Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучение стиля руководства в психологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опираясь на теорию К. Левина, выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским.

В основе определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторона и содержательная, т. е. форма и содержание.

Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Этот факт объясняется тем, что в чистом виде выделенные стили редко себя обнаруживают, чаще всего стиль руководства зависит от целого ряда социально-психологических факторов, которые необходимо учитывать, например, специфика ситуации, своеобразие решаемой задачи, квалификация и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.

В работах К. Левина были описаны и выделены стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: директивный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих стилей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль? либеральный (вольный, невмешательства).

Стиль деятельности руководителя определяют его кадровую политику.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в форме предложений, эмоциональная речь, товарищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчиненных, руководитель часто советуется, все планируется при совместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллегиальном стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, проявляя при этом интерес к человеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль? это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других, Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Позиция руководителя? в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе.

В практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.

Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное руководство, в другом? демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают возможности управления. Научные разработки и исследования последних лет содержат попытки рассмотрения более совершенных стилей руководства.

Американским исследователем Т. Коно построена четырехстилевая модель поведения высших хозяйственных руководителей. Предложенные стили названы так:

В последнее время выделены другие стили, или типы, руководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный, а также соучаствующий.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы поведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен квалифицировать такой тип поведения руководителя как соучаствующий, или партисипативный, и описывает его как наиболее рациональный в современном мире.

Соучаствующий стиль? это регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельно принимать решения, предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инновационных процессов.

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и подчиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации соучаствующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчиненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчиненных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креативных решений и развитых моральных качеств.

Руководитель должен знать и то, что может препятствовать реализации целей при избранном стиле деятельности и свести на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятствовать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых решений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит времени, которое отводится для работы над заданием, прямо пропорционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупнейших преуспевающих японских фирмах, так как способен обеспечить выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием большего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубоко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль включает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, частное проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненными, которые хотят принять в этом участие, предполагают открытость руководителя для предложений, связанных с новыми направлениями деятельности организации или внесением новшеств в ее деятельность, поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руководитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую интеграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполнения целей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычный установленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Иное дело, понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективностью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обусловлена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величиной коллектива, продолжительностью совместной работы и т. д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.

Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности, стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В. Г. Зазыкина, А. П. Чернышева, Р. Л. Кричевского и других, представляет собой систему управленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особенностями руководителя. Перечисленные характеристики позволяют говорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельности и зависящей от личности руководителя.

Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Анализ стиля руководства опирается в основном на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности.

1-я группа опирается на личностно-деловые качества руководителя. Это такие характеристики руководителя, как «руководитель-политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «наставник», «товарищ».

2-я группа опирается на стиль руководства, присущий личным качествам руководителя, ? авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попустительский).

3-я группа опирается на объективные факторы руководства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, ? деловой, компанейский, кабинетный стили.

4-я группа опирается на преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, организатор, специалист-организатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, неэффективный).

Естественно, что только этими группами стиль руководства не исчерпывается. В научной литературе имеются исследования, которые выявляют личностные качества руководителя и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерархию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в противном случае он не станет успешным руководителем.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.

3. Основные типы власти? это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые типы руководителœей, о которых менеджерам по персоналу крайне важно знать и учитывать их в работе.

В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют руководителœей, ориентированных на организационные меры, и руководителœей, ориентированных на подчинœенных.

По отношению к использованию власти выделяются:

¨ унитарист , стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять сопротивление подчинœенных;

¨ плюралист , который признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения.

Типология руководителœей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчинœенных в глазах окружающих, причиной чего бывают одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителœем нельзя спорить без ʼʼжелœезныхʼʼ аргументов ¾ лучше ему ʼʼподыгрыватьʼʼ, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2. Патриарх . Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает всœе, в связи с этим от подчинœенных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи подчинœенный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решать.

3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (в связи с этим деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4. Желœезная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинœения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

5. Старшая сестра . Практикует женский стиль руководства , дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег , не терпит лени, интриг , перекладывания ответственности. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

6. Дилетант . Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера , легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определœенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителœей.

Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплинœе и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Οʜᴎ не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинœению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчинœенных.

К ним близки интеграторы , которые ценят хороший морально-психологический климат, а в связи с этим заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.

Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителœей, требуют безраздельного подчинœения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска ¾ словом, всœего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом делœе они лишь ʼʼскользят по поверхностиʼʼ, дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчинœенных и являются ориентированными на себя, собственные интересы.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и достижения общего блага.

На себя ориентированы активные руководители двух типов.

Первый тип ¾ борцы с джунглями . Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всœех, используя для этого подчинœенных. Учитывая зависимость отприменяемых при этом методов делятся на львов , действующих открыто, и лис , занимающихся в основном интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителœей ¾ игроки . Стоит сказать, что для них основной интерес представляет не столько сама должность , сколько процесс ее достижения. Οʜᴎ бросают вызов всœем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителœей относятся так называемые открытые , стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют, вопреки всœем препятствиям, его реализовывать. Οʜᴎ стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчинœенных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Οʜᴎ жестки, властны, бескомпромиссны, целœеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителœей вчерашнего дня и современных.

Различия между ними можно увидеть из таблицы:

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всœего ¾ управлению персоналом ; эффективные ¾ работе с документами и информацией и прежде всœего управлению персоналом.

Выделяют руководителœей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти категории менеджеров.

1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, что раскусят его слабые стороны, в связи с этим избегает близких контактов, а для этого всœех запугивает. С ним нужно спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкости, контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в свои руки.

2. Медлительный , демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой ценой пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделывается действиями общего характера. Ему нужно показать важность его функций, подбодрить, всœелить уверенность, взять на себя часть ответственности.

3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всœех, считая, что этим восстанавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью. Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энергию на решение реальных проблем.

4. Льстец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается в поддержке и одобрении со стороны.

5. Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможности. С ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а действовать самостоятельно, но при крайне важно сти помочь в решении проблем.

6. Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает всœе, в ошибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах окружающих, в связи с этим не любит коллективную работу. С ним не следует конфликтовать; лучше слушать и выражать признательность.

7. Интроверт скрытен, боится задеть чувства других.

8. Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, в связи с этим крадет чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки. Надо помочь стать компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать документально.

9. Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспорядочен в делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь большего порядка.

10. Аномальный . Поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится ответственности и делает всœе, чтобы защитить себя.

Стратегия общения с трудными боссами:

¨ не переча, делать всœе своим чередом; в чем-то (но не в главном) пойти ему навстречу;

¨ постараться понять; должна быть, он и не трудный, а просто другой;

¨ не пытаться изменить босса, а улучшить собственное поведение;

¨ поговорить откровенно и узнать отношения: возможно, ему просто нужна поддержка;

¨ уйти на другое место работы;

¨ пожаловаться руководителю босса (если они не один клан), но быть объективным.

По уровню компетентности различают следующие типы руководителœей:

¨ выполняющие стандартные операции и предписанные процедуры, реагирующие на события в соответствии с опытом и правилами;

¨ профессионально заинтересованные в развитии собственных способностей, располагающие системными знаниями, задатками творчества, умением работать с противоречивыми идеями, контролирующие себя;

¨ творческие личности , обладающие индивидуальными нормами и ценностями, в т.ч. противоречащими общепринятым.

Типы руководителей - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Типы руководителей" 2017, 2018.

Динамику межличностных отношений изучает особая наука - социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распространение, в нашей же стране она практически не развивалась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.

Что такое социальная организация

Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее - явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения - мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. - вне организации выстраиваются в иную конфигурацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возникают новые социальные явления - статус, престиж, групповое давление, лидерство и т. п.
Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смерти. Но у социальной системы нет анатомии в таком понимании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.
Должности, позиции, ожидания, роли и другие «события», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межличностного взаимодействия, а не один из них. Даже будучи предписаной сверху, ролевая позиция «руководитель» - пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчиненные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаимонаправленность, обоюдность социальной роли.
Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабиринту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого поведения - социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдельном помещении и питается отдельно от простых рабочих.
«Топография» организационного пространства подразумевает четыре типа разделения:
1) географическое - распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;
2) функциональное - нормировщик и слесарь-инструментальщик могут размещаться на одном пространстве, но функционально они разделены (интересы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);
3) статусное (престиж, позиция) - служащие, руководители, рабочие чаще общаются и доверяют представителям своей группы;
4) иерархическое - нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его голову .

Переменные организационного поведения

Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зрения не личностных качеств, а позиционных оценок людей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе такого взаимодействия возникает особое явление - организационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в организации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.
Например, престиж представляет собой разновидность неписанного (неформального) определения поведения, которое другие ожидают получить от вас. Компетенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зрения формальной структуры), но и контроль над факторами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение - мотивация на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение - это не игроки, они предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.
Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение . Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя значительное число таких людей, работают успешнее.

Виды власти в организации

Другой переменной организационного поведения выступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) - исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руководителя, во втором - о неформальном лидере. Власть и авторитет в данном случае означают способности манипулировать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличивая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компенсации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.
В то же время работники, ориентированные на достижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В ситуации, где результат работы зависит не от них, они менее эффективны. Мотивированные на успех нуждаются в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реальности, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.
Низшие чины управленцев высоко оценили зарплату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оценили то, что рабочие поставили на первые места, например понимание проблем персонала.
Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в организации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.

Шкала Танненбаума и Шмидта

Именно тогда развивались идеи классической теории, в которой основной акцент ставился на потребности и цели организации, а не на интересы индивида. Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформального (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки обозначают:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально - свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие типы лидеров .

Модель Дж.Хоманса

Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производственное задание; выполняя его постоянно, они организуют процесс взаимодействия (систему конкретных поведенческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.
Возникает своего рода эффект наполнения, или спиральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:
«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стремишься сохранить авторитет в группе».
Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общности, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняются нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отношению к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.

Теория незрелости К.Арджириса

Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно. Иногда они служат реакцией на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами или стремлением управленцев не считаться с мнением подчиненных, относиться к ним как к незрелым, невзрослым. Так, К.Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равнодушие) не как проявление природной лени, а как негативный итог такого администрирования, которое сдерживает подчиненных от проявлений своей взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, например не доверяют ответственных заданий, ограничивают самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.
По теории Арджириса (и в этом есть своя логика), на принципе относиться к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя сущность. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, проявления его человеческих интересов. Единственной «отдушиной» тогда остается неформальная группа, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей далось огромным трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, когда она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.

Теория стилей Р.Лайкерта

Современные модели поведения людей в организации разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.
В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 - ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным», «существует, снисходительное, как хозяина к слуге», «значительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» .
Как видим, пункты шкалы взяты из описания моделей 1,2,3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

«Стимулирующий» и «предупредительный» стили

Классификация стилей руководства по критериям «ориентированный на задачу» и «ориентированный на отношения» оказалась весьма плодотворной и способствовала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.
Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценивалось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредительный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчиненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).
В ходе эмпирической проверки инструмента выяснилось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделенного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означала различные комбинации стилей, встречающихся в реальном процессе руководства.

Модель Блейка и Моутона

Позже на основе этой модели Р.Блейк и Дж.Моутон составили схему с пятью типами управления.
«Обедняющий» - затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.
«Общинный» - основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.
«Ориентированный на задачу» - максимальное внимание технико-организационным вопросам и минимальное человеческим.
«Половинчатый» - стремление сохранить баланс между двумя крайностями.
«Артельный» - выполнение задачи благодаря совместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям .
И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль руководства на предприятии, а затем уже на основе концептуальной модели ему дается исчерпывающая оценка. Если, например, для руководителя главное - выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут приближаться к горизонтальной оси (оценка 9 - максимальное выражение данного признака). И наоборот, ориентация на взаимоотношения с людьми выражена вертикальной осью.
На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т. е. приспосабливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения модели Блейка и Моутон, наилучший стиль - «артельный» (максимальная ориентация на продукцию и на людей).
Р.Лайкерт выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим, а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчиненным цель и общее направление работы, конкретизирует задачи, а затем предоставляет свободу действий. По Ф.Фидлеру, руководитель, ориентированный на задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношение к администрации со стороны подчиненных или очень хорошее или очень плохое. Руководитель, ориентированный на отношения, эффективен в неопределенных ситуациях.

Концепция страха и любви А.Этциони

Эффективность все чаще рассматривается как результирующая этих двух стилей, а эффективным считается стиль, в наибольшей мере соответствующий сложившейся ситуации. Некоторые современные концепции организационного поведения, в частности концепция А.Этциони, заимствуют и развивают идеи, высказанные еще в XVI в. Макиавелли. Как мы помним, он поставил вопрос, на который и сегодня пытаются ответить ученые: что лучше - строить отношения с подчиненными на дружбе (персональная власть) или на страхе (позиционная власть)?
Как и Макиавелли, Этциони считает, что руководитель должен учитывать и то, и другое. Отношения, основанные на любви, непостоянны и краткосрочны, если нет страха перед возмездием. Отношения, основанные на страхе, более длительны, но они чреваты скрытым сопротивлением. Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, если не хочет, чтобы страх перешел в ненависть.

Модель успешного руководителя Б.Басса

Основная функция руководителя в терминах теории организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда подчиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б.Басс воспользовался следующей мысленной моделью.
Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В, причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.
Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является руководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель.
Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель - повышение производительности труда в два раза, стремление работника - увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (фактически выполнение работы, на которую невозможно найти человека) и увеличение жалования на 60%.
Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным, он акцентуируется на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй - генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р.Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации.
К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, - формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников и т. д.
Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации - отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п.
Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий - рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запросов потребителей и др.
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху.
Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же принципах - оказывать воздействие прежде всего на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.
Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или выполнить план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные).
В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.
Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, в крупных - до семи лет . Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Выбор стиля

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.
Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.
В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне - от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.
К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин относит нетворческий характер управленческой деятельности, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напротив, такие факторы, как перенастраивающийся технологический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер управления, предполагает высокую степень адаптивности. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с разными группами людей (вышестоящее руководство, коллеги-управленцы, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках малой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.
Воспитание адаптивного руководителя в практическом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие миллионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет .
Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не значит, что он будет столь же эффективен на другой.
Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерархии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и повышения уровня зрелости группы (компетенция, самостоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориентации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привыкли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет высокую ориентацию на отношения, то первые могут истолковать это как вседозволенность.
Следующие ступени зрелости группы - переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем - к низкой по обеим ориентациям. Это означает способность подчиненных ставить самим себе производственные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чувства привязанности чувством самостоятельности и ответственности.

Стратегия организационного изменения

В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотерапия сосредотачивается на причинах (мотивах) поведения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение. При этом учитываются четыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.
Первый уровень довольно легко поддается изменению; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабочих. Установки человека включают еще и эмоциональную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудшение своего состояния и даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведение (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное - изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традициями. Группа представляет собой самовосстанавливающуюся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей - дело чуть ли не безнадежное.
Но именно такова стратегия изменения, построенная на применении формальных норм и стиля руководства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, выговоров за опоздание, контроля посещения и т. д. Насильственная инновация, опирающаяся на инструменты и символы позиционной власти, редко достигает желаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещается естественный порядок, очередность циклов изменения, вместо прогрессивных наблюдаются регрессивные процессы, обнаруживаются скрытые формы сопротивления.
Напротив, партисипативный цикл изменений, основанный на привлечении работников к участию в принятии решений (отсюда и его название), начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное изменение отношения к предстоящему нововведению закрепляется в групповом участии в разработке общих целей, создании механизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве результаты неустойчивы и все может вернуться на прежние места, когда руководитель потеряет свою должность. В свою очередь, недостатком партисипативного цикла является затяжной, медленный (хотя и более устойчивый) характер изменений. Здесь могут быть такие стадии, как «размораживание» (т. е. освобождение от старых установок и привычек), переобучение и закрепление нового.

Вопросы к главе

1. Что такое организационное поведение?
2. Почему социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием?
3. Что такое открытая система?
4. Из чего состоит «топография» организационного пространства?
5. Чем отличается престиж от статуса?
6. Какие два типа власти различают социологи?
7. Из каких элементов состоит модель поведения Хоманса?
8. Охарактеризуйте шкалу лидерского поведения Танненбаума и Шмидта.
9. О чем говорит теория Арджириса?
10. Опишите четыре модели стилей управления Лайкерта.
11. Что такое «уровень доверительности» и как его можно использовать на практике?
12. Какие типы управления выделили Блейк и Моутон?
13. Что такое адаптивный стиль руководства?
14. Чем различаются эффективный и успешный руководители?
15. Опишите мысленную модель Басса.
16. Что описывают три переменные Лайкерта и в чем их практическая польза?

На любом предприятии есть руководитель. Типы руководителей определяются по различным критериям. Наиболее обстоятельную классификацию дали ученые из Англии Моутон и Блейк. Зная, какие типы руководителя существуют, можно, попав в коллектив, выбрать для себя наиболее эффективную тактику поведения. Моутон и Блейк выделили 5 главных и три дополнительные категории. Рассмотрим далее основные типы руководителей.

Забота о производстве в сочетании с безразличием к работникам

Как правило, типы руководителей и подчиненных находятся во взаимной связи друг с другом. Директор, который проявляет заботу о своем предприятии, при этом относится с безразличием к работникам, знает заранее, как можно достичь поставленной цели. Он решает задачи, используя любые средства, направляя на достижение результата все силы и активность сотрудников. Такой человек все время опасается потерять свое руководство. Типы руководителей, испытывающие страх утратить влияние и авторитет, стремятся сосредоточить в своих руках все возможные полномочия. Они требуют от сотрудников слепого послушания, ни в коем случае не признают чужого мнения. Свою волю они всеми способами стараются навязать сотрудникам, отвергая их советы. Это далеко не все особенности, которыми обладает такой руководитель. Типы руководителей, стремящиеся к авторитарности, всегда принимают решения самостоятельно, никогда их не пересматривая.

Характер трудовых отношений

Типы руководителей, требующие безоговорочного исполнения распоряжений и приказов, отличаются стремлением постоянно вмешиваться в деятельность своих сотрудников. Такие люди все время высматривают ошибки и нарушения в работе персонала, стремятся выявить и наказать виновных. Таким образом, между руководителем и подчиненным складываются отношения, аналогичные тем, что бывают между надзирателем и заключенным. Такие директора игнорируют начальников низшего звена, как, впрочем, и рядовых исполнителей. Если же они встречают на своем предпринимательском пути равных себе, то непременно стараются показать свое превосходство. Нужен ли такой руководитель? Типы руководителей, характеризующиеся полной самостоятельностью, наиболее эффективно проявляют себя в критических ситуациях. В этом случае их способность быстро принимать решения как нельзя кстати. В краткосрочном периоде такое поведение, несомненно, дает необходимый эффект. Однако в перспективе такое поведение может привести предприятие к кризису. Обусловлено это именно отношением, которое проявляет к своим сотрудникам такой руководитель. Типы руководителей, которым свойственны репрессивные методы, вызывают у персонала пассивность, протест. Действия таких директоров существенно ухудшают морально-психологическое состояние людей. Но стоит отметить, что такие явления нельзя назвать частыми. Сотрудники могут испытывать сочувствие к такому человеку, не считать целесообразным оказывать сопротивление, стремиться снять с себя ответственность или принадлежать к такому же В этих случаях директор получит именно то, что хочет. Как правило, должностное продвижение такого рода начальников отличается средним темпом, но проходит несколько успешнее, чем у многих других.

Максимальная забота о персонале в сочетании с практически полным безразличием к производству

Для многих сотрудников это очень хороший руководитель. Типы руководителей, которые отличаются стремлением создать благоприятный климат в коллективе, пользуются уважением и любовью работников. Своих сотрудников такие директора подбирают, основываясь на личной симпатии. Он помогает и поддерживает подчиненных, поощряет, старается установить дружеские отношения, смягчает давление и сглаживает углы в отношениях. Такие типы руководителей не любят преобразований, нарушающих привычный уклад. В этой связи они воспринимают только положительные моменты в ситуациях. Все это и формирует благоприятное отношение сотрудников. В своей деятельности такие директоры стараются выяснить ожидания и желания окружающих людей, образ их мышления. Для получения нужной информации они достаточно активно консультируются со всеми, ведут продолжительные дискуссии, слушают мнения. На основе полученной информации такие типы руководителей организации принимают решение, по возможности удовлетворяющее всех. Однако они довольно редко контролируют его исполнение.

Личная характеристика

Такой директор не стремится бросить вызов окружающим. Напротив, он старается соглашаться с представленными другими людьми позициями, даже если имеет собственное мнение. Руководитель не предпринимает активных действий, не спешит проявлять инициативу. Тем не менее он достаточно быстро реагирует на действия других и выполняет их просьбы с большим энтузиазмом. В результате такого поведения в коллективе устанавливаются не такие строгие правила и нормы. При этом сотрудники начинают работать менее качественно, стремятся к комфорту, стараются избегать новшеств при том, что возможность высказать свое мнение и реализовать идеи представлена всем. В итоге моральная удовлетворенность и производительность коллектива остаются на среднем уровне, а карьерный рост возможен при сниженных требованиях руководства.

Отсутствие каких-либо ориентиров

Существуют руководители, которые стремятся занять нейтральную позицию, не вмешиваясь в какие-либо серьезные дела. Они также избегают конфликтных ситуаций, инертны, безучастны. Такие директора самостоятельно, как правило, не принимают решения - они надеются, что все разрешится само, без их участия, или сверху поступят необходимые указания, которые они передадут исполнителям. Такое поведение свойственно человеку, который разочарован в своей работе и "дотягивает до пенсии". Он стремится выжить и сохраняет свое место для личной выгоды. В этой связи он исполняет минимум, который необходим по его должностной инструкции, не привлекая к себе особого внимания. Обычно такой руководитель выступает как балласт для организации. Его продвижение по службе проходит очень медленно.

Промежуточный тип

Такие начальники решают возникающие проблемы посредством достижения компромисса, стремятся к стабилизации и равновесию, избегают крайностей. Они стараются производить на окружающих хорошее впечатление, не выделяясь при этом из массы. В этой связи такие начальники пытаются сохранить существующее положение, соблюдают устоявшиеся традиции и порядок, уклоняются от открытых столкновений. Такого же поведения они требуют и от подчиненных. В итоге это приводит к бюрократизации. Сотрудниками, которые подбираются на основании принципа соответствия коллективу, такие директора не командуют. Они только направляют их деятельность посредством инструктирования, информирования о выполнении задач, убеждения. Начальники этого типа также стараются принимать решения, которые по возможности будут устраивать всех. Они не отстаивают единственную точку зрения, жертвуют убеждениями ради дела. В ходе контроля деятельности сотрудников они не выискивают ошибки и недостатки.

Преимущества

Такие руководители поддерживают идеи, которые направлены на улучшение деятельности предприятия. Вместе с этим они отдают предпочтение личным контактам и неформальным дискуссиям, обеспечивая, таким образом, свою осведомленность в делах внутри коллектива. Такое поведение позволяет добиваться умеренных успехов в карьере. Но в отсутствии официального мнения такой директор будет чувствовать себя несколько скованно.

Синтез приоритетов

В директорах пятой категории сочетаются различные типы стилей руководителей. Такие начальники привлекают работников, которым свойственно стратегическое мышление, желание внести свой вклад в достижение поставленных целей. Директора подключают таких сотрудников к решению задач, учитывая их личную заинтересованность, способствуют раскрытию их потенциала посредством широкого обмена мнениями и информацией. Все это обеспечивает высокую эффективность деятельности предприятия, раскрытие творческих способностей исполнителей, повышает Руководители этого типа искренны, энергичны, прямы, уверенны в себе, решительны. Они концентрируют внимание на проблемах, стоящих на данный момент, находятся в постоянном поиске, стараются установить согласие и способствуют формированию взаимопонимания в коллективе.

Типы власти руководителя

Кроме приведенных выше пяти, существует еще три дополнительные категории: фасадист, оппортунист и патерналист. Последний сочетает в себе признаки первого и второго типов. Такой директор представляет собой великодушного диктатора, снисходительного, но подавляющего энтузиазм. Он требует от сотрудников делать так, как хочет он, вести себя так же, как и он. Для реализации такой позиции используются самые разнообразные методы. Они применяются до того момента, пока исполнителям не станет ясно, что именно от них требуют и не научатся быть в подчинении, поддерживая позицию директора. За это впоследствии они будут вознаграждены. Руководитель, в свою очередь, не упускает случая прочитать сотрудникам мораль, провести пропаганду собственных убеждений, наставить, продвинуть покорных работников. Полномочия им делегируются только для вида. Все решения принимаются им единолично. При этом такой директор не терпит критики в свою сторону. Посредством привлечения лояльных сотрудников он формирует довольно стабильный коллектив, чем, в свою очередь, обеспечивает производительность от умеренного до высокого уровня, но в пределах ожидаемого.

Оппортунист

Это самовлюбленный директор, стремящийся добиться первенства, которое позволит ему впоследствии делать все, что хочется. У такого руководителя отсутствуют твердые ценности и убеждения. В этой связи большая часть его действий непредсказуема и направлена на то, чтобы угодить вышестоящим лицам, выделиться среди равных себе. К последним он относится с осторожностью, а от сотрудников требует покорности. Проявление инициативы носит характер расчета. Он делает то, что нужно его руководству, подсказывая решения, которые принесут выгоду, в первую очередь, ему лично. В краткосрочном периоде он может сделать карьеру очень быстро. Однако в перспективе ему мешает его эгоизм, который не позволяет должго задерживаться на одном месте.

Фасадист

Этот руководитель замкнут, не раскрывает мысли, которые у него имеются. Но при этом он формирует представление о нем, как об откровенном человеке. На самом деле такой директор умело и скрывает стремление к управлению и властью над первым лицом. Последнего он внешне всегда поддерживает, не высказывая, однако, своего мнения твердо и прямо. Манипулирование реализуется им посредством советов, интриг, лжи, натравливания людей, компромиссов, утаивания сведений. При необходимости кого-то наказать он использует "чужие руки". Идеи, конфликты, мнения других людей он использует в собственных интересах. Он замечает существующие проблемы, но игнорирует их, оставляя при этом лазейки для того, чтобы при необходимости поменять курс.

1.теория ожидания В.Врума.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события

2.теория справедливости Адамса

Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится,

Вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.1

Если представление о собственном отношении «вклад - отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость.

3.Теория Портера и Лоулера.

Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

4.теория постановки цели Э.Локка.

Теория постановки целей Эдвина Локка исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться.

При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех - ее снижает.

5.теория мотивации Мак-Грегора (Х и У)

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действи тельно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс.

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

6.исследование Оучи (теория а и z)

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

Обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры;

Система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

7.теория обогащения труда Д.С.Синка

Теория обогащения труда рекомендует добиться, чтобы в каждой работе присутствовало как минимум 6 факторов, совместно делающих ее привлекательной: ответственность работника за производительность; осознание важности, необходимости выполняемой им работы; возможность контролировать и самостоятельно распределять ресурсы в процессе работы; обратная связь, получение информации о результатах работы; перспектива профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной); возможность влиять на условия труда.

8.Теория характеристики работ Д.С, Синка

Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектировать работы.

9.теория самосогласования П.Леки.

П. Леки утверждает, что в момент совершения поведения возникает ощущение, что действия логичны и оправданы. Но по прошествии определенного времени в результате получения сигналов из внешней среды, прежде всего отрицательных, первоначальная убежденность меняется. Самооценка складывается из возможных вариантов интерпретации сигналов внешней среды:если сигналы отвергаются, и поведение не корректируется, это характеризует завышенную самооценку и если сигналы воспринимаются, и поведение корректируется, то самооценка определяется как заниженная.

Самооценка всегда бывает либо заниженная, либо завышенная. Она колеблется, в чем и состоит процесс самосогласования.

Организация способна приобрести весомый ресурс укрепления конкурентоспособности в виде высокой самооценки ее сотрудников. Для подтверждения и корректировки самооценки сотрудников необходимо интенсифицировать их контакты с конкурентами, клиентами, контрагентами, дополнительные виды деятельности сотрудников, обучение и семинары.

10. теория ценностей Берталанфи.