Интервью для журнала «Отдел кадров».

Валерий Кичкаев: Сергей, что такое абсентеизм?

Сергей Мустафаев: Абсентеизм - это все случаи отсутствия сотрудника на работе, в том числе отсутствие по уважительной причине, например, на больничном или в отпуске.

В.К.: Предлагаю посмотреть на абсентеизм под различными углами зрения. Первый - это, собственно, отсутствие сотрудника на работе. И кажется, решение есть - усилить контроль ухода-прихода сотрудников.

С.М.: Это самый популярный способ решения проблемы, но далеко не всегда эффективный. Жесткий контроль обычно приводит к тому, что одни сотрудники, склонные к абсентеизму, начинают активный поиск возможностей, как его обходить, а другие, испытывая давление, чувствуют дискомфорт, теряют уверенность в себе и, как результат, - желание ходить на работу. В итоге к работе становится еще меньше. Разумный контроль, конечно, необходим, но он не должен быть чрезмерным и давать волю попустительству.

В.К.: Кстати, многие эксперты говорят о том, что абсентеизм может возникнуть как управленческая проблема не только из-за отсутствия должного контроля, но и как раз из-за чрезмерного контроля.

С.М.: Да, совершенно верно. Недостаток контроля, когда персонал предоставлен сам себе и не только отсутствует на работе, но и спустя рукава выполняет свои должностные обязанности - это следствие попустительского стиля управления. Вторая крайность - это сверхконтроль, который может доходить до каких-то параноидальных форм (использование камер, наказание за минутное опоздание и так далее). К слову, у меня большее сочувствие вызывают сотрудники, которые пытаются найти способы, как обойти этот сверхконтроль, нежели руководство, которое пытается таким образом решить проблему абсентеизма. Между прочим, в некоторых европейских странах преступникам, которые совершали побег, не добавляют за него срок.

В.К.: В одной компании мне сказали, что подход к абсентеизму у них избирательный, в зависимости, например, от должности, от стажа работы в компании и так далее. Как вы к подобному относитесь?

С.М.: Я не могу сказать, что поддерживаю такой стратифицированный подход. Конечно, он иногда работает, например, персонал можно разделить на тех, кто имеет право на свободное посещение, и на тех, кто должен обязательно находиться на рабочем месте (сотрудники колл-центра). А в целом я сторонник применения единых правил в отношении всех сотрудников организации. Есть хорошие примеры, прежде всего на западном рынке. Я недавно познакомился с корпоративными документами одного крупного американского интернет-провайдера. Компания сделала акцент на измерение результатов работы сотрудников и перестала контролировать приход и уход на работу. Более того, как только отпала необходимость контроля рабочего времени, отпала и необходимость контроля ухода и прихода из отпуска. В компании на сегодняшний день отсутствует четко установленная продолжительность отпуска - персонал отдыхает столько, сколько это необходимо для восстановления сил, чтобы работать продуктивно. При этом в компании очень высокие требования к результативности. И эти правила касаются всего персонала.

В.К.: Неужели и у нас есть такие примеры?

С.М.: Конечно, такой степени свободы у нас нет, но хорошим примером может являться компания, где я работаю. Задача каждого работника нашей компании - прежде всего добиваться результатов. Словом, я за прозрачные и единые правила для всех. Если говорить о каких-то послаблениях для сотрудников со стажем, о которых вы упоминали, то я считаю это неправильным. Компания работает не ради стажа сотрудников, а на определенный результат. И сколько бы человек ни отработал, если ты не даешь результат, а тем более причиной тому является жалованная свобода, то это плохо для компании.

В.К.: Второй угол зрения на проблему абсентеизма - работа над границами рабочего времени, поиск гибких подходов. С овременный белорусский работодатель активно пользуется гибкими графиками, возможностями удаленной работы и так далее?

С.М.: Увы, в нашей стране пока хороших примеров не очень много. Связано это с тем, что бизнес пока еще достаточно молодой и им руководят люди если и не старой закалки, то те, которые успели застать еще советское время. Но сейчас подросло поколение «игреков», которое подходит к работе с иными представлениями и требованиями, а это значит, что медленно, но верно будут происходить изменения.

В.К.: Как мне кажется, технические возможности опережают разумные подходы. Например, мой знакомый работает дистанционно, но при этом его надомный труд все же контролируется техническими средствами.

С.М.: Понятно, что когда появляется возможность дистанционной работы, то появляется возможность дистанционного контроля. Тут бы я хотел вот на что обратить внимание. Существует очень важный момент, который называется «доверие». Вот если в рамках дистанционной работы вы как работодатель оставляете за собой возможность контроля, то значит, вы все-таки не доверяете сотруднику. А это довольно-таки критично для людей, которые работают дистанционно, и может негативно влиять на результаты работы.

В.К.: Но это касается, конечно, не только дистанционной работы, поскольку в некоторых компаниях начинают контролировать техническими средствами и тех, кто находится на рабочем месте.

С.М.: Да, согласен, доверия не хватает повсеместно. Почему? Возможно, это неуверенность в условиях труда, возможно, неуверенность в положении компании на рынке.

В.К.: Тренеры богатых клубов стараются на каждую позицию иметь двух игроков, чтобы в случае травмы или конфликта была равноценная замена. Если в компании конкуренция, если сотрудник чувствует, как ему дышит кто-то в затылок, если, в конце концов, на рынке труда конкуренция, то, возможно, проблема надуманная?

С.М.: Не думаю, что конкуренция решает проблему абсентеизма. Если сотрудник ощущает давление внешнего или внутреннего рынка, то это скорее обострит проблему - фрустрация, стресс и следом различные болезни и, как результат, увеличение отсутствия на работе. Кстати, в ходе исследования в Британии, которое проводилось пару лет назад, выявлено, что более миллиона человек отсутствовали на работе из-за болезней, причиной которых был стресс. Именно поэтому на Западе проблеме абсентеизма уделяется пристальное внимание и именно поэтому там существуют методы для подсчета абсентеизма по каждому сотруднику. И если показатели достигают критических значений (независимо от причин отсутствия) - это является основанием для проведения профилактической работы. В.К.: Вы сказали о методах. Есть какой-нибудь пример? С.М.: Сейчас на Западе используется так называемый Bradford Factor как средство измерения абсентеизма сотрудников. Брэдфордской университетской школой управления было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что краткосрочное, но частое отсутствие на работе негативнее отражается на функционировании компании, чем редкое, но более длительное отсутствие. Брэдфордский фактор вычисляется по следующей формуле: , где B - значение Брэдфордского фактора; S - общее количество случаев отсутствия человека за период; D - общее количество дней отсутствия человека за тот же самый период.

В.К.: Как вы относитесь к тому, что в некоторых компаниях стараются стимулировать за приход на работу вовремя, за работу без больничных и так далее? В качестве награды может быть чай и кофе за счет компании.

С.М.: Дело в том, что у каждой компании свой уровень развития, разное бизнес-сознание и, естественно, будут разные подходы в решении проблем. Но у подобных решений есть один существенный минус. Допустим, сотрудник стал приходить на работу вовремя, чтобы получать бесплатный чай или кофе, но станет ли он от этого работать эффективней - большой вопрос. Это просто симуляция.

В.К.: Давайте посмотрим на абсентеизм еще под одним углом зрения . Скрытый абсентеизм - это когда сотрудник на работе присутствует только физически, то есть валяет дурака, а еще хуже, пользуясь ресурсами компании, решает свои проблемы. Вот здесь все намного сложнее, потому что физическое отсутствие заметить просто, а вот имитацию работы - сложнее. Что скажете?

С.М.: В последнее время притчей во языцех стала борьба руководства компаний с социальными сетями и интернет-пейджерами. В некоторых случаях отключают все. Вопрос - начинают ли работники больше и эффективнее работать? Нет. Вообще надо сказать, что порядка 20 % рабочего времени в обычном режиме (исключение - дедлайн) человек так или иначе тратит на социальные сети, разговоры с коллегами, чай, перекуры. Задача руководителя при этом - разумный контроль, то есть не позволять сотруднику слишком много времени тратить на личные нужды. Но опять же мы говорим о борьбе с симптомами, а не с причинами. Беда в том, что людям не выставляют требования к результату работы. Большинство сотрудников белорусских компаний вообще не знают, что является результатом их работы. Обычно это происходит так - руководитель, желающий все контролировать, приказывает писать с определенной периодичностью отчеты. И люди имитируют процесс: я делал то и то. Поэтому, если сотрудник понимает, что от него хотят, ему проще определиться - может он выполнять эту работу или нет, на своем ли он месте.

В.К.: Давайте подведем итог нашей беседы. Как все-таки снизить уровень абсентеизма в компании?

С.М.: В первую очередь необходимо создавать качественные условия для работы. Это включает набор требований к процессу, результату и качеству труда сотрудника, понятных ему и компании, а также здоровую рабочую среду в психологическом, физическом смысле, с высоким уровнем доверия и здоровым уровнем контроля в том числе.

Даааа...сказала бабка,
pассматривая стринги на рынке....
Случись че и обосраться некуда!!

Если вы думаете, что я решила поговорить о любителях и (особенно!) любительницах абсента, то глубоко ошибаетесь! За таким мудреным словом, как "абсентеизм" стоит вполне повседневное "не явился на работу". Но давайте обо всём по порядку.

Абсентеизм с точки зрения науки
Абсентеизм (от лат. absentia — отсутствие собственника) — отсутствие работника на работе, невыход на работу без уважительной причины.

В зависимости от предметной области абсентеизм бывает:
- земледельческий (собственник земли получает с нее рентный доход),
- абсентеизм собственника (собственник владеет средствами производства, но не принимает участие в производстве и распределении),
- политический (добровольное неучастие избирателей в голосовании на выборах или референдуме)
- и трудовой (уклонение от работы без уважительной причины).

Мы будем говорить о трудовом абсентеизме, который в народе еще называют «аллергией на работу», «воспалением хитрости» и т.д. Чаще всего абсентеизм определяют как «общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе».

Уход за ребенком, учебный отпуск, отгулы за свой счет, больничные, опоздания, уходы с работы раньше времени, растягивание обеденного перерыва, отлучки по время рабочего дня - примеры явного абсентеизма. Бывает и н явный, когда человек «де юре» присутствует на работе, но фактически - не принимает участие в рабочем процессе (например, болтает по телефону, слушает музыку, «торчит» в курилке или сидит на Одноклассниках.ру).

Кроме того абсентеизм бывает преднамеренный (сознательное нежелание участвовать в рабочем процессе) и непреднамеренный (например, несчастный случай). А причины, по которым отсутствует человек - уважительными и неуважительными.

На абсентеизм влияет множество факторов, среди них:

1. Возраст. Между возрастом и преднамеренным абсентеизмом существует отрицательная зависимость - чем старше человек, тем меньше уровень абсентеизма. Это связано, как мне кажется, с тем, что с возрастом при прочих равных условиях удовлетворенность работой растет.

2. Пол . Многие исследователи сходятся в том, что женщины более склонны испытывать стресс на работе по сравнению с мужчинами, следовательно, и уровень абсентеизма среди них будет больше. Чаще всего это связывают с наличием у женщин помимо служебных еще и семейных обязанностей.

3. Опыт работы и образование . Люди с высшим образованием и большим опытом работы потенциально имеют более низкий уровень абсентеизма, так как имеют базовые навыки самоорганизации и самомотивации.

4. График работы . Исследователи абсентеизма Ким и Кампанья пришли к выводу, что «гибкий график приводит к значительному снижению общего неоплачиваемого времени отсутствия служащих на работе».

6. Время года . Замечено, что летом уровень абсентеизма повышается.

Кроме того, исследователями выявлена зависимость между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабочая смена, стиль руководства, форма собственности компании и т.д. «Тенденция к меньшему абсентеизму проявляется в организациях и группах меньшего размера ».

Эта информация важна как для понимания причин абсентеизма, так и для выбора методов борьбы с ним.

Причины абсентеизма

Абсентеизм присутствует в той или иной степени во всех организациях на всех ее уровнях. Особое внимание заслуживают люди, чей масштаб ответственности достаточно велик, в том числе ответственности перед собой. «Лица с высокой степенью ответственностью в большой степени подвержены развитию организационного стресса и синдрома эмоционального выгорания ». Это может послужить причиной абсентеизма, а он в свою очередь индикатором того, что необходимо пересмотреть отношение к организации своего рабочего времени и, возможно, жизни в целом.

Среди других причин абсентеизма можно назвать:

• болезнь (в том числе, вызванную синдромом хронической усталости),


• семейные и форс-мажорные обстоятельства (несчастные случаи),


• неприятности и напряженность на работе,


• учеба,


• собственная неорганизованность,


• поиск другой работы

.....и многое другое.

В целом, исследователи абсентеизма, сходятся в том, что его главная причина - это реакция на неудовлетворенность работой . Это означает, что для того, чтобы снизить уровень абсентеизма, необходимо повысить удовлетворенность людей их работой. Это может сделать как организация, в которой работает индивид, так и он сам.

Существует и альтернативное мнение, согласно которому люди, склонные к абсентеизму оправдывают свое поведение неудовлетворенностью в работе . Такая позиция, безусловно, имеет право на существование, но все-таки хочется верить, что изначально ленивых людей нет. Главное - разобраться в причинах их лени.

Последствия абсентеизма и методы борьбы с ним
Последствия абсентеизма для организации могут быть самыми разнообразными: начиная от финансовых и кадровых потерь и заканчивая общим повышением напряженности в коллективе (когда коллеги вынуждены брать на себя работу отсутствующего). В любом случае, существует допустимый уровень абсентеизма - проблема возникает тогда, когда частные случаи превращаются в закономерность.

Итак, абсентеизм - это серьезная проблема для бизнеса, и организация может и должна с этим бороться.

Некоторые из методов борьбы с абсентеизмом:

1. Метод «кнута» (штрафы, урезание выплат по больничному или сокращение зарплаты на количество прогулов).

2. Метод «пряника» (поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или премирование сотрудников с отсутствием прогулов, введение гибкого графика или увеличение продолжительности отпусков).

3. Метод предупреждения (проведение оздоровительных мероприятий для сотрудников компании, частичная компенсация затрат на абонемент в фитнес-клубах, медицинские страховки и т.д.).

4. Метод обратной связи (имеет смысл обсудить с работником сложившуюся ситуацию, выслушать его предложения и совместно принять решение - эффективная обратная связь способна не только повысить мотивацию сотрудника, но и определить конкретные методы решения проблемы).

5. Метод документального подтверждения (требование письменного, заверенного авторитетным источником, объяснения отсутствия на рабочем месте - может быть эффективно для снижения прогулов по причине «учебы» или «болезни»).

6. Применение информационных технологий (Система CRM в коммерческом департаменте телеканала ТНТ помогает вести учет рабочего времени, затраченного на звонки, встречи и т.д.

У этого метода есть существенный минус - слишком жесткий контроль не способствует созданию комфортного климата в коллективе, но в определенных ситуациях он оправдан).

Описанное в большей степени касается борьбы с явным абсентеизмом. Главным же методом в борьбе с неявным - является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом (например, контроль пользования интернетом и телефоном). Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае.

В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма. Согласно, например, двухфакторной модели Герцберга это может быть обеспечение профессионального роста работников и продвижения его по карьерной лестнице, изменение содержания самой работы, расширение зоны ответственности и т.д.

На практике имеет смысл применять комплексный подход с использованием более одного метода. Причем выбор метода должен быть оправдан, исходя из особенностей ведения бизнеса, специфики продукта, выпускаемого компанией, личностных характеристик работников и много другого. И, конечно же, нет смысла в радикальных методах (увольнении и найме новых работников), если проблема не решена в уже существующем коллективе - новые работники быстро переймут «привычки» более «опытных» коллег.

Что ценного в абсентеизме для человека?

Один из новых взглядом на проблему «отлынивание от работы» - это то, что непреднамеренного абсентеизма не бывает . А как же болезнь или несчастный случай? Приведу пример. Несколько лет назад одна женщина три месяца работала одновременно на двух работах, каждая из которых была работой мечты. А потом просто свалилась. Болезнь не имела названия - женщина просто не могла встать с постели. В итоге, она поняла, что ее организм не в состоянии выносить такую нагрузку. И когда она приняла решение уволиться из обеих компаний (поскольку выбрать из них не могла), то тут же выздоровела.

Другой пример - в конце года со другим человеком стали происходить странные вещи. Вечером неожиданно у него сильно поднималась температура, всю ночь он не мог спать, а утром - температура спадала до нормы. И хотя мужчина чувствовал себя слабым, все равно шел на работу. У него было ощущение, что нужно остановиться, взять выходной. Что нужно осмыслить что-то важное, то, что он упускал в каждодневном беге между работой и домом. Но ничего не делал. И однажды он просто не смог открыть железную дверь. Ключ застрял намертво. Целый день мужчина провела дома в ожидании помощи. И многое понял. И температура больше не поднималась.

Еще один случай. Однажды еще одному мужчине предложили партнерство в новой компании. Работа его заинтересовала, а вот отношения с партнером не складывались. В итоге у человека заболело все, что только могло заболеть. Например, у него жутко болел лоб, как это бывает при гайморите, но никакого гайморита не было. Один день он проводил на работе, два - в больнице. Поворотным моментом стали слова одного его друга: «Ты же не хочешь с ним работать. Так ты себя угробишь!». Этим же вечером мужчина позвонил партнеру и сказал, что больше не работает с ним. Все его болячки прошли.

Из этого можно сделать один главный вывод - если человек не хочет работать - он не будет . Зато осознанно и неосознанно будет делать все, чтобы не работать. Даже болеть. Даже ломать ногу. Даже запираться в квартире. И никакие (!) действия со стороны организации не изменят этого. А если изменят, то ненадолго.

Что же тут ценного? А то, что в подавляющем большинстве случаев абсентеизм является своеобразным индикатором, сигнализирующим о том, что что-то не то с той работой, которую ты делаешь, или с теми людьми, с которыми ты общаешься. Точнее что-то не то с тобой во всем этом. Абсентеизм прямо или косвенно свидетельствует о наличие проблемы, которую обязательно нужно решить. Иначе все может стать только хуже.

Причем решение в каждом случае будет индивидуально, и далеко не всегда это - уход с работы, как в приведенных примерах. Это может быть разговор с начальством или, наоборот, с подчиненным, и озвучивание всего того, что волнует. Смена или расширение сферы деятельности - также может оказаться методом уменьшения абсентеизма.

Важно другое - настоящая причина абсентеизма может оказаться глубже, чем просто неудовлетворенность работой. Если человек организован, мотивирован, ответственен и неленив, и что самое интересное, занимается любимым делом в любимой компании, то, вероятнее всего, причины абсентеизма лежат значительно глубже - в поиске своего дела, предназначения, смысла жизни, наконец. В итоге, это может привести (и приводит) к тому, что называется дауншифтигом.

«Даунши́фтинг (от англ.— «спускаться вниз») — сленговый термин, обозначающий жизненную философию «жизни ради себя». Дауншифтерами называют людей, которые сознательно отказываются от солидной должности и высокой зарплаты в пользу работы-хобби или эмиграции в Гоа - каждому свое. В истории известно много случаев, когда люди жертвовали карьерой, социальным статусом, богатством в пользу самосовершенствования. Например, около 2500 лет назад царевич Сиддхартха Готама (известный как Будда) оставил свой дом, семью и имущество, чтобы стать монахом. Он посвятил жизнь изучению того, как преодолеть страдание». Сейчас дауншифтинг «докатился» и до России.

Как самому уменьшить абсентеизм?

Если же причины абсентеизма все-таки не так глубоки и дело именно в конкретной работе в конкретной компании, как самому свести его к минимуму?

Во-первых, как уже было сказано, нужно точно определить его причину (или причины) . Если абсентеизм связан, например, с болезнью, одним из довольно простых способов является ответ на вопрос: «Что именно я НЕ могу делать, когда болею?». Часто если слезятся глаза, это может означать, что человек не хочет чего-то или кого-то видеть. Если болит горло, часто это следствие невысказанных претензий, зажатого мнения. Нет смысл описывать все возможные случаи - об этом очень подробно и доступно написано в работах известного психолога Луизы Хей.

Можно привести пример из жизни. Когда одна женщина начала слишком часто отсутствовать на работе, она поняла, что просто не может подчиняться рабочему распорядку. Когда было нужно, она работала и по 16 часов в сутки, но приходить ровно в десять и находиться на работе до семи даже тогда, когда работы не было, ее изматывало. Выходом стал переход на свободный график работы. Причем, это не означало, что эта женщина стала работать меньше. Просто она находилась на работе только тогда, когда в этом была необходимость. Этот метод очень эффективен, но только для людей с высоким уровнем самоорганизации и в определенных сферах деятельности.

Если же причины абсентеизма еще более прозаичные - например, учеба, поиск другой работы или общение с любимым человеком, тот тут главное - не обманывать себя, что кто-то виноват в вашем отсутствии на работе. А отдавать себе отчет в том, что человек всегда выбирает именно ту деятельность, которая для него в данный момент приоритетна. Так что вернуться к работе можно только найдя в ней важные для себя стороны и осознав, что потеряв работу, можно потерять и их.

Как использовать абсентеизм для личностного роста?

Вернемся к тем проявлениям абсентеизма, которые не дают выполнять работу, как бы независимо от желания индивидуума, таким как повторяющиеся приступы болезни, несчастные случаи, форс-мажор. Как правило, именно они являются свидетельством того, что человек не будет делать то, что от него ждут ни при каких условиях. Один ребенок не хотел ходить в детский сад, но его родители, конечно же, настояли на своем. У ребенка начался кашель, который не проходил несколько месяцев, чем бы его ни лечили. Достаточно было просто сказать ребенку, что со следующего месяца он не будет ходить в детский сад, как кашель прекратился.

При чем же тут личностный рост? Во-первых, как уже было сказано, для человека наблюдающего и изучающего самого себя, проявления абсентеизма - первый признак того, что что-то пора менять, причем немедленно. Это сигнал о том, что нужно остановиться, оглядеться и осмыслить - а тем ли я занят? Часто абсентеизм, причиной которого является именно болезнь - признак того, что человек находится не на своем месте. Если человек приходит к такому выводу, перед ним открываются огромные возможности для поиска своего места в жизни, как в узком (профессиональном), так и максимально широком смысле.

Это происходит следующим образом. Упрощенно, человек является единством ума, тела и души. В жизни мы чаще всего руководствуемся умом, и пока наши поступки не противоречат желаниям тела и души, все идет хорошо. Но как только человек делает что-то такое, что либо превышает его физические возможности, либо ведет не в ту сторону, куда хочет душа, тело начинает «бунтовать». «Голос» души очень тихий, далеко не все могут его слышать, особенно когда ум «громкий», поэтому единственный дл нее возможный способ заявить о себе - через тело. Причем, как уже было сказано, не нанося телу особенного вреда. Как только вновь достигается единство ума, тела и души (человек находит причины абсентеизма, принимает решение и выполняет его), все, что мешало ему работать - исчезает.


Так что работа с собственным абсентеизмом - это еще и тренировка взаимодействия со своим телом и душой, а это и есть то, к чему стремятся многие люди на пути личностного роста.

Такой новый взгляд на абсентеизм может быть полезен там людям, которые стремятся к саморазвитию и постоянно работают над собой. В таком случае, «уличение» себя в абсентеизме может послужить толчком для изменения ситуации, как на работе, так и в жизни в целом. И хотя для этого необходимо умение осознанно подходить к данной проблеме, уметь слушать себя и распознавать сигналы своего ума, тела и души, именно это и является тренировкой личностного роста. Главная рекомендация - относиться к себе и своему взаимодействию со всем окружающим с большей ответственностью. Удачи всем, кто встал на этот трудный, но очень увлекательный путь!

Когда сотрудники отсутствуют на рабочем месте, это стоит бизнесу денег и вызывает сбои в производственных процессах. С точки зрения финансов, указанные потери являются не только прямыми затратами, но и косвенными (стоимость замены отсутствующего сотрудника на критически важной позиции, возможные расходы на оплату сверхурочных, кроме того, абсентеизм оказывает влияние на квалификацию рабочей силы, расходы на медицинскую помощь, моральный климат и пр.).

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько неавторизованный абсентеизм сотрудников проблематичен для нашего бизнеса?

Анализ показывает, что косвенные затраты, связанные с абсентеизмом, легко могут достигать 200% и более от прямых затрат. В зависимости от отрасли потери, связанные с абсентеизмом сотрудников, составляют 5-9% от годовой прибыли.

Абсентеизм традиционно трактуется как отсутствие сотрудиика на работе. Существуют различные типы абсентеизма: законный (общепринятые выходные дни), авторизованный или разрешенный (отпуска) и неавторизованный. Законный и авторизованный абсентеизм является предметом управления и финансового контроля, неавторизованный абсентеизм служит причиной множества проблем. Вот почему в большинстве организаций стараются избегать неавторизованного абсентеизма и свести его к минимуму.

Существует множество причин, по которым сотрудники отсутствуют на работе. Основными причинами являются болезни, семейные обстоятельства, стресс, а также желание просто взять денек для отдыха. Исследования показывают, что наибольшие производственные (а следовательно, и финансовые) потери вызывают частые, кратковременные отсутствия сотрудником на рабочем месте без уважительной причины. И применение фактора Бредфорда помогает идентифицировать тех сотрудников, чье отсутствие требует более тщательного рассмотрения.

Считается, что рассматриваемый ключевой показатель эффективности (КПЭ) был разработан в Бредфордском университете управления для выявления непропорционального уровня сбоев в производственном процессе по отношению к эффективности организации, вызываемого частым кратковременным абсентеизмом по сравнению с единичными продолжительными случаями абсентеизма. Фактор Бредфорда измеряет нерегулярность присутствия сотрудника на работе через частоту и длительность его отсутствия, что способствует выявлению сотрудников, отсутствующих на работе часто, но непродолжительное время. Показатель может использоваться в целях мониторинга тенденций в абсентеизме и для более пристального рассмотрения абсентеизма отдельных сотрудников.

Формула

Коэффициент Бредфорда вычисляется на основе анализа незапланированного отсутствия сотрудника на рабочем месте за определенный период путем умножения общего количества дней отсутствия на квадрат количества фактов отсутствия.

Коэффициент Бредфорда = Dt × Et × Et,

где Dt - общее количество незапланированных дней отсутствия на работе; Et - общее количество фактов отсутствия на рабочем месте.

В большинстве случаев фактор Бредфорда рассчитывается на ежегодной основе (за календарный год или нарастающим итогом за последние 12 месяцев), однако некоторые компании могут рассчитывать его ежеквартально или даже ежемесячно для идентификации проблем на краткосрочной основе и для мониторинга прогресса относительно целевых показателей по снижению уровня абсентеизма.

В большинстве систем кадрового учета производятся отслеживание абсентеизма и разделение его на незапланированный и неавторизованный. Если такое разделение не производится, то может рассматриваться абсентеизм вследствие болезни.

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от уровня доступности информации. Если в системе кадрового учета отражены вес данные по абсентеизму, то затраты на вычисление КПЭ малы. Рас ходы дополнительно снижаются, если расчет можно провести в автоматическом режиме. Ручные операции способствуют увеличению затрат.

Целевые значения

Устанавливать целевые значения лучше всего по сравнению со среднеотраслевыми или с учетом исторической информации по эффективности вашей организации. В качестве начальных значении, которые могут служить триггером для более внимательного рассмотрения персонального абсентеизма, рекомендуется использовать следующие величины фактора Бредфорда:

• за год - фактор равен 80 и более;
• за квартал - фактор равен 27 и более;
• за месяц - фактор равен 12 и более.

Для сотрудника, имеющего 10 однодневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода (например, квартал), фактор Бредфорда будет равен 1000 (10 × 10 × 10).

Для сотрудника, имеющего один десятидневный незапланированный невыход на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 10 (10 × 1 × 1).

Для сотрудника, имеющего пять двухдневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 250 (10 × 5 × 5).

Для сотрудника, имеющего два пятидневных незапланированных невыхода на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 40 (10 × 2 × 2).

Для выявления сотрудников с высоким уровнем абсентеизма вследствие кратковременных заболеваний с мая 2001 г. фактор Бредфорда начала использовать Тюремная служба Ее Величества. Определенным величинам фактора были поставлены в соответствие конкретные управленческие действия:

• 51 балл за шесть месяцев - устное предупреждение;
• 201 балл - письменное предупреждение;
• 401 балл - последнее предупреждение.

Такой подход обеспечивает прозрачную систему по воздействию на краткосрочное отсутствие на работе, когда сотрудник, имеющий 601 балл за 12 месяцев, но получивший последнее предупреждение, может быть уволен по причине неудовлетворительного посещения своей работы. Такой подход дал существенный результат по снижению кратковременного отсутствия на работе в среднем до 0,4 дня на сотрудника.

Замечания

Хотя абсентеизм является полезным КПЭ, часто незапланированное отсутствие сотрудника на работе имеет под собой обоснованные причины. Это означает, что использование рассматриваемого КПЭ в качестве единственного критерия не рекомендуется. Напротив, он должен использоваться только как предупреждающий триггер для линейных менеджеров о необходимости обратить внимание на абсентеизм отдельных сотрудников.

Существует также опасность, которая присуща многим КПЭ. Если сотрудники осведомлены о величинах триггеров, то это дает им определенную свободу в безнаказанном отсутствии на рабочем месте до определенного предела.

Показатель абсентеизма (отсутствия) рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном случае учитываются все пропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте.

Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

1.8. Коэффициент внутренней мобильности

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Производительность

1. Объем реализации на одного сотрудника

Объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) (для банков – суммарная величина активов или привлеченных средств, для страховых компаний – сумма страховых премий) организации за период к численности сотрудников.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность деятельности организации – сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников.

Показатель производимой продукции за час производительного труда

Показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается как в денежных, так и в натуральных единицах. В первом случае этот показатель определяется как результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время стал популярным показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей – частное от деления единиц произведенной за период продукции на обще число отработанных за этот период производительных часов.

Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода клиентов к производительным часам за период.

К производительным относятся те часы производственных работников. В течение которых ни заняты непосредственной производственной деятельностью – изготовление продукции или оказанием услуг. Производительными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции .

Этот показатель является в определенной степени более наглядным и применяется организациями, выпускающими однородную объемную продукцию – станки, экскаваторы, самолеты, корабли и т.д. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования.

В рамках подготовки к конференции «HR и бизнес», которую мы будем проводить в октябре совместно со Страховым домом ВСК, мы с коллегами обсуждали, кто и как замеряет показатели эффективности и как на них может повлиять HR.

Голованов Алексей, Исполнительный директор ТО «Журавли» (г. Брянск) любезно поделился реальным кейсом: как крупная компания смогла с помощью грамотной системы мотивации снизить показатель отсутствия сотрудников на рабочих местах с 10% до 3-3,5%.

Мы уже взяли на вооружение!

Не секрет, что все компании стремятся к 100% укомплектованности штата. Но даже добиваясь этого показателя, практически никто не достигает желаемого: присутствия сотрудников на рабочем месте.

Именно поэтому одной из важных задач для HR и всего менеджмента компаний является мотивация персонала постоянно присутствовать на рабочем месте. Иными словами, перед ними стоит задача по снижению показателя абсентеизма.

Традиционные системы мотивации недостаточны для создания интереса у персонала к обязательному плановому присутствию на рабочем месте. Наиболее частые причины невыхода на рабочую смену: прогул, отгул, отпуск за свой счет, больничный (иногда он является недостоверным). В крупных компаниях с развитыми HR-технологиями данная проблема частично решается за счет системы замещающего резерва, вывода сотрудников с выходного на дополнительные смены, аутстаффинга. Но это борьба со следствием, а не работа с причиной проблемы.

В одной из компаний, со штатом сотрудников более 1000 человек (сейчас размер этой компании в несколько раз больше) была реализована система мотивации персонала по сокращению показателя абсентеизма. На этапе внедрения абсентеизм составлял в среднем около 10%, через год данный показатель составлял уже 3-3,5%.

Что было сделано?

Годовая премия в размере примерно одной месячной з/п сотрудника выплачивалась только тем, чей абсентеизм не превышал допустимого уровня в год, который составлял 14 рабочих дней. При этом фонд сотрудников, чей абсентеизм превысил допустимую норму, распределялся между теми, чей не превысил.

В систему замещающего резерва не попадают сотрудники с высоким абсентеизмом.

Повышение квалификационных категорий и перевод на вышестоящие должности производились только при не превышении сотрудником допустимого показателя абсентеизма.

В системе немонетарной мотивации показатель абсентеизма учитывался при формировании еженедельного рейтинга магазинов (с удельным весом 10%).

Наставником не может стать сотрудник с высоким абсентеизмом.

Абсентеизм составлял 10% в системе мотивации директоров магазинов.

Автоматизированная ежедневная отчетность о показателе абсентеизма в разрезе магазинов собиралась по состоянию на 10:00. По итогам недели отчетность обретала точность, т.к. на 10:00 она не отражала выход сотрудников, работающих на плавающем графике.

Абсентеизм не влиял на основную систему KPI персонала и не лишал сотрудников с высокими результатами, возможности получать максимальную премию.
Эти шаги могут быть полезны, если в компании сформированы и популярны у персонала система замещающего резерва, система наставничества, система развития карьеры, система конкурсов профессионального мастерства. Если компании испытывают трудности в вовлечении сотрудников в вышеуказанные системы, данные шаги не будут полезны.

О популяризации систем наставничества, замещающего резерва и профессионального мастерства я расскажу в другой статье.