Каждая ортнизация имеет свою уникальную, только ей присущую культуру, но для удобства и систематизации наиболее близкие и схожие между собой культуры принято объединять в группы или типы.

В мировой и отечественной практике существуют разные подходы к ти- пологизации организационной культуры (табл. 16) .

Подходы ученых к типологизации организационной культуры

Таблица 16

Американский социолог Ч. Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Хэнди выделил 4 типа организационной культуры .

1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти рассматриваются ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных ортнизаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь нс любят разделенной ответственности. Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тин организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Эго наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено но организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции и коммуникативные процедуры. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность: стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

3. «Культура задачи» («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создастся рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

4. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается па близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, но такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях се культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру. По мнению Ч. Хэнди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

Другой классификацией типов организационной культуры является опросник OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, построенный на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей. В основании их классификации лежат 2 параметра :

• 1) стабильность, контрол ь/гибкость и творчество;
• 2) внешний фокус/вну гренний фокус (рис. 17).

Р и с. 17. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (по К. Камерону, Р. Куинну)

Указанные выше измерения организационных ценностей образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности. Каждый из полученных квадрантов соотносится с типом организационной культуры.

Рассмотрим краткую характеристику каждого из типов организационной культуры (табл. 17) .

Данная типология культур показывает, насколько в организации выражены данные тины культуры. Важно отметить, что эти типы могут меняться на разных уровнях жизненного цикла организации, но один всегда будет ведущим.

Чтобы определить тип организационной культуры, необходимо провести ее диагностику.

Термин «диагностика» происходит от греческого «diagnostikos», что означает «способный распознавать». В близком к современному значению впервые введен в оборот в медицине, где с ним традиционно связывается процесс и методы определения заболевания (постановки диагноза) на основании обследования больного. Впоследствии заимствован другими науками и широко используется в технике, геологии, биологии, агрономии, информатике, экономике, психологии. В указанных науках данный термин претерпел определенные изменения и существует в различных модификациях.

Несмотря на различные подходы к пониманию диагностики в различных науках, существует и общее определение, данное В. В. Щербина, которое раскрывает основы ее использования в любых отраслях науки и практики.

Диагностика - это специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта с целью осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы.

Т аблица 17

Характеристики типов организационной культуры (но К. Камерону, Р. Куинну)

Диагностика организационной культуры по классификации Ч. Хэнди проводится методом анкетирования. Анкета состоит из 15 разделов, каждый из которых включает 4 утверждения, характеризующие определенный тип культуры. Респондент ранжирует варианты ответов но степени близости данной характеристики к исследуемой организации. Опросник позволяет учесть и сравнить как мнение организации, так и личное мнение отдельного сотрудника. Подсчет результатов происходит методом сложения проставленных баллов по утверждениям с одинаковыми номерами по всем разделам, но отдельно по столбцам «мнение организации» и «личное мнение». Наименьшая сумма будет характеризовать доминирующий тип культуры.

Инструмент оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Ее авторы рассматривают модель как вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Инструмент предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент оценки организационной культуры, предполагает четыре альтернативных ответа. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Наибольшее количество баллов можно дать той альтернативе, которая более других напоминает исследуемую организацию. В первом варианте инструмента оценивается организация такой, какова она в текущее время (заголовок «Сейчас»). Во втором варианте той же методики колонка имеет шапку «Предпочтительно».

Для расчета оценки необходимо сложить баллы всех ответов «А» в колонке «Сейчас», а затем полученную сумму разделить на 6, т.с. вычислить среднюю оценку по альтернативе «А». Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С» и «D». Второй шаг состоит в сложении всех ответов «А» в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т.е. снова рассчитывается средняя оценка но альтернативе «А», но для колонки «Предпочтительно». Далее складываются баллы всех ответов «В» и сумма делится на 6. Эти же вычисления повторяются для альтернатив «С» и «D».

Полученные данные позволяют построить профиль организационной культуры (рис. 18).

Р и с. 18.

При проведении диагностики организационной культуры необходимо помнить, что данное исследование носит субъективный характер, поэтому для получения объективных данных следует использовать несколько методов диагностики.

Пример диагностики организационной культуры

© И.Н. Мальцева Диагностика корпоративной культуры
Первый этап внедрения системы управления корпоративной культурой – ее диагностика. За основу пилотного исследования культуры предприятия, проведенного специалистами службы по управлению персоналом в начале 2004 г., была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

• с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;
• потребители являются партнерами;
• необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;
• главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную культуру. Авторы модели рассмотрели 39 индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили измерения, по которым данные индикаторы были распределены по четырем группам.

1. Интеграция – дифференциация – измерение, отражающее проектирование работ и функционирование компании в целом. Указывает на степень контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо гибкости (акцент делается на нововведениях, адаптации и изменениях).

2. Внутренний фокус – внешний фокус – измерение, отражающее преобладание в компании интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность работы и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению положения фирмы как целого во внешней среде.

3. Средства/инструменты – результаты/показатели – измерение, демонстрирующее различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и др.), с другой – на показатели конечных результатов (производительность, эффективность и др.).

Данные измерения обусловливают четыре подхода к созданию моделей организационной эффективности.

Создание профиля корпоративной культуры предприятия

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ, было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления:

• топ-менеджеры;
• функциональные руководители;
• линейные менеджеры среднего и низшего звена.

Выборка была сделана только из числа менеджеров, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник (см. Приложение). Он состоит из двух разделов: первый направлен на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров; второй позволяет диагностировать желаемый образ компании. Каждый раздел в свою очередь делится на шесть частей-признаков, характеризующих преобладающий тип корпоративной культуры:

• стиль лидерства;
• стиль управления;
• связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников);
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Для каждой части*признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа:

• 1 – абсолютно не согласен;
• 2 – согласен частично;
• 3 – больше согласен, чем нет;
• 4 – согласен;
• 5 – полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (см. Рисунок).

Дополнительно были построены профили корпоративной культуры, соответствующие представлениям руководителей разных уровней управления: топ-менеджеров, функциональных и линейных менеджеров. По результатам обработки анкет выяснилось, что видение корпоративной культуры не зависит от возраста и пола руководителей.

Профиль корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ

На основе анализа общего профиля организационной культуры, а также профилей по каждому уровню управления, сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 3,18), наиболее слабо выражен клановый тип (2,51).

Чем ниже уровень управления, тем больше выражен иерархический тип культуры и менее – клановый и адхократический.

2. Доминирующим типом желаемой корпоративной культуры является рыночный (значение 3,97). Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (3,24). Чем ниже уровень управления, тем менее выражена потребность в данном типе культуры; чем выше должностной статус менеджеров, тем более выражена потребность в клановом типе.

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о недостатке сплоченности в коллективе, низкой инициативности персонала и слабой ориентированности на конечный результат.

С. А. Липатов пишет, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»). В основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включённое «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; И формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Холстеда, о которой говорилось выше.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Он считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникация, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значение этих переменных зависит во многом от двух базовых представлений руководство о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории Х и У). Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей .

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания её структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей её среде - как доминирующая, подчинённая, гармоничная или её задачей является нахождение соответствующей ниши?

Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальный, групповой или общинный? На чём основываются взаимоотношения?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путём изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чём спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследования через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, как отмечают А. Ксеникоу и э. Фернхэм, повышенный интерес к концепции ОК привёл к разработке различных опросников для её измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют своё внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих норм или ценностей. В их исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов .

Организационная психосемиотика

Захарова Л. Н. пишет, что методики диагностики организационной культуры, в т. ч. методика Камерона - Куинна основаны на оценке субъективного восприятия организационной культуры персоналом. Применяя данную методику можно увидеть, насколько различаются мнения сотрудников даже в одном подразделении. Так бывает, в частности, из-за реального отсутствия единой культуры, которая бы являлась социально-психологическим цементом организации. Это в свою очередь является следствием того, что нечасто организационная культура является для руководителя предметом целенаправленных усилий. Обычно она складывается спонтанно.

В настоящее время значительное развитие получает новое научное направление организационная психосемиотика. Внимание специалистов в области организационной психосемиотики направлено выявление знаковых форм организации, их интерпретацию, прогнозирование развития. Объектами организационно семиотического анализа становятся проявления спонтанного и целенаправленного поведения участников организационного процесса, как появляющиеся под влиянием традиций, так и формирующиеся в результате управленческих решений. Эти проявления служат знаками для тех, кто вступает во взаимодействие с организацией. И диагностировать, и управлять развитием ОК возможно по ее проявлениям в самых разных аспектах жизнедеятельности организации.

Используя организационно- психосемиотический подход, можно получить те содержательные характеристики знаковых проявлений жизнедеятельности предприятия, с которыми вполне можно работать, совершенствуя культуру организации в нужном менеджменту направлении, оптимизируя мотивирующие воздействия ОК через знаки на персонал. Основными единицами анализа, с которыми имеет дело организационная психосемиотика, являются следующие виды знаков :

Симптомы. Эта разновидность знаков, указывающих на проблему, содержащуюся в организации по внешним признакам. Интерпретация организационных симптомов требует определенной аналитической культуры у руководителя организации.

Сигналы. Сигнал - это жестко закрепленный за объектом знак. Как правило, это касается динамичных процессов, в которых общий результат зависит от своевременной фиксации тревожного или критического состояния.

Индексальные знаки. Эта разновидность знака указывает на предмет, им самим не являясь. В каком-то смысле носителями индексальных знаков являются сами сотрудники организации в глазах тех людей, с которыми они имеют дело по работе. По тому, как выглядит сотрудник, как он разговаривает по телефону, какие поведенческие модели он использует, зависит, в конечном итоге отношение потенциальных клиентов к организации.

Иконические знаки. Согласно У. Эко, иконические знаки «воспроизводят некоторые общие условия восприятия на базе его обычных кодов, отвергая одни стимулы, которые обладали бы - благодаря сложившемуся опытным путем коду - тем же значением, что и объект иконичсеского изображения». Это делает их, в частности, весьма эффективным рекламным инструментом.

Символы. Это наиболее емкие и информационно насыщенные знаки, к которым относятся, например, товарные знаки и бренды. На них ложится особая смысловая нагрузка, прежде всего потому, что в сознании потенциального клиента организации этот символ представляет всю организацию в целом.

Элементы семиотического анализа могут рассматриваться, как изолировано, так и в сочетании с другими знаками, вместе с которыми они образуют целостные тексты, которые могут быть проинтерпретированы с помощью кодов. Знаковые комплексы (тексты), попадающие в поле внимания организационной психосемиотики, фиксируются на следующих уровнях организации значений :

Внешний имидж организации. Комплекс представлений об организации на основе производимых ею товаров и услуг, отзывов о ее деятельности, публикаций в прессе и т. д.

Внутренний имидж. Проявления отношения сотрудников к своей организации. «Клубные» знаки (логотипы, бейджи, визитки, «фирменные» майки и галстуки), демонстрирующие принадлежность сотрудника к своей организации.

Организация рабочего пространства. Демонстрация обособленного или корпоративного положения руководителя (отдельный кабинет или «куб» в общем зале), отделение или объединение руководителя с рядовыми сотрудниками с помощью размещения мебели, интерьера и т. д.

Организация времени. Фиксация истории организации, прослеживание ее традиций и стиля или, напротив, следование моде. Организация рабочего дня, дозировка между индивидуальной и групповой деятельностью сотрудников.

Язык и коммуникация. Парадигматические (структурные) и синтагматические (ситуационные) проявления коммуникативных вербальных и невербальных особенностей общения в организации. Наличие или отсутствие двойного коммуникационного стандарта (язык для начальника и язык для подчиненного).

Поведенческие стереотипы, сохраняющиеся в организации, несмотря на изменение заявляемых целей.

На основе прочтения этих знаков, часто объединяющихся в целостные системы можно выстраивать успешное взаимодействие. Сама организация может позаботиться о точности выражения себя и мере нужной ей открытости в знаках организационной психосемиотики. Именно целенаправленное регулирование мотивирующих влияний этих знаков делает организационную семиотику психосемиотикой. Организационная культура занимает одно из первых мест по легкости знакового проявления предприятия. В зависимости от внутренней сбалансированности, гармоничности организационных процессов, зависящих от стабильности ценностных установок менеджмента, ОК проявляет себя в той или иной знаковой форме.

Чтобы надежно оценить ОК по ее семиотическим проявлениям, нужно научиться строить ее диагностические модели на основе выделения комбинаций ряда признаков, по которым можно судить о ценностных установках менеджмента. Например, к знакам, содержащимся в предметном окружении, относятся размеры кабинетов и их планировка, дизайн мебели и пр.

Организационная психосемиотика комплексно исследует коммуникативные процессы в организации. Предметом психосемиотического исследования в этом случае становятся знаковые системы, обеспечивающие поведение сотрудников внутри организации.

Организационная семиотика является эффективным инструментом диагностики типа и состояния организационной культуры, анализа и прогнозирования ее динамики.

Posted On 17.06.2018

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии.

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.

Предыдущая32333435363738394041424344454647Следующая

Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 4792 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…

Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.

Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.

В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.

Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.

Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.

Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.

Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.

Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ-ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е.

оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.

Ничего непонятно?

Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).

Таблица 8

Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»

Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования Г.

Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9

Таблица 9

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Диагностика эффективности организационных культур

Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры "дистанция власти" и "тенденция к избежанию неопределённости" (типология Хофштеде).

Диагностика организационной культуры

Параметр "дистанция власти"

II. Определение "дистанции власти" происходит на основе
ответов респондентов на следующие вопросы:

III. 1) Как часто Вы выражаете несогласие с мнением
руководителя? "Часто", "Редко".

IV. 2) С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать?
"Автократический", "Демократический".

Индекс "дистанция власти" рассчитывается по формуле: ИДВ = 135-25а + Ь-с

а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 - "часто"),

в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль,

с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса "дистанция власти" находится от -90 до +210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 -означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3) высшие руководители доступны;

4) в организации право первенствует над силой;

5) все люди обладают равным правом;

6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

Высокий индекс означает признание того, что:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.

Второй важный параметр , показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Параметр "стремления к избежанию неопределенности" определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?" "Да", "Нет".

2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго".

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется

посредством ответа на вопрос: "Как часто Вы нервничаете на работе?"

"Часто", "Нечасто".

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс "стремление к избежанию неопределенности" (ИСИН).

ИСИН=300 - 30 а - в - 40 с

а - среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 - "да"),

в - среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 - "долго"),

с - среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 - "часто").

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112. -150 означает:1) все считают, что правила можно нарушать;2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе. +230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать;2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;3) все нервничают на работе. Различным показателем индекса "стремление к избежанию неопределенности" присущи следующие характеристики: Низкие значения индекса предполагают, что:1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;2) работники предпочитают небольшие организации;3) малый средний возраст для работников среднего уровня;4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;5) устойчивая мотивация на достижение целей;6) надежда на успех;7) большая готовность к риску;8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста^) руководитель не является специалистом в сфере управления; 10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние; 12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление; 13) большая нетерпимость к окружающим; 14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

6) низкая мотивация на достижение целей;

7) боязнь неуспеха;

8) слабая готовность к риску;

9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

12) конфликты в организации нежелательны;

13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

15) неготовность к определенной работе.

Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

"Очень важно", "Не очень важно".

2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое".

3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно".

4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важно", "Не очень важно".

Вопрос 1: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "большое" - коллективистский тип культуры; преобладание ответов "небольшое" - индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" – коллективистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 4: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.

"Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости" индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для "коллективистской" культуры характерно:

1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Параметр "мужественность-женственность" определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

"Очень значима", "Не очень значима".

2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? "Очень важно", "Не очень важно".

3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? "Очень важно", "Не очень важно".

Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты "очень значима" - женский тип культуры; преобладают "не очень значима" - мужской тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "очень важно" – мужской тип культуры; преобладание ответов "не очень важно" - женский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - женский тип культуры; преобладают "не очень важно" - мужской тип культуры.

"Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3)независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

"Женской роли" присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Сложно определить, что же является эффективной культурой. Однако, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.

Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. Необходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации должен существовать свой рецепт "лечения" организационной культуры,

Предыдущая45678910111213141516171819Следующая

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Показатели ОК, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, ориентированная на изучение национального компонента в ОК, носят интегральный, глубинно психологический характер.

Методы диагностики организационной культуры

Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни ОК. Хофстед провёл исследования в десяти странах, и его результаты вызвали огромный интерес.

Дистанция власти . Это степень неравенства, которую люди считают допустимой. Относительное равенство наблюдается там, где этот показатель низкий. В Германии (35), Голландии (38), США (40). Очень высокий показатель в России (95), Китае (80).

Индивидуализм (коллективизм). Высокий показатель означает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своей семье, несет полную ответственность за свои действия. Низкий – ожидают, что группа защит их и будет нести ответственность за них. Высокий показатель: США (91), Голландия (80). Низкий: Индонезия (14), Китай (20). В России средний (50).

Мужественность (женственность). Образцы поведения. Характеризует то, как люди относятся к жестким психологическим чертам (настойчивость, самоуверенность, успех, конкуренция) и к мягким (теплые личные отношения, забота о слабых, солидарность, жизненные удобства). Высокий показатель: Япония (95), Германия (66), США (62). Низкий: Голландия (14), Россия (40).

Стремление избежать неопределённости . Структурированные ситуации – это ситуации с четкими правилами того, как следует себя вести. Правила могут быть формализованы, поддержаны традицией. Высокий показатель: преобладает мнение, что все не наше и непривычное представляет опасность. Люди проявляют большое волнение, беспокойство, лихорадочность в работе, «авральность». Низкий показатель: все новое вызывает познавательное любопытство. Высокий: Россия (90), Япония (92). Низкий: Гонконг (29), США (46).

Долгосрочная (краткосрочная) ориентация в поведении . Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям, накоплениям, упорстве и настойчивости в достижениях целей. Краткосрочная характеризуется взглядом в прошлое и настоящее, проявляется через уважение традиций, наследия, через выполнение социальных обязательств. Высокий: Китай (118), Япония (80). Низкий: Россия (10), Западная Африка (16).

К. и Р. Куинн предлагают использовать то, что они называют рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (рис. 32).

Рассмотрим четыре профиля, с помощью которых описывается жизненный цикл команды С. Джобса и С. Возняка, основавших компьютерную компанию. Они начинали свою деятельность в рамках адхократической («по случаю») культуры. Молодые, сумасшедшие, как их называли, парни в гараже отца С. Джобса решили создать компьютер, который бы люди стали покупать. Так, они создали «Макинтош». Успех был таким ошеломляющим и настолько сплотил людей, что их организация приобрела все черты клана. Наемные работники носили на одежде логотип компании, приклеивали его на бамперах машин. Невероятный успех организации, востребованность её продукции, появление конкурентов во всем мире требовали расширения производства, его дифференциации, и как следствие, усиления контроля и введения стандартных процедур.

Рис. 32. Диагностика организационной культуры

Рис. 33. Профили организационных структур

Компания, которая гордилась свободой, столкнулась с необходимостью установления иерархических структур и внедрения различных бюрократических процедур. Джобс не умел управлять иерархией, поэтому пришлось прибегнуть к услугам профессионального администратора. Это вызвало кризис в организации, в результате которого ее основатель покинул организацию. Под руководством нового руководителя компания стала зрелой и еще раз поменяла свой профиль (рис. 33).

С точки зрения специалистов сегодня у этой компании не самые лучшие перспективы, поскольку их продукция морально быстро устаревает, требуется новаторство. В этом случае предпочтительны культуры адхократическая или клановая.

Краткие характеристики описанных выше культур представлено ниже (табл. 17).

Т а б л и ц а 17

СТРУКТУРА РАБОТЫ :

1.Краткая характеристика организации (название, сфера деятельности, год основания, месторасположение, численность персонала, наличие филиалов, наличие сайта).

2.Краткая характеристика организационной культуры предприятия (необходимо привести примеры из деятельности описываемой организации)

2.1 Философия организации

Философия организации – это цель и ключевые ценности, лежащие в основе мышления и деятельности фирмы. Традиционно они формулируются основателями организации, создающими идеальный образ будущей компании. Главная задача – создание у потребителей и сотрудников предельно привлекательный образ, или «имидж» своего предприятия. Эти цель и ценности провозглашаются в речах основателей компаний, в официальных документах, озвучиваются менеджерами при обслуживании клиентов. В основе философии организации лежит видение руководителями образа организации:

– что должна представлять собой организация,

– почему она функционирует именно в этой сфере,

– какие обязательства она берет перед своими клиентами и сотрудниками,

– какие нормы поведения будут доминировать в межличностных отношениях.

Таким образом, философия организации есть концепция ее жизнедеятельности. Основными составляющими философии фирмы являются приоритетные цели и ценности. Сформулируйте философию своей идеальной организации, а затем кратко передайте ее в 2-3 предложениях в виде миссии. Либо запишите существующую миссию Вашей организации.

2.2 Организационные ценности и нормы

Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством. Существует довольно большое количество общих организационных ценностей, которые обеспечивают эффективное функционирование организации. К ним относятся: стабильные и надежные клиенты, сотрудники организации, ее прибыль, командный дух, внутриорганизационные отношения и др.

Каковы в настоящий момент ключевые ценности Вашей организации? Какими они должны быть по Вашему мнению в идеальной организации?

Кратко опишите принятые в организации нормы поведения, взаимоотношения с клиентами, с сотрудниками. Есть ли в организации корпоративный стандарт. Если есть – опишите его структуру. Если нет – предложите свою.

2.3 Традиции

Традиции – это те образцы порядка, отношений, мышления, деятельности и поведения, которые ввиду своей действительной (мнимой) принадлежности к наследию фирмы оцениваются ее членами положительно или отрицательно. Они складываются на основе единого критерия (стандарта) и передаются во времени как опыт, накопленный предыдущими руководителями и работниками, охраняются общественным мнением. Частью традиций являются обряды, ритуалы, направленные на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании или снятие напряжения, сглаживания разногласий и недовольства в компании. Обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов.

Какие традиции, ритуалы, обряды присутствуют в Вашей описываемой организации? Какие традиции Вы бы порекомендовали ввести – какие исключить?

2.4 Символика

Символы – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Приведите логотип Вашей организации. Если у организации нет логотипа – предложите свой вариант. Обоснуйте. Символика должна обладать эстетикой, выразительностью, выражать определённый смысл и значение, способствовать привлечению внимания и усилению определенного воздействия на людей.

Опишите фирменный стиль (цветовая гамма, интерьер, фирменная одежда и т.д.) Прокомментируйте уже существующий в Вашей организации фирменный стиль. Предложите свои рекомендации по оптимизации.

2.5 Организационные коммуникации и фольклор

Под организационными коммуникациями подразумеваются формальные и не формальные источники распространения информации. Частью организационных коммуникаций являются рассказы, истории, которые обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.

Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Язык общения (сленг). Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее ценностей.

Приведите примеры организационных коммуникаций Вашей организации. Приведите примеры сленговых выражений, используемых сотрудниками Вашей организации, что означают эти выражения?

2.6 Стиль руководства и общения

Стиль руководства – это способ делового общения между руководителем и подчинёнными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия, и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Опишите стиль руководства принятый в Вашей организации. Обоснуйте плюсы и минусы данного стиля. Приведите свои рекомендации.

2.7.Социально-психологический климат

Социально-психологический климат – это система взаимоотношений сотрудников внутри коллектива.

Опишите социально-психологический климат своей организации. Приведите примеры конфликтных ситуаций. Предложите свои рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

3. Типология организационной культуры. Необходимо определить тип организационной культуры на основе методики «Типология корпоративных культур» по Ч.Ханди.

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

1. «Культура власти» («культура Зевса»)

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона»)

3. «Культура задачи» («культура Афины»)

4. «Культура личности» («культура Диониса»)

Инструкция:

В анкете содержится 15 утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. Вы должны по каждому утверждению проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в Вашей организации (колонка № 1) и степень соответствия Вашим личным предпочтениям (колонка № 2). (реальное и идеальное).

Колонка № 1 (реальное положение дел в организации) – по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует ситуации в организации. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия ситуации в организации.

Колонка № 2 (Ваши личные предпочтения) – так же по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует Вашим личным предпочтениям. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия Вашим личным предпочтениям.

Опросник: