Основные вопросы темы

1. Сущность и классификация организационных изменений

2. Модели управления организационными изменениями

3. Методы преодоления сопротивления организационным инновациям

1. С древнейших временучение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок . 540 – ок . 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный» , вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» .

Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI в. слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций . Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса : «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом».

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

· плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

· существенные и несущественные (второстепенные);

· количественные и качественные;

· формальные и неформальные;

· регулярные и эпизодические;

· глобальные и фрагментарные (частичные).

Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).

Таблица 10

Основные виды организационных изменений

2. Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%?

На последний вопрос следует ответить утвердительно. И это не будет бравадой или лукавством. Для убедительной аргументации ответа познакомимся с некоторыми моделями управления организационными изменениями. Их появление не было случайным. Многие люди, сумевшие стать знаменитыми, дали полезные советы начинающим менеджерам. Они указали ориентиры профессиональной деятельности, и, что особенно ценно, не лишив нас свободы выбора при принятии ответственных управленческих решений. Опираясь на эти модели, либо сознательно отвергая их, наши современники и наши последователи создадут немало нового, ценного и полезного для других. И не будем забывать древнегреческое изречение: «Согражданам советуй не самое приятное, а самое полезное, наилучшее» .

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера :

· давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

· посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

· диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

· нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

· эксперимент (проверка) и корректировка решения;

· мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey ). Она получила название «7 S » по первым буквам, входящих в нее элементов:

· strategy – стратегия;

· structure – структура;

· systems – системы, регламенты;

· skills – способности, навыки;

· shared values – общепризнанные ценности;

· staff – персонал, штаб, сотрудники;

· style – стиль.

Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».

Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала .

Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов:

Рис. 42. Модель организационного развития «7 S »

И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации. Как было показано в теме 6, основными формами реализации властных полномочий выступают: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная , экспертная. Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (см. рисунок 43).

Рис. 43. Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов
организационных изменений

3. Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс . Так обозначают противоречия мировоззренческого («Что это такое?»), аксиологического («Зачем мне это нужно?») или методологического («Смогу ли это сделать?») характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания и/или побуждают к противодействию инновациям.

Инновация (нововведение, новшество) – это процесс рождения новых идей, подходов, направлений в какой-либо сфере и осуществления их на практике. Обратим внимание на то, что первая часть сложных слов «ин(о)» вносит значение «другой», «иной», «заграничный» (например: инобытие, инопланетный, иноязычный, инофирма, интурист).

Л юди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно:

· страх неопределенности;

· недостаток достоверной информации (слухи);

· страх перед утратой чувства безопасности;

· отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое);

· страх потерять власть (угроза конкуренции);

· недостаток ресурсов;

· неподходящее время;

· привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития .

Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав.

В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. (Что уж говорить о группах, состав которых непостоянен!) Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица:

Рис. 44. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»

Какие тактические способы и приемы управления такими группами и их активистами следует использовать, чтобы инновационный процесс оказался результативным?

«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе.

«Резервисты» открыто невысказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки.

«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.

«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода.

«Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала.

На сегодняшний день существует ряд классификаций, пред­ложенных различными учеными, в области управления изменениями.

1. Для достижения стратегического пре­имущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации:

Товаров и услуг;

Стратегии и структуры;

Культуры;

Технологии.

В каждой компании есть неповторимый набор товаров, ус­луг, стратегий, структур, элементов культуры и технологий, ко­торые можно собрать воедино для «нанесения максимально мощного удара» по избранным рынкам.

Технологические изменения (изменения в технологии) - это из­менения в процессе производства, в том числе в основных на­выках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную, компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они вклю­чают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут измене­ния в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или аб­солютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, при­ходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управле­ние. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознагражде­ния, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирова­ния бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно осу­ществляются сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руко­водства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в цен­ностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении со­трудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это скорее изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Корпоративная культура - «модель из основных положе­ний, которые заданная группа придумала, открыла или разрабо­тала в попытке справиться с проблемами внутренней адаптации и внешней интеграции. Они исправно работают, что позволяет признать их жизнеспособными и навязать новым членам груп­пы в качестве верного способа восприятия, мышления и ощу­щения данных проблем».

Культура не только присутствует в «ознакомительных про­граммах», она преобладает в жизни организации. Корпоратив­ная культура существенна для всех компаний благодаря своему влиянию на производительность труда.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в од­ной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А по­вышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс пере­мен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

2. Другие экономисты выделяют пять типичных изменений:

Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);

Внедрение продукции с новыми свойствами;

Использование нового сырья;

Изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;

Появление новых рынков сбыта.

Эти положения Й. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. . Позднее, в 30-е гг. XX в. он ввел понятие инновации, трактуя ее как изменение в целях внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производствен­ных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

3. Третья группа экономистов считает, что изменения затрагивают такие элементы организации, как: цели, технология, бизнес-про­цессы, люди, культура, структура, власть. В процессе развития менеджмент уделяет основное внимание какому-то одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что трансформация оказывает воздействие и на состояние других элементов организации.

4. (Г. Минцберг ) Предлагается классифицировать изменения по двум основаниям (факторам): широте изменений и типу про­цесса изменений. Широта изменений варьируется от макро- из­менений (затрагивают всю организацию) до микро- изменений (затрагивают какой-либо элемент организации). При этом вы­деляется три основных типа процесса перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся.

Многие ученые по-разному классифицируют изменения; если обобщить и проанализировать все предложенные вариан­ты, то можно предложить обобщенную и доработанную класси­фикацию.

Для более полного и простого понимания видов изменений может быть рассмотрена классификация измене­ний, представленная в виде диаграммы. (см. рис. 2.1). Целью такой классификации является опре­деление основных аспектов эффективного управления измене­ниями в организации.

В основе предпринимательского управления, обеспечиваю­щего развитие организации, лежит целенаправленный поиск, а также внедрение нововведений.

Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вы­званными влиянием неожиданных факторов нестабильности, в этом случае причины возникновения организационных изме­нений и сами изменения имеют случайный характер. Если воз­можная причина возникновения изменений предсказуема и из­вестна периодичность ее появления, то организационные изме­нения носят регулярный характер. Классификационный признак такого разделения изменений определен как характер возник­новения потребности в изменениях.

По преемственности организационные изменения , приводя­щие к заимствованию существующих организационных элемен­тов из опыта других организаций, являются замещающими. Из­менения, приводящие к возврату к организационным элемен­там, используемым ранее, являются возвратными.

С точки зрения факторов общественного производства изме­нение рабочей силы предполагает изменение количественного и качественного состава персонала, уровня квалификации и т.д.

Изменение средств производства означает обновление тех­нологии, парка оборудования, технических средств обеспечения техпроцессов; изменение продуктов труда - обновление произ­водимых товаров, освоение новых товаров, расширение ассор­тимента; изменение процессов труда - изменение связей между участниками трудовой деятельности: сотрудниками, подразде­лениями, организациями.

Организационные изменения могут возникнуть в связи с из­менениями, происходящими вне организации: изменениями в политике, экономике (включая среду непосредственного окру­жения), социальной сфере, технологии. В рамках данной книги предлагается еще одна классификация внутренних причин пре­образований в организации, которые обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения.

Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и на­рушения связи. Решения либо не принимаются, либо принима­ются слишком поздно, либо оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не реша­ются до конца, так как ответственное лицо «не получило указа­ний».

Из-за неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организа­ции. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять в организации.

По масштабу организационные изменения могут затрагивать часть организации и являться локальными, в этом случае они затрагивают выполняемые обязанности сотрудников, задачи, стоящие перед подразделениями. Если изменения касаются ор­ганизации в целом либо всего направления деятельности, вклю­чающего несколько организаций, то изменения имеют комплекс­ный характер. При этом для одной организации комплексное изменение в рамках направления деятельности может быть ло­кальным.

По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные, или абстрактные, и конкретные. Первые связа­ны с переосмыслением, ревитализацией представления об орга­низации и затрагивают такие элементы организации, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно предста­вить их новую формализованную модель и можно только сфор­мулировать требования и преследуемые цели. Конкретные из­менения, или материальные, затрагивают позиции организации на рынке, организационную структуру, программы, системы.

Информационные системы, используемые для обеспечения проведения организационных изменений, адаптированы для моделирования таких элементов, затрагиваемых изменениями, как организационные структуры, функции, связи в рамках этих структур, используемые данные. Классификационный признак такого разделения можно определить как изменение элементов организации, поддающихся моделированию.

По направлению возникающих инициатив изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в целях концентрации всеоб­щего внимания на проблеме повышения эффективности и соз­дании условий для ее решения.

Изменения снизу вверх характеризуются движением, на­правленным на поиск сотрудниками организации новых под­ходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности. В такой ситуации следует мобилизовать как можно большее число сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на вы­полнение энергичной творческой работы, способствующей по­вышению эффективности функционирования организации.

Мероприятия по изменению, предпринимаемые по верти­кальным осям (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамками существующей административной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффек­тивности оказываются исчерпанными.

В этом случае шансы на прорыв можно получить, только об­ратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. Изме­нения «горизонтальные» (межфункциональные) - реорганиза­ция ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимо­связей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принци­пиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Основной акцент в производственной деятельности и при­нятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограни­чения (функциональные, географические и организационные).

По степени планирования изменения возможно разделить на непланируемые и планируемые.

Первые происходят независимо от желания руководства, их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий та­ких изменений. Большое число незапланированных перемен являются приспособительными. В организации их появление не планировали и очень часто не подозревали об этой необходимо­сти до самого последнего момента, но все же осуществляли пе­ремены, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенден­ции, которые могут быть угрожающими или, напротив, имею­щими неожиданные новые возможности.

Если организация подвержена лишь незапланированным из­менениям, это знак плохого руководства, проявление нежела­ния или неспособности смотреть вперед и готовиться среагиро­вать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Незапланированные изменения часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Планируемые изменения не могут полностью устранить необхо­димость в незапланированных переменах.

Однако планирование изменений помогает организации со­ответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменени­ям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Планируемые изменения осуществляются в рамках эволюцион­ного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент изменений.

По характеру протекания организационные изменения воз­можно разделить на эволюционные и революционные. К эво­люционным изменениям можно отнести долгосрочный, тща­тельно осуществляемый, всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого вза­имодействия и передачи практического опыта. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую оче­редь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система . Революционные изменения - это фундамен­тальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых по­казателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.

Целесообразно дополнить классификацию по признаку глубины проводимых изменений. По данному при­знаку изменения разделяют на коренные, ради­кальные, умеренные.

Необходимость в коренных изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в системе управления, составе персонала. Новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения.

Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связан­ными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необхо­димость проведения изменений в структуре и соответствующей корректировки организационной культуры,

Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся изменения. Необходимость в них возникает, когда организации выводят новый продукт на освоенный или новый рынок.

Изменения, как правило, связаны с изменениями в марке­тинге и организации производства. Новое состояние имеет ста­рую природу и новые только черты и характеристики. Измене­ния базируются на существующих системах ценностей, структу­рах и процессах.

В зависимости от глубины проводимых изменений, охвата ими организации, скорости протекания и некоторых других факторов изменения могут иметь разную срочность. На основа­нии опыта организационных изменений их можно разде­лить по срочности проведения на краткосрочные, среднесроч­ные и долгосрочные.

Обновление организации представляет собой процесс заме­ны устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, усовершенствованными или до­полнения их ранее не существующими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни, что позволяет предполо­жить необходимость классификации по назначению.

Изменения могут затрагивать направления взаимодействия в организации и выполняемых обязанностей персонала, что вызвано наложением, например, информационной системы на структуру.

В этом случае основное назначение изменения - усовер­шенствование существующего положения дел в организации. Если в рамках промышленной организации происходит дивер­сификация деятельности и осваивается новый продукт, то на сотрудников ряда подразделений накладываются дополнитель­ные к уже выполняемым обязанности (обеспечение дополни­тельной технологической и конструкторской поддержки, пла­нирование выпуска новых продуктов), такие изменения явля­ются дополнениями.

При снятии одного проекта и освоении другого изменение является замещением. Снятие продукта с производства без ос­воения нового приводит к ликвидационным изменениям.

По способности изменений к распространению можно вы­делить диффузные, если проводимое изменение приводит к цепи последовательных изменений в организации, и единичные. Для последних характерна незначительная распространенность про­водимых изменений, которые касаются, например, только части обязанностей подразделения или сотрудника или если они при­водят к незначительному объему последовательных изменений.

По стилю управления изменениями целесообразно разде­лить их на директивные и партисипативные.

Директивные (навязанные) изменения инициируются руко­водством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, сни­жает деловую активность персонала, особенно если люди, кото­рых они затрагивают, считают, что с ними должны были посо­ветоваться или по крайней мере проинформировать заранее. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с испол­нителями бывает возможным и целесообразным. Если переме­ны исходят от лица, обладающего властью, и навязываются им, то они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устра­нением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Примерами партисипативных изменений являются измене­ния с участием и изменения с использованием переговоров. Для изменений с участием характерно привлечение к процессу под­готовки и осуществлению изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это ка­сается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

По реакции на внешние воздействия возможно их разделе­ние на активные и пассивные. Такая реакция в литературе иногда называется активным и пассивным управлением измене­ниями. В табл. 3.1 представлена сравнительная характеристика активного и пассивного управления изменениями.

Таблица 3.1 - Сравнительные характеристики активного и пассивного управления изменениями

Более прогрессивной формой является активное управление изменениями. Разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений. Этот процесс связан с внедрением ново­введений, а это приводит к появлению сопротивления. Поэто­му при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, чтобы снизить сопротивление, можно изменить нефор­мальные элементы организационной культуры посредством об­учения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления, затем формиро­вать новые системы и структуры управления.

Следует отметить, что на практике может иметь место и сме­шанный тип управления изменениями, имеющий черты как ак­тивного, так и пассивного управления изменениями.

Следует также уделить должное внимание классификации изменений по уровню возникновения сопротивления изменени­ям. Как известно, любые изменения в большинстве своем со­провождаются сопротивлением, а следовательно, и классифици­ровать изменения необходимо согласно его уровню. В зависимо­сти от того, что или кого затрагивают изменения, различают индивидуальный, групповой или комплексный уровни. Индиви­дуальные изменения подразумевают изменения, касающиеся од­ного конкретного работника. Групповые изменения затрагивают группу людей (сотрудников). Комплексные изменения прово­дятся во всей системе организации, в частности это изменения в экономике, организационные, технико-технологические и социально-культурные изменения.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03

Информационная асимметрия

Нобелœевская премия по экономике за 2001 ᴦ. была вручена американским ученым Джорджу Акерлофу (George Ackerlof), Майклу Спенсу (Michael Spence) и Джозефу Стиглицу (Joseph Stiglitz) за анализ рынков с «асимметричной информацией», ᴛ.ᴇ. рынков, на которых одни игроки (в широком смысле) обладают большей информацией, чем другие. Факт присуждения Нобелœевской премии лишний раз говорит об исключительной важности проблемы информационной асимметрии.

Исследования рынков и ситуаций информационной асимметрии указанные авторы начали еще в 80-х гᴦ. ХХ в., в том числе на примерах внутриорганизационных информационных потоков.

Суть информационной асимметрии в том, что разные члены, уровни и подразделœения организации, обладая разными информационными источниками, разным доступом к информации и разными способностями ее обрабатывать, могут провоцировать (зачастую не осознавая это) возникновение определœенных дисфункций. К примеру, отдел или человек, обладающий эксклюзивным доступом к определœенным источникам информации (Интернет, руководитель, специальное издание и т.д.), может стремиться монополизировать информацию и использовать ее в своих целях, которые, в свою очередь, могут сильно расходиться с общеорганизационными. Асимметрия, таким образом, подталкивает членов организации к тому, чтобы улучшить свое положение за счет других. «Лекарствами» от вредных проявлений информационной асимметрии служат такие меры, как информационная открытость, установление обоснованных правил и процедур доступа к информации, налаживание адекватных информационных каналов.

Целый ряд дисфункций связан с различными инновациями, которые внедряются в организациях. Проблема инноваций в последние десятилетия стала настолько важной, что в рамках общей теории управления родилась совершенно новая дисциплина - инновационный менеджмент. Соответственно в нем более подробно рассматриваются и инновационные патологии.

Описанные выше патологии и дисфункции - во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды бизнеса таковы, что не изменяющаяся организация обречена на гибель. Несмотря на очевидность и даже банальность этого тезиса, достаточно много организаций, достигнув определœенного уровня, успокаиваются и приходят к краху.

В этой части главы мы рассмотрим основные виды и модели организационных изменений, не затрагивая вопросы управления ими.

Современная теория организации описывает 4 базовых вида организационных изменений, которые в той или иной степени затрагивают всœе структурные элементы организации (рис. 1.): технологические, структурные, продуктовые и культурныеНа основе: Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 386..

Рис. 1. Виды организационных изменений

В центре схемы - стратегия, ᴛ.ᴇ. магистральный путь развития организации в каком-то конкретном промежутке времени. Стрелки же между различными видами изменений означают, что изменения в каком-то из компонентов обязательно влекут за собой изменения в других, а всœе они вместе влияют на изменения в стратегии организации.

Технологические изменения. Их конечная задача - повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всœего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они реализуются «снизу вверх»: технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшим. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают возможные преимущества и перспективность новых технологий. Отсюда вывод - технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всœего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителœей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.

Продуктовые изменения бывают результатом появления новой технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повсœедневной жизни людей. С другой - именно появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых отраслей производства и услуᴦ.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил - это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они реализуются «сверху вниз», так как в этом случае высший менеджмент более компетентен, чем специалисты, работающие в низовых звеньях.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них - «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений.

Другой инструмент - организационное обучение. Причем с самого начала он рассматривался именно как инструмент реализации организационных изменений. Но с конца 80-х гᴦ. ХХ в. в теории организации появилась совершенно новая концепция, которая рассматривает обучение как один из важнейших аспектов деятельности организации наряду с маркетингом, стратегическим и инновационным менеджментом. Об этой концепции мы поговорим позже, в главке «Организационное обучение».

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

Классификация изменений

По источнику: 1) внешние – изменения на рынке, в конкуренции, политике, экономике, социальной сфере, технологии и т.д.; 2) Внутренние – изменения в маркетинге, НИОКР, производстве, финансовой деятельности, управлении персоналом, организации управления и др.

По периоду действия: 1) краткосрочные (до 1 года); 2) среднесрочные (от 1 года до 5 лет); 3) долгосрочные (более 5 лет)

По уровню управления: 1) организационные изменения; 2) групповые изменения; 3) индивидуальные изменения.

По характеру изменений: 1) революционные – глубокие качественные изменения, скачки в развитии; 2) Эволюционные – достаточно длительные, медленные, постепенные количественные изменения.

По направленности: 1) позитивные – изменения, улучшающие результаты деятельности организации; 2) негативные – изменения, ухудшающие результаты деятельности организации.

По масштабу: 1) глобальные (комплексные) – изменения затрагивающие всю организацию в целом; 2) локальные – изменения, затрагивающие отдельные аспекты (элементы) деятельности организации.

По назначению: 1) усовершенствование – изменения, улучшающие какие-либо элементы или аспекты деятельности организации (например, повышение качества продукции); 2) Дополнение – изменения, связанные с дополнением каких либо аспектов (элементов) к уже существующим (например, расширение ассортимента); 3) замещение – изменения, направленные на замену каких-либо элементов (например, переход на новую технологию); 4) ликвидация – исключение, устранение каких-либо элементов (например, отказ от какого-то вида деятельности).

По способности к распространению: 1) диффузные – изменения, которые приводят к цепи последовательных изменений в организации; 2) единичные – изменения, для которых характерна незначительная распространенность, которые касаются, например, только части обязанностей одного подразделения или сотрудника, или эти изменения приводят к незначительному размаху последовательных изменений.

По направлению инициатив: 1) изменения «сверху вниз» предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности организации и создания условий для ее решения; 2) изменения «снизу вверх» характеризуются движением широких масс сотрудников организации, направленным на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности; 3) изменения «горизонтальные» (межфункциональные) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность. Основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).

По форме регулирования: 1) плановые – преднамеренные изменения, которые могут быть своевременно диагностированы и осуществлены в соответствии со специально разрабатываемыми программами; 2) стихийные – непредсказуемые, проявляющиеся спонтанно изменения, происходящие независимо от желаний руководства (например, форс-мажорные обстоятельства).

Соотношение понятий «изменение», «совершенствование», «развитие».

«Изменение» – это широкое понятие, оно охватывает такие понятия, как «совершенствование» и «развитие».

Изменение – наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход из одного состояния в другое /Философский словарь/.

Совершенствование – это улучшение чего-либо, в то время как развитие –это целостная система актов изменений на основе совершенствования. Если совершенствование, как правило, связано с количественными изменениями, то развитие – с качественными изменениями.

Развитие – необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений: обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций); отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа; при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. Изменения – наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход от одного состояния в другое.

Совершенствование – улучшение, необходимое, направленное, закономерное изменение материальных нематериальных объектов.

Развитие – целостная система актов изменения на основе совершенствования,

Термины, обознач. изменение: 1) Alteration (близко к «совершенствованию»), 2) modification (ближе к «развитию»).

Классификация изменений:

1) по источнику изменения: а) внешние, б) внутренние;

2) по периоду действия: а) долгосрочные, б) среднесрочные, в) краткосрочные;

3) по уровню управления: а) организационные, б) групповые, в) индивидуальные;

4) по масштабу: а) глобальные (комплексные), б) локальные;

5) по характеру: а) революционные (глубокие качественные изменения, скачки в развитии), б) эволюционные (длительные, медленные, количественные изменения)

6) по направленности: а) позитивные, б) негативные;

7) по назначению: а) усовершенствование, б) дополнение, в) замещение, г) ликвидация;

8) по способности к распространению: а) диффузные (изменения, которые приводят к цепи последовательных изменений в организации), б) единичные (изменения, для которых характерна незначительная распространенность, которые касаются, например, только части обязанностей одного подразделения или сотрудника, или эти изменения приводят к незначительному размаху последовательных изменений.)

9) по направлению инициативы: а) сверху вниз, б) снизу вверх, в) горизонтальные;

10) форма регулирования (планирования): а) плановые; б) стихийные.

Т. о., «изменение» – это широкое понятие, оно охватывает такие понятия, как «совершенствование» и «развитие».

Внутренние и внешние причины изменений в организации.

Внешнее воздействие, вызывающее изменение, опред. социальными, технологическими, экономическими и политическими факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением. Вне контроля. 1. Высокая конкуренция на рынке. 2. Возросшая скорость технологических изменений. 3. Изменяемость в физической и социальном окружении. Внутренние факторы: : потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации. Три подхода в формированию внутренних факторов: 1 «сверху – вниз»; 2«снизу – вверх»; 3 экспертный.

Этапы развития методологии управления изменениями.

Модель процесса изменений Курта Левина: размораживание – изменение - замораживание.

Теория организационного развития. Реинжиниринг бизнес – процессов.

Интегрированный подход к управлению изменениями.

Системная концепция преобразования организации Фр. Гуияра и Дж. Келли.

Современные организации – «проводники изменений»

1) 40-50 гг – начальный этап

2) 60 ые г г – организационное рзвитие

3) 80 – 90 ые – реинженеринг бизнес-процессов

4) 90- наст вр. – интегрированные подход.

Концептуальная модель управления изменениями Курта Левина.

Теория изменений у человека была разработана Куртом Левиным . Эта теория включает три последовательные стадии - “размораживание”, “изменение/движение” (разные переодчики переводят название второй стадии по разному) и “повторное замораживание”. «Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть, для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии - «размораживание» высшего руководства предприятия. «Изменение/Движение» - центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

- «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения; - «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы. Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли».

Теория организационного развития: отличительные черты, преимущества и недостатки.

Организационное развитие (ОР) подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения.

Отличительные особенности ОР по Гибсону: 1) ОР – планируемый и долгосрочный процесс; 2) ОР ориентировано на проблемы; 3) ОР носит системный характер; 4) ОР направлено на действия; 5) В процессе ОР используются услуги консультантов по изменениям; 6) ОР охватывает процессы обучения; 7) Перечисленные выше характеристики современного процесса ОР указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу ОР, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Преимущества: 1. Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. 2. Учет способности к развитию членов системы. 3. Стимулирование самоуправления и самоорганизации. 4. Долгосрочная перспектива. 5. Отсутсвие (снижение) сопротивления изменениям.

Недостатки: 1. Недостаточная скорость реакции. 2. Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития. 3. Необходимость поиска компромиссов. 4. Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений.

Концептуальная модель управления организационным развитием.

Эффективность работы организации зависит от эффективности работы отдельных людей, групп.

2 этапа: диагностика + интервенция

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультанты собирают информацию о состоянии клиентской организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Из таблицы:

Факторы перемен (внешние: рынок, технология, ресурсы; внутренние: поведение, процессы) влияют на Результаты деятельности (Организации, группы, индивида) требуют Диагноза проблемы (информация, участия, инициаторы перемен) ведут к Выбору надлежащего метода (структурного, квалификация/установки, поведенческого) при ограничениях Ограничивающие условия (климат руководства, формальная организация, организационная культура) с последующим Осуществлением метода (сроки, масштабы, эксперимент) условия для Оценки метода (обратная связь, адаптация, корректировка, подкрепление) обратная связь с Осуществлением метода и Факторами перемен

Сущность и роль метода «Управление по целям» в осуществлении организационных изменений.

Management by Objectives – "ориентированная на результаты" концепция управления, согласно которой основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

Управление в концепции МВО понимается как процесс, то есть серия непрерывных взаимосвязанных действий. Включает в себя: планирование, организацию, распорядительство ресурсами, мотивацию сотрудников, руководство подчиненными, координацию деятельности, контроль выполнения, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров.

Организационные циклы . В деятельности компании можно выделить постоянно повторяющийся основной производственный цикл

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);
• промежуточных;
• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

• изменение всей организации;
• более высокая мотивация;
• рост производительности;
• повышения качества труда;
• повышения удовлетворения труда;
• улучшенная работа в командах;
• разрешение конфликтов;
• целей;
• возросшая склонность к переменам;
• снижение показателей текучести кадров;
• формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

• существенные временные затраты;
• значительные издержки;
• увеличение сроков окупаемости;
• возможная неудача;
• возможное вмешательство личных интересов;
• возможное нанесение психологического ущерба;
• возможный конформизм;
• акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;
• возможная концептуальная неопределенность;
• сложность оценки результатов;
• несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;
2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
9. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и преобразований, убедить их в том, что этот сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.