Текущая страница: 1 (всего у книги 30 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Ким Хелдман

Управление проектами. Быстрый старт

© Copyright by SYBEX, Inc.

© ДМК Пресс, Академия АйТи, 2008

* * *

Предисловие редактора русского издания

Эта книга содержит базовую информацию, рекомендации для тех, кто решил сделать первый шаг на пути к профессиональному управлению проектами. За объективной потребностью изложения функционально необходимого непростого предметного материала – живой язык, переживания и эмоции автора. Не может и не способен он, автор, оставаться спокойным, холодным к рассматриваемому предмету – управлению проектами: то, о чем он говорит, он глубоко пережил, переживает и не остается равнодушным.

Ким Хелдман – одна из немногих менеджеров-аналитиков Запада, придерживающихся в стратегии подхода к управлению проектами не традиционных исповедований тейлоризма как догмы, изложения проектного подхода как жестко детерминированного процесса, ставящего во главу угла однозначное обеспечение максимума соответствия должностным инструкциям и функциям членов команд, жестко диктуемых начальством. Она не придерживается традиционного принципа управления членами команды проекта: «к ноге!», «фас!», «отставить!». По существу, она не приемлет самоей связки понятий «управление людьми». Она не приемлет начальствования («для меня один начальник – это уже много»), присущего, увы, западным подходам, конвейерному (тейлоровскому) принципу управления проектами.

Ким относится с уважением к самой себе, с уважением к своим соратникам, своим сотрудникам. У нее нет подчиненных. Она относится с уважением к читателю, равно как и ко всему окружающему миру.

По ходу изложения своих мыслей Ким Хелдман непрерывно, открыто, а чаще между строк говорит: «Уважение и доверие – вот основа менеджмента! И в центре этого – человек. Личность!»

Сергей Неизвестный

Введение

Эта книга написана для тех, кто учится управлять проектами и, может быть, уже получил свое первое задание.

Управление проектами применяется не только на работе, но и во всех аспектах нашей частной жизни. Если вдуматься, многие мероприятия, от организации торжественного ужина и планирования празднования дня рождения ребенка до вывода на рынок новой продукции, являются проектами. Принципы, изложенные в этой книге, помогут вам эффективно осуществить проектные работы , с которыми вы так или иначе будете связаны.

Управление проектами используется практически во всех отраслях промышленности. Просматривая популярные сайты, предлагающие трудоустройство, я обнаружила, что организации начинают понимать важность привлечения профессиональных менеджеров проектов. В достаточно жестких экономических условиях компании неохотно идут на риск и стремятся обеспечить гарантии успеха предпринимаемого проекта. Эта книга даст вам надежный фундамент и практическое руководство в области управления проектами. Применив предложенные принципы, вы значительно повысите свои шансы на успех.

Если данная тема вас заинтересовала и вы решите профессионально заняться управлением проектами, рекомендую пройти сертификацию в Институте управления проектами (Project Management Institute – PMI). Институт определяет фактические стандарты в этой области. При самостоятельных поисках работы вы убедитесь, что большинство организаций требует наличия профессиональных сертификатов РМР (Project Management Professional), которые присваиваются менеджерам, соотвествующим всем требованиям Института и успешно сдавшим квалификационный экзамен.

Эта книга является трамплином к освоению основных принципов управления проектами. Она может стать основой для накопления знаний за счет профессионального обучения, знакомства со специальной литературой, общения с коллегами в вашей организации или сообществе. Книга основана на рекомендациях Института управления проектами, поэтому многие термины, концепции и процессы, описанные здесь, изложены в соответствии с публикацией Института «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (Giude to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK ).

Для более подробного знакомства с общими положениями управления проектами и, в частности, с условиями сертификации на степень профессионального менеджера проектов (РМР) прочтите мою книгу, также изданную Sybex: «РМР: руководство по профессиональному управлению проектами» (РМР: Project Management Professional Study Guide).

Независимо от вашего решения о сертификации знание основ управления проектами неоценимо. В ходе своей профессиональной деятельности вы будете участвовать в разных проектах. Даже если проектом управляет кто-то другой, понимание механизмов управления, жизненного цикла проекта, методов планирования и реализации повысит ваши способности взаимодействия с другими членами группы и поможет выбрать оптимальные процессы для обеспечения успеха проекта.

Кому адресована эта книга

Книга написана для тех, кто только начинает карьеру в области управления проектами и закладывает фундамент для постижения основ профессиональной методологии. Даже если у вас есть опыт в этой области, вы обнаружите, что все примеры, шаблоны и контрольные списки, приведенные в книге, можно непосредственно использовать в следущем проекте.

Сам факт приобретения этой книги означает, что вы заинтересованы в углублении своей компетенции и продвижении карьеры. Цельность понимания практики управления проектами значительно повышает профессиональную востребованность. Знание и практическое применение принципов, изложенных в книге, убедит работодателей в вашей способности довести проект до успешного завершения и сэкономит их средства и время. Если вы решите сделать следующий шаг и сдать экзамен на получение профессионального сертификата, то существенно повысите свои шансы карьерного роста и получения высокооплачиваемых предложений. Потенциальные работодатели рассматривают ваше стремление к получению новых знаний и сертификации как активную профессиональную позицию и прогрессивное мышление, которое непременно обеспечит успех всей организации.

В книге представлен весь жизненный цикл проекта в том виде, как он реализуется на практике. Мы включили много полезных примеров, советов и рекомендаций, которые помогут решить распространенные дилеммы управления проектами. Главы расположены в соответствии с развитием жизненного цикла проекта. Вот общий план книги:

Главы 1–2. Здесь рассматриваются основы управления проектами, даются определения понятий, последовательности жизненного цикла проекта, а также характеризуются профессиональные навыки, которыми должен обладать менеджер проектов .

Главы 3–4. В данных главах представлены процессы инициации и планирования жизненного цикла проекта. Вы узнаете, в чем заключается значение устава проекта, научитесь определять цели и документировать проектные требования.

Главы 5 – 7. Эти главы посвящены разделению проектных работ на управляемые компоненты, приобретению ресурсов, выявлению и планированию рисков.

Главы 8–9. Основная часть планирования позади. Теперь необходимо составить окончательный план проекта, который должен включать график проекта, итоговые оценки и проектный бюджет.

Главы 10–11 . Приступаем к исполнению проекта. В этом разделе мы рассматриваем процессы реализации, мониторинга и контроля, включая такие задачи, как создание проектной группы, разработка отчетов по ходу реализации проекта, мониторинг исполнения проекта, осуществление коррективного воздействия.

Глава 12. В конце книги рассматривается процесс закрытия проекта.

Эффективная работа с книгой

В начале каждой главы приведен список тем, изложенных в данной главе. На полях даны определения новых терминов, чтобы облегчить освоение профессионального языка. Помимо этого, наиболее важная информация выделена следующими пометками:

Примечания представляют дополнительную информацию и ссылки.

Советы по упрощению и эффективному выполнению заданий.

Предупреждения о том, что необходимо делать (или ни в коем случае не делать) в процессе выполнения задач управления проектом.

В конце каждой главы вы найдете «Вопросы для повторения», для проверки усвоения пройденного материала. Ответы на эти вопросы приведены в Приложении А. Также в конце главы имеется список новых терминов, полный перечень которых дан в Словаре.

В Приложении В содержатся все шаблоны, представленные в книге, а в Приложении С – все контрольные списки. Их можно использовать в изложенной форме или модифицировать в соответствии с характером проекта.

Ким Хелдман является Главным специалистом по информации Колорадского отделения естественных ресурсов. В течение 14 лет она работала менеджером проектов в области информационных технологий. Она имеет опыт управления небольшими, средними и крупными проектами, которым делится с читателем, приводя множество примеров, рассказов и советов.

Ким Хелдман является автором нескольких книг по управлению проектами, включая самые популярные издания «РМР: руководство по профессиональному управлению проектами», «РМР: подготовка к заключительному экзамену», «Управление рисками глазами менеджера проектов». Более подробную информацию об авторе можно получить на сайте http://KimHeldman.com.

Глава 1. Строительство фундамента

Добро пожаловать в мир управления проектами. Скорее всего, у вас уже есть опыт в этой области, независимо от того, как вы называли свои действия. Может быть, вы участвовали в организации ежегодной конференции компании или занимались выводом на рынок нового товара. В какой-то момент личной или профессиональной жизни вы наверняка использовали какие-то технологии, чтобы осуществить проект полностью, от начала до конца.

Читая нашу книгу, вы обнаружите, что уже применяли некоторые из описанных здесь методов, даже не подозревая, что они представляют собой формализованные процедуры. Мы расскажем о некоторых особенностях и приемах разных процессов, которые вам захочется попробовать на практике. Вы также узнаете о новых технологиях и методиках, которые обогатят ваш опыт управления проектами и помогут легко и последовательно реализовать следующий проект. (Ладно, может, это преувеличение, но, по крайней мере, выполнение проекта будет организовано более эффективно.)

В этой главе мы начнем строить фундамент процесса успешного управления проектами:

Определение управления проектами;

Различные организационные структуры;

Группы процессов управления проектами;

Критерии проекта;

Ограничения и их воздействие;

Сертификация управления проектами.

Путешествие в страну управления проектами

Мотор! Приступаем к закладке фундамента под строительство и управление проектами. Наше путешествие начинается с определения понятия проекта. Затем с высоты птичьего полета мы осмотрим панораму процессов и планов, которые будем разрабатывать по ходу развития нашего сюжета, и попытаемся понять, какую пользу можно извлечь из единой технологии управления для следующего проекта. Но, прежде чем приступить к изучению самих проектов, мы рассмотрим основные принципы их организации. Итак, вперед!

Что можно назвать проектом?

Управление проектами – процесс выполнения требований проекта путем планирования, реализации, мониторинга и контроля проектных результатов в целях удовлетворения потребителя.

Как определить, является ли новое рабочее задание проектом и насколько к нему применимы методы управления проектами? Скорее всего, как большинство из нас, придя на работу и определив расписание надень, вы проверяете электронную почту и автоответчик, переговариваетесь с коллегами. В кабинет заглядывает начальник и требует рабочий отчет по текущим вопросам, тонко намекая на то, чтобы вы наконец занялись делом. Все это часть трудовых будней, без начала и конца. Проекты не имеют отношения к ежедневной рутине. Чтобы называться проектом, работа должна соответствовать определенным критериям.

Проект планируется для производства уникального товара или услуги, которые не имеют аналогов. Проект имеет ограниченный срок исполнения и временный характер. Это означает, что у него есть конкретное начало и конец. Определить момент завершения проекта можно путем сопоставления с целями и прогнозируемыми результатами, указанными в проектном плане.

Текущая работа непрерывна и постоянна. Примером непрерывности может служить производственный процесс. Многие, наверное, не прочь перекусить в середине дня горстью шоколадного драже. Производство этих конфет представляет собой наглядный пример непрерывной операции. Компании заранее известно, сколько драже нужно изготовить, какого цвета должна быть глазурь, как расфасовать товар и т. д. Каждый день сотни тысяч драже оказываются в сумках покупателей, на прилавках магазинов и в результате у нас во рту – ам! Но производство драже не является проектом.

Теперь предположим, что руководство решило вывести на рынок новую товарную линию конфет. Оно дает установку на разработку формы и вкуса товара. Исследовательская группа предлагает новый рецепт. Группа маркетинга собирает данные, подтверждающие, что новый сорт обладает определенным потребительским потенциалом. Конфеты производят по конкретному плану, отслеживают их соответствие рецепту и дизайну и направляют в магазины. Что это – проект или текущая операция?

Можно с уверенностью утверждать, что это проект, несмотря на то что компания выпускает конфеты каждый день. Производство шоколадных драже считается текущей операцией, а новый сорт – уникальным товаром, поскольку конфеты с такими качествами аналогов не имеют. Необходимо помнить, что проекты организуются для реализации совершенно новых товаров или услуг. Итак, конфетный проект запущен, выполнен, проконтролирован и завершен после достижения всех заданных целей. Но производство конфет на этом не остановилось. В результате осуществления проекта оно превратилось в непрерывный процесс и стало частью текущей оперативной работы компании. Таким образом, в данном случае проект завершился его полной ассимиляцией в непрерывный производственный цикл. В табл. 1.1 приводятся обобщенные сравнительные характеристики проектов и текущих операций.

Таблица 1.1. Проекты и текущие операции

Куда мы идем?

В начале пути полезно определить маршрут. Мы отправились в путешествие по стране управления проектами, и нам нужно установить конечную цель нашего вояжа.

Потребитель – конечный пользователь или получатель проектного товара или услуги. С точки зрения компании, потребители бывают внутренними и внешними.

Завершение проекта – время для оценки процессов реализации, определения степени удовлетворенности потребителя товаром, ради которого затевался проект, извлечения уроков, полученных в ходе проекта (помимо всего остального). Эту книгу можно использовать в качестве руководства от начала до конца следующего малого или среднего проекта. Она даст вам возможность легко оценить различные факторы не только по результатам проекта, но и в процессе его выполнения. (Крупными я считаю проекты строительства ракетоносителей и основных транспортных магистралей или разработку новейшего, революционного программного продукта, который позволит автоматически делать закупки продуктов и одновременно играть в гольф.) Если вы новичок в области управления проектами, вам вряд ли доверят масштабное задание. Но не сомневайтесь: все эти малые и средние проекты дадут вам огромный опыт в управлении и по мере накопления навыков и знаний наставят на истинный путь к более серьезным и важным возможностям.

Вступая на профессиональную стезю, не пренебрегайте опытом работы в небольших проектах. Крупные проекты – это всего лишь множество мелких задач, слитых воедино. Дорога к масштабным проектам вымощена успешным выполнением малых и средних заданий.

В этой и последующих главах мы обсудим разные действующие методики и примеры, чтобы вы могли применить полученные знания и модели для пересмотра или подготовки своей проектной документации. Теперь рассмотрим общую панораму законченного проекта.

Взгляд с высоты птичьего полета

Первым примером проекта является книга, которую вы держите в руках. Вы еще не дочитали ее до конца (конечно, если вы читаете ее в первый раз). Без сомнения, вы задаетесь вопросом: «Смогу ли я получить необходимую информацию?» или «Смогу ли я, прочитав эту книгу, более эффективно выполнить следующий проект?» Естественно, на оба вопроса я отвечу «да», но вы об этом еще не догадываетесь. Только освоив книгу до конца, вы сможете ответить на свои вопросы, все обдумать и обнаружить, что ваш багаж пополнился новыми знаниями и инструментами управления следующим проектом. Другими словами, вы удовлетворили свое любопытство и углубили знания об управлении проектами.

Проекты действуют по такому же принципу. В ходе, а особенно в конце проекта любой менеджер прежде всего беспокоится о том, насколько удовлетворены потребности потребителей. При правильном выполнении соответствующих процессов управления проектом положительный ответ на этот вопрос вполне возможен. В конце проекта нужно зафиксировать все, чему вы научились в ходе его выполнения, для последующего использования в новых проектах и совершенствования процесса их реализации.

Проекты возникают по необходимости, относящейся к ожиданиям потребителей от конечных результатов. Но как достичь этих результатов? Как определить степень удовлетворенности потребителей? В табл. 1.2 представлена панорама контрольного списка планов, которые мы будем составлять, и методов, которые мы будем применять в ходе выполнения проекта. Не страшно, если вы не все поймете сразу. Постепенно мы детально обсудим каждый пункт. Еще раз этот список мы пройдем в том же формате в Приложении С «Образец контрольного перечня управления проектом».

Контрольный список проектных процессов (Checklist of Project Processes) можно загрузить по адресу www.sybex.com или www.harborlightpress.com.

Таблица 1.2. Контрольный список проектных процессов

Уставы, графики, бюджеты – ничего себе! Если вам кажется, что это безумный объем работы, то вы правы. Но любое дело стоит времени и усилий, потраченных на его тщательное и правильное выполнение. А объем сил и средств, вложенных в каждый пункт списка, зависит от размера проекта. Может, вам станет легче, когда вы узнаете, что для маленьких проектов некоторые пункты можно совмещать или сокращать, в зависимости от задания и последствий его неудачного выполнения для вашего карьерного роста.

На данном этапе список может показаться устрашающим, но, прочитав книгу, вы поймете значение каждого элемента и целесообразность его включения в проектный план.

Знание структуры организации

Менеджер проекта должен хорошо знать организацию , в которой он работает. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность работы менеджера. Организации и их культура так же уникальны, как сами проекты. Наиболее традиционной является функциональная структура компании. Однако в ней могут залегать глубокие бюрократические пласты, которые практически полностью лишают менеджеров проекта полномочий выполнения задач или работ, необходимых для реализации проекта. Проектные организации ориентированы на выполнение проектов, но у них также имеются свои плюсы и минусы. Матричная структура – еще один организационный тип, совмещающий качества функциональной и проектной культур. Давайте более подробно рассмотрим каждый из этих видов компаний.

Функциональные организации

Функциональные организации структурированы таким образом, чтобы рассредоточить сходные рабочие операции по отделам. Например, существует бухгалтерия, укомплектованная людьми, которые умеют считать деньги и отслеживать расходы. Подобным образом организованы отдел кадров, информационных технологий и др. Сами отделы построены на основе аналогичных процессов труда, а их сотрудники имеют сходные профессиональные навыки, но разный опыт работы – от начинающих до опытных специалистов.

Традиционная организационная структура, имеющая иерархический характер. Сотрудники подчиняются одному менеджеру, который отчитывается перед менеджером более высокого уровня.

Возможно, вам придется работать на человека, называемого «начальник» или «босс», который обладает некоторой степенью власти над вашими рабочими заданиями. Возможно, ваш начальник работает на своего начальника, который работает на самого главного начальника. Это и есть пример функциональной организации. Все сотрудники на уровне своего отдела отчитываются перед своим непосредственным начальником, который отчитывается перед самым большим боссом. Так построено большинство организаций; это самая распространенная форма организационной структуры.

Менеджеры проектов, работающие в функциональных организациях, обычно, помимо текущего проекта, выполняют и другие задачи. Если менеджер отдела кадров получил подтверждение на реализацию проекта по установке автоматизированной системы уведомления об отсутствии, ему придется не только управлять этим проектом, но и выполнять свои прямые обязанности. С одной стороны, это упрощает задачи управления проектом, так как именно он распределяет работу между сотрудниками отдела, но с другой – его должностные обязанности усложняются из-за необходимости совмещать выполнение текущих функциональных и проектных заданий. Вот схема стандартной функциональной структуры компании:

Если вам придется работать в такой организации в качестве контактного менеджера проектов, помните о том, что корпоративная культура функциональной организации обычно диктует строгое соответствие иерархической структуре подчинения. Это значит, что с функциональными менеджерами надо разговаривать напрямую, ни в коем случае не обращаясь за решением проблем через их голову к вышестоящим начальникам, кроме случаев, когда последние лично дадут вам такое указание. Вместо того чтобы проявлять инициативу и ориентировать сотрудников отдела на выполнение работ по проекту, сначала нужно заручиться разрешением их непосредственного руководителя.

Функциональная организация имеет следующие преимущества.

Четкая структура подчинения – участники проектной группы подчиняются одному начальнику и ясно понимают структуру власти.

Единая группа – члены группы хорошо знают друг друга, так как работают в одном отделе. Поскольку их способности и достоинства также хорошо известны, распределение работ значительно упрощается.

Разделение функций – такая структура позволяет сотрудникам оттачивать профессиональное мастерство и со временем становиться экспертами.

Недостатки функциональной организации перечислены ниже.

Менеджеры проектов одновременно выполняют обязанности функциональных менеджеров – такая организация часто отвлекает внимание менеджера на несколько направлений сразу, что приводит к небрежному выполнению работы. Но если менеджер проекта не является функциональным менеджером, он не будет пользоваться авторитетом у проектной группы, что также вызовет сбои в проектных работах.

Бюрократическая прослойка – данная структура тормозит выполнение проекта из-за необходимости множества согласований для принятия решений.

Конкуренция ресурсов – при выполнении множества задач и проектов ресурсы отдела истощаются под грузом ответственности, что негативно сказывается на эффективности работы. (Если честно, такое случается в любой структуре.)

Полномочия менеджеров проектов ограничены – менеджеры проектов в функциональной организации обычно вынуждены полагаться только на свои навыки ведения переговоров, чтобы добиться от функциональных менеджеров выделения ресурсов. Они также практически лишены полномочий предъявлять требования членам проектной группы.

Структура проектно-ориентированных организаций представляет собой полную противоположность функциональным компаниям. Менеджер проекта чаще всего напрямую подчиняется вице-президенту или генеральному директору компании.

Проектно-ориентированные организации сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения, включая отдел кадров и бухгалтерию, подчиняются им.

В такой среде менеджер проекта получает все полномочия по руководству проектом, а вспомогательные структуры, такие как бухгалтерия и отдел кадров, подчинены не функциональному менеджеру в данной области, а именно менеджеру проекта. Подобные организационные структуры рассматривают реализацию проектов как основной приоритет своей деятельности. В результате менеджер проекта обладает полномочиями формирования проектной группы, распределения ресурсов, ориентации на выполнение проектных работ. Все сотрудники группы проекта подотчетны непосредственно менеджеру проекта, и в их обязанности входят только те задачи, которые напрямую связаны с проектом. После завершения проекта сотрудники получают новые задания или переключаются на другие проекты.

Совмещенность – все участники проекта физически располагаются в одном месте.

Вся проектная группа, как правило, расположена в одной проектно-ориентированной среде. Это упрощает коммуникацию и процесс принятия решений, так как все сотрудники работают вместе и подчиняются одному менеджеру. Вот график стандартной структуры проектной организации:

Проектно-ориентированные структуры могут существовать внутри функциональной организации. Предположим, компания начинает важный целевой проект. Для этого требуется группа специальных сотрудников, которые могут полностью сосредоточиться на проекте, не отвлекаясь на другую работу. Назначается менеджер проекта, который подчиняется исполнительному менеджеру, подбирается команда специалистов – вот и получается проектная структура внутри функциональной организации.

Проектно-ориентированные организации имеют следующие преимущества:

Менеджеры проектов обладают самыми высокими властными полномочиями – члены группы подчиняются только одному начальнику (вам и только вам) и ясно понимают структуру руководства. Проектные группы, как правило, размещены совместно, что значительно упрощает коммуникацию.

Менеджеры проектов принимают решения самостоятельно – это конкретизирует коммуникацию, решение проблем и расстановку приоритетов. Решения принимаются именно здесь.

Организация ориентирована на проектные работы – все ресурсы сосредоточены на проекте и проектных работах. К проекту и к вам как к его менеджеру проявляется особая лояльность.

Проектно-ориентированные организации имеют следующие недостатки.

Перераспределение членов проектной группы – после завершения проекта сотрудники группы должны искать другую работу. Не всегда новые проекты появляются сразу.

Простои – специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ. В такой организации трудно решить вопрос их занятости в течение всего остального времени.

Конкуренция – при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут междоусобную борьбу внутри организации за лучшие ресурсы. Это может негативным образом сказаться на внешнем потребителе, которому не повезло с менеджером проекта, проигравшим внутреннюю войну.

Матричные организации

Матричная организация – тип организационной структуры, где все сотрудники подчиняются многочисленным менеджерам, включая одного функционального и, как минимум, одного проектного.

Нет, это не ремейк фильма, где мы должны рассматривать проекты в замедленном темпе, вверх головой и из стороны в сторону. Матричные организации совмещают достоинства функциональных и проектно-ориентированных структур, сглаживая их недостатки. Многие компании пользуются такой структурой для выполнения конкретных проектов. Как и проектно-ориентированные организации, матричные структуры сосредоточены на реализации проектов.

Основным недостатком таких структур является подчинение проектной группы разнообразным менеджерам. Не знаю, как для вас, а для меня даже один начальник – это слишком, не говоря уже о двух или трех (извините, гражданин начальник!).

Идея структуры заключается в распределении сотрудников по проектам, где они отчитываются за проектные работы перед менеджером проекта. Наряду с этим они выполняют свои прямые обязанности и отчитываются за них перед функциональным менеджером.

Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы начинаете проект по установке нового блока оборудования в пункте приема денежных переводов. (Там работают люди, которые забирают ваши наличные деньги и кредитуют их на ваш банковский счет.) Такой проект включает функции нескольких отделов: оформление переводов, информационные технологии, клиентское обслуживание, бухгалтерия. В группу проекта назначаются специалисты всех этих областей. Для соблюдения сроков реализации проекта вы как его руководитель должны проследить, чтобы все члены группы были полностью сосредоточены на проектных работах. Однако Сара из бухгалтерии не хочет участвовать в проекте, так как испытывает необыкновенную лояльность к своему функциональному менеджеру. Она отдает все рабочее время на выполнение своих прямых должностных обязанностей под предлогом их приоритетности или срочности и ни разу не сдала проектное задание вовремя. Думаю, картина вполне ясна.

Организации с матричной структурой, ориентированные на проекты, могут решить указанную выше проблему. Когда основное внимание уделяется проектным заданиям, на время выполнения проекта все члены группы освобождаются от своих функциональных обязанностей. Функциональные менеджеры отвечают за сбор отчетов по срокам и контролируют выполнение административных обязанностей членами группы на нижнем уровне. Но распределение проектных обязанностей осуществляется менеджером проекта. Во время проверки руководитель проекта представляет функциональным менеджерам отчет о работе соответствующих членов группы. Он включается в ежегодную оценку производительности сотрудников. Функциональные менеджеры несут ответственность за ведение формальных отчетов и оценку своих подчиненных.

В данной среде менеджеры проектов должны работать в тесном сотрудничестве с функциональными менеджерами при подготовке планов проектов, разработке расписания, отборе персонала для выполнения конкретных работ. Если вы не установили контакт с функциональным руководителем или не умеете договариваться, в критический момент обнаруживается, что необходимых ресурсов нет в наличии.

Транскрипт

1 К. Хелдман ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ По новой редакции PMBOK Guide 7-е издание

2 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

3 PMP Project Management Professional Exam Study Guide Edition Kim Heldman iley

4 ПРОЕКТЫ ПРОГРАММЫ ПОРТФЕЛИ К. Хелдман ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 7-е издание, дополненное и переработанное Перевод с английского канд. техн. наук, РМР А. В. Шаврина Москва Лаборатория знаний

5 УДК ББК Х36 С е р и я о с н о в а н а в 2010 г. Хелдман К. Х36 Профессиональное управление проектом / К. Хелдман; пер. с англ. А. В. Шаврина. 7-е изд., доп. и перераб. М. : Лаборатория знаний, с. : ил. (Проекты, программы, портфели). ISBN Книга предназначена для подготовки к экзамену на получение сертификата PMP (профессиональное управление проектом), но для отечественного читателя может служить также независимым источником информации, позволяющим повысить квалификацию в данной области. Рассмотрены основные сферы управления проектом, методы и приемы планирования деятельности в этих сферах, критерии оценки выполнения этапов проекта. Большое внимание уделено подбору персонала и вопросам профессиональной ответственности. Для руководителей предприятий различных форм собственности, работающих в условиях реальной рыночной экономики, а также студентов вузов, изучающих теорию и практику менеджмента, и их преподавателей. УДК ББК Wiley, the Wiley logo, and the Sybex logo are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries, and may not be used without written permission. PMP is a registered trademark of Project Management Institute, Inc. All other trademarks are the property of their respective owners. John Wiley & Sons, Inc. is not associated with any product or vendor mentioned in this book. Научное издание Серия: «Проекты, программы, портфели» Хелдман Ким ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Ведущий редактор Ю. А. Серова. Научный редактора. Н. Павлов Художник Н. А. Новак. Технический редактор Е. В. Денюкова Корректор Е. Н. Клитина. Компьютерная верстка: Л. В. Катуркина Подписано в печать Формат /16. Усл. печ. л. 61,75. Тираж 1000 экз. Заказ Издательство «Лаборатория знаний» , Москва, проезд Аэропорта, д. 3 Телефон: (499) , ISBN c 2013 by John Wiley & Sons, Inc., Indianapolis, Indiana c Все права защищены. Перевод опубликован по договору с оригинальным издательством John Wiley and Sons, Inc. c Перевод на русский язык, оформление. Лаборатория знаний, 2016

6 Краткое оглавление Предисловие переводчика к 7-му изданию...6 Предисловие к русскому изданию...7 Благодарности...8 Об авторе Введение Вступительный тест Ответы на тестовые вопросы ГЛАВА 1. Что такое проект?...45 ГЛАВА 2. Создание устава проекта ГЛАВА 3. Разработка описания содержания проекта ГЛАВА 4. Создание расписания проекта ГЛАВА 5. Разработка бюджета проекта и планирование коммуникаций ГЛАВА 6. Планирование рисков ГЛАВА 7. Планирование ресурсов проекта ГЛАВА 8. Создание и развитие команды проекта ГЛАВА 9. Проведение закупок и распространение информации ГЛАВА 10. Измерение и контроль исполнения проекта ГЛАВА 11. Контроль результатов работ ГЛАВА 12. Закрытие проекта и профессиональная ответственность Приложение. Входы и выходы процессов Глоссарий Алфавитный указатель

7 Оглавление Краткое оглавление... 5 Предисловие переводчика к 7-му изданию... 6 Предисловие к русскому изданию... 7 Благодарности... 8 Об авторе Введение Что такое сертификация РМР? Зачем сертифицироваться на степень РМР? Как получить сертификат РМР? Кто должен купить эту книгу? Как пользоваться книгой? Темы экзамена Как связаться с автором Вступительный тест Ответы на тестовые вопросы ГЛАВА 1. Что такое проект? Разве это проект? Проекты и операционная деятельность Заинтересованные стороны проекта Характеристики проекта Что такое управление проектом? Программы Портфели Офис управления проектами (проектный офис) Навыки и умения, которыми должен обладать профессиональный менеджер проектов Навыки коммуникаций Организационные способности и навыки планирования Способность управлять конфликтами Умение вести переговоры и оказывать влияние Лидерские качества Командообразующие и мотивирующие умения Роль менеджера проекта Типы организационных структур Функциональные организации Проектные организации Матричные организации Проектноориентированные организации Жизненные циклы проекта и процессы управления проектом Фазы и жизненные циклы проекта Группы процессов управления проектом Применим на практике? Подведем итоги... 85

8 754 Оглавление На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 2. Создание устава проекта Области знаний управления проектом Управление интеграцией проекта Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта Управление человеческими ресурсами проекта Управление коммуникациями проекта Управление рисками проекта Управление закупками проекта Управление заинтересованными сторонами проекта Как появляются проекты? Требования и потребности Анализ осуществимости Выбор и оценка проектов Использование методов выбора проекта Начинаем работу над уставом проекта Описание работ проекта Бизнес-кейс Соглашения Факторы среды предприятия Активы процессов организации Инструменты и методы процесса Оформление и публикация устава проекта Оформляем устав проекта Ключевые заинтересованные стороны Утверждение устава проекта Определение заинтересованных сторон Входы процесса определения заинтересованных сторон Анализ заинтересованных сторон Реестр и стратегия для заинтересованных сторон Введение в учебный проект «Кухонный рай» Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 3. Разработка описания содержания проекта Разработка плана управления проектом Входы процесса...158

9 Оглавление 755 Документирование плана управления проектом Планирование управления содержанием Входы процесса Инструменты и методы процесса Документирование плана управления содержанием Документирование плана управления требованиями Сбор требований Инструменты и методы процесса Документирование требований Документация по требованиям Матрица отслеживания требований Определение содержания Анализ продукта Формирование альтернатив Оформление описания содержания проекта Компоненты описания содержания проекта Утверждение и публикация описания содержания проекта Обновления документации проекта Создание иерархической структуры работ Сбор входной информации для ИСР Декомпозиция результатов Формирование ИСР Выходы процесса создания ИСР Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 4. Создание расписания проекта Разработка плана управления расписанием Определение операций Входы процесса определения операций Инструменты и методы процесса определения операций Выходы процесса определения операций Определение последовательности операций Инструменты и методы определения последовательности операций Выходы процесса определения последовательности операций Оценка ресурсов операций Входы процесса оценки ресурсов операций Инструменты и методы процесса оценки ресурсов операций Выходы процесса оценки ресурсов операций Оценка длительности операций Входы процесса оценки длительности операций Инструменты и методы процесса оценки длительности операций...235

10 756 Оглавление Выходы процесса оценки длительности операций Разработка расписания проекта Входы процесса разработки расписания Инструменты и методы процесса разработки расписания Выходы процесса разработки расписания Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 5. Разработка бюджета проекта и планирование коммуникаций Планирование управления стоимостью План управления стоимостью Создание плана управления стоимостью Оценка стоимости Входы процесса Инструменты и методы процесса Выходы процесса Разработка базового плана по стоимости Входы процесса определения бюджета Инструменты и методы процесса определения бюджета Выходы процесса определения бюджета Заинтересованные стороны проекта Анализ заинтересованных сторон План управления заинтересованными сторонами Планирование коммуникаций Входы планирования управления коммуникациями Инструменты и методы планирования управления коммуникациями Выходы планирования управления коммуникациями Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 6. Планирование рисков Риск-планирование Планирование управления рисками Входы планирования управления рисками Инструменты и методы планирования управления рисками Создание плана управления рисками Идентификация потенциальных рисков Входы процесса идентификации рисков...332

11 Оглавление 757 Инструменты и методы идентификации рисков Выходы процесса идентификации рисков Качественный анализ рисков Входы процесса качественного анализа рисков Инструменты и методы качественного анализа рисков Ранжирование рисков в реестре Количественная оценка рисков Инструменты и методы количественного анализа рисков Выходы количественного анализа рисков Разработка плана реагирования на риски Инструменты и методы планирования реагирования на риски Выходы планирования реагирования на риски Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 7. Планирование ресурсов проекта Планирование закупок Входы процесса планирования управления закупками Инструменты и методы планирования закупок Исследования рынка Выходы процесса планирования управления закупками Разработка плана управления человеческими ресурсами Входы процесса Инструменты и методы процесса Выходы процесса Планирование управления качеством Входы процесса планирования управления качеством Инструменты и методы планирования управления качеством Выходы процесса планирования управления качеством Соберем все вместе Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 8. Создание и развитие команды проекта Руководство и управление работами проекта Входы процесса Инструменты и методы процесса Выходы процесса Набор команды проекта Инструменты и методы процесса набора команды проекта...450

12 758 Оглавление Выходы процесса набора команды проекта Развитие команды проекта Инструменты и методы процесса развития команды проекта Выходы процесса развития команды проекта Управление командой проекта Инструменты и методы процесса управления командой проекта Выходы процесса управления командой проекта Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 9. Проведение закупок и распространение информации Проведение закупок Инструменты и методы процесса Выходы процесса Исполнение процедур обеспечения качества Входы процесса обеспечения качества Инструменты и методы обеспечения качества Выходы процесса обеспечения качества Управление коммуникациями Инструменты и методы процесса Выходы процесса Управление вовлечением заинтересованных сторон Входы процесса Инструменты и методы процесса Выходы процесса Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 10. Измерение и контроль исполнения проекта Мониторинг и контроль работ проекта Входы процесса Выходы процесса Контроль закупок Входы процесса контроля закупок Инструменты и методы процесса контроля закупок Выходы процесса Контроль коммуникаций Входы процесса контроля коммуникаций Инструменты и методы процесса контроля коммуникаций Выходы процесса контроля коммуникаций...555

13 Оглавление 759 Интегрированное управление изменениями Как появляются изменения Контроль изменений Контроль конфигурации Система контроля за изменениями Входы, инструменты и методы, выходы процесса интегрированного контроля изменений Контроль вовлечения заинтересованных сторон Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 11. Контроль результатов работ Контроль рисков Входы процесса контроля рисков Инструменты и методы контроля рисков Выходы процесса контроля рисков Контроль стоимости Входы процесса контроля стоимости Инструменты и методы процесса контроля стоимости Анализ исполнения Выходы процесса контроля стоимости Контроль расписания Входы процесса контроля расписания Инструменты и методы процесса контроля расписания Выходы процесса контроля расписания Контроль качества Входы процесса контроля качества Инструменты и методы процесса контроля качества Выходы процесса контроля качества Подтверждение содержания проекта Контроль содержания Входы процесса контроля содержания Инструменты и методы процесса контроля содержания Выходы процесса контроля содержания Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест ГЛАВА 12. Закрытие проекта и профессиональная ответственность Понятие закрытия проекта Характеристики закрытия...637

14 760 Оглавление Окончание проекта Закрытие проекта Процедуры административного закрытия Входы процесса закрытия проекта или фазы Инструменты и методы процесса закрытия проекта или фазы Выходы процесса закрытия проекта или фазы Закрытие закупок Входы процесса закрытия закупок Инструменты и методы процесса закрытия закупок Выходы закрытия закупок Все на праздник! Роспуск команды проекта Баланс интересов заинтересованных сторон при завершении проекта Конфликт требований Разрешение спорных вопросов и проблем Балансировка ограничений Профессиональная ответственность Ответственность Уважение Справедливость Честность Исследование по описанию ролей Применение профессиональных знаний Знания по управлению проектами Провайдеры обучения Отраслевые знания Применим на практике? Подведем итоги На экзамене Основные термины Тест Ответы на тест Приложение. Входы и выходы процессов Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения Процессы мониторинга и контроля Процессы закрытия Глоссарий Алфавитный указатель Глоссарий

15 Предисловие переводчика к 7-му изданию За три года, прошедшие с момента выхода перевода 5-го издания книги Ким Хелдман «Профессиональное управление проектами», я смог многократно убедиться в необходимости и своевременности выхода этой книги, переведенной на русский язык. Российские специалисты, работающие в области проектного управления, действительно нуждались в труде, в котором четко и ясно, с приведением множества практических примеров, раскрывалась бы суть профессионального управления проектами, его современных подходов, эффективных инструментов и методов. И хотя эта книга позиционируется автором в первую очередь как пособие по подготовке к сертификационному экзамену на степень РМР, она, в отличие от аналогичного труда Риты Малкахи, может замечательно выполнять роль справочника по практическому управлению проектами. Знакомясь с книгой в оригинале, я не мог не отметить глубокое знание и понимание Ким предметной области, легкость изложения материала, насыщенность примерами из личной практики автора, ее желание помочь специалистам в освоении знаний по управлению проектами. Я надеюсь, что в переводе мне удалось передать не только букву, но и дух этой замечательной книги. Конечно, наибольшую трудность вызывал подбор адекватной терминологии, понятной русскоязычному читателю. Если судить по отзывам, которые я получал и получаю в устной и письменной форме от читателей книги, то это вполне удалось. Необходимо заметить, что в переводе 7-го издания используется терминология, принятая в официальном русском переводе 5-го издания Руководства РМВОК, хотя некоторые моменты остаются спорными и неоднозначными. Будучи членом проектного сообщества, я не могу не отметить решающую роль издательства «Лаборатория знаний», взявшего на себя труд по взаимодействию с Ким Хелдман, в появлении этой книги в России и странах СНГ, за что мы, специалисты-практики в области управления проектами издательству очень благодарны. Работая над переводом 7-го издания книги, я учел множество ценных замечаний, высказанных читателями и специалистами относительно содержания перевода 5-го издания книги. Моя особая благодарность Анатолию Николаевичу Бондаренко, чьи методические замечания и предложения были особенно полезными. Я уверен, что перевод очередного издания бестселлера Ким Хелдман станет настольной книгой для многих специалистов проектного управления, а также будет обязательным элементом при подготовке к экзамену на степень РМР. Александр Шаврин, автор перевода на русский язык, зав. кафедрой менеджмента Российского университета кооперации, канд. техн. наук, доцент, РМР

16 Предисловие к русскому изданию Экзамен на получение международной степени «Профессионал в управлении проектами» (Project Management Professional РМР), который проводится Институтом по управлению проектами (Project Management Institute PMI, США), включающий 200 вопросов и продолжающийся четыре непрерывных астрономических часа, является серьезным испытанием даже для опытных руководителей проектов. Подготовка кандидатов к сдаче этого экзамена требует от абсолютного большинства соискателей напряженной и кропотливой работы в течение нескольких месяцев. В ходе такой подготовки необходимо внимательно изучить, понять и запомнить принципы применения 47 процессов управления проектами, представленных в десяти областях знаний и пяти группах процессов стандарта PMI PMBOK. Но даже блестящее знание стандарта PMBOK не гарантирует успешной сдачи экзамена! Специфика данного экзамена требует от соискателя не только глубокого понимания принципов методологии PMI и рекомендаций стандарта PMBOK, но также анализа проблемных ситуаций, описанных в вопросах экзамена, быстрой ориентации в вариантах предложенных ответов (в среднем одна минута на каждый вопрос), определения среди вариантов ответов наиболее рационального с точки зрения успеха проекта. Именно поэтому многие учебные центры и консалтинговые компании предлагают свои услуги по подготовке соискателей к успешной сдаче экзамена на получение степени РМР и проводят подготовительные курсы, пробные тесты, размещают на своих сайтах примеры экзаменационных вопросов и публикуют брошюры и книги с рекомендациями по подготовке и сдаче экзамена. Настоящая книга Ким Хелдман является признанным бестселлером в данной области. Получив степень РМР в 2001 г., уже в 2002 г. Ким выпустила первое издание данной книги, получившей блестящие отзывы профессиональной аудитории и ставшей настольной книгой многих тысяч соискателей степени РМР во всем мире. Интерес к данному труду способствовал выходу в свет еще шести изданий книги, соответствующих обновленным версиям экзамена и стандарта PMI PMBOK. Основная трудность при переводе на русский язык и редактировании данной книги заключалась в поиске наиболее верно воспринимаемых российским читателем терминов и контекстных выражений языка автора. Но именно с такими трудностями сталкиваются на экзамене наши соотечественники! Поэтому мы надеемся, что главная ценность нашего труда по подготовке русскоязычного перевода книги заключается в том, чтобы помочь правильно воспринять и понять терминологию экзамена нашим отечественным соискателям. Александр Павлов, PMP, канд. техн. наук, управляющий партнер компании PM Expert

17 Моему вечно любимому ББ. Кимми Благодарности Спасибо вам за приобретение книги «Профессиональное управление проектом» для подготовки к экзамену на степень РМР (Project Management Professional). Тысячи читателей по всему миру использовали предыдущее издание книги для подготовки и сдачи экзамена на степень РМР. Их успех на экзамене и рекомендации воспользоваться этой книгой своим друзьям и коллегам подвигли нас на ее переиздание с учетом последних изменений, сделанных в пятом издании Руководства РМВОК. Я также хотела бы поблагодарить тренеров, использующих материалы моей книги на тренингах по подготовке к экзамену РМР. За последние месяцы от многих из вас я слышала один и тот же вопрос: когда же выйдет очередное издание книги? Спасибо вам за неиссякающий интерес к пособию. И большое спасибо всем отделениям PMI, использующим книгу на своих занятиях. Огромное спасибо Нейлу Эдде, вице-президенту и издателю компании Sybex, предоставившему мне возможность выпустить новую редакцию книги. Нейл поверил в меня, когда вышло еще только первое издание. Уже в то время он разглядел потенциал этой книги. В книге раскрывается понятие проекта, и команда компании Sybex лучшая проектная команда, с которой я когда-либо сталкивалась. Я благодарна всем и каждому из этой команды за напряженную работу над книгой. Отдельная благодарность выпускающему редактору Джеффу Келлуму. Мы с Джеффом вместе работали над несколькими изданиями книги, и я благодарна ему за терпение и блестящие идеи по обновлению книги. Работать с Джеффом одно удовольствие. Хотела бы поблагодарить редактора Сару Бэрри за ее терпеливую работу по улучшению книги. Ее рекомендации и пояснения сделали текст книги более убедительным. Большое спасибо Ребекке Андерсон за ее проницательные предложения и комментарии, а также за сопровождение книги на последних стадиях опубликования. Также спасибо за помощь корректору Лиз Веяч. В работу над книгой было вовлечено много людей, которым я хотела бы выразить свою благодарность. Это рецензент Сара Кайкини и составитель алфавитного указателя Роберт Свенсон.

18 Благодарности 9 Далее я хотела бы поблагодарить технического редактора Ванину Мангано за ее внимательность и ценные предложения по улучшению содержания книги. Ее предложения основаны на многолетней преподавательской деятельности, а также на замечаниях и вопросах студентов. Я с огромным удовольствием рекомендую ее занятия. Особая сердечная благодарность Бретту Феддерсену, выпускающему техническому редактору книги. Я имела огромное удовольствие работать с Бреттом на протяжении последних нескольких лет, восхищаясь нашей дружбой и его стойкостью и профессиональным ростом, несмотря на трудности, встававшие на его пути. Если вам нужен лучший в мире менеджер проектов, то Бретт это ваш выбор (но он вам не достанется, так как он работает на меня!). И наконец, несколько слов о моем лучшем друге ББ. Я люблю тебя, и без твоей любви и поддержки я никогда бы не достигла того, что имею сейчас. Ты лучший! И я не могу не поблагодарить за поддержку и понимание Джейсона и Лею, Ноэль, Аманду, Стива и, конечно же, моих самых лучших в мире внучек, Кейт и Джульетт.

19 Об авторе Ким Хелдман, МВА, РМР, является менеджером по деловым связям компании RTD в Денвере, штат Колорадо. Ким отвечает за надзор над технологическими проектами и услугами в финансово-административной области. Она управляет ИТ-проектами от небольших по содержанию и бюджету до многомиллионных и многолетних. Она обладает более чем 23-летним опытом управления проектами в области информационных технологий. Свыше 15 лет Ким является ведущим специалистом, обладая способностями стратегического видения и природным умением сотрудничать с различными группами и организациями, внушая надежду, повышая мораль и ведя свои команды к целям, которые ранее считались недостижимыми. В дополнение к своему опыту в области управления проектами Ким также руководила разработкой ERP-систем, программных и веб-приложений, развитием сетевых технологий, инфраструктуры, безопасности и сервисных служб. Первое издание этой книги Ким выпустила в 2002 г. С тех пор тысячи специалистов со всего земного шара использовали книгу для подготовки к экзамену на степень РМР. Ким также является автором книг «Project Management JumpStart» (третье издание), «Project Manager s Spotlight on Risk Management» и соавтором книги «CompTIA Projects+» (второе издание). Ким опубликовала несколько статей и сейчас работает над книгой по лидерству. Большинство «примеров из жизни», приведенных в книге, основаны на реальном опыте Ким. Естественно, что имена и обстоятельства в этих примерах изменены. Ким продолжает свою деятельность по написанию книг и часто выступает на конференциях и различных мероприятиях. Вы можете связаться с Ким по адресу: Она лично ответит на каждое письмо.

20 Введение Эта книга предназначена для тех, кто планирует сдавать экзамен на степень «Профессионал в управлении проектами» (Project Management Professional РМР), проводимый Институтом по управлению проектами (Project Management Institute PMI). Популярность этой сертификации и ее востребованность в различных сферах деятельности неуклонно растут. Членами PMI становится все больше и больше людей, и многие организации признают важность программы сертификации в области управления проектами. ПРИМЕЧАНИЕ. Несмотря на то что эта книга рассчитана в первую очередь на соискателей степени РМР, вы также можете использовать ее при подготовке к экзамену на степень САРМ (Certified Associate in Project Management). Эти экзамены похожи по содержанию и стилю, поэтому материалы этой книги будут полезны в обоих случаях. В этой книге учтены последние изменения, сделанные в 5-й редакции Руководства к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide). Предполагается, что вы знакомы с принципами общего менеджмента, которые, возможно, отличаются от концепций Руководства РМВОК. Книга написана таким образом, что вы можете просто просматривать знакомые вам темы, обращая внимание только на специфическую терминологию Руководства РМВОК, знание которой необходимо для сдачи экзамена. PMI предлагает наиболее признаваемую сертификацию в области управления проектами, и данная книга описывает процедуры и методы исключительно этой сертификации. Управление проектами состоит из множества процессов, каждый из которых имеет свою терминологию, инструменты и процедуры. Если вы хорошо знакомы с какой-либо методологией управления проектами, это не значит, что вы знаете процессы, описанные в Руководстве РМВОК. Я настойчиво рекомендую вам изучить все эти процессы, их ключевые входы, выходы, инструменты и методы. Уделите время для запоминания всех основных терминов, приведенных в конце каждой главы. Иногда даже простое понимание смысла определения поможет вам

21 12 Введение ответить на экзаменационный вопрос. Выучите название и основные цели каждого процесса. ПРИМЕЧАНИЕ. Наименования процессов, входы, инструменты и методы, выходы, описания групп процессов управления проектом, а также соответствующие материалы и рисунки в этой главе основаны на содержании Руководства к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide), 5-е издание (Sybex, 2010). Что такое сертификация РМР? PMI является лидером и наиболее признаваемой организацией в отношении распространения лучших практик управления проектами. PMI разрабатывает и поддерживает стандарты и этические принципы в этой области и продвигает дисциплины управления проектами через публикации, тренинги, семинары, участие в работе отделений и групп по интересам, обучение в колледжах. PMI был основан в 1969 г. Первый сертификационный экзамен на степень РМР проведен им в 1984 г. PMI аккредитован Американским национальным институтом стандартизации (American National Standards Institute ANSI) как разработчик стандартов и является первой организацией, имеющей собственную программу сертификации, признанную Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization ISO). PMI насчитывает более членов из 185 стран мира. Местные отделения PMI регулярно устраивают встречи, на которых менеджеры проектов могут обменяться информацией, узнать о новых инструментах и методах управления проектами или о новых подходах в использовании уже существующих методологий. Я рекомендую вам присоединиться к местному отделению PMI и познакомиться с профессионалами в управлении проектами. Зачем сертифицироваться на степень РМР? Сертификация РМР дает своему обладателю следующие преимущества: подтверждение ваших профессиональных достижений; повышение вашей конкурентоспособности; большие возможности для продвижения по службе; повышение уверенности заказчиков в качестве ваших услуг и услуг вашей компании.

22 Введение 13 Подтверждение ваших профессиональных достижений Сертификация РМР это серьезный процесс, который демонстрирует ваши достижения в области управления проектами. Экзамен проверяет ваше знание подходов, методологий и практик управления проектами в соответствии с Руководством РМВОК. Чтобы быть допущенным к экзамену, вы должны обладать опытом управления проектами на протяжении нескольких лет и пройти обучение по управлению проектами в объеме не менее 35 часов. Ваша сертификация обеспечит уверенность работодателей и заказчиков в высоком уровне вашей подготовки в области управления проектами. Сертификация свидетельствует о том, что вы обладаете значительным опытом и являетесь специалистом по эффективному управлению проектами и мотивированию коллектива на достижение успешных результатов. Повышение вашей конкурентоспособности Во многих отраслях осознаются важность процесса управления проектами и его роль в организации. Также растет понимание того, что объявление ведущего технического специалиста «менеджером проекта» еще не делает его таковым. Управление проектами, как и инженерные специальности или информационные технологии, требует особых навыков, умений и квалификации. Сертификация показывает потенциальному работодателю, что вы обладаете умениями, опытом и знаниями для успешного ведения проектов и повышения уровня компании. Сертификация всегда будет ставить вас выше конкурентов. Ваши шансы как сертифицированного специалиста при приеме на работу существенно выше шансов несертифицированного менеджера. При найме персонала я всегда рассматриваю сертификацию претендента как его преимущество перед остальными. Сертификация говорит потенциальному работодателю, что вы всегда на шаг впереди других. Вы потратили время на изучение современных методов и подходов в управлении проектами и внедрили их в свою практику. Сертификация свидетельствует о вашем стремлении к профессиональному росту и к соответствию профессиональным стандартам. Большие возможности для продвижения по службе Сертификация РМР отражает ваше стремление к профессиональному карьерному росту и показывает, что вы готовы затратить усилия для достижения своих целей. Потенциальные работодатели будут расценивать вашу сертификацию как свидетельство вашей энергичности и целеустремленности. Они поймут, что эти качества вы буде-

23 14 Введение те использовать в своей деятельности, что скажется на общем успехе компании. Сертификация подтвердит вашу ориентированность на успех, что откроет для вас возможность карьерного роста в нынешней или будущих сферах деятельности. Повышение уверенности заказчиков в качестве ваших услуг и услуг вашей компании Сертификация РМР не только убеждает работодателя в вашем опыте управления проектами, но и обеспечивает уверенность заказчиков в том, что они имеют дело с компетентным, опытным менеджером проектов. Сертификация поможет вашей компании убедить заказчиков в вашей способности управлять их проектами. Заказчики, как и потенциальные работодатели, хотят быть увереными, что тот, кто работает с ними, обладает необходимыми знаниями и умениями для выполнения своих обязанностей, причем профессионализм и личная целостность играют здесь немаловажную роль. Носитель этих ценностей будет привносить их и в свою работу. В результате доверие к вам со стороны заказчиков вырастет, что обернется для вас возможностью влиять на них при решении различных вопросов, возникающих в ходе реализации проекта. Как получить сертификат РМР? Для получения допуска к экзамену вы должны выполнить определенные требования. PMI подробно описывает процесс сертификации на своем сайте. Для получения последней информации о процедуре сертификации и требованиях для ее прохождения зайдите на сайт и выберите вкладку «Certification». Согласно правилам PMI, для прохождения экзамена вы должны заполнить заявку. Заявка заполняется и подписывается в режиме онлайн на сайте PMI. Также вы должны подтвердить прохождение обучения по управлению проектами в объеме 35 часов. Учитываются обучение в институте, посещение семинаров и тренингов. Будьте готовы указать наименование пройденного курса обучения, место, дату обучения и его содержание. Кроме подачи заявки и обучения по управлению проектами вы должны относиться к одной из двух категорий: 1) соискатели с высшим образованием (диплом бакалавра, или специалиста, или магистра. Прим. пер.). Вы должны указать в заявке сведения о вашем образовании. Кроме того, вы должны заполнить формы (также размещенные на сайте PMI), подтверждающие ваш опыт управления проектами в объеме 4500 часов на протяжении от трех до шести лет;

24 Введение 15 2) соискатели без высшего образования, но имеющие образование не ниже среднего (аттестат о полном среднем образовании, диплом техникума или колледжа и т. п. Прим. пер.). В этом случае вам необходимо подтвердить опыт управления проектами в объеме 7500 часов на протяжении от пяти до восьми лет. Плата за экзамен составляет 405 долл. для действительных членов PMI и 555 долл. для всех остальных. Тестирование проводится в центрах компании Thomson Prometric, адреса которых вы можете найти на сайте PMI. С момента получения и одобрения вашей заявки со стороны PMI у вас есть год, чтобы сдать экзамен. В день экзамена вы должны прибыть в центр тестирования Thomson Prometric и предъявить документ, удостоверяющий вашу личность (паспорт, водительское удостоверение, военный билет и т. п. Прим. пер.). На экзамен не разрешается приносить никаких подручных материалов и устройств. Вам выдадут калькулятор, карандаши и чистые листы бумаги. По завершении экзамена вы обязаны все это сдать обратно, включая использованную бумагу. Результат экзамена объявляется сразу после его окончания. Для прохождения экзамена вам дается четыре астрономических часа, в течение которых вы должны ответить на 200 вопросов. В итоговой оценке учитываются ответы на 175 вопросов. Из 200 вопросов 25 являются «претестовыми». Эти вопросы используются PMI для получения статистической информации и принятия решения о дальнейшем их использовании на экзамене. Обратите внимание, что проходной балл PMI нигде не публикует. Экзаменационные вопросы охватывают следующие группы процессов и области: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и контроль; закрытие; профессиональная ответственность. Если на экзаменационный вопрос не дан ответ, то он учитывается как неверный, поэтому обязательно отметьте хотя бы один из ответов (вероятность, что вы угадаете правильный ответ, составляет 25%. Прим. пер.). После получения сертификации вы должны подтверждать ее каждые три года путем набора 60 единиц профессионального развития (professional development unit PDU). Например, один час обучения управлению проектами равен 1 PDU. На сайте PMI вы можете найти информацию о том, за какую деятельность присваиваются PDU, сколько PDU начисляется в конкретных случаях, как эти

25 16 Введение PDU регистрировать в PMI. Например, участие в собрании местного отделения PMI «стоит» 1 PDU. Как получить сертификат САРМ Если вы не удовлетворяете требованиям на соискание степени РМР, то вы можете попробовать свои силы в экзамене на степень САРМ (Certified Associate in Project Management). Этот экзамен похож на экзамен РМР, только требования к его участникам не так строги. Соискатели степени САРМ обычно работают в роли помощника менеджера проекта или как менеджер подпроекта. Соискатели степени САРМ должны относиться к одной из двух категорий (обе категории требуют наличия образования не ниже среднего): 1) соискатели, обладающие опытом управления проектами не менее 1500 часов; 2) соискатели с подтвержденным обучением управлению проектами в объеме не менее 23 часов. Плата за экзамен САРМ составляет 225 долл. для действительных членов PMI и 300 долл. для остальных. Кто должен купить эту книгу? Если вы собрались сдавать экзамен на степень РМР (или САРМ), то вы должны купить эту книгу для самоподготовки. Эта книга уникальна тем, что проведет вас через все процессы управления проектом от начала до конца именно так, как происходит на практике. Изучая эту книгу, вы получаете ряд преимуществ: знакомство со специфическими процессами и методами, изложенными в Руководстве РМВОК; рассмотрение примеров из жизни, описывающих действия менеджера проекта в различных ситуациях; рассмотрение различных вопросов профессиональной деятельности менеджера проекта. В каждой главе этой книги содержится описание экзаменационных тем и всех важных концепций управления проектами. Как пользоваться книгой? В книгу включены различные тесты. Вступительный тест (для проверки вашей готовности к экзамену) вы найдете в конце введения. Пройдите его перед прочтением этой книги. Тест поможет вам определить области, по которым у вас недостаточно знаний. Ответы на

26 Введение 17 вопросы вступительного теста вы найдете сразу после последнего тес тового вопроса. Каждый ответ содержит разъяснение и ссылку на материал соответствующей главы книги. В конце каждой главы есть раздел «На экзамене», где выделяются темы, представленные на экзамене, и где обращается внимание на наиболее важный материал главы. Так как невозможно заранее определить, какие вопросы попадутся вам на экзамене, не пропускайте ничего в этой книге. ПРИМЕЧАНИЕ. Так же как и экзаменационные вопросы, эта книга структурирована по группам процессов и отражает естественную последовательность действий в ходе жизненного цикла проекта. Для сравнения: в других подобных пособиях материал структурирован по областям знаний, что осложняет подготовку к экзамену. Также в конце каждой главы представлены тестовые вопросы. Их можно использовать перед прочтением каждой главы, чтобы определить узкие места во владении материалом. По окончании изучения главы снова вернитесь к этим вопросам, чтобы оценить степень усвоения учебного материала. Ответы на тестовые вопросы расположены здесь же. Если вы сможете дать не менее 80% правильных ответов, то вы смело можете переходить к изучению следующей главы. Если же ваши результаты скромнее, то перечитайте главу или разделы, по которым вы испытываете наибольшие затруднения, и попробуйте ответить на тестовые вопросы еще раз. ПРИМЕЧАНИЕ. Не рассматривайте анализ тестовых вопросов как единственный способ подготовки к экзамену. Вопросы реального экзамена будут отличаться от представленных в книге. На экзамене РМР рассматривается 200 произвольно выбранных вопросов, а на экзамене САРМ 150, поэтому невозможно рассмотреть в конце каждой главы все потенциальные экзаменационные вопросы. Ваша задача понять концепции, изложенные в каждой главе книги, и запомнить все формулы и формулировки. В каждой главе рассмотрены различные «примеры из жизни». Они предназначены для более глубокого понимания процессов и тем управления проектами применительно к реальным ситуациям. Темы экзамена У каждого сертификационного экзамена есть свои темы, в которых вы должны подтвердить свои компетенции. Официальные темы,

27 18 Введение рассматриваемые на экзамене РМР, перечислены в начале каждой главы. ПРИМЕЧАНИЕ. Темы экзамена могут изменяться PMI без предварительного уведомления. Для просмотра актуальных тем экзамена посетите сайт PMI по адресу Как связаться с автором Я буду рада вашим отзывам об этой и других моих будущих книгах. Вы можете писать мне по адресу: Для более подробного знакомства с моей работой предлагаю вам посетить мой сайт: KimHeldman.com. Компания Sybex старается удовлетворять ваши потребности в современных средствах и информации, касающейся вашей деятельности. Посетите сайт где вы найдете дополнительную информацию по этой книге.

28 Вступительный тест 1. На ежегодном собрании акционеров генеральный директор объявил, что проект, которым вы руководите, будет завершен к концу года. Проблема заключается в том, что по расписанию проект должен завершиться на шесть месяцев позже. Уже поздно исправлять ошибку генерального директора, и акционеры ожидают завершения проекта в объявленный срок. Вы обязаны ускорить работы по проекту. Основным ограничением до этих событий был бюджет проекта. Какое действие из перечисленных ниже будет наилучшим для ускорения работ проекта? А. Нанять дополнительные ресурсы. Б. Запросить дополнительные денежные средства для контрактования одной из фаз, которую вы предполагали выполнить своими силами. В. Использовать свои навыки ведения переговоров и оказания влияния, чтобы убедить спонсора указать генеральному директору на его ошибку и попросить об ее исправлении. Г. Проанализировать план проекта на предмет возможности быс трого прохода некоторых фаз, а затем скорректировать план с учетом нового расписания. 2. Какие зависимости могут повлиять на размер временного резерва и ограничить возможности вашего расписания? А. Нежесткие. Б. Внешние. В. Жесткие. Г. Обязательные. 3. Какой процент своего времени менеджер проекта тратит на коммуникации? А. 90. Б. 85. В. 75. Г. 50.

29 20 Вступительный тест 4. Какое из приведенных ниже понятий не является другим названием инспекций? А. Анализ. Б. Оценка. В. Обзор. Г. Аудит. 5. В чем заключается главное предназначение процессов закрытия проекта? А. Формулирование извлеченных уроков и рассылка этой информации участникам проекта. Б. Проведение аудита для подтверждения соответствия результатов проекта заявленным требованиям. В. Обеспечение того, что записи по проекту точно отражают окончательные спецификации продукта. Г. Проведение поствнедренческого аудита для документирования успеха или провала проекта. 6. В ходе совещания по проекту была выявлена проблема и найдено ее решение. Еще на совещании участники начали недоумевать, почему они преувеличили значение этой проблемы. Спустя некоторое время после совещания вы получили электронное письмо от участника совещания, в котором он сообщил, что изменил свое мнение относительно решения проблемы, и требует вернуться к ее обсуждению. Результатом какого метода разрешения конфликтов явилось первоначальное решение по проблеме на совещании? А. Сотрудничества. Б. Принуждения. В. Сглаживания. Г. Уклонения. 7. Что такое модели решений? А. Критерии выбора проекта. Б. Методы выбора проекта. В. Комитеты по выбору проекта. Г. Методы выбора ресурсов и бюджета проекта. 8. Вы назначены менеджером проекта по исследованию и разработке новой стоматологической процедуры. Вы сейчас занимаетесь процессами из области знаний управления содержанием. Какова цель плана управления содержанием проекта?

30 Вступительный тест 21 А. План управления содержанием описывает и документирует базовый план по содержанию для облегчения принятия решений по проекту. Б. План управления содержанием проекта декомпозирует результаты проекта на более мелкие единицы работ. В. План управления содержанием проекта описывает порядок разработки содержания и управления изменениями. Г. План управления содержанием описывает порядок проведения оценок стоимости и сроков для осуществления изменений содержания проекта. 9. Какое из нижеприведенных высказываний относительно диаграммы Ишикавы (в процессе идентификации рисков) неверно? А. Диаграмма Ишикавы также называется причинно-следственной диаграммой. Б. Диаграмма Ишикавы также называется диаграммой «рыбья кость». В. Диаграмма Ишикавы является инструментом и методом процесса идентификации рисков. Г. На диаграмме Ишикавы показаны шаги по идентификации риска. 10. Что из перечисленного ниже не является выходом процесса интегрированного контроля изменений? А. Журнал изменений. Б. Обновления плана управления проектом. В. Обновления активов процессов организации. Г. Одобренные запросы на изменения. 11. Какое из умений для менеджера проекта является важнейшим? А. Умение вести переговоры. Б. Умение оказывать влияние. В. Умение общаться. Г. Умение решать проблемы. 12. Что из перечисленного ниже не является признаком окончания проекта? А. Прекращение. Б. Зависание. В. Приостановка. Г. Присоединение.

31 22 Вступительный тест 13. Вы менеджер проекта строительной компании, которая возводит новое здание администрации города. Комитет по контролю за изменениями недавно одобрил изменения в содержании. Что из перечисленного ниже не приведет к изменениям в содержании? А. Пересмотр расписания. Б. Изменение содержания продукта. В. Изменения в согласованной ИСР. Г. Изменения в требованиях проекта. 14. Вы менеджер проекта в компании Xylophone Phonics. Компания производит программное обеспечение, способствующее развитию навыков чтения и счета у детей. Вам необходимо провести оценку стоимости для проекта, но у вас пока еще мало информации. Какой метод вы должны использовать? А. Оценку по аналогам, так как это форма экспертной оценки, которая использует историческую информацию из похожих проектов. Б. Оценку «снизу вверх», так как это форма экспертной оценки, которая использует историческую информацию из похожих проектов. В. Анализ Монте-Карло, так как это метод, который использует имитационное моделирование для определения оценок. Г. Параметрическое моделирование, так как это метод имитационного моделирования для определения оценок. 15. В организации какого типа менеджер проекта имеет наибольшие власть и полномочия? А. В проектной. Б. В сильной матрице. В. В функциональной. Г. В сбалансированной матрице. 16. Какой процесс связан с определением уровней вовлечения заинтересованных сторон? А. Планирование управления коммуникациями. Б. Контроль коммуникаций. В. Планирование управления заинтересованными сторонами. Г. Управление вовлечением заинтересованных сторон.

32 Вступительный тест Какое из перечисленных ниже утверждений относительно события рисков неверно? А. Риски проекта это неопределенные события. Б. Событие риска может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на цели проекта. В. Неизвестные риски являются угрозами для целей проекта, и планы для них нельзя разработать. Г. Риски, чьи преимущества превышают последствия, должны быть приняты. 18. В процессе проведения закупок используются критерии оценки предложений и расценок потенциальных поставщиков и их выбор. В этом процессе также используются независимые оценки для сравнения цен поставщиков. Как еще называется этот метод? А. Независимое сравнение. Б. Аналитические методы. В. Оценки должной стоимости. Г. Экспертная оценка. 19. Вы менеджер проекта в компании Xylophone Phonics. Компания производит программное обеспечение, способствующее развитию навыков чтения и счета у детей. Вы уже распределили обязанности по проекту, определили ответственных и порядок подотчетности. Какой процесс планирования вы сейчас осуществляете? А. Оценку ресурсов операций. Б. Планирование управления человеческими ресурсами. В. Набор команды проекта. Г. Планирование организационных ресурсов. 20. Известно, что PV = 470, AC = 430, EV = 460, EAC = 500, BAC = 525. Чему равно VAC? А. 65. Б. 20. В. 25. Г Вы менеджер проекта, и недавно вы провели стартовое совещание, на котором прошло официальное знакомство членов команды проекта. Некоторые члены команды знают друг друга по другим проектам и уже работают с вами на протяжении последних трех недель. Какое из утверждений является верным?

33 24 Вступительный тест А. Тимбилдинг способствует повышению уровня знаний и умений членов команды проекта. Б. Тимбилдинг способствует установлению доверительных отношений между членами команды проекта, улучшая моральный климат в коллективе. В. Тимбилдинг способствует созданию динамичной обстановки и культуры тесного общения для повышения производительности команды и проекта. Г. Тимбилдинг осуществляется в ходе жизненного цикла проекта и способствует установлению ясных ожиданий и правил поведения членов команды, что приводит к повышению производительности. 22. Вы менеджер проектов в продовольственном департаменте компании Swirling Seas Cruises. Вы анализируете два различных проекта, касающихся продовольственного обеспечения круизных линий. Начальная стоимость проекта «Fish n for Chips» составляет долл., ожидаемая выручка долл. в квартал. Для проекта «Picnic» период окупаемости составляет шесть месяцев. Какой проект вы должны рекомендовать к исполнению? А. Проект «Fish n for Chips», так как его период окупаемости на два месяца короче, чем у проекта «Picnic». Б. Проект «Fish n for Chips», так как стоимость проекта «Picnic» неизвестна. В. Проект «Picnic», так как период окупаемости проекта «Fish n for Chips» на четыре месяца длиннее. Г. Проект «Picnic», так как период окупаемости проекта «Fish n for Chips» на два месяца длиннее. 23. Какой из методов сокращения расписания увеличивает риск? А. Сжатие. Б. Выравнивание ресурсов. В. Быстрый проход. Г. Применение опережений и задержек. 24. Какому этическому кодексу вы будете следовать как РМР? А. Политика управления проектами и этический кодекс. Б. Стандарты PMI и этический кодекс поведения. В. Кодекс профессиональной этики в управлении проектами. Г. Кодекс PMI по этике и профессиональному поведению.

ООО «ТенСтеп Украина» а/я 10100, 32-А, ул. Чкалова, г. Харьков, 61070, Украина Тел.: +38057 756 06 11, +38050 908 94 72 http://tenstep.com.ua, e-mail: [email protected] «PM00.99 Подготовка к экзамену

ПРИЛОЖЕНИЯ 188 Приложение 1а Распределение 42 процессов управления ми (PMBok-2008) на пять групп процессов управления проектом и девять областей знаний по управлению ми. 189 Приложение 1б Распределение

Модульная программа тренингов по управлению проектами «pm.kit» Основан на Своде знаний по управлению проектами PMBOK (5-е издание) Expedition Project Management Киев, 2014 Содержание 1 О ПРОГРАММЕ... 2

1 Содержание управления проектом (сертификация PMP - Project Manager Professional) 1. ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА 2 Определите потребности Выполните анализ целесообразности (feasibility study) Составьте описание

Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт применения. 3-е изд., испр. и доп. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. 271 с. Оглавление Предисловие... 3 Глава

EPC и EPCM контракты в строительстве. Практический опыт. Рустем Исмагилов Начальник отдела проектирования инфраструктуры ООО «Акрил Салават» 23 апреля 2015 г. План семинара 1. Об Институте управления проектами

Построение комплексной информационной системы управления проектами для инвесторов, заказчиков и ЕРС/ЕРСМподрядчиков Юрий Королев, РМР, Oracle Primavera Authorized Trainer Исполнительный директор ЗАО «Системы

Оператор системы добровольной сертификации на базе российских и международных стандартов в области проектного управления (ISO PM) УТВЕРЖДЕНО Система добровольной сертификации в области проектного управления

ПРОЕКТЫ ПРОГРАММЫ ПОРТФЕЛИ Шаблоны документов для управления ПРОЕКТАМИ ПРОЕКТЫ ПРОГРАММЫ ПОРТФЕЛИ Шаблоны документов для управления ПРОЕКТАМИ 4-е издание, исправленное Москва БИНОМ. Лаборатория знаний

Что нового в PMBOK 6 th Edition Галиев Ренат, РМР, к.э.н. Директор Уфимского филиала МО Института управления проектами PMI 5 октября 2017 г. План семинара 1. Стандарты и сертификационные программы PMI

Разработка стандарта PMI 2005 года: управление проектов Стандарт PMI по управлению программами и портфелями 2005 года: процесс разработки и первые результаты Алексей Арефьев Вице-президент по работе с

Основы управления проектами Александр Зубрицкий, PMP Содержание Специфика вопросов теста PMP (PMI) Требования к кандидату 1 категория 4500 часов работ в области управления проектами (36 месяцев) Документ

Управление проектами: стандарт PMI Владимир Дюбков, директор Учебного центра IBA Управление проектами не изобретение новейшего времени Управление проектами теряет свой прикладной характер и превращается

Содержание курса: 1 занятие Содержание экзамена PMP. Необходимая подготовка, стратегия сдачи: - типы вопросов; - стереотипы экзамена; - типовые проблемы управления проектами; - стратегия ответов на вопросы

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению ми и программами (наименование профессионального) I. Общие сведения номер Руководство ми (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель

Департамент образования города Москвы Некоммерческая организация «Ассоциация московских вузов» Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный

Стандарты управления проектами Менеджмент информационных систем 1 Стандарты управления проектами (внедрения ИС) содержат: Использование best practice формализации уникального успешного практического опыта,

Введение в управление проектами_рус_3кр_исмагулова А.С._МН(2.3_ДОТ) 1 Функциональная структура это 2 Организационная структура, при которой возможно перераспределение человеческих ресурсов между проектами

Открытый семинар Управление ИТ-проектами 26 мая 2010 г. Project Management Institute Московское отделение Уфимский филиал План семинара 1. Стандарты и программы сертификации PMI Марат Валиев, РМР, к.э.н.,

ПРОЕКТЫ ПРОГРАММЫ ПОРТФЕЛИ А. Н. Павлов Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Изложение методологии и опыт применения 3-е издание, исправленное и дополненное Москва БИНОМ. Лаборатория знаний

Инструменты управления проектами Андрей Страхов 26 апреля 2012 Архитектор отдела консалтинговых проектов. Инструктор [email protected] Программа семинара 1. Управление проектами. Основные концепции

«УТВЕРЖДЕНО» Общим собранием членов НП «СтройРегион» Протокол 3 от «22» октября 2009 г. Стандарт НП «СтройРегион» Проектирование и разработка продукции на предприятиях занятых в сфере строительства (Общие

Национальные стандарты по управлению проектами, программами и портфелями Зуев Михаил, заместитель генерального директора ЗАО «ПМ Эксперт», к.т.н., PMP, PME www.pmexpert.ru 2012 PM Expert PM Expert company

Тема 1 Проекты. Управление проектами Основные понятия и процессы управления проектами В мире уже давно признано, что управление проектами особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГО С ТР 54869-2011 Проектный менеджмент ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ Издание официальное

Стандартов и сертификаций PMI Лисан Драбон Менеджер отдела развития PMI в Европе 24 марта 2016 г. Москва (Россия) Лисан Драбон Менеджер отдела развития PMI в Европе ü Присоединилась к Институту PMI в 2009

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС. ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЗАКАЗЧИКОВ Описание структуры проекта по внедрению Системы управления проектами на базе информационных систем. Содержит

Услуги специализированной технической поддержки Обзор Оперативное устранение неполадок на уровне сети благодаря предоставлению услуг, требующих тесного взаимодействия с заказчиком и выполняемых высококвалифицированными

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПОВТОРЯЕМОСТИ ТРЕБОВАНИЙ ISO 9001:2008 В ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 Приложение 8. 4 Система менеджмента качества 4.1 Общие требования 4.1 Общие требования Организация

УТВЕРЖДЕНЫ Решением Совета по оценке качества профессионального образования и обучения в Российской Федерации от «21» января 2016 г. протокол 1 Требованиями к Органам по профессионально-общественной аккредитации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ ш НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСТР 54871-2011 Проектный менеджмент ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ Издание официальное

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСТ Р 51901.2 2005 (МЭК 60300-1:2003) Менеджмент риска СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НАДЕЖНОСТИ ІЕС 60300-1:2003

Аннотация рабочей программы дисциплины Управление проектами Б3.В.ДВ.3.1 Направление: 080100.62 «Экономика» Профиль: Экономика и информационно-математическое управление 1. Цели и задачи дисциплины. Целью

Профессиональные услуги в области управления проектами, программами и портфелями [email protected] 2016 PM Expert PM Expert company is a Project Management Institute (PMI) Registered Global Education Provider

Совместная программа ВятГУ и РУСРИСК Положение о порядке проведения профессиональной сертификации рискменеджеров 01.02.2014 Оглавление 1. Общие положения и определения... 3 2. Квалификационные требования

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т Р О С С И Й С К О Й Ф Е Д Е Р А Ц И И ГОСТ Р 54869 2011 Проектный менеджмент ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ

Андрей Петров «Богданов и партнеры» Корпоративный стандарт системы управления Создание КСУП НАЗНАЧЕНИЕ КСУП КСУП - свод информации о процессах, процедурах, методах и инструментах управления предприятия,

ИТ-ПРОЕКТЫ: «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ» ДОКЛАДЧИК ИЛЬЯ БАРАНОВ, PMP Темы в рамках доклада Что такое управление изменениями Влияние ИТ проектов на изменения - Структура изменений - Структура управления

Семинар проводится в рамках волонтёрской деятельности PMI УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ для ВСЕХ (Краткий обзор) Санкт-Петербургское отделение PMI 1 Спикер Любимые регалии PMP Сметанин Сергей, PMP Вице-президент

ПРЕДЛОЖЕНИЕ на оказание услуг по проведению информационноконсультационного семинара по направлению «СПЕЦИФИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ПРОХОЖДЕНИЯ СЕРТИФИКАЦИОННОГО АУДИТА В СООТВЕТСТВИИ

Секреты успешного управления проектом Темы Задача этого занятия Цикл жизни проекта (PLC) Стратегическое планирование Успешное управление проектами (PM) Разделение обязанностей Вопросы и ответы 2 Задачи

Лекция 8 Промышленная Логистика Повторение пройденного С точки зрения IT промышленная логистика сегодня это автоматизированные системы обслуживания жизненного цикла изделия. PLM Product Lifecycle Management

Модель компетенций Менеджера проекта: PMI vs. IPMA Пужанова Екатерина Обзор модели стандарта Сравнительный анализ модели компетенций IPMA и PMI Варианты применены модели компетенций PMI Обсуждение на круглом

Комплект учебно-программной документации «Управление проектом. Исполнение, мониторинг и управление, закрытие» УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА «Управление проектом. Исполнение, мониторинг и управление, закрытие» Цель

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т Р О С С И Й С К О Й Ф Е Д Е Р А Ц И И ГОСТ Р 54871 2011 Проектный менеджмент ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ

2-е издание, исправленное Москва Горячая линия - Телеком 2014 УДК 004.732.056(075.8) ББК 32.973.2-018.2я73 М60 Рецензенты: кафедра защиты информации НИЯУ МИФИ (зав. кафедрой кандидат техн. наук, профессор

Приложение 1 Техническая спецификация на закупку услуг по проведению сертификационного аудита интегрированной системы менеджмента, действующей в АО «КазТрансГаз», на соответствие требованиям стандартов

Обучение и сертификация внутренних аудиторов в государственном секторе Содержание Законодательная база по сертификации внутренних аудиторов Программа непрерывного профессионального развития внутренних

Министерство образования и науки РФ ФГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт экономики и управления КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ О.А. Карасева Управление проектами

Эта книга содержит базовую информацию, рекомендации для тех, кто решил сделать первый шаг на пути к профессиональному управлению проектами. За объективной потребностью изложения функционально необходимого непростого предметного материала – живой язык, переживания и эмоции автора. Не может и не способен он, автор, оставаться спокойным, холодным к рассматриваемому предмету – управлению проектами: то, о чем он говорит, он глубоко пережил, переживает и не остается равнодушным.

Ким Хелдман – одна из немногих менеджеров-аналитиков Запада, придерживающихся в стратегии подхода к управлению проектами не традиционных исповедований тейлоризма как догмы, изложения проектного подхода как жестко детерминированного процесса, ставящего во главу угла однозначное обеспечение максимума соответствия должностным инструкциям и функциям членов команд, жестко диктуемых начальством. Она не придерживается традиционного принципа управления членами команды проекта: «к ноге!», «фас!», «отставить!». По существу, она не приемлет самоей связки понятий «управление людьми». Она не приемлет начальствования («для меня один начальник – это уже много»), присущего, увы, западным подходам, конвейерному (тейлоровскому) принципу управления проектами.

Ким относится с уважением к самой себе, с уважением к своим соратникам, своим сотрудникам. У нее нет подчиненных. Она относится с уважением к читателю, равно как и ко всему окружающему миру.

По ходу изложения своих мыслей Ким Хелдман непрерывно, открыто, а чаще между строк говорит: «Уважение и доверие – вот основа менеджмента! И в центре этого – человек. Личность!»

Сергей Неизвестный

Эта книга написана для тех, кто учится управлять проектами и, может быть, уже получил свое первое задание.

Управление проектами применяется не только на работе, но и во всех аспектах нашей частной жизни. Если вдуматься, многие мероприятия, от организации торжественного ужина и планирования празднования дня рождения ребенка до вывода на рынок новой продукции, являются проектами. Принципы, изложенные в этой книге, помогут вам эффективно осуществить проектные работы , с которыми вы так или иначе будете связаны.

Управление проектами используется практически во всех отраслях промышленности. Просматривая популярные сайты, предлагающие трудоустройство, я обнаружила, что организации начинают понимать важность привлечения профессиональных менеджеров проектов. В достаточно жестких экономических условиях компании неохотно идут на риск и стремятся обеспечить гарантии успеха предпринимаемого проекта. Эта книга даст вам надежный фундамент и практическое руководство в области управления проектами. Применив предложенные принципы, вы значительно повысите свои шансы на успех.

Если данная тема вас заинтересовала и вы решите профессионально заняться управлением проектами, рекомендую пройти сертификацию в Институте управления проектами (Project Management Institute – PMI). Институт определяет фактические стандарты в этой области. При самостоятельных поисках работы вы убедитесь, что большинство организаций требует наличия профессиональных сертификатов РМР (Project Management Professional), которые присваиваются менеджерам, соотвествующим всем требованиям Института и успешно сдавшим квалификационный экзамен.

Эта книга является трамплином к освоению основных принципов управления проектами. Она может стать основой для накопления знаний за счет профессионального обучения, знакомства со специальной литературой, общения с коллегами в вашей организации или сообществе. Книга основана на рекомендациях Института управления проектами, поэтому многие термины, концепции и процессы, описанные здесь, изложены в соответствии с публикацией Института «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (Giude to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK ).

Для более подробного знакомства с общими положениями управления проектами и, в частности, с условиями сертификации на степень профессионального менеджера проектов (РМР) прочтите мою книгу, также изданную Sybex: «РМР: руководство по профессиональному управлению проектами» (РМР: Project Management Professional Study Guide).

Независимо от вашего решения о сертификации знание основ управления проектами неоценимо. В ходе своей профессиональной деятельности вы будете участвовать в разных проектах. Даже если проектом управляет кто-то другой, понимание механизмов управления, жизненного цикла проекта, методов планирования и реализации повысит ваши способности взаимодействия с другими членами группы и поможет выбрать оптимальные процессы для обеспечения успеха проекта.

Книга написана для тех, кто только начинает карьеру в области управления проектами и закладывает фундамент для постижения основ профессиональной методологии. Даже если у вас есть опыт в этой области, вы обнаружите, что все примеры, шаблоны и контрольные списки, приведенные в книге, можно непосредственно использовать в следущем проекте.

Сам факт приобретения этой книги означает, что вы заинтересованы в углублении своей компетенции и продвижении карьеры. Цельность понимания практики управления проектами значительно повышает профессиональную востребованность. Знание и практическое применение принципов, изложенных в книге, убедит работодателей в вашей способности довести проект до успешного завершения и сэкономит их средства и время. Если вы решите сделать следующий шаг и сдать экзамен на получение профессионального сертификата, то существенно повысите свои шансы карьерного роста и получения высокооплачиваемых предложений. Потенциальные работодатели рассматривают ваше стремление к получению новых знаний и сертификации как активную профессиональную позицию и прогрессивное мышление, которое непременно обеспечит успех всей организации.

В книге представлен весь жизненный цикл проекта в том виде, как он реализуется на практике. Мы включили много полезных примеров, советов и рекомендаций, которые помогут решить распространенные дилеммы управления проектами. Главы расположены в соответствии с развитием жизненного цикла проекта. Вот общий план книги:

Главы 1–2. Здесь рассматриваются основы управления проектами, даются определения понятий, последовательности жизненного цикла проекта, а также характеризуются профессиональные навыки, которыми должен обладать менеджер проектов .

Главы 3–4. В данных главах представлены процессы инициации и планирования жизненного цикла проекта. Вы узнаете, в чем заключается значение устава проекта, научитесь определять цели и документировать проектные требования.

Главы 5 – 7. Эти главы посвящены разделению проектных работ на управляемые компоненты, приобретению ресурсов, выявлению и планированию рисков.

Главы 8–9. Основная часть планирования позади. Теперь необходимо составить окончательный план проекта, который должен включать график проекта, итоговые оценки и проектный бюджет.

Главы 10–11 . Приступаем к исполнению проекта. В этом разделе мы рассматриваем процессы реализации, мониторинга и контроля, включая такие задачи, как создание проектной группы, разработка отчетов по ходу реализации проекта, мониторинг исполнения проекта, осуществление коррективного воздействия.

Продолжаем публикацию полезной литературы! Как и в первой части , здесь можно скачать книги по управлению проектами в формате pdf. Список пополняется.

Дуг де Карло

Экстремальное управление проектами

Книга Экстремальное управление проектами дает практические рекомендации для руководителей, работающих с большими рисками и под сильным давлением для достижения ожидаемого конечного результата. Основанная на обширном опыте Дуга ДеКарло в работе с более чем 250 командами проектов, его модель экстремального управления проектами построена на наборе согласованных принципов, ценностей, навыков, инструментов и практик, которые показали высокий результат в условиях постоянных изменений и неопределенности.

«Управление инновационными проектами» — Под ред. В.Л.Попова

В учебном пособии проанализированы методологические и методические основы управления инновационными проектами — от возникновения идеи до ее реализации в условиях рыночных отношений. Рассмотрены особенности государственного регулирования инновационных процессов, определена связь инновационной деятельности со стратегическим управлением. Описаны все фазы выполнения инновационного проекта: инициирование, планирование, выполнение, завершение. Представлены различные аспекты управления инновационными проектами, в том числе управление маркетингом, бизнес-планирование, информационное обеспечение, финансирование инноваций, управление командой проекта, инновационное предпринимательство, правовое регулирование инновационной деятельности.

Стэнли Э.Портни

Управление проектами для чайников

В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется. Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта.

Герд Дитхелм

Управление проектами (Т. 1-2)

В данной книге основательно и полно изложен весь комплекс задач управления проектами, представлен прикладной аспект и примеры из опыта разных стран и фирм, практические рекомендации. Читателю наряду с первоначальными сведениями предлагаются широкий спектр учебной информации с практическими ссылками, а также возможности интенсивной работы со специальными вопросами. Книга является и предметом системного изложения важной области знаний и методов, и справочным руководством для специалистов, и учебным пособием для желающих совершенствоваться в этой области деятельности.

Алексей Просницкий

Самоучитель «Управление проектами в Microsoft Project Server 2010»

В книге по принципу Паретто описано 20% функционала, который на 80% покрывает все потребности в управлении и практическом использовании продукта.

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон

Управление проектами. Практическое руководство

Самый известный американский учебник по управлению проектами. Авторы сосредоточили основное внимание на разработке концепций, совершенствовании технических приемов и решении возникающих типичных проблем. Показана разработка технического задания и сетевого плана, снижение проектных рисков и времени исполнения проектов, календарное планирование проектов, формы организации, эффективное руководство проектными командами, внутриорганизационный контроль хода выполнения работ.