1.Введение…………………………………………………………… 2
2. Диаграмма сродства……………………………………………… 4
3. Диаграмма связей……………………………………………… ....6
4. Древовидная диаграмма…………………………………………...8
5. Матричная диаграмма……………………………………………..9
6. Стрелочная диаграмма……………………………………………10
7. Диаграмма принятия решений……………………………………11
8. Матрица приоритетов……………………………………………..12
9. Заключение…………………………………………………………15
10. Список литературы……………………………………………….16

Введение.

В современном мире чрезвычайно важное значение приобретает проблема качества продукции. От ее успешного решения в значительной степени зависит благополучие любой фирмы, любого поставщика. Продукция более высокого качества существенно повышает шансы поставщика в конкурентной борьбе за рынки сбыта и, самое важное, лучше удовлетворяет потребности потребителей. Качество продукции - это важнейший показатель конкурентоспособности предприятия.

Качество продукции закладывается в процессе научных исследований, конструкторских и технологических разработок, обеспечивается хорошей организацией производства и, наконец, оно поддерживается в процессе эксплуатации или потребления. На всех этих этапах важно осуществлять своевременный контроль и получать достоверную оценку качества продукции.

Для уменьшения затрат и достижения уровня качества, удовлетворяющего потребителя нужны методы, направленные не на устранение дефектов (несоответствий) готовой продукции, а на предупреждение причин их появления в процессе производства.

Годами упорного труда специалисты выделяли из мирового опыта по крупицам такие приемы и подходы, которые можно понять и эффективно использовать без специальной подготовки, причем делалось это так, чтобы обеспечить реальные достижения при решении подавляющего большинства проблем, возникающих в реальном производстве.

В итоге была выработана система практических методов, рассчитанных на массовое применение. Это так называемые семь простых методов (инструментов), которые и будут рассмотрены тут.

Эти инструменты получили название семи инструментов управления качеством или семи новых инструментов контроля качества.

Хотя их объединяют все вместе, называя новыми, эти методы используются в разной мере различными компаниями. Наиболее часто они находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, в отличие от других инструментов, находящих наиболее частое применение на этапе производства. Я буду использовать эти инструменты на примере дизеле - сборочного предприятия ПАО “ЗВЕЗДА” Эти новые инструменты особенно подходят для совершенствования качества путем улучшения процесса проектирования продукта или услуги и включают следующие:

1. диаграмма сродства - диаграммы сродства группируют большое число идей и показывают их взаимосвязь;

2. диаграмма связей - диаграмма связи выделяет центральную проблему и определяет её связи с оказывающими на неё влияние факторами;

3. древовидная диаграмма - древовидная диаграмма разбивает задачу на базовые элементы и показывает логику и последовательность связей между ними;

4. матричная диаграмма - матричные диаграммы, которые могут иметь форму L и форму Т, выделяют зависимости между функциями в легко прослеживаемом виде;

5. стрелочная диаграмма - стреловидные диаграммы совместно с графиками Ганта применяются для анализа выполнения проектов;

6. диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart –PDPC) - диаграмма процесса осуществления программы показывает события и возможные варианты на пути от постановки задачи к её решению;

7. матрица приоритетов - матрица приоритетов или матричный анализ данных перегруппирует информацию, представленную в матричной диаграмме, таким образом, чтобы подчеркнуть силу корреляционной связи между переменными.

Инструменты я буду применять для своего предприятия. Предприятие называется ПАО «Звезда», специализирующееся на изготовлении дизельных двигателей для военных кораблей и локомотивов.

Кратко о предприятии ПАО “Звезда”

ПАО «Звезда» является одним из крупнейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, российским лидером по производству легких высокооборотных дизельных двигателей различного назначения.

Рынки ПАО "ЗВЕЗДА" сегодня - это судостроение, железнодорожный транспорт, промышленные объекты и малая энергетика.

Продукцией предприятия оснащено более 2000 скоростных пассажирских судов с динамическими принципами поддержания, за годы работы произведено более 5000 дизель-генераторов, более 8500 тепловозных двигателей.

Диаграмма сродства.

Диаграмма сродства предназначена для группирования и упорядочивания большого количества качественных (не числовых) данных. Группирование происходит по принципу родственности информации, которая связана с определенной темой. Каждая группа данных представляет собой группу, выделенную по некоторому признаку, характерному только для этой группы.

Данный инструмент качества относится к инструментам управления (к семи новым инструментам качества) и является «творческим» методом. Объединение информации в группы происходит в основном не за счет логической связи между этой информацией, а скорее за счет ассоциаций.

Применяется диаграмма сродства, когда необходимо сопоставить большое количество разрозненных фактов или идей, когда трудно сразу охватить и осмыслить связь комплексных данных или в ситуации, когда выполняется командная работа и команде трудно прийти к согласию в принятии того или иного решения.

Мы будем исправлять причину несвоевременную сборку дизелей, которые достаточно медленно производятся на ПАО “Звезда”.

Всевозможные причины, полученные методом мозгового штурма.

Итоговый вариант диаграммы сродства.

Проблема	Группа недостатков	Идеи
Некачественная продукция	Условия работы	Климат на рабочем месте, Столовая, Время перерыва, Время суток, Задымленность помещений
Сотрудники	Командный дух, Опыт работы, Комментарии технологов, Квалификация сотрудников,
Контроль	Частота контроля ОТК, Переработка брака, Периодичность контроля
Безопасность	Отсутствие техники безопасности, Индивидуальные средства защиты
Обеспечение	Оборудование, Некачественные заготовки, Материал заготовки, Ошибки в тех процессе, Отсутствие нужных инструментов, Отсутствие транспортировщиков, Ошибки в поставках, Связи между цехами

Диаграмма дала мне в простом и наглядном варианте предоставленные варианты. Информация стала упорядоченной и проще её осмыслить. Все факторы объединены по группам. Можно принимать решения командой.

Диаграмма связей.

Диаграмма связей – это инструмент управления качеством, основанный на определении логических взаимосвязей между различными данными. Применяется этот инструмент для сопоставления причин и следствий по исследуемой проблеме. По своей цели применения диаграмма связей несколько похожа на причинно-следственную диаграмму Исикавы.

Различие в том, что в диаграмме Исикавы изначально заданы факторы, относительно которых рассматриваются причины возникновения проблемы. Эти факторы упорядочивают причины в логические последовательности. Когда составляется диаграмма связей такие факторы отсутствуют.

Как правило, диаграмма связей используется совместно с диаграммой сродства, т.к. позволяет выстроить выявленные с ее помощью причины в логическую цепочку. Другой сферой применения диаграммы связей является решение комплексных проблем, в ситуации, когда действует множество взаимосвязанных причин (применяется совместно с древовидной диаграммой), а также выявление связей между различными идеями, которые возникают в результате мозгового штурма.

НЕКАЧЕСТВЕННЫЕ

ДЕТАЛИ

Диаграмма связей обеспечивает структурированный подход к анализу комплексных взаимодействий. Она помогает подходить к решениям проблемам комплексно.

Древовидная диаграмма.

Древовидная диаграмма – инструмент, предназначенный для систематизации причин рассматриваемой проблемы за счет их детализации на различных уровнях. Визуально диаграмма выглядит в виде «дерева» - в основании диаграммы находится исследуемая проблема, от которой «ответвляются» две или более причины, каждая из которых далее «разветвляется» еще на две или более причины и так далее.

Древовидная диаграмма применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, причинами), например, в таких, когда:

неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой продукции;

необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рассматриваемого предмета (проблемы);

краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования продукции и т. п.

Древовидная диаграмма достаточно простая к понимаю и наглядна. Кроме того, стало легко оценить применимость результатов различных решений проблемы.

Матричная диаграмма.

Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий определить наличие и важность связей между элементами - задачами, функциями или характеристиками объекта рассмотрения. Она представляет собой таблицу, включающую элементы, между которыми необходимо установить связь. Часть ячеек таблицы содержит исследуемые элементы, а в других располагаются символы или числа, указывающие наличие и силу взаимосвязи.

Наиболее полезным и эффективным инструментом матричная диаграмма является в случаях, когда необходимо установить взаимосвязь по принципу «многие ко многим». Если же между рассматриваемыми элементами существует только простая связь «один к одному», то применять данный инструмент качества не имеет смысла.

Δ – слабая связь

ü – существенная связь

š – средняя связь

? – очень сильная связь

Матричная диаграмма предоставила нам наглядное графическое представление взаимосвязи между различными элементами, возможность быстро оценить силу взаимосвязи, возможность проводить многомерное сравнение элементов.

Стрелочная диаграмма.

Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Инструмент применяется как для планирования, так и для контроля работ.

Схема производства детали на станке с ЧПУ.

1 – транспортировка заготовки к станку

2 – установка заготовки в станке

3 – проверка программы, оборудования, заготовки и т.д.

4 – проверка программы, оборудования, заготовки и т.д.

5 – проверка программы, оборудования и заготовки и т.д.

6 – исправление недочетов и ошибок

7 – начало работы / производство детали

8 – вызов коллеги для совместного решения проблемы

9 – совместное решение проблемы

10 – снятие детали и отправка её в ОТК.

Такой график позволил увидеть все варианты производства детали на станке, увидеть их взаимосвязь.

Диаграмма принятия решений.

Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).

Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.

На рисунке ниже, представлены этапы задачи «Обновления и замены технологического оборудования».

С помощью данной схемы видны возможные риски на различных этапах замены оборудования, а так же схема дает варианты решения и возможность корректировать дальнейшие действия.

Матрица приоритетов.

Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.

Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.

Аналитический метод:

Метод консенсуса:

Матричный метод:

Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.

Заключение.

Рассмотренные семь инструментов контроля качества - простые и надежные средства для систематического решения большего количества (до 95%) проблем, касающихся контроля качества в самых разных областях.

Применение новых инструментов качества позволит грамотно спланировать и управлять процессом обеспечения конкурентного преимущества, крайне важным в условиях повышенной конкуренции на рынке.

При осуществлении контроля качества производится обязательный сбор данных, а затем их обработка с помощью статистических инструментов контроля качества. Овладеть ими обязан каждый менеджер по качеству, и пользоваться ими после соответствующей подготовки могут все участники процесса.

Методы применяются как непосредственно в производстве, так и на различных стадиях жизненного цикла продукции. Причем необязательно в процессе решения задачи должны использоваться все семь методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в самых различных случаях.

Все 7 новых инструментов качества, позволили моему предприятию на этапах проектирования, решить проблемы некачественного изготовления деталей, а также достаточно медленного процесса их производства. Инструменты подошли мне для усовершенствования качества и исключения возможности ухудшения качества на предприятии ПАО “Звезда”.

Список литературы.

1. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П.Глудкина.-М.: Радио и связь, 1999.-600с.

2. Управление качеством: Том 2. Принципы и методы всеобщего руководства качеством Основы обеспечения качества, Под общей редакцией Азарова В.Н. М.: МГИЭМ, 2000.-.356с. ISBN5-8125-0085-1.

3. Г. Вандер Вейк. Benchmarking //Управление наукой в странах УС. Том 3/Наука.-М.,1999. 112-118С.

4. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2000. 255с.

5. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. М.: Изд. Стандартов. 1990. 200с

6. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика. 1998. 640.

7. Системы качества. Сборник нормативно-технических документов. М.,1989.

8. Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. М.: Изд. Стандартов.1990. 325с

Похожая информация.

Теоретические аспекты

Блок-схема процесса принятия решения - PDPC – инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле.

Применяется при решении сложных проблем в различных областях техники и бизнеса.

Цель - оценка сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы и их корректировка в случае необходимости.

Суть метода заключается в том, что блок-схема отражает последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата. Оценивая развитие событий и разнообразие возможных результатов, метод PDPC помогает определить, когда и какие процессы использовать, чтобы получить желаемый результат.

Эта диаграмма применяется для оценки сроков и правильности осуществления программы и возможности корректирования тех или иных мероприятий в ходе их выполнения в соответствии со стрелочной диаграммой в случаях решения сложных проблем в области научных разработок, в области производства при хроническом появлении брака, при получении крупных заказов со стороны и т.д. В этом случае вначале составляют программу и, если на промежуточных этапах ее реализации возникнут отклонения от намеченных пунктов, сосредотачивают внимание на мероприятиях, приводящих процесс в соответствие с программой. В тех случаях, когда в ходе выполнения программы складывается непредвиденная ситуация, которую совершенно нельзя было учесть заранее, необходимо составить новую программу, лишенную прежних недостатков.

В работах по корректированию процесса должны участвовать не только непосредственные исполнители, но и другие лица и подразделения, имеющие отношение к этой области. Это позволяет не упустить время и добиться наибольшего эффекта в реализации планов.

Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий, которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть цели процесса.
Рис. 1. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения.

^

Алгоритм построения диаграммы процесса осуществления программы

Рис. 2. Символы, применяемые на поточных диаграммах процессов.
Для описания существующего процесса:

Шаг 1. идентифицируйте начало и конец процесса;

Шаг 2. определите этапы процесса (действия, решения, входящие и выходящие потоки, операции контроля, ведение записей и очередность их выполнения);

Шаг 3. постройте черновой вариант диаграммы; рассмотрите черновой вариант с сотрудниками, участвующими в осуществлении процесса;

Шаг 4. улучшите диаграмму на основе этого рассмотрения;

Шаг 5. сверьте диаграмму с фактическими этапами процесса;

Шаг 6. отметьте на получившейся поточной диаграмме название и местоположение процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках работы по составлению диаграммы и любую другую информацию, достойную внимания.

При разработке нового процесса порядок составления аналогичен рассмотренному выше. Однако члены команды по улучшению качества при проектировании нового процесса:

1. 
   вместо наблюдения существующего процесса должны мысленно представить себе этапы будущего процесса (действия, решения, операции контроля, ведения записей и т. п.);
2. 
   после определения этапов и построения чернового варианта диаграммы должны рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками, которые предположительно будут участвовать в осуществлении процесса, а затем внести улучшения на основе этого рассмотрения.

^

Пример применения диаграммы процесса осуществления программы

Пример №1

Задание:

1. 
   реализация методики работы, отвечающей требованиям МС ИСО серии 9000;
2. 
   устранение, предупреждение и выявление проблем;
3. 
   улучшение качества;
4. 
   сокращение потерь трудовых и материально-энергетических ресурсов;
5. 
   повышение культуры труда, развитие групповых (коллегиальных) методов работы;
6. 
   документирование и тиражирование удачных решений;
7. 
   совершенствование системы качества и системы управления производством;
8. 
   улучшение психологического микроклимата и повышение ответственности исполнителей.

Указания

Ознакомиться с проблемой с точки зрения ее влияния и издержек, к которым она приводит, а также влияния и причастности к этой проблеме различных подразделений, служб и должностных лиц. Kраткое заключение (важность проблемы, издержки, каких результатов желательно добиться) изложить на бумаге. Подпись, дата

Создать небольшую инициативную команду из людей, обладающих знаниями и навыками в рассматриваемом вопросе. Выделить им время и наделить необходимыми полномочиями для решения проблемы и внедрения корректирующих действий. Назначить лидера (требования к лидеру: умение организовать работу коллектива, компетентность). Приказ или распоряжение; подпись, дата

Первоначально проблему рассмотреть в виде схемы Исикавы (схема может быть по каждому аспекту проблемы). После коллегиального изучения конкретно ее оценить: кто, что, когда, где, каким образом, почему, как часто и т. д. влияет на проблему и приводит к ее появлению. В виде краткого заключения. Прилагаются схемы Исикавы. Подпись лидера, визы всех членов команды, дата

Kоллегиально разработать срочные меры для устране-ния наиболее тяжелых последствий. В виде предложений с обоснованием. Подпись лидера, визы членов команды, дата ВНИМАНИЕ: иногда требуется финансирование

Издать приказ или распоряжение с указанием сроков внедрения и ответственных лиц

Использовать схемы Исикавы, при необходимости провести исследования с применением семи методов анализа. Kоллегиальное обсуждение. Письменное обоснование. Подпись лидера, визы членов команды, дата

Подтвердить основные причины дополнительными пробными экспериментами, сопоставить с описанием проблемы. Письменное обоснование. Подпись лидера, дата

Подготовить заключение в результате коллегиального рассмотрения всех полученных данных. Подпись лидера, дата см. пункт 8.

Разработать план мероприятий по устранению или уменьшению влияния основных и значительных причин. Можно включить малозначительные причины, если их устранение не требует значительных затрат времени и финансов. Указать сроки, ответственных исполнителей. Утверждающая подпись, дата

Провести проверки, позволяющие убедиться, что выбранные корректирующие действия решат проблему. Документирование проверок, регистрация результатов. Подпись лидера, дата

В
недрить оптимальные корректирующие действия. На определенный период времени ввести жесткий контроль с целью оценки эффективности устранения проблемы. Наблюдения регистрировать. Приказ или распоряжение, сроки, ответственные исполнители

Внести изменения в процедуры, технологии, документацию, систему управления, должностные инструкции для предотвращения повторений данной проблемы или подобных проблем. Основания для внесения изменений: предложения за подписью лидера команды, распоряжения руководителей соответствующих подразделений

Составить краткий протокол. Отразить: наиболее оригинальные и эффективные решения. Подпись лидера, дата

Отметить наиболее инициативных членов команды. Можно устроить чаепитие, вручить недорогие призы. ПОМНИТЕ: даже маленький праздник украшает жизнь, стимулирует к работе, сплачивает коллектив.

Пример №2

На рис. 3. показан пример PDCA для анализа процесса от момента принятия заказа от потребителя до момента установки у него готовой системы при минимально возможном времени, получившим название lead time («мертвое» время), в течение которого производитель не только не получает прибыль, а наоборот, вынужден расходовать свои средства, которые могут быть компенсированы потребителям, только после того, как продукт будет им приобретен.

Рис. 3. Схема процесса выполнения заказа потребителя
^

1.1Матрица приоритетов

1.1.1Теоретические аспекты

Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.

Цель - выявление из большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, приоритетов.

Применяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.

Поэтому матрица приоритетов (анализ матричных данных) применяется значительно реже, чем рассмотренные выше инструменты управления качеством.

Оформление результатов анализа «матричных данных», собранных для оценки «эффективности» и «мягкости» действия различных болеутоляющих средств, приведен на рис. 1.

И
з рис. 1 видно, что обычный аспирин действует жестко и неэффективно. Наиболее эффективен экседрин, но он одновременно является одним из наиболее жестких средств. Тайленол наилучшим образом сочетает эффективность и мягкость.

Рис. 1. Графическое представление результатов анализа матричных данных
^

1.1.2Алгоритм построения матрицы приоритетов

Шаг 1. Участники группы выделяют те группы изделий (услуг), которые будут рассматриваться при анализе. Далее определяют две важнейшие характеристики и единицы их измерения и строят в соответствии с этим оси координат.

Шаг 2. Необходимо измерить группы изделий (услуг), стараясь получить объективную, непредвзятую оценку и нанести, получившиеся значения на карту анализа матричных данных.

Шаг 3. Данные группируются, например, по следующим признакам: группа подобных изделий (услуг), группа изделий, находящихся рядом на карте анализа матричных данных.

Шаг 4. Анализ получившихся результатов. Особое внимание стоит обратить, если: изделия (услуги), которые должны иметь примерно одинаковые свойства находятся в разных частях карты анализа матричных данных и наоборот.
^

1.1.3Пример применения матрицы приоритета

Пусть, требуется определить 234 числовых данных, относящихся к 9 факторам, на которых может сказываться брак, для 26 видов изделий, изготавливаемых литьем по корковым формам, с целью снижения брака табл. 1.

Результаты анализа этих данных представлены на рис. 2. Разными по размеру черными кружками на рисунке показан процент брака для отдельных видов изделий.

Результат анализа показал, что к составляющим первого порядка важности относятся такие факторы, как вес, площадь заглушки, отношение веса к площади заглушки, диаметр выводной трубки, а к составляющим второго порядка важности – расход материала на единицу готовой продукции, форма.

Таблица 1. Исходные данные для анализа матричных данных

Из рисунка 2 можно сделать вывод, что процент брака высок для факторов первого порядка важности, матричные данные для которых оказались в отрицательных плоскостях. После проведения специальных мероприятий, направленных на снижение брака, процесс производства был стабилизирован.

Рис. 2. Пример представления результатов анализа матричных данных «оценка вклада составляющих 9 факторов в брак литейных изделий»: 1 - составляющие 1-го порядка важности, 2 - составляющие 2-го порядка важности, 3 – обозначение, 4 – процент брака.

Главная > Документ

Приложение Г

Методы описания процесса для анализа и стандартизации

1. Методы схематического изображения процесса

Схематическое изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его как в целом, так и по основным составляющим и параметрам. Особую роль схематическое изображение процесса играет при:

анализе процесса (этап «планирование» цикла PDCA); обсуждении процесса группой специалистов, когда должен быть выработан еди ный взгляд на него; стандартизации процесса или внесении изменений в существующий процесс (этап «воздействие» цикла PDCA).

Существует большое количество методов схематического изображения процесса. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, обусловленные сферой распространения того или иного метода и его направленностью. Наиболее популярными в последнее время стали следующие методы:

блок-схема (Block-Diagram); диаграмма последовательности (алгоритм, Flow Chart); диаграмма потоков (например, DFD, IDEF0); карта процесса (Process Map); сетевой график (Activity Network Diagram); процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram); диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart); объектно-событийное описание.

ПРИМЕЧАНИЕ. Перечисленные методы выделены из огромного количества мето дов моделирования процессов. Наряду с ними можно назвать большую группу методов моделирования систем (информационных, финансовых, механических и др.). Наибольшее распространение в последнее время получили UML -модели (Unified Modeling Language ) для моделирования и анализа сложных информационных систем. Однако чаще всего эти методы не делают акцент па процессы в этих системах, а при необходимости анализа процессов используют один из перечисленных методов. Область применения, преимущества и недостатки некоторых методов приведены в таблице 1. Необходимо выбрать метод описания и анализа процесса в соответствии с особенностями этого процесса. Универсального метода для описания процессов не существует. Ни один из них не дает полной картины процесса, поэтому главный критерий выбора метода - общее понимание членов группы полезности применения данного метода для решения конкретной задачи.

Таблица Г.1

	Область применения	Преимущества	Недостатки
Блок-схема (Block-Diagram)	Описание любой системы процессов или отдельного процесса	1. Наиболее универсальный метод. 2. Легко строится.3. Дает быстрый эффект при обсуждении процесса группой	1. Дает только общую картину процесса.2. Допускает разночтения и неточности
Диаграмма последовательности (Flow Chart)	Описание повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий или случаи, когда последовательность действий является решающим фактором достижения результата	1. Простота и доходчивость для исполнителя процесса.2. Точно определяет последовательность действий в процессе	1. Не показывает потоки (информационные, материальные и др.) процесса.2. Не показывает выходы (результаты) процесса
Диаграмма потоков	Схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. Часто применяемый вариант для информационных процессов - диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram)	1. Метод хорош для технологических документов, особенно часто диаграмму привязывают к технологическому оборудованию.2. Хорошо видны входы и результаты процесса	1. Обычно рассматривается один вид потока (только материальный, только информационный или только финансовый).2. Не показывает алгоритм процесса
IDEF0 (Функциональное моделирование)	Разновидность диаграммы потоков, применяется в случае, если система менеджмента в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также если имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм	1. Диаграммы позволяют проследить сразу несколько потоков процесса (информационных, финансовых, материальных). 2. Методика осуществления проекта по внедрению IDEF0 в организации, в том числе построения диаграмм, подробно описана в .3. Метод адаптирован к задачам автоматизации процесса	1. Перегружен формальными правилами, излишними с точки зрения менеджмента процесса требованиями. 2. Не показывает алгоритм (последовательность действий) сложных процессов. 3. Требует серьезной подготовки персонала, вовлеченного в работу с процессом и его диаграммой. 4. Требует значительных затрат.5. В названии метода применен термин «функциональное», хотя по сути метода функции (подразделения) не играют ключевой роли

Карта процесса (Process Map)	Применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники, координатные оси). Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения	1. Двухмерное изобра- жение наиболее ин- формативно при благоприятном восприятии человеком. 2. Удобен в обсуждении процесса группой.3. Выбор параметров процесса (осей карты) может быть осуществлен в соответствии с целями анализа процесса	1. Показывает лишь один «срез» из различных аспектов процесса
Сетевой график (Activity Network Diagram)	То же, что и диаграмма последовательности + решающее значение имеет время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - поставки «точно в срок» (just in time)	1. Незаменим для управления сложным процессом, которое должно проводится в реальном времени.2. Оптимален для планирования разветвленных, протяженных во времени процессов	1, Имеет избыточные данные для линейных (неразветвляющихся) процессов и процессов, в которых время не является важной характеристикой
Процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram)	Разновидность карты процесса, когда последовательность действий процесса раскладывается по функциям (подразделениям) организации	1. Позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) организации.2. Ясно показывает взаимодействие подразделений в рамках процесса	1. Не показывает потоки процесса
Диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart)	Применяется для процессов, в которых присутствует большое количество неопределенностей и возможно появление большого количества проблем. Необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам протекания процесса	1. Дает возможность наглядно описать процесс, последовательность и характер действий которого не определены	1. Имеет ограниченное применение и ограниченное количество рассматриваемых нештатных ситуаций

Объектно-событийное описание	Применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но с однозначно определенным набором этих действий	1. Эффективно устанавливает алгоритм действия для неопределенных процессов. 2. Адаптирован для объектно-событийного программирования для компьютеров.3. Удобен при проведении анализа рисков в процессе (например FMEA-процесса)	1. Мало нагляден для обсуждения группой

Далее более подробно рассмотрены некоторые из названных методов.

2 Построение диаграммы последовательности (алгоритма) процесса

Одним из эффективных и часто применяемых приемов анализа является построение схематического изображения составляющих этапов процесса с помощью определенных графических символов. Существует много систем графических символов, большая часть которых создана для процессов обработки информации (например, , , пакет библиотек «Flowchart» графического редактора VISIO). Простейшие символы, которые можно использовать для обозначения этапов процесса, приведены в приложении. С помощью таких символов можно изобразить последовательность этапов процесса. Для построения такого алгоритма с помощью компьютера удобно использовать программные продукты, например, графический редактор VISIO.

Рис. Г.1. Возможный вариант алгоритма процесса

Подобный алгоритм удобно использовать для построения карты процесса (п. 4). Построенный алгоритм (диаграмму последовательности действий) можно использовать для дальнейшего анализа и планирования процесса. Приведем примеры использования алгоритма для решения задач выявления проблем и поиска их решений. Прежде всего, для уточнения степени и последовательности участия подразделений и должностных лиц в процессе целесообразно построить его алгоритм, распределив этапы процесса по его участникам, как это показано на рис. Г.2. Такое наглядное изображение поможет наиболее рационально распределить ответственность и последовательность действий участников процесса и за счет этого сократить время его выполнения и снизить издержки. Алгоритм процесса рентгеновского обследования

Рис. Г.2. Пример алгоритма процесса с распределением действий по исполнителям

Другой прием заключается в построении алгоритма процесса, в котором этапы разнесены по расположению мест, где они выполняются. Получается карта процесса, координатную плоскость которой образуют географические координаты или координаты здания или помещения, в котором проводится процесс. Условный пример такой карты, отражающей передвижение клиента по офису, приведен на рис. Г.3. В случае, если дистанция между местами выполнения этапов настолько велика, что оказывает влияние на время выполнения процесса и транспортные расходы, вызывает риск повреждения продукции при транспортировке и другие издержки, такой метод анализа позволит найти возможность улучшить процесс.

Рис. Г.3. Пример алгоритма процесса с распределением по месту выполнения действий

Особенно важно провести анализ этапов процесса с точки зрения добавления ими ценности для потребителя (внешнего и внутреннего). Очевидно, что любой этап, действие, операция процесса, которые не создают ценности, пользы для потребителя или других заинтересованных сторон, приводят только к лишним затратам и, следовательно, должны быть устранены за счет более рациональной организации «полезных» этапов. Пример алгоритма, построенного для такого анализа, приведен на рис. Г.4. В данном примере очевидно, что если, например, форма приема заявки от потребителя будет составлена так, чтобы не упустить какой-либо информации, важной для выполнения заказа, следующий контакт с этим потребителем будет не нужен.

Алгоритм процесса сборки комплекта по заказу

Рис. Г.4. Пример алгоритма процесса с распределением действий по добавлению ценности

Следует отметить, что алгоритмирование применимо в основном к тем процессам, которые представляют собой цепочку заранее определенных последовательно выполняемых действий. В иных случаях могут потребоваться методы, приведенные в п. 3.

3 Описание неопределенных процессов

Алгоритмирование обычно используется для процессов, заранее определенных и по составу действий, и по последовательности и времени их выполнения. Но есть процессы, которые либо невозможно с необходимой степенью подробности описать с помощью уже перечисленных методов, либо это будет нерезультативно для реализации целей анализа. Примерами неопределенных процессов являются:

некоторые научно-исследовательские работы; процессы, проходящие в неопределенных внешних условиях или с неопределен ными ресурсами; выполнение корректирующих действий по Новой выявленной проблеме с невыяв- ленной причиной; диагностика неисправностей сложного оборудования.

Большинство из этих процессов выполняется впервые, а многие из них - только один раз. К неопределенным также необходимо отнести процессы, которые должны проходить постоянно и одинаково, но внешние обстоятельства часто заставляют менять их ход для достижения запланированного результата. Описание и анализ таких процессов проводится с помощью других методов. Один из методов описания подобных процессов - диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC), является одним из «Семи инструментов менеджмента качества». Такая диаграмма представляет собой иерархическую структуру в виде дерева, «корни» которого - это конкретные решения поставленной задачи. Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий, которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть цели процесса.

Рис. Г.5. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения

Другая возможность анализа неопределенного процесса - использование метода описания процесса как системы объектов и событий. Этот метод полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности) процесса, но не известно, какие именно действия и в какой последовательности необходимо будет совершить для получения ожидаемого результата. Появление событий обычно имеет вероятностный характер. Произошедшее событие имеет определенную степень важности с точки зрения его влияния на достижение цели процесса. На более важные события должна последовать незамедлительная реакция в виде действия или набора действий. Реакция на событие в данном методе называется прерыванием. Прерывания обычно имеют свои приоритеты. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет и по происшествии запускающего события приостанавливают выполнение всех действий с низким приоритетом. Многие процессы состоят исключительно из действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями. Примером построения данной модели может быть таблица объектов и свойств (табл. Г.2) и диаграмма событий и действий (рис. Г.6).

Таблица Г.2

Объекты и свойства (пример)

Объект	Свойства	Допустимые значения
Объект 1	Свойство 1.1	«Да» или «Нет»
	Свойство 1.2	«Да» или «Нет»
Объект 2	Свойство 2.1
	Свойство 2.2	«Да» или «Нет»
	Свойство 2.3	1, 2 илиЗ
	Свойство 2.4	«Красный», «желтый», «зеленый»
Объект 3	Свойство 3.1	«Да» или «Нет»
	Свойство 3.2	От 1 до 6 усл. ед.
Объект 4	Свойство 4.1	«Да» или «Нет»

Рис. Г.6. Фрагмент объектно-событийной модели

В данном случае важную роль играют три момента:

четкое описание свойств объектов, так как действия будут направлены на измене ние этих свойств; наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями. Возможно, для этого потребуется расставить в процессе «индикаторы» работы - аппаратные средства (устройства для мониторинга) или организационные процедуры сбора данных (на пример, записи);

- необходимость расставить приоритеты для всех событий и связанных с ними действий (приоритет прерываний), так как следует быть готовыми к ситуации, когда два события происходят одновременно или событие происходит в то время, когда мы отрабатываем другое. В нашем примере приоритеты определяются по трехбалльной шкале:

– высший приоритет, то есть действия провести незамедлительно; – средний приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерыва-

ния первого приоритета; 3 – низший приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерыва- ния первых двух приоритетов. Одна из разновидностей неопределенного процесса - процесс с определенными набором и последовательностью действий, проводимых по «наилучшему сценарию», и большим количеством внешних и внутренних факторов, отклоняющих процесс от «наилучшего сценария». В этом случае целесообразно применять несколько методов описания процессов совместно, например, диаграмму последовательности с диаграммой процесса принятия решений или карту процесса с описанием объектов и прерываний.

4 Составление карты процесса

Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих ее двухмерное пространство (рис. Г.7). Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»). Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

Рис. Г.7. Логика и форма карты процесса

Порядок составления карты процесса для анализа.

Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из суще ствующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, за действованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна от носиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»; Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение). Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько ис полнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответствен ного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. Г.8). Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.

Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 2). При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 3 и рис. Г.6).

Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

Рис. Г.8. Пример карты процесса

Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

на этапе выявления проблемы (п. 1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»; на этапе поиска решения (п. 2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс; на этапе измерения результата (п. 4) утвержденный вариант карты использует ся для аудита процесса и оценки его результативности; на этапе стандартизации (п. 5) утвержденный вариант карты может быть ис пользован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Рекомендации Р 50-601-46-2004 «Методика менеджмента процессов в системе качества» ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»

Приложение. Символы, используемые для построения алгоритма процесса

1. Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (2)

   Методические рекомендации

2. Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (1)

   Методические рекомендации

   Настоящие Практические рекомендации подготовлены в рамках Федеральной программы развития образования на 2005 год по проекту «Научно-методическое обеспечение по созданию и внедрению системы управления качеством в образовательных учреждениях

3. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (1)

   Методические рекомендации

   Ключевые слова: система менеджмента качества, процессный подход, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов, карта процесса, методология IDEF0.

4. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (2)

   Методические рекомендации

   Ключевые слова: система менеджмента качества, подход процессный, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов,

5. К. А. Фисун модели и методы принятия решений в анализе и аудите конспект

   Конспект

   Модели и методы принятия решений в анализе и аудите. Конспект лекций для самостоятельного изучения дисциплины. Авт. К.А. Фисун - Харьков: ХНАГХ, 2005.

Каждый человек ежедневно принимает десятки, сотни и тысячи решений . Стоит ли вставать с кровати? Что приготовить на завтрак? Поехать на машине или на метро? Что надеть? И т.д. и т.п. Несомненно, именно принятые нами ранее решения по большей части определили то, какие мы есть сегодня: насколько успешны, счастливы, богаты. Кроме того, многие из нас принимают решения, оказывающие влияние и на других людей: нашу семью, организацию, общество. Все это делает процесс принятия решений человеком, как минимум, интересным и достойным изучения, т.к. всем нам хочется принимать больше правильных решений и меньше неправильных .

Для поддержки процедуры принятия решений у нас есть мощнейший и наиболее совершенный инструмент – человеческий мозг. Безусловно, что никакие иные инструменты не могут сравниться с ним в эффективности (соотношении принятых правильных и неправильных решений) в качестве универсального средства для принятия решений любых видов. В этой связи интересна «концепция» устройства человек мозга в виде совокупности двух полушарий, одно из которых (левое) позволяет мыслить «абстрактно» (строить сложные, «отвлеченные» от конкретных предметов и жизненных ситуаций логические конструкции), а другое (правое) – «конкретно» (фактические, хранить в сжатом виде жизненный опыт в виде ассоциаций действие-результат). Наличие этих двух инструментов позволяет человеку принимать решения основные одновременно на трезвом логическом расчете и на интуиции. У разных людей генетически может быть более развито одно из полушарий, это приводит к увеличению или уменьшению доли логики в принимаемых решениях за счет, соответственно, уменьшения или увеличения доли интуиции. Существенный дисбаланс в любую сторону в функционировании полушарий снижает общее качество принимаемых решений и подробно описан в житейских историях и анекдотах про математиков и блондинок.

Человеческий мозг, находясь вне конкуренции в качестве универсального средства принятия решений, тем не менее, часто уступает другим инструментам при принятии специфических решений. В качестве примера можно известную игру в 2003-м году чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова с компьютерной программой X3D Fritz, запущенной всего лишь на одном компьютере с четырьмя процессорами Pentium 4 Xeon (почти PC). Как известно, состязание состояло из четырех игр, в двух из которых была ничья, в одной победил Каспаров и в одной победил X3D Fritz. Т.е. компьютерная программа, в основе которой лежат математические алгоритмы, не уступила человеческому мозгу в принятии решения «Какой сделать следующий ход, чтобы выиграть партию?».

Интересен ответ Каспарова на заданный ему после игры вопрос:

Журналист: Вы согласны с утверждением одного из международных гроссмейстеров, который сказал, что человек всегда умнее машины?

Каспаров: Матчи против машины имеют свою специфику. Ты находишься в постоянном напряжении. Ошибаться недопустимо, поскольку человек может тебе простить оплошность, а программа — нет.

Если посмотреть философски на этот пример, то в нем, на самом деле, «человеческий мозг» соревновался в принятии решений, не с «компьютерной программой», а с другим «человеческим мозгом» — мозгом создателей этой программы. Иначе говоря, с одной стороны находился человек с уникальными врожденными способностями принятия решений определенного плана, а с другой – человек без таких способностей, НО вооруженный аналитическим аппаратом для принятия решений (математические алгоритмы, компьютерные программы, базы знаний и др.). В итоге оказалось, что аналитический аппарат уравновесил их шансы в принятии правильных решений.

Об аналитическом аппарате для принятия решения и пойдет речь далее.

Общая схема процесса принятие решения

Сначала определим объект нашего рассмотрения – решение. Ниже представлены несколько определений этого термина, которые характеризуют его с разных сторон.

РЕШЕНИЕ (в психологии) – формирование стратегий и последовательности действий для достижения цели, основанное на избирательных мыслительно-поисковых актах и преобразовании субъективных смыслов.

РЕШЕНИЕ (в экономике) - способ, образ экономических действий государства, регионов, предприятий, фирм, который избирают их руководители в результате анализа вариантов, исходя из поставленных целей и с учетом наличия ограниченных ресурсов. Проект решения вырабатывается системными аналитиками, а утверждение решения после рассмотрения производится лицами, принимающими решения.

РЕШЕНИЕ (в математике) - 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных (вариантов решения). 2. Процесс (алгоритм) осуществления такого выбора.

Как видим, во всех трех определениях есть два основных понятия: цель и альтернатива (вариант решения). Эти же два понятия являются ключевыми понятиями процесса принятия решения. В общем виде процесс принятия решения может быть представлен следующим образом.

Этапы 1-3 и 6 представляют из себя плохо формализуемые процессы, происходящие в глубине человеческого разума или, того хуже, организационных структур. Например, невозможно просчитать, что будет двигать человеком в описанной ситуации. Вполне возможно, что на этапе определения целей индивидуум решит, что будет лучше, если он не придет на это совещание, сославшись на пробки, т.к. он знает, что решения, которые должны быть приняты на этом нем, очень рискованные и он не хочет, чтобы его подпись фигурировала в протоколе в пользу одного из них. Равно как этап 6 может включать в себя массу неформальных мероприятий, интриг, направленный на претворение принятого решения в жизнь.

Этапы 4 и 5, напротив, могут быть достаточно формально описаны при помощи логических, математических, структурных и других моделей. По большому счету, они сводятся к решению задачи, в которой в качестве условий заданы описание текущей ситуации и критерии оптимальности решений, направленных на ее изменение. Сама же задача сводится к поиску и выбору оптимального решения в соответствии с заданными условиями. Поэтому здесь может быть применен обширный аналитический инструментарий для принятия решений.

Ниже рассмотрены отдельные аналитические методы, разбитые на четыре группы:

Группа методов	Достоинства	Недостатки	Когда применяются
«Простые» методы	Наглядность и простота Универсальность	Неэффективность для решения сложных аналитических задач	Управленческий консалтинг Принятие стратегических решений
Математические оптимизационные методы	Очень точные и математически обоснованные решения	Далеко не всегда ситуация может быть математически смоделирована	Если может быть построена математическая модель рассматриваемой системы
Вероятностные методы	Учет различных сценариев развития событий и их вероятностей	Используемые в расчетах значения вероятностей развития сценариев обычно практически очень трудно обосновать	Когда необходимо рассмотреть и оценить различные решения при разных сценариях развития событий
Экспертные методы	Могут быть использованы, когда система не может быть смоделирована Максимально используют опыт принятия правильных решений	Не имеют логической базы для обоснования принимаемых решений (Так предложили эксперты!)	Когда система не может быть формализована

«Простые» методы принятия решений

«Визуальные» методы

К «визуальным» методам принятия решений можно отнести инструменты, при помощи которых анализируемая ситуация представляется в виде «наглядных» схем, матриц, диаграмм и др. Как правило, существует описание метода, включающее в себя способ заполнения соответствующей наглядной схемы и алгоритм принятия решений в зависимости от полученного результата. Таких методов существует много. Каждый из них ориентирован на решение определенных групп задач, например, задач стратегического планирования деятельности организации. С этими методами можно подробно ознакомиться в литературе по менеджменту и сайтах консалтинговых компаний – их создателей. В качестве примеров «визуальных» методов приведем «Матрицу BCG» (Бостонская матрица) и «SWOT-анализ».

Бостонская матрица

Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются доля рынка, темп роста рынка. Далее продукты компании оцениваются с точки зрения этих двух параметров и помещаются в виде точек в эту матрицу.

Алгоритм принятия решений: В зависимости от попадания продукта в одну из четырех областей матрицы рекомендуется определенный набор действий в отношении этого продукта (см. на схеме выше).

SWOT-анализ

Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются зоны относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления.

Ниже приведен пример заполнения матрицы для производителя автомобилей.

Алгоритм принятия решений: После заполнения SWOT-матрицы производится сопоставления внешних и внутренних факторов между собой и по каждому из четырех возможных сочетаний предлагается определенный типовой набор действий, который учитывается и преобразуется в действия конкретной анализируемой организации. Пример результата такого анализа приведен ниже. В квадратах матрицы находятся конкретные действия (предлагаемые решения).

Сравнение альтернатив по критериям

Простой и универсальный метод принятия решений, когда надо выбрать одну из возможных альтернатив.

Включает в себя следующую последовательность действий:

• Составление перечня критериев для сравнения альтернатив.
  
• Определение относительной значимости (веса) для каждого критерия.
  
• Выбор единой шкалы для оценки всех альтернатив по всем критериям. Например, 10-ти бальной шкалы.
  
• Оценка всех альтернатив по всем критериям по выбранной шкале.
  
• Расчет индекса по каждой альтернативе, представляющего из себя сумму произведений оценки альтернативы по критерию на вес этого критерия.
  
• Выбор в качестве решения альтернативы с максимальным значением индекса.
  

Более наглядно пример применения данного метода показан на схеме ниже.

Деревья решений

Деревья решений используются в случаях, когда необходимо принять решение, которое будет реализована в несколько этапов, причем по результатам каждого этапа (в зависимости от его результата) может приниматься новое решение о выборе способа реализации последующего этапа.

Проще всего проиллюстрировать идею метода деревьев решений на примере. Пусть сотрудник Антон работает в компании X. Компания X предлагает Антону сдать экзамен для получения сертификата по технологии Y. Компания не желает оплачивать обучение Антона, но готова предоставить ему время и на обучение и на самоподготовку в пределах рабочего дня. Компания X желает замотивировать Антона и обещает разовую премию в размере 2000$ в случае успешной сдачи экзамена и вычесть из зарплаты 500$ в случае провала на экзамене в счете рабочего времени, потраченного на подготовку. У Антона есть возможность пройти обучение, заплатив за это 1000$ собственных средств, в этом случае его шансы на успешную сдачу экзамена равны 80%. В случае самостоятельной подготовки его шансы на успех равны 50%. Антон имеет исключительно финансовую мотивацию для сдачи экзамена.

Антону необходимо принять следующие решения. Воспользоваться ли предложением компании и сдать экзамен или нет? Если сдавать экзамен, то стоит ли проходить обучение?

Описанная ситуация может быть смоделирована при помощи дерева решений, представленного ниже.

На дереве есть узлы двух видов: точки принятия решений (квадраты) и точки возможных исходов принятых решений (круги). Сами принимаемые решения обозначаются пунктирными линиями, а сами возможные исходы – сплошными линиями.

Так в исходной точке 1 Антон принимает решение сдавать или не сдавать экзамен, а затем в точке 2, если экзамен решено сдавать, он принимает решение проходить или не проходить обучение. В случае сдачи экзамена после обучения его шансы на успех возрастут (исход А) по сравнению со сдачей без обучения (исход B).

Расчеты для обоснования решений в точках 1 и 2 начинаются с «листьев» дерева. Так, «стоимость» исхода А равна 500$ (+2000$ * 0,8 – 500$ * 0,2 – 1000$ за обучение). Стоимость исхода B равна 750$ (+2000$ * 0,5 – 500$ * 0,5). Очевидно, что в точке 2 Антон сравнив стоимость исходов A и B, предпочтет B, как более дорогой. В итоге стоимость решения в точке 2 будет равна стоимости выбранного исхода (750$). В точке 1 Антон сравнивает стоимость варианта 2 и C. Он выбирает 2, т.к. 750$ > 0$.

В итоге Антон обоснованно принимает следующее решение: воспользоваться предложением компании сдать экзамен, но обучение не проходить.

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы используется при принятии решений в области управления качеством выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Она помогает выделить и ранжировать по значимости факторы, влияющие на конкретный показатель качества с тем, чтобы последовательно заниматься их улучшением.

На представленной диаграмме прямоугольники 1-3 – главные факторы, влияющие на анализируемый показатель качества. Квадраты 4-10 – вторичные факторы, влияющие на главные. А цифры 11-26 отражают третичные факторы, влияющие на вторичные.

Имея такие диаграммы для всех показателей качества продукции, можно принимать очень четкие решения по тому как именно их нужно улучшать.

В следующих статьях мы рассмотрим математические, вероятностные и экспертные методы принятия решений.

В.И. Галеев, К.В. Пичугин

Сложность и многогранность деятельности по описанию и анализу процессов любой организации легко проиллюстрировать на простых примерах. Все примеры методов описания в этой статье базируются на одном очень простом процессе - приготовлении яичницы с курицей. Насколько простым кажется этот процесс, настолько сложным может оказаться его описание и анализ.
Итак, рецепт .
Взять два яйца, 100 г вареной курицы, немного масла, 1 головку репчатого лука, соль.
1. Очистить и нарезать лук.
2. Нарезать курицу.
3. В сковородку налить масло и поставить на огонь.
4. После того, как сковородка нагреется, положить в нее лук и курицу.
5. Поджарить, помешивая, до румяной корочки.
6. Вбить два яйца и посолить.
7. Жарить до готовности.
8. Подать на стол.
С чего начать анализ данного процесса?
Начнем с концепции процессов, заложенной в стандарты ИСО серии 9000. Читаем в ГОСТ Р ИСО 9000-2001: "Процесс: совокупность: входов в выходы". Сначала определим процесс в целом. Название процесса - важный этап. Как процесс назовешь, так он и будет выполняться. А точнее сказать, название определяет цель и границы процесса. Если назовем процесс "Завтрак с яичницей", то явно выйдем за рамки действий, перечисленных в рецепте. Если назовем процесс "Приготовление яичницы", то восьмую операцию надо вывести за рамки этого процесса. Так и поступим.
Теперь разберемся с входами и выходами процесса. Возьмем достаточно широкое трактование входов как "все и вся, что и кто влияет на процесс", а именно: "люди, материалы, оборудование, методы, измерения, среда" 1 . Выход - результат нашего процесса. Опять широко: "на что или на кого воздействует процесс". Нарисовав совокупность видов деятельности как некий "черный ящик" (пока не разбирая, что внутри него), пририсовав к нему вход и от него выход, для нашего процесса получим схему 1.

А что же внутри "черного ящика"? Внутри, конечно, действия в определенной последовательности. Далее попробуем разобраться и с этим. Помогут нам многочисленные методы описания и визуализации процессов.
Текст рецепта определяет простую последовательность необходимых действий. Поэтому сначала попробуем применить один из самых распространенных в области менеджмента качества методов - диаграмму последовательности (flow chart). Суть метода - графическое изображение последовательности действий рассматриваемого процесса. Используя нехитрые символы (овал, прямоугольник, стрелка), получаем первое графическое представление действий нашего процесса (схема 2).

В данной диаграмме последовательность действий исключительно временная, т. е. стрелка показывает, какое действие надо выполнить следующим. Иногда такой подход называют алгоритмированием процесса .
В отличие от входов и выходов процесса в диаграмме последовательности появились начало (старт) процесса и окончание (финиш) процесса. Это - события, запускающие наш процесс и прекращающие его, на диаграмме они в овалах. Никакой связи входа (на схеме 1) с началом процесса (на схеме 2), а также выхода с окончанием не наблюдаем.
Как можно анализировать процесс (обсуждать его), используя диаграмму последовательности? Например, после первых опытов по приготовлению яичницы по данному алгоритму замечаем, что лук и курица поджариваются с разной скоростью, т. е. для оптимального результата их надо класть в сковородку в разное время, к тому же можно сэкономить время, параллельно выполняя некоторые действия. Диаграмма последовательности будет выглядеть несколько иначе (схема 3). Этот улучшенный процесс возьмем за основу для дальнейших рассуждений.


Отметим, что хотя диаграмма последовательности изменилась, описание процесса с точки зрения "вход-выход" - нисколько.
Продолжим анализ. Принципиальный момент в нашем процессе - румяная корочка (действие 5). Он настолько важен, что заслуживает отдельной контрольной операции. В диаграмме последовательности это можно описать ромбом с вопросом внутри него: "Корочка румяная?". Ответ на этот вопрос предопределит дальнейший ход процесса (схема 4).


Пытливый читатель увидит подвох: "Почему такой ромб не поставить после действия 3 с вопросом "Сковородка прогрелась?" или после действия 7 - "Яичница готова?" и т. д.
Здесь требуется комментарий. Ромб в диаграмме последовательности предназначен прежде всего для выбора дальнейшего пути процесса. Проверка достижения какого-либо результата - частный пример альтернативы с общим вопросом: "Результат достигнут?". Если ввести в алгоритм такой вопрос как обязательный, то после каждого действия надо ставить такой ромб. Например, после действия 6 хорошо бы убедиться: "Яичница в меру соленая?". Но в этом случае по всему алгоритму мы нагромоздим массу ромбов с обратными связями или подпроцессами исправления ошибок, что значительно снизит информативность общей картины процесса. Поэтому правило следующее: если выбор решения критически важен для получения результата, или ошибка на этом этапе повторяется часто, тогда рисуем ромб, если нет, то выполнение требований к операции рассматриваем только при декомпозиции процесса по этой операции, как показано на схеме 5.


Теперь рассмотрим процесс с точки зрения времени. В данном процессе оно нас волнует по двум причинам: первая - длительность процессов термообработки критична (яичница или ее ингредиенты могут получиться сырыми либо подгоревшими); вторая - яичница, как правило, блюдо быстрого приготовления, и время, затрачиваемое на весь процесс, имеет важное значение.
Со временем можно разобраться с помощью двух других методов: карты процесса и сетевого графика.
Хотя под картой процесса часто понимают различные способы его описания, отметим главное отличительное свойство карты - двумерность изображения. Наша карта процесса - та же диаграмма последовательности, только элементы диаграммы расположены в плоскости с двумя координатами, одна из которых - время. Другая ось выбирается, исходя из особенностей и целей анализа процесса. Обычно вдоль второй оси располагают исполнителей (участников) процесса.
В нашем случае яичницу делает один человек, поэтому выберем в качестве второй оси место действия, которых у нас три: разделочный стол, газовая плита и обеденный стол (схема 6).


Сетевой график (Activity Network Diagram ) - один из семи инструментов менеджмента качества - у нас в стране известен давно как один из методов планирования работ и необходим при значительном ветвлении процесса, выполнении большого числа параллельно проводимых операций.
Главный результат анализа процесса с помощью сетевого графика - критичный путь, т. е. последовательность операций процесса от его начала (старта) до завершения (финиша) с наибольшими необходимыми затратами времени.
Каждое действие в данном методе разбивается на временные интервалы (схема 7), которым соответствуют пять цифр:

общее время выполнения действия (планируемое или среднее статистическое) - ПД (продолжительность действия);

наиболее ранний срок начала работы (считается от начала процесса) - БН (быстрое начало);

самый поздний срок начала процесса, при котором весь процесс не выбивается из графика - ПН (позднее начало);

наиболее ранний срок окончания работы - БЗ (быстрое завершение);

самый поздний срок окончания работы - ПЗ (позднее завершение).

Схема 7
Сетевой график для нашего процесса будет очень похож на диаграмму последовательности, но с некоторыми особенностями (схема 8).


Критичный путь нашего процесса выделен на схеме. Видно, что если мы хотим завершить процесс за 16 мин, то действия критичного пути должны быть выполнены не позднее намеченного срока. А вот выполняя действия, не находящиеся на этом пути (действия 2 и 4"), мы имеем запас по времени, равный разнице между ПН и БН (или ПЗ и БЗ).
Со временем разобрались.
Еще один метод описания процессов - диаграмма потоков . Иногда эта диаграмма отождествляется с диаграммой последовательности. В простейших процессах (линейно протекающих, когда все потоки начинаются с первого же действия процесса) эти диаграммы могут совпасть, но это не касается таких сложных процессов, как приготовление яичницы. Рассмотрим для начала лишь материальный поток нашего процесса, при этом в прямоугольниках будут те же действия, а вот значения стрелок - уже другое (схема 9).


Временной аспект на диаграмме потоков никак не отражен. А вот материальный - соответствует общей схеме процесса (см. схему 1).
Материальный поток наиболее важный во многих процессах, но не единственный. С ним тесно связаны другие потоки: финансовый, информационный, управленческих воздействий и др.
В МС ИСО серии 9000 особое внимание уделяется как раз информационным и управленческим потокам. Так, на схеме модели системы менеджмента качества (СМК), основанной на процессном подходе, не показан материальный поток (начинающийся от внешних поставщиков организации), однако показаны потоки информации, связанные с потребителем (требования потребителя, информационные потоки на уровне руководства организации, информация по обратной связи с потребителем).
Таким образом, рассмотрев модель СМК и приведенный в методических указаниях по процессному подходу к СМК пример сети процессов организации на макроуровне, можно сделать вывод, что при планировании и описании процессов СМК на макроуровне акцент должен быть сделан на потоки (материальные, информационные и др.), а не на последовательность действий. Попробуйте, например, описать последовательность таких действий: периодически проводимые опросы потребителей, результаты которых попадают на вход периодически повторяющихся проектов выпуска новой продукции. А вот с помощью диаграммы потоков это сделать просто.
Следует предостеречь и от попытки объединить эти две диаграммы (последовательности и потоков) в одну. Это может получиться только для простейшего процесса. Если те, кто берется описать процесс, не договорятся о том, какую диаграмму они строят, то впоследствии это будет причиной разногласий.
Более сложная методика описания процессов с помощью диаграммы потоков - это IDEF0 . Эта методика приведена в рекомендациях Р 50.1.028-2001 (Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования) и используется для функционального моделирования в рамках CALS-технологий. Она представляет собой метод описания процессов на различных уровнях декомпозиции с отражением сразу нескольких потоков.
Введя еще один уровень декомпозиции процесса, фактически получим три уровня: А-0, А0, АX (листы: А1 и А2). В итоге наш процесс будет описан на четырех листах (схема 10 а-г).







В рамках методологии моделирования IDEF используются и другие методы, схожие с уже описанным:
IDEF1 - информационная модель системы (или процессов) 2 ;
IDEF2 - динамическая модель системы;
IDEF3 - диаграмма последовательности работ (аналог диаграммы последовательности);
DFD (Data Flow Diagramming) - диаграмма потоков данных.
IDEF0 - типичный пример диаграммы потоков, что объясняет популярность этого метода при построении и описании процессов СМК. Следует однако отметить, что все перечисленные методологии были разработаны в рамках программы интегрированной компьютеризации производства (ICAM), а следовательно, адаптированы под задачи компьютеризации - бросается в глаза излишняя формализация диаграмм, что усложняет метод. Упростить работу по применению вышеперечисленных методов IDEF можно, используя соответствующее программное обеспечение для компьютера.
Все, о чем говорилось выше, касалось процессов, заранее определенных и по составу, и по последовательности действий, и по времени, и др. Таких процессов в любой организации большинство, но есть процессы, которые невозможно с необходимой степенью подробности описать, используя перечисленные методы. Примерами неопределенных процессов являются:

некоторые научно-исследовательские работы;

процессы, проходящие в неопределенных внешних условиях или с неопределенными ресурсами (высадка на Луну или приготовление яичницы из неизвестных ранее повару продуктов, да еще и на чужой кухне);

выполнение корректирующих действий по новой выявленной проблеме с невыясненной причиной ее возникновения.
Большинство из этих процессов происходит впервые, а многие из них - единственный раз.
Другой вариант - процессы, которые должны проходить постоянно и одинаково, но внешние обстоятельства заставляют менять их ход для достижения запланированного результата.
Можно ли спланировать такие процессы? Да, но методы описания будут другие.
Рассматривая методы описания таких процессов, можно предложить диаграмму последовательности или диаграмму потоков, но при этом слишком много будет условий: ромбов с вопросом, ответ на который определяет дальнейший ход процесса. В пределе наша диаграмма последовательности может превратиться в вопросник - каждому действию будет предшествовать ряд вопросов-условий, при которых выполняется это действие.
Один из методов описания таких процессов - диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC, представляющий собой один из числа "семи новых инструментов менеджмента качества"). Такая диаграмма представляет собой иерархическую структуру в виде дерева, на самом нижнем уровне которого ("корни дерева") конкретные решения поставленной задачи.
Вернемся к нашему примеру и введем в процесс неопределенность - нам предстоит приготовить яичницу:

из продуктов, которые покупали не мы сами;

на чужой кухне;

на плите с другим типом нагрева (у нас газовая плита, а надо приготовить на электрической);

утром при нехватке времени.
Цель процесса осталась прежней - приготовление яичницы. Все, что мы продумали раньше, не пригодится: диаграмма последовательности нам не поможет, так как она составлена для условий нашей кухни и нашей плиты; сетевой график не поможет потому, что время выполнения операций будет явно другим, и т. д. Может помочь диаграмма потока, но только в том случае, если с ингредиентами все в порядке.
Отметим, что неопределенности процесса сказались на нашем планировании действий по достижению поставленной цели. Так, если на той кухне, где мы будем готовить яичницу окажется кухонный комбайн, то можно нарезать лук на нем, если нет, то придется поплакать.
Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможные варианты событий и действий, которые должны произойти, чтобы достигнуть целей процесса. Оставляя "за кадром" правила построения "дерева", приведем его фрагмент (схема 11).


Все действия, которые мы собираемся осуществить в процессе, присутствуют на диаграмме в виде "ветвей дерева", некоторые из них в нашем примере показаны номерами операций. В качестве примера для двух действий процесса (2 и 6) рассмотрены события и действия, которые должны последовать в ответ на непредвиденные события.
Следующая возможность описать для анализа неопределенный процесс - использовать метод описания процесса как системы объектов и прерываний (заимствовано авторами из методов программирования в компьютерной области).
Этот метод будет полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности процесса), но не известно, какие и в какой последовательности необходимо совершить для получения запланированного результата.
Типичным примером такого процесса может быть написание подобной статьи с использованием компьютера и соответствующего программного обеспечения, если рассматривать процесс с точки зрения работы компьютерной программы. Нельзя заранее предсказать, какие функции текстового редактора Word потребуются автору статьи (в данном случае он выступает как внешнее воздействие на процесс, вносящее в него неопределенность). Нельзя предсказать и последовательность их применения. Однако в итоге должен появиться результат - файл с текстом статьи. В данном случае процесс можно рассматривать только как ответные действия программы на события, определяемые человеком (нажатие клавиш на клавиатуре, перемещение "мышки", нажатие клавиши на "мышке" и т. п.). Такие действия должны прерывать ожидание программы или присутствующий постоянно "фоновый" процесс, и программа должна выполнить действия, соответствующие произошедшему событию (в ответ на нажатие алфавитно-цифровой клавиши Word должен вывести соответствующий символ на экран монитора).
Характеру события и связанного с ним действия (прерывания) обычно соответствует определенный приоритет. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет, и после запускающего события приостанавливается выполнение действий с низким приоритетом.
Не все так просто и с яичницей.
Имея набор действий, о которых говорилось ранее, не стоит забывать о прерываниях описанного ранее процесса. Эти прерывания могут появиться на самых неожиданных этапах нашей диаграммы последовательности, и придется на них отреагировать.
Например, нарезая курицу (см. действие 2 схемы 11), в то время, когда лучок уже начинает подрумяниваться на сковородке, мы вдруг почувствовали запах газа. Конечно, можно продолжить наши действия согласно диаграмме последовательности, но, как известно, к добру это не приведет, и результат процесса достигнут не будет. Мы должны отреагировать на это событие своими действиями.
Многие процессы состоят исключительно из таких действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями.
Введя некоторую неопределенность в процесс приготовления яичницы, получим следующее объектно-событийное описание процесса (таблица).

Объект	Свойства	Допустимые значения
1. Лук	1.1 Очищен	1.1 "Да" или "Нет"
	1.2 Нарезан	1.2 "Да" или "Нет"
2. Сковородка	2.1 Kоличество масла в сковородке	2.1 От 0 до 100 граммов
	2.2 Сковородка на плите	2.2 "Да" или "Нет"
	2.3 Лук в сковородке	2.3 "Да" или "Нет"
	2.4 Kурица в сковородке	2.4 "Да" или "Нет"
	2.5 Яйца в сковородке	2.5 "Да" или "Нет"
3. Газовая плита	3.1 Газ горит	3.1 "Да" или "Нет"
	3.2 Уровень пламени	3.2 От 1 до 6 усл. един.
4. Kурица	4.1 Приготовлена и соответствует нашим требованиям	4.1 "Да" или "Нет"
	4.2 Нарезана	4.2 "Да" или "Нет"

Фрагмент объектно-событийной модели показан на схеме 12.


При этом отметим три момента:
1) важно четко описать свойства объектов, так как действия будут направлены на изменение этих свойств;
2) важное значение для процессов такого рода имеет наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями (как хорошо, что в случае с яичницей, один из органов человека, отвечающий за мониторинг окружающей среды, вовремя подал нам сигнал о событии "пахнет газом");
3) возникает необходимость расставить приоритеты для всех событий и связанных с ними действий (приоритет прерываний), так как мы должны быть готовы к ситуации, когда два события происходят одновременно, или происходит событие в то время, когда мы отрабатываем другое. В нашем примере приоритеты определяются по трехбалльной шкале:
1 - высший приоритет - действия произвести незамедлительно;
2 - средний приоритет - действия произвести, если отработаны все прерывания высшего приоритета;
3 - низший приоритет - действия произвести, если отработаны все прерывания высшего и среднего приоритетов.
Одна из разновидностей неопределенного процесса - процесс с определенным набором и последовательностью действий, проводимых по "наилучшему сценарию", и большим числом внешних и внутренних факторов, отклоняющих процесс от "наилучшего сценария". В этом случае целесообразно применять совместно несколько методов описания процессов, например, диаграмму последовательности + диаграмму процесса принятия решений или карту процесса с описанием прерываний.
Приведенные методы описания процессов - наиболее часто употребляемые на практике. Выбор того или иного метода для планирования и анализа процесса - задача разработчика процесса или его "владельца". 1. Неожиданный. Не пытайтесь применять все это для приготовления яичницы. Простые процессы можно описать просто текстом - это проще и понятнее.
2. Не пытайтесь анализировать сложные процессы без применения какого-либо инструментария - ваши действия будут малоэффективными.
3. Все перечисленные методы описания и документирования процессов необходимы, но не достаточны для проведения анализа и улучшения процессов. Они необходимы на определенных этапах выбранного метода проведения анализа и улучшения (например, на этапах цикла PDCA или метода "семь шагов улучшения") 3 .
4. Все перечисленные методы годятся для того, чтобы "определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества: определять последовательность и взаимодействие этих процессов:", что требует стандарт ИСО 9001:2000. Нет ни одного метода, более других подходящего для реализации этого требования, есть наиболее подходящие методы для конкретного процесса, в конкретной ситуации. В связи с этим - следующий вывод.
5. Выберете метод описания и анализа процесса в соответствии с особенностями процесса. Нет универсального метода для описания процессов, поэтому предлагаем некоторые комментарии по применению вышеупомянутых методов.
Диаграмма последовательности применяется, если в процессе четко определена последовательность действий или последовательность действий является решающим фактором достижения результата.
Сетевой график - то же + время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Чаще всего для таких процессов решающим показателем является время, т. е. соблюдение сроков, установленных в планах или графиках. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - это поставки точно вовремя (just in time).
Карта процесса применяется для процессов, одним из показателей которых является время выполнения. Чаще всего требование потребителя для таких процессов звучит как: "Чем быстрее - тем лучше".
Диаграмма потока применяется в процессе, ключевым моментом которого является движение материального или иного потока.
IDEF0 - применяется в случае, если система менеджмента качества в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм.
Диаграмма процесса принятия решения применяется для процессов, в которых много неопределенностей и возможно появление большого числа проблем, метод необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам.
Объектно-событийное описание применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но набор этих действий однозначно определен.
6. Подберите для выбранного метода соответствующее программное обеспечение для компьютера. Это позволит упростить создание документов. Например, диаграммы данной статьи создавались с помощью программы Visio 2000.
7. Если уж Вы выбрали метод для описания и анализа процесса, то освойте его, потренировавшись на простых примерах.
8. Попробуйте эти "рецепты яичницы".

1 Г.Р. Нив. Пространство доктора Деминга. - В 2-х кн. Кн. 1. - Тольятти: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998. - 332 с..
2 В чем разница - см. Г.Р. Нив. Пространство доктора Деминга.
3 ВНИИС в ближайшее время планирует опубликовать свою методику анализа и улучшения процессов организации

Обзор подготовлен по материалам издательства