Организационная неразбериха

· Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

· Неразвитость соцкультбыта предприятия

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

· Неналаженность системы стимулирования труда

· Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

· Низкий моральный дух в коллективе

· Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, – значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью ‘ побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам. Различие этих двух типов мотивации нашли свое отражение в теории экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивирования по принципу «кнута и пряника», о которой речь будет идти ниже. Мы не будем углубляться в тонкости онтологического понимания мотива, а также в процессуальные характеристики мотивации, поскольку это проблема второго раздела нашего исследования, а сразу же перейдем к мотивационным моделям, сложившимся на данный момент в теории управления.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые полу­чают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду авторами предлагается рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 - определение потребности;

2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Авторами предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами (в частности) малых временных целевых групп.

Активное развитие предприятия отличает следующее:

Внедрение новых методов управления и организации;

Поиск более эффективных, в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

Трансфер (передача) передового практического опыта и др.;

Активное выявление актуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;

Широкая опора на творческую активность, создание на предприятии климата новаторства;

Стимулирование и использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.

MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:

Конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

Производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

Экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работников и т.д.;

Управленческих, способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

Социальных, связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;

Маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др.

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а воз­награждение за конкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активно­го развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.


Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым, которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:

· кнута и пряника;

· первичной и вторичной потребности;

· внутреннего и внешнего вознаграждения;

· факторная модель стимулирования;

· справедливости;

· ожидания;

· социальной справедливости и др.

Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование.

Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации.

А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

– психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

– организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

– экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

– Социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие. Среди них:

Кадровая политика;

Взаимоотношения в коллективе

Социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Дуглас Макгрегор, американский экономист, проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задачи;

Средства, имеющиеся для выполнения задачи;

Коллектив, в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задачи;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны и применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи, амреканский ученый, предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках (см. табл. № 1)

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”.

Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Различают экономические, организационные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления - способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Применяя экономические методы управления необходимо соизмерять затраты и результат (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Обычно воздействуют через систему заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления - способы воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Воздействие носит директивный, обязательный характер. Оно основано на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

Организационное проектирование;

Регламентирование,

Нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления: основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующем механизм управления.

Следующая матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления, где число знаков «+», характеризует степень предпочтительности методов.

Автократический стиль управления - явно тяготеет к организационно- распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждение. Либеральный стиль руководства существенно тяготеет к социально – психологическим методам управления возможно даже в ущерб правам и ответственности. Наибольшие потенциальные возможности использовании методов управления у демократического стиля управления.


Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и но­вые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении мотивации труда показано, что необходимо различать понятия «мотивация» и «стимулы». Учеными, работающими в области управления, разработано множество теорий мотивации внутри организации. В курсовой работе рассмотрены некоторые из них, дана их оценка и определена возможность использования на практике. В работе показано, что большинство теорий рассматривает работника как часть персонала, объект управления. По моему мнению, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.


1. Армстронг М.: Основы менеджмента; - Ростов на Дону, 2001, 365

2. Бусыгин А.Р. Эффективный менеджмент., - М, Финпресс, 2001 г.,132-134

3. Большов А.В. Менеджмент. Теория и практика. – Казань, КФЭИ, 1997 г.

4. Веснин Р.Р.: Основы менеджмента; - М: Институт международного права и экономики, 1997, 156 с.

5. Виханский О.С.: Менеджмент; - М, 2002, 156 с.

6. Вершигора Е.Е.: Менеджмент; - М: ИНФРА-М, 2000

7. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент;- Минск: Экоперспектива, 2001, 98 с.

8. Друкер П.Ф.: Практика менеджмента; - Москва, 2001, 287-292 с.

9. Казанцев А.К.: Менеджмент в предпринимательстве; - Москва,2003, 123 с.

10. Кравченко А. И.: История менеджмента; - М: Академический проект, 2002, 265 с.

11. Максимцев: Менеджмент; - М: Банки и биржи, 1998, 165 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента», пер. с англ., М: Дело, 1996.

13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. –М:Дело и сервис, 1998, 365 с.

14. Радугин А.А. Основы менеджмента.-М.: Центр,1998.-432 с.

15. Нуриев Р. М. Курс микроэкономики. - Москва: Норма, 2003.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент - Москва: Интел синтез, 2000.

16. Корнеева И. В., Хруцкий В.Е.: Современный маркетинг; - Москва, Финансы и статистика, 1998, 255 с.

17. Ланцов В.М.: Реальный менеджмент; - Казань, 2002, 255 с.

18. Поршнев А.Г.: Менеджмент: теория и практика в России; -М: ИД ФБК – ПРЕСС, 2003, 149 с.

19. Уткин Э.Л.: Курс менеджмента; -М: Зерцало, 1995, 215-221 с.


Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305.

Технология формирования мотивационного механизма представлена в виде алгоритма (Рисунок №9: ) .

Рисунок №9: Алгоритм формирования мотивационного механизма

На начальном первом этапе необходимо выявить основные факторы, определяющие структуру мотивационного механизма. К ним относятся потребности, ожидания, интересы, ценностные ориентации работников и т.д. Основные из них:

Ш Деньги, зарплата;

Ш Оценка, похвала, вознаграждение;

Ш Слава, почет;

Ш Карьера, карьерный рост, перспективы;

Ш Статус;

Ш Профессиональный рост, мастерство, развитие;

Ш Совпадение, понимание целей фирмы;

Ш Результат;

Ш Азарт, соревнование, стремление превзойти других и показать себя;

Ш Интерес;

Ш Творческая работа;

Ш Полномочия, ответственность, самостоятельность;

Ш Хороший руководитель, личность руководителя;

Ш Отношения, коллектив, микроклимат;

Ш Самореализация;

Ш Нормальный режим работы;

Ш Гигиенические факторы и т.д.

На втором этапе следует конкретизировать сущность факторов, определяющих структуру мотивационного механизма в условиях определенной социальной среды, а так же определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды.

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором существует организация. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма в компании необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации.

Информация о внутренней среде необходима руководству организации

для того чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Влияние на мотивационный механизм факторов внутренней среды

Основные элементы внутренней среды:

Ш Производство:

· Структура;

· Темпы производства;

· Номенклатура продукции;

· Местонахождение производства;

· Наличие социальной инфраструктуры

· Контроль качества и т.д.

Ш Персонал:

· Структура;

· Потенциал;

· Квалификация;

· Численность;

· Производительность труда;

· Текучесть кадров;

· Стоимость рабочей силы;

· Интересы и потребности работников и т.д.

Ш Организация управления:

· Организационная структура;

· Система управления;

· Уровень менеджмента;

· Стиль руководства;

· Организационная культура;

· Престиж и имидж фирмы;

· Организация системы внутрифирменных коммуникаций и т.д.

Ш Финансы и учет:

· Финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы;

· Прибыльность;

· Рентабельность и т.д.

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас болеше всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы.

Объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке. Это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, о которой говорил в своей теории мотивации А. Маслоу, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия, и его платежеспособностью . Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений для первичных потребностей, выделенных в теории мотивации А. Маслоу на первой ступени.

Одним из ведущих факторов мотивации является персонал фирмы. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастным критериям и другим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует несоответствующую степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве и т.д.

Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства.

На производительность труда работников может существенно влиять удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда и другими показателями.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакториой теории Ф. Герцберга.

Стоимость рабочей силы -- это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, которую работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности -- материальной (А. Маслоу, К.Альдерфер).

От организации управления зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли. Важное место занимает организационная структура управления .

Уровень менеджмента - квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть не только формальными, но и неформальными лидерами фирмы и стремиться вывести компанию на первые позиции на рынке. Если же этого не происходит и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. Эти высшие потребности, описаны в теориях А. Маслоу, Д. МакКлелланда. На них так же влияет и внутрифирменная (организационная) культура , выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу.

Престиж и имидж фирмы - воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее работников (Д. МакКлелланд).

Организация системы коммуникаций - влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации) и на вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством. Такой момент как обратная связь повышает самоуважение работников, а из теорий мотиваций известно, что это является одной из потребностей Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 226.

Влияние на мотивационный механизм факторов внешней среды

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Основные элементы внешней среды:

Ш Взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других.

Ш Сложность внешней среды -- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

Ш Подвижность внешней среды -- скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Ш Неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия .

Факторы среды прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

· Поставщики;

· Акционеры;

· Трудовые ресурсы;

· Законы и учреждения государственного регулирования (Трудовой кодекс РФ; Налоговый кодекс РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ);

· Профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Факторы среды косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании:

· Состояние экономики страны;

· Научно-технический прогресс;

· Социокультурные и политические изменения;

· Влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

После определения факторов, воздействующих на мотивационный механизм и их конкретизации с учетом воздействия внешней и внутренней среды, следует построить модель и определить возможность самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы.

На четвертом этапе необходимо выбрать соответствующие методы воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом (Рисунок №10: Методы управления персоналом).

Рисунок №10: Методы управления персоналом

Административные методы

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности и т.д. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

Ш Организационно-стабилизирующие методы - федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты, т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

Ш Методы организационного воздействия - регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда, действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

Ш Распорядительные методы - приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного руководства.

Ш Дисциплинарные методы - установление и реализация форм ответственности.

Административные методы мотивации труда основываются на теории «X» Д. МакГрегора.

Экономические методы

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, «ИНФРА-М» 2003г., стр. 107. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников эффективней трудиться для реализации целей компании. Среди них выделяют:

Ш Методы, используемые федеральными и региональными органами управления - налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов.

Ш Методы, используемые организацией - экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека. В состав данных методов входит:

Ш Формирование коллективов с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.

Ш Личный пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь, это имидж руководителя, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем.

Ш Ориентирующие условия - цели организации и ее задачи. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

Ш Участие работников в управлении - партисипативное управление: принятие и предложение решений сотрудников, осознание их своей причастности к фирме.

Ш Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников -- это возможности для социального общения сотрудников. Руководители, делающие ставку на персонал должны проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечать знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия более значимы в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Ш Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором.

Ш Установление моральных санкций и поощрений - разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.

Ш Социальная профилактика и социальная защита работников -- это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Так, если на предыдущем этапе мотивационного механизма были выбраны экономические методы воздействия на работников, то на следующем нужно определить способы материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования - комплекс инструментов воздействия , и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников организации.

Стимулирование - основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 174. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование - это средство, с помощью которого осуществляется мотивирование.

Стимулирование выполняет следующие функции:

Ш Экономическая функция - выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в производительности труда и качестве продукции и услуг.

Ш Нравственная функция - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Ш Социальная функция - обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулирование может быть позитивное - возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь и негативное - возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность.

Стимулирование может быть актуальным (текущим) и перспективным.

Виды стимулирования:

Жесткое стимулирование - стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некотором ценностном минимуме (страхе) (заработная плата за конечный результат работы).

Мягкое стимулирование - стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом (социальный пакет).

Стимулирование может иметь дифференцированный эффект - один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному и недифференцированный эффект - каждая цель требует специального стимулирования.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:

Ш Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.

Ш Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

Ш Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений происходящих в обществе и коллективе.

Основные принципы стимулирования труда:

Ш Доступность - каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ш Ощутимость - существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

Ш Постепенность - материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения

Ш Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой - учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -- это сильный мотивационный фактор.

Ш Сочетание моральных и материальных стимулов - и те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Ш Сочетание позитивных и негативных стимулов - в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений).

Рассмотрим основные виды стимулирования (Рисунок №11: Виды стимулирования).


Рисунок №11: Виды стимулирования

К наиболее сильному инструменту воздействия на мотивационный механизм относятся материальное вознаграждение. Это могут быть денежные инструменты и неденежные.

Денежные инструменты - это заработная плата, различные отчисления от прибыли, доплаты, бонусы, компенсации, ссуды, льготные кредиты и т.д.

При этом необходимо соблюдать следующие условия: данные выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкая, понятная и прозрачная. И правила действия не должны меняться по ходу работы.

Заработная плата - важнейшая регулярная часть системы оплаты труда.

Бонусы, премии доплаты могут быть как регулярными, так и разовыми. В последнем случае должны быть выработаны четкие критерии поощрения за особые достижения.

Льготные ссуды и кредиты на покупку квартиры, строительство загородного дома и т.д., выдаваемые организацией своим сотрудникам являются одним из наиболее существенных мотивационных факторов в настоящее время.

Материальное вознаграждение является ведущим стимулом, потому что люди должны обеспечивать себя всем необходимым и удовлетворять свои жизненные потребности (А.Маслоу, К. Альдерфер).

Денежное вознаграждение может быть эффективным инструментом только в краткосрочном периоде. Потому что, получив первый раз большое вознаграждение, сотрудник его оценивает, а следующие выплаты будет воспринимать как должное и в большинстве случаев даже не замечать их, так как в силу того, что потребности людей бесконечны и увеличиваются, увеличиваются и расходы на удовлетворение этих потребностей.

Материальное вознаграждение обязательно должно подкрепляться другими инструментами.

Неденежные инструменты - это медицинское обслуживание, страхование, льготные путевки, питание, оплата транспортных расходов, сотовой связи. А так же инструменты, связанные с организацией и условиями труда.

У сотрудников есть возможность застраховать себя и своих близких по выгодной программе, приобрести для своих детей или для себя льготные путевки в санатории, дома отдыха, лагери.

Оплата транспортных расходов, сотовой связи может быть для сотрудников дополнительным стимулом для улучшения производительности, особенно если размер компенсаций зависит от результатов труда.

Рассмотрим такой инструмент как условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие работники не акцентируют на этом свое внимание, но если условия труда ухудшаются, то это резко снижает мотивацию труда и внимание работника переключается на этот фактор. Выделяют следующие факторы условий труда:

· Санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.д.

· Социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.д.

· Эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

В организации должны поддерживаться нормальные условия, с учетом всех названных факторов.

Одним из инструментов является внедрение изменений. В организации постоянно идут изменения: разрабатываются новые стратегии, производятся новые продукты, вводятся новые технологии и оборудование. Для того чтобы все, происходящие изменения расценивались сотрудниками как дополнительный стимул к труду, нужно соблюдать следующие условия:

· При внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику самой идеи и ее выбора;

· Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций;

· Стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения изменений.

· Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.

Материальные инструменты должны обязательно подкрепляться и сочетаться с нематериальными инструментами. К нематериальным инструментам относятся: социально-психологические инструменты, творческие инструменты, свободное время.

Проанализируем инструмент психологический климат. Благоприятный психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, взаимоподдержкой, взаимопомощью и психологической совместимостью. Психологический климат зависит от отношения людей в коллективе. Отношения формируются на протяжении всей жизни человека: в процессе воспитания, обучения, практики и т.д., постепенно закрепляются, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные . Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Влияние на отношения оказывают факторы, описанные Ф. Герцбергом в его теории мотивации.

Важным инструментом является обучение персонала . В наше время все больше людей понимают, как важно постоянно получать новые знания и повышать уровень своей квалификации, причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Кроме того, растет число людей, которые действительно любят свою работу, заинтересованы в ее результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.

С помощью этого инструмента - обучения возможно добиться общественного признания, повышения квалификации, карьерного роста, а это все в свою очередь является также инструментами мотивации. Если сотрудники компании осознают реальные возможности продвижения в организации (люди увольняются, уходят в декрет, переходят на новые должности), то это создает дополнительный стимул проявить себя.

Выделим такой важный инструмент как корпоративная культура.

Корпоративная культура - набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, по мере того, как сотрудникам приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.

Уровни корпоративной культуры - каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением членов организации.

Второй уровень -- выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и мотивацией работников на подсознательном уровне.

Элементы корпоративной культуры:

Символы -- это объекты, действия или события, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герои -- люди, олицетворяющие собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, образцы личностей, подражать которым стремятся большинство сотрудников организации.

Девизы, слоганы, лозунги - это предложения, в которых кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

Типы корпоративной культуры (классификация Моутона-Блейка) Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», Москва, «Альпина Бизнес Букс», 2007г. стр. 158:

Ш Загородный клуб -- тип корпоративной культуры, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, благожелательная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключаются в том, что в компании создана позитивная атмосфера, люди, как правило, работают вместе много лет, высока степень удовлетворенности персонала. Минусы -- низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, когда рабочие взаимодействия начинают строиться по принципу «нравится -- не нравится». Такой тип культуры уместен и допустим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса -- не сам бизнес, а благополучие семьи, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания -- всего лишь средство упрощения деловых контактов отдельных профессионалов или сокращения расходов.

Ш Власть -- подчинение - эта корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо управляемы. Минусом этого типа является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании или не приходят, или не задерживаются в них, поэтому данный тип культуры можно считать целесообразным в ситуациях, когда необходимо жесткое управление структурой и большим количеством исполнителей не самой высокой квалификации. Этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании.

Ш Организационное управление -- тип корпоративной культуры, где баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное -- это процедуры и регламенты, а не личности и их вклад. Минус -- некоторая неповоротливость и негибкость: все, что не предусмотрено процедурой и инструкцией, решается медленно и с очень большим трудом. В таких компаниях, как правило, очень много стабильных профессионалов, но мало ярких личностей.

Ш Групповое управление, или команда, -- при таком типе люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их личными целями или очень близки им. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и личность. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и очень высоких достижений, однако ей свойственна высокая уязвимость перед рисками, связанными с правильным подбором персонала, негативным изменением подходов к мотивации или уходом сильных личностей.

Ш Обедненное управление -- однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.

Рассмотрим следующий инструмент - конференции, общие сборы, корпоративные праздники . Это очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями.

Немаловажным инструментом будут печатные издания и внутренний корпоративный сайт. Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам -- все это производит впечатление на людей, и многие, особенно сотрудники, для которых признание является определяющим мотивом, потом подолгу хранят эти издания.

Все представленные инструменты и большое количество еще не описанных инструментов должны использоваться руководителями при создании мотивационного механизма в организации, причем эти инструменты должны комбинироваться, перемешиваться и варьироваться.

После выбора инструментов следует выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. определить, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия. Это может быть:

Ш Увеличение производительности труда работников;

Ш Снижение текучести кадров;

Ш Повышение удовлетворительности трудом;

Ш Рост эффективности труда и т.д.

Ш Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда.

Элементы организации труда:

· Функциональное разделение и кооперация труда -- обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда;

· Рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);

· Организация рабочего места - оснащение рабочего места необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка);

· Организация обслуживания рабочего места;

· Виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя;

В более широком смысле к организации труда относится нормирование труда, играющее важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных и качественных результатов

Ш Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (ст. 23 ТК РФ).

Основными принципами социального партнерства являются (ст. 24 ТК РФ):

· Равноправие сторон;

· Уважение и учет интересов сторон;

· Заинтересованность сторон в договорных отношениях;

· Свобода выбора в вопросах, входящих в сферу труда;

· Обязательность выполнения коллективных договоров и соглашений;

· Контроль за их выполнением;

· Ответственность сторон за невыполнение по их вине коллективных договоров и соглашений и т.д.

Ш Социальная политика - политика организации, связанная с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Задачи социальной политики:

· Защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

· Воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование;

· Стабилизация интересов социальных субъектов: работника, работодателя, государства, реализуемая через ее согласование.

Ш Организационная (корпоративная) культура - означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей Смирнов Э.А. «Теория организации» Москва, «ИНФРА-М», 2006г., стр. 210.

После выполнения всех этапов выстраивается стратегия работы, и она приводится в жизнь. Если по окончании стратегии цель не достигнута, то необходимо проанализировать полученные результаты и внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

В первых двух главах диплома был представлен теоретический материал, который является основой работы. Зная определения базовых понятий, технологию построения мотивационного механизма и основных его инструментов перейдем к рассмотрению всех этих моментов в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк».

Мотивы и их формирование, все многообразие человеческих потребностей, установки, потенциал личности так или иначе отража­ются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для дости­жения целей фирмы и представления менеджмента о реальных инте­ресах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, спо­собах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационно­го механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий.:. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особен­ностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работ­ников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздей­ствующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Технология формирования

мотивационного механизма в организации

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм.

1. На первом этапе необходимо выявить основные факторы, оп­ределяющие структуру мотивационного механизма.

К ним, в частности, относятся потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации работников.

3. На следующем этапе следует построить модель, определив воз­можность самопроизвольного или намеренного изменения ее пара­метров в соответствии с условиями развития производственной сис­темы.

4. Затем необходимо выбрать соответствующие методы воздей­ствия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексно­го сочетания.

5. На следующем этапе следует выбрать соответствующий ком­плекс инструментов, воздействующих на трудовое поведение персо­нала. Так, если на предыдущем этапе были выбраны экономические методы воздействия на работников, то в данном случае нужно опре­делить способы материального (денежного и неденежного) и нема­териального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потреб­ностей работников, работающих в данной организации.

6. Далее следует выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. определить, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные меропри­ятия (увеличение производительности труда работников, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, рост эф­фективности труда и т.п.).

7. На следующем этапе рекомендуется выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления персона­лом (методы научной организации труда и нормирования труда, вне­дрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и конкретных мер проводимой социальной политики предприятия, формирование организационной культуры).

8. На заключительном этапе необходимо провести оценку эф­фективности проводимой мотивационной политики предприятия. Если в ходе анализа результатов выясняется, что они не удовлетво­ряют поставленным целям формирования мотивационного меха­низма, то необходимо внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию ра­ботников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Понятие мотивации
  • Мотивационный механизм
  • Экономические стимулы
  • Неэкономические способы стимулирования
  • Список использованных источников
  • Понятие мотивации
  • В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
  • Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
  • Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:
  • * что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
  • каково соотношение внутренних и внешних сил;
  • как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
  • Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.
  • Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
  • Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.
  • По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.
  • Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:
  • минимальный - обеспечивает выживание;
  • нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);
  • уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.
  • Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
  • Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.
  • Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
  • Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
  • Выделяют следующие основные типы мотивов:
  • мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением;
  • мотив как неосознанная потребность (желание);
  • мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;
  • мотив как намерение, побуждающее поведение;
  • мотив как комплекс перечисленных факторов.
  • Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и проч.
  • Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
  • Выделяют следующие типы мотивированности:
  • 1) трудовой (ориентация на заработок);
  • 2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);
  • властный (приобретение высокой должности);
  • идейный (готовность трудиться ради общего блага);
  • хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);
  • творческий (поиск нового);
  • коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур).
  • Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.
  • Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.
  • Мотивационный механизм
  • мотивация стимулирование персонал психологический
  • Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.
  • Принципами построения мотивационного механизма считаются:
  • увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;
  • простота, понятность, справедливость;
  • наличие необходимых условий реализации;
  • возможность корректировки;
  • направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
  • рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).
  • Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:
  • притязании -- желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;
  • ожидания -- оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;
  • установки -- психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
  • оценки -- характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;
  • стимулы -- блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.
  • Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:
  • возникновение потребностей;
  • восприятие импульсов, идущих от них;
  • анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься;
  • актуализация (включение) мотивов;
  • Этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки (сознательный анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностями, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективами и проч.). В результате происходят отбор и актуализация части мотивов, а остальные консервируются или отторгаются.
  • 5)формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);
  • 6)определение и осуществление конкретных действий. Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.
  • Стимулирование выполняет следующие основные функции:
  • экономическую -- способствует повышению эффективности производства;
  • нравственную -- создает необходимый морально-психологический климат;
  • социальную -- формирует доходы и расходы работников. Принципами стимулирования являются:
  • комплексность, предполагающая оптимальное сочетание всех его видов;
  • индивидуализированный подход;
  • понятность;
  • ощутимость;
  • постоянный поиск новых методов;
  • использование наряду со стимулами анти стимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.
  • Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.
  • Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.
  • Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).
  • Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).
  • При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный).
  • Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).
  • Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект
  • У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся заработная плата, различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Общими принципами оплаты труда являются:

неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности труда работников;

соответствие личному вкладу;

экономическая и психологическая обоснованность;

изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;

использование его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);

четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);

информирование об источниках средств на оплату труда;

закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в его определении и согласился с этим);

справедливость (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд).

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение, ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом в идеале нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.

Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

Одной из форм стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Список использованных источников

1. Менеджмент: Учебник под. ред. проф. В.И. Королева - М.: Экономистъ, 2004 - 432 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент: Учебник, 3-е изд - М.: Гардарика 1998 - 528с.

3 . Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - 2-е изд. перераб. и доп. М.: ТК Вепби, изд-во Проспект, 2004 - 504 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Понятие мотивации как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности. Два направления поиска способа удовлетворения потребностей. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников магазина "Тритон".

    курсовая работа , добавлен 16.11.2013

    Стратегия развития персонала и мотивационный механизм на предприятии. Выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономическогого поведения работников предприятия.

    шпаргалка , добавлен 07.05.2009

    Понятие мотивации трудовой деятельности - совокупности движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Сущность теории трех факторов К. Альдерфера.

    реферат , добавлен 11.12.2011

    Мотивация как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированную на достижение организационных целей. Критерии и параметры ее оценки. Содержание теорий и функции. Схема данного процесса, управление.

    презентация , добавлен 23.05.2015

    Изучение аспектов мотивации как функций управления организацией. Анализ методов мотивирования эффективного трудового поведения: организационных и морально-психологических, материального поощрения. Обзор содержательных и процессуальных теорий мотивации.

    дипломная работа , добавлен 25.03.2012

    Мотивационный процесс как фактор повышения эффективности производства. Методы стимулирования персонала на предприятии ОАО АТП "ЛУКОЙЛ-Транс": организационная структура управления; характеристика персонала; анализ и оценка мотивационной деятельности.

    дипломная работа , добавлен 19.04.2014

    Характеристика основных методов, моделей мотивации труда и способов стимулирования персонала. Потребности, интересы, мотивы и стимулы, как факторы, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Мотивации персонала компании Parallels.

    курсовая работа , добавлен 02.06.2011

    Особенности мотивации и стимулирования персонала. Характеристика типов мотивирования. Теория мотивации А. Маслоу. Понятие философии фирмы, ее принципы и содержание. Составление философских морально-этических принципов для произвольно избранной фирмы.

    контрольная работа , добавлен 15.02.2015

    Составляющие кризиса труда. Активность человека в трудовой деятельности. Принципы мотивации. Модель мотивации трудового поведения через потребности. Мотивационный менеджмент в организации. Функции стимулирования труда. Модель управленческого воздействия.

    реферат , добавлен 15.10.2008

    Система мотивации персонала предприятия. Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала ООО "Окна Саратова". Сущность понятия мотивация и основные методы стимулирования персонала.



Читайте также...

Что такое творчество презентация

Что такое творчество презентация

Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

История изобретения стекла

История изобретения стекла

Лучшее на сайте
1

Чем опасен уран и его соединения?

2

Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов

3

Исследование AdIndex: рынок Event&MICE по опросу заказчиков

4

Успешный и компетентностный человек

5

Оборот алкоголя возьмут под полный контроль

Новое
Картонные коробки и коробочки

Картонные коробки и коробочки

Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

Описание закупки по 44 фз года

Описание закупки по 44 фз года

Должностные обязанности: главный механик

Должностные обязанности: главный механик

Методическая разработка профессионального конкурса мастерства профессии парикмахер на тему

Методическая разработка профессионального конкурса мастерства профессии парикмахер на тему "девичья коса, нек тольк русская краса"

Презентация по профориентации Скачать презентацию по профориентации «Профессиональное самоопределение учащихся»

Презентация по профориентации Скачать презентацию по профориентации «Профессиональное самоопределение учащихся»

Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

Рекомендуем почитать