Важным аспектом деятельности логистической системы является поддержка размеров материальных запасов на таком уровне, чтобы обеспечить бесперебойное снабжение всех подразделений необходимыми материальными ресурсами. Решение этой задачи достигается системой управления запасами.

Система управления запасами – совокупность правил и показателей, которые определяют момент времени и объем закупки продукции для пополнения запасов.

Реализация целей достигается решением следующих задач:

1) Учет текущего уровня запасов на складах различного уровня;

2) Определение размера гарантий запаса;

3) Растёт размера заказа;

4) Определение времени между закказами.

В логистике применяются такие технологические системы управления запасами:

1. система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2. система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами;

3. система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

4. система «максимум-минимум».

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработано две основные системы управления запасами: система управления запасами с фиксированным размером заказа и система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа.

1. Система с фиксированным размером заказа.

Эта система проста и является своего рода классической. В данной системе размер заказа на пополнение запаса является постоянной величиной. Заказ на поставку продукции осуществляется при условии уменьшения имеющегося на складах логистической системы запаса до установленного минимального порогового уровня, который называют «точкой заказа».

Критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и оформления повторения заказа.

Критерий должен учитывать следующие факторы:

Используемая площадь складских помещений

Издержки на хранение запасов

Стоимость оформления заказов

Формула Уилсона: (оптимальный размер заказа)

A – затраты на формирование заказа;

S – потребность в товаре за период времени;

C – цена за единицу товара;

K- затраты на хранение единицы товара в % от цены.

Показатели:

1.потребность в период

2.время поставки

3.возможная задержка поставки

4.оптимальный размер заказа – ф-ла Уилсона

5.ожидаемое дневное потребление-1 пок-ль\кол-во дней в периоде

6.ожидаемое потребление за время поставки-2 пок-ль*5 пок-ль

7.максимальное потребление за время поставки(ПУ)=(2 пок-ль+3 пок-ль)*5 пок-ль

8.гарантийный запас – 7 пок-ль-6 пок-ль или 3 пок-ль*5 пок-ль

9.МЖЗ-8 пок-ль+4 пок-ль

Система предназначена для тех предприятий, у которых учет запасов на складе ведется ежедневно, потребление равномерно, заказы оформляются тогда, когда текущий запас становится равным значению ПУ или тогда, когда после выполнения заказа текущий запас равен или ниже ПУ.

I. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

В системе с фиксированной периодичностью заказа заказ делают в строго определенные моменты времени, которые отдалены один от одного на равные интервалы, например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.,

Регулирующими параметрами данной системы является максимальный размер запаса и фиксированный период заказа, т.е. интервал между двумя заказами или очередными поступлениями партий.

Преимуществом данной системы является отсутствие необходимости вести систематический учет запасов на складах логистической системы. Недостаток же состоит в необходимости делать заказ иногда на незначительное количество материальных ресурсов, а при условии ускорения интенсивности потребления материалов (например, из-за роста спроса на готовую продукцию) возникает опасность использования запаса до наступления момента очередного заказа, т.е. возникновения дефицита.

Интервал времени: , N –количество рабочих дней в периоде.

Показатели:

1.потребность в период

3.время поставки

4.возможная задержка поставки

8.ГЗ-4 пок-ль*5 пок-ль

9.МЖЗ-8 пок-ль+2 пок-ль*5 пок-ль

10.размер заказа-(9 пок-ль – текущий запас +6 пок-ль)

Вывод: В этой СУЗ момент заказа не зависит от выполнения предыдущего заказа,размер заказа рассчитывается для каждого момента заказа индивидуально,учет запасов необходимо производить в дни заказа(нет ПУ).

II. Система с установленной периодичностью и пополнению запасов до заданного уровня.

Основными параметрами в этой системе являются:

Период времени между заказами

Пороговый уровень запасов

Заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении порогового уровня запаса. Если размер запаса снижается до минимального уровня раньше наступления срока подачи очередного заказа, то делается внеочередной заказ

Показатели:

1.потребность в период

2.интервал времени между заказами – (кол-во раб.дней*оптим.р-р заказа)\потребность в период

3.время поставки

4.возможная задержка поставки

5.ожидаемое дневное потребление-1 пок-ль\кол-во раб. дней

6.ожидаемое потребление за время поставки-3 пок-ль*5 пок-ль

7.ПУ-(3 пок-ль+4 пок-ль)*5 пок-ль

8. Гарантийный запас=возможная задержка*ожид дневное потребл

9. МЖЗ=ПУ+(интервал времени м\д заказами*ожид дневн потребл)

10. Р-р заказа =МЖЗ-ТЗ+ожид потребл за время поставки

Вывод: Позволяет избежать дефицита запасов при изменении потребления. Однако внеплановые заказы часто приводят к избытку запасов, что требует дополнительной доработки системы. Если плановый и внеплановый заказы совпадают по времени и изменения в потреблении еще не произошли, то делают только плановый заказ. Когда изменение произошло делают тот и другой.

III. СУЗ минимум-максимум.

Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь используется стабильный интервал времени между заказами. Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда расходы на учет запасов и расходы на оформление заказа настолько значительны, что становятся сравнимыми с затратами от дефицита запасов. Поэтому в данной системе заказы возникают не через заданные интервалы времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равны или меньше, чем установленный минимальный уровень. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным, чем и обусловлено ее название.

Расчеты как в 3ей системе.

Выделяют две базисные системы управления запасами: с фикси­рованным размером заказа (СФРЗ); с фиксированным интервалом времени между заказами (СФИВЗ). Остальные системы являются их разновидностями.

Рассмотрим подробнее первую систему, считающуюся классиче­ской. Размер заказа является постоянной величиной; повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного кри­тического уровня - точки заказа. Реализация такой модели показана на рис. 5.3.

Подобная система имеет два регулируемых параметра: точку зака­за (фиксированный уровень запаса конкретного материального ресур­са, при снижении до которого заявка на заказ повторяется) и размер заказа (величина партии поставки - для данной системы постоянна).

Основная задача этой системы - определение оптимального размера заказа. Оптимальность определяется балансом издержек по хранению материальных запасов и издержек выполнения заказа; они по-разному зависят от размера заказываемой партии.

Для определения затрат на выполнение одного заказа (с разме­ром партии (?) необходимо издержки по выполнению заказа, прихо­дящиеся на единицу материального ресурса (С), умножить на потреб­ность за определенный период во всех материальных ресурсах (Р) и разделить на размер партии поставки:

Зависимость издержек выполнения заказов от размера партии поставки показана на рис. 5.4. На рисунке видно, что издержки выпол­нения заказа уменьшаются при увеличении размера партии, также изме­няются издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара.

Издержки хранения запасов включают расходы, связанные с физическим содержанием материальных запасов на складе, и воз­можные проценты на капитал, вложенный в запасы. Издержки выражаются в процентах от закупочной цены за определенное время (например, 20% за год). Если Z - закупочная цена единицы товара, i - доля издержек по хранению от закупочной цены в процентах, то Ziq - издержки хранения поставляемой партии размера q. Как пра­вило, издержки хранения материальных запасов определяются сред­ним уровнем запасов. При постоянной интенсивности потребления материальных запасов издержки хранения запасов составляют:

График зависимости издержек хранения запасов от размера партии поставки (их количества на складе) представлен на рис. 5.5.

На рисунке 5.5 видно, что эти издержки при увеличении размера заказа возрастают линейно. Общие издержки управления партией материальных запасов - это сумма издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов, т.е.

Зависимость годовых издержек управления запасами от размера заказа представлена на рис. 5.6.

Кривая общих годовых издержек имеет минимальную кривизну вблизи точки минимума. Это говорит о том, что в ее окрестности раз­мер запаса может колебаться в небольших пределах без существен­ного изменения общих издержек.

Значение размера партии q, минимизирующее издержки управ­ления запасами, является наиболее экономичным размером заказа и обозначается q опт

Оптимальный размер партии определяют исходя из общих издер­жек по управления партией поставки по формуле Уилсона:

После определения оптимального размера заказа определяют все параметры функционирования СФРЗ. Исходными данными служат: потребность в заказываемом материальном ресурсе, оптимальный размер заказа и время поставки заказываемой партии в днях.

Порядок расчета параметров СФРЗ (партии поставки) приведен табл. 5.2.

СФРЗ наиболее эффективно может быть применима для постав­ки и потребления запасов со следующими характеристиками:

■ высокая удельная стоимость снабжения;

■ высокие издержки хранения запасов;

■ высокие издержки в случае отсутствия запасов к моменту их потребления;

■ труднопредсказуемый (случайный) характер потребления материалов в производственном процессе.

Таблица 5.2

Расчет параметров системы с фиксированным размером запаса

В отличие от системы с фиксированным размером заказа, СФИВЗ (с фиксированной периодичностью заказов) более эффек­тивна в следующих случаях: если она применяется для контроля над малоценными материальными запасами; затраты на хранение запа­сов относительно невелики; имеется относительно постоянный уро­вень производственного потребления материальных ресурсов; при­меняются скидки с закупочной цены материальных ресурсов.

В СФИВЗ заказ на поставку очередной партии материальных " ресурсов поступает на предприятие в строго фиксированный интер­вал времени. Его размер должен быть пересчитан таким образом, что­бы поступивший заказ пополнил запас до максимально желаемого уровня. При этом оптимальный размер заказа (партии поставки) в работе системы непосредственно не используется, но позволяет рас­считать эффективный интервал времени между заказами.

Интервал времени между заказами можно рассчитывать по сле­дующей формуле:

I =Tq ОПТ: Р, (5.19)

где I - интервал времени между заказами, дней (часов);

Т - число рабочих дней в периоде поставок;

q ОПТ – оптимальный размер заказа, шт.;

Р - потребность в материальном ресурсе.

Графическая модель работы СФИВЗ представлена на рис. 5.7. Промежутки времени между моментами заказа (точками заказа) tt-15 равны. Размеры заказываемых партий поставки (Q 1 - Q A) различны.

Сбои могут быть связаны с задержкой в поставке, преждевремен­ной поставкой, неполной поставкой, поставкой завышенного объема. Сбои не отражаются системой с фиксированным интервалом време­ни между заказами, т.е. СФИВЗ не ориентирована на учет сбоев поставках. В ней не предусмотрены параметры, которые при возник­новении сбоев поддерживают систему в бездифицитном состоянии.

Именно поэтому объем заказываемой партии должен учитывать интенсивность потребления материальных запасов, чтобы не допу­стить их дефицита (как в момент времени t 3 -t 4 на рис. 5.7).

В СФИВЗ регулирующими (постоянными) параметрами явля­ются максимальный уровень, до которого осуществляется пополне­ние запаса, и интервал времени между заказами; варьирующим пара­метром является величина партии поставки.

Исходными данными для расчета параметров системы являют­ся: потребность в заказываемом материале; интервал времени между заказами; время поставки; число рабочих дней в периоде; возможная задержка в поставках.

Порядок расчета параметров СФИВЗ представлен в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Расчет параметров системы с фиксированным интервалом времени между заказами

Основное преимущество этой системы заключается в отсутствии необходимости в постоянном контроле запасов на складе. Основные недостатки: высокий уровень максимально желаемого запаса и повы­шение затрат на содержание складов и запасов.

Разновидностью двух рассмотренных систем управления запа­сами является система управления запасами с установленной перио­дичностью пополнения запасов до постоянного уровня. В ней заказ производится в фиксированный момент времени, а также в тех слу­чаях, когда достигается пороговый уровень запаса. Размер заказа пересчитывается таким образом, чтобы поступившая партия дополнила запасы до желаемого максимального уровня. Система с установлен­ной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня реагирует на все виды сбоев в поставках.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-02

• 2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии
• Система управления запасами
• Технологичные комплексы управления запасами
• 4 модели управления запасами
• Методы управления запасами
• Управление товарными запасами через распределительный центр
• Планирование управления запасами
• Организация управления запасами: пошаговая инструкция
• Зарубежный опыт управления материальными запасами

В сфере управления оборотными активами организации важную роль играет такое направление деятельности, как управление запасами .

Задачей управления запасами выступает организация непрерывного операционного процесса и сбыта продукции при одновременном сокращении расходов, связанных с этими запасами.

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии

В обозначенном контексте под запасами стоит понимать не только ресурсы производства, но и продукцию, которая уже произведена или еще находится в процессе изготовления, а также предназначена для перепродажи.

Особое внимание нужно уделить запасам, предназначенным подстраховать фирму в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Такой вид запасов, с одной стороны, оберегает компанию от потрясений и гарантирует стабильность, но, с другой – уменьшает оборот средств по причине оседания некоторых сумм в резерве.

Фактически запасы организации, будучи целостным резервным комплексом, тем не менее предусматривают различные способы взаимодействия с ними, что в свою очередь подразумевает последовательное решение ряда имеющихся проблем.

Дефицит запасов провоцирует перебои в операционном процессе, уменьшение объемов сбыта, а зачастую и внеплановые траты на закупку нужных ресурсов по ценам, превышающим обычные. В результате этого доход фирмы снижается, что отрицательно сказывается и на таком показателе, как ликвидность.

Избыток запасов также сопровождается появлением проблем, связанных с возникновением не предусмотренных заранее расходов на хранение излишков, их возможным устареванием, повышением имущественной пошлины и снижением дохода.

В сфере управления запасами можно выделить два следующих приоритетных направления:

1. «Подсчет запасов», в рамках которого проводятся обеспечение и сохранение высокого уровня эффективности управления запасами и всеми иными видами деятельности с товарно-материальными ценностями.
2. «Совершенствование запасов», предусматривающее сведение трат к минимуму при неопределенных показателях спроса на продукцию в отдаленной перспективе. Основная задача улучшения запасов заключается в значительном увеличении прибыльности компании благодаря этим запасам.

Грамотная организация управления запасами приводит к следующим итогам:

• уменьшению операционных трат в связи с дефицитом запасов;
• увеличению темпов оборотов активов предприятия;
• минимизации излишков товарно-материальных запасов;
• уменьшению расходов на хранение товарно-материальных запасов;
• снижению расходов в связи с ухудшением состояния и/или устареванием запасов;
• совершенствованию системы налоговых выплат.

Система управления запасами

Существует множество методов и критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами (например, помогают определить наиболее актуальные уровни запасов и размер заказа). Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.

К ключевым показателям системы управления запасами относятся:

• точка заказа – низший порог запасов продукции, при приближении к которому запасы необходимо обновить;
• нормативный уровень запасов – номинальный показатель запасов, который образовывается при каждой последующей закупке;
• величина отдельной закупки;
• частота осуществления закупок – временной промежуток между двумя закупками ресурсов, или, другими словами, цикличность восполнения запасов;
• объем восполняемых ресурсов, обеспечивающий наименьшие расходы на содержание запасов с учетом запланированных трат на обновление и предусмотренных иных вариантов издержек капиталовложений.

Как уменьшить складские запасы

Сам по себе заполненный склад – не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других – другие.

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела в статье больше десятка вариантов, а какой из них подойдет именно вашей компании – выбирать вам.

Технологичные комплексы управления запасами

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Примером несложного и традиционного метода эффективного управления запасами является система с фиксированным размером заказа. В этом случае объем заказа на восполняемые ресурсы неизменен. Ресурсы заказываются тогда, когда имеющийся объем запасов достигает своего наименьшего уровня, так называемой точки заказа.

Что касается частоты осуществления поставок продукции, то она может варьировать. Основанием для этого служит динамика использования материальных запасов в системе, определяющими параметрами которой являются «точка заказа» и сам заказ.

Если запас снижается до своего минимального уровня, то для осуществления нового заказа для восполнения продукции нужно, чтобы уровень имеющегося запаса мог обеспечить непрерывную работу организации на протяжении производственного периода. Главное, чтобы размер страхового запаса не менялся. Иногда целесообразно использование колеблющейся точки заказа, размер которой определяется непосредственно в момент заказа и зависит от обязательств поставщиков и/или динамики спроса на выпускаемый товар.

Наименьший объем запаса в данной системе определяется размером затрат материальных запасов на отрезке времени между оформлением заказа и размещением полученных ресурсов на складе. Принято считать, что этот временной отрезок является постоянной величиной.

Исходя из вышесказанного, рассматриваемая система не позволяет сформироваться дефициту запаса. Систему управления запасами с фиксированным размером заказа принято задействовать, когда имеют место:

• значительные траты по причине нехватки запасов;
• серьезные расходы на содержание запасов;
• большая цена на заказываемую продукцию;
• высокий уровень колебания спроса;
• существование скидок, размер которых пропорционален объему заказываемой продукции;
• введение минимального лимита на объем заказываемой продукции со стороны поставщика.

Однако помимо несомненных преимуществ у данной системы имеются и некоторые недостатки. Так, для эффективной ее работы необходимо вести постоянный учет имеющихся на складах запасов для своевременного обнаружения «точки заказа». Для организаций с большим и разнообразным ассортиментом продукции целесообразно введение системы учета посредством идентификационных штрих-кодов.

Система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа

Данная система управления запасами предполагает оформление заказов в запланированные временные отрезки с одинаковыми промежутками между ними (например, раз в неделю, раз в квартал и т.д.). Что касается величины запаса, то он варьирует в зависимости от размера поставки.

По окончании каждого интервала между заказами осуществляется учет имеющихся запасов и в зависимости от полученных данных рассчитывается необходимый размер нового заказа. Можно сделать вывод, что в данной системе объем заказа – величина переменная, которая определяется интенсивностью расходования продукции в каждом предыдущем временном отрезке. Размер заказа представляет собой разницу между наивысшим порогом запаса и реально имеющимся на момент оформления заказа.

К основным критериям описываемой системы относят наивысший порог запаса и строго очерченный промежуток времени между двумя заказами.

Достоинствами этого комплекса являются отсутствие потребности в постоянном учете имеющихся на складах запасов. К минусам можно отнести тот факт, что периодически нужно оформлять заказ на малые объемы ресурсов. Также существует вероятность возникновения дефицита запаса в случае ускорения динамики потребления запаса.

Систему управления запасами применяют, если:

• критерии поставки предполагают различные объемы заказа;
• расходы, связанные с заказом и доставкой продукции, незначительны;
• убытки в случае возникновения дефицита будут небольшими.

Система с фиксированной периодичностью заказа реализуется через оформление заказа на конкретный вид продукции из предложенного ассортимента у одного поставщика, заказ товаров с незначительной ценностью и пр.

Таким образом, отличительной чертой вышеупомянутых систем управления запасами является строгая регламентация какого-либо ключевого параметра (объема заказа или периодичности его оформления). Если в работе предприятия или внешних обстоятельствах не происходит сбоев или непредвиденных ситуаций относительно потребления и восполнения запасов, то данные системы будут давать высокий результат.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

Главным показателем этой системы считается временной интервал между заказами. Система с установленной периодичностью пополнения запасов предназначена для функционирования при скачкообразном потреблении запасов. В таких условиях оформление заказа происходит не только в запланированные моменты времени, но и по мере исчерпания имеющихся запасов. Таким образом, описываемый комплекс сочетает в себе и черты системы с регламентированным промежутком времени между заказами, и черты системы с регламентированным объемом заказа.

В этом случае порог запаса продукции контролируется сразу по двум направлениям, а заказ может быть оформлен преждевременно – в случае уменьшения запаса до минимума. Если таких обстоятельств не наступает, то комплекс работает так же, как и система с фиксированной периодичностью заказа.

Специфической чертой комплекса является разделение всех заказов на две группы: запланированные и дополнительные. К первой группе относятся те заказы, которые оформляют через регламентированные промежутки времени. Дополнительные заказы формируются тогда, когда объем имеющихся запасов приближается к пороговой отметке, т.е. в случае возникновения каких-либо сбоев или критических ситуаций в работе.

В этой системе управления запасами так же, как и в предыдущей, объем заказа зависит от предполагаемой интенсивности расходования запасов до прибытия заказанных ресурсов на склад.

Система «максимум – минимум»

Система «максимум – минимум», как и одна из предыдущих систем, основывается на установлении стабильного временного промежутка между заказами. Однако у этого комплекса есть и существенное отличие: он разработан для использования в ситуациях, когда расходы на управление запасами и организацию новых заказов приравниваются к потерям в случае дефицита. Этим обусловливается тот факт, что новые заказы оформляются только тогда, когда объем имеющихся запасов достигает минимального порога или опускается ниже него. Объем заказа предполагает, что при поступлении его на склад размер запаса восполнится до наивысшего уровня. Такой подход подразумевает, что ключевыми параметрами этого комплекса являются высший и низший уровни запасов, благодаря чему система и получила свое название.

4 модели управления запасами

Схематически описанные системы можно представить в виде следующих моделей.

Модель 1: Поставщик -> Запас - > Производство -> Запас -> Потребитель

Модель 2: Поставщик - > Производство -> Запас - > Потребитель

Модель 3: Поставщик - > Запас - > Производство - > Потребитель

Модель 4: Поставщик - > Производство - > Потребитель

Методы управления запасами

Эвристические методы базируются на опыте экспертов в данной сфере, которые анализируют данные за каждый отчетный период, а также условия развития рынка, на основе чего дают заключение об оптимальных порогах запасов для организации. Определяющим здесь является субъективное мнение профессионалов о перспективах развития рынка. На должность подобного эксперта может быть назначен служащий, занимающийся вопросами стандартизации запасов. Основным применяемым эвристическим методом является опытно-статистический .

В ситуациях, когда в области управления запасами возникают некоторые трудности, к экспертной работе привлекается сразу группа сотрудников. Решение возникшей проблемы принимается на основании совокупности мнений специалистов с использованием разработанного для этих целей порядка действий. Полученный результат обычно высокоэффективен. Описанный метод также относится к эвристическим и называется «метод экспертных оценок ».

В основе метода технико-экономических расчетов лежит принцип классификации запасов на категории в зависимости от их предназначения. Следующим этапом для выделенных групп определяются сезонный, действительный и страховой запасы, которые также могут быть разделены на составляющие. Этот способ требует приложения значительных усилий для реализации, но при этом благодаря его применению специалисты получают оптимальные показатели требуемого объема запасов.

Экономико-математические методы основываются на представлении о спросе как о переменной величине, для расчета которой применимы статистические способы. Наиболее удобным методом этой группы является метод экстраполяции , который на основании имеющихся данных о спросе в предыдущие периоды помогает спрогнозировать развитие спроса в перспективе.

В качестве примера можно на основании сведений о величине запасов за предыдущие четыре месяца определить объем запасов для последующего периода. Для подобных расчетов существует такой алгоритм Y5 = 0,5 (2Y4 + Y3 - Y1), где Y1, Y3, Y4 - обозначают запас, выраженный в процентах к обороту, в сумме или днях, за первый, третий и четвертый периоды соответственно; Y5 - нормативный показатель (уровень) запаса на последующий, пятый период.

Соответственно формула для расчета показателя запасов на шестой период будет выглядеть так Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4 - Y2), где Y6 - нормативный показатель (уровень) запаса на шестой период.

Имеющийся опыт в области управления запасами констатирует, что увеличение запасов должно происходить чуть медленнее, чем развитие спроса. Эту закономерность можно выразить посредством формулы Тз = корень √ (То), где Тз - темп роста запасов; То - темп роста спроса.

Такая пропорция способствует повышению интенсивности оборота капиталовложений.

Управление товарными запасами через распределительный центр

1. Свои складские помещения

Если у организации широкий ассортимент и большой объем производимой продукции, самым целесообразным будет иметь собственный склад с открытием при нем пункта распределения и привлечением своих транспортных средств.

Для открытия распределительного пункта необходимо заключение логистического отдела совместно с Генеральным Директором предприятия о возможной зоне охвата. В этом плане существуют две действующие модели – европейская и американская. При выборе американской модели зона покрытия составляет примерно 400 – 500 км. Комплектация и оформление заказа происходят в конце рабочего дня, после чего в течение суток осуществляется доставка продукции к месту назначения. Для европейской модели характерно сокращение зоны охвата примерно в два раза, что уменьшает затрачиваемое на указанные операции время до 3–4 часов.

На территории СНГ наиболее востребована американская модель, в связи с чем перед руководством встает вопрос о необходимости возведения дополнительных распределительных пунктов с такой же зоной охвата, что является первым шагом на пути образования распределительной сети.

2. Заключение договора аренды

Если объем производства у предприятия близок к средним показателям, то собственный распределительный пункт для него убыточен. В этой ситуации оптимально будет заключить договор аренды, но привлечь к работе в центре своих специалистов. Из плюсов такого подхода – возможность расторгнуть арендный договор, из минусов – риск отказа в аренде со стороны собственника помещения.

3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги

Довольно распространенной тенденцией в последнее время является обращение руководства предприятий со средним объемом производства к специалистам по логистике для получения маржи, что позволяет создать собственную сеть продаж. Однако в этом случае имеют место значительные финансовые издержки, что заставляет владельцев предприятий останавливаться на формировании сети мерчандайзеров и услугах логистов. Более того, следует сказать, что подобный подход пользуется популярностью и среди дистрибьютеров, специализирующихся на оказании разного вида услуг. Компетенция и активная деятельность логистов и дистрибьютеров распространяются на рынки с широким ассортиментом продукции и большим количеством точек сбыта.

Стоит отметить, что услуги специалистов, которые контролируют все движения продукции по логистическому пути, являются довольно дорогостоящими. Важно, чтобы руководство заранее предусмотрело финансовый лимит на обеспечение продуктивной и успешной работы по логистическому продвижению продукции. К достоинствам сотрудничества с фирмами, оказывающими логистические услуги, можно отнести тот факт, что усилия специалистов самого предприятия в таком случае могут быть всецело сосредоточены на осуществлении и оптимизации торговых операций.

• Организация хранения на складе готовой продукции: практические советы

Планирование управления запасами

В вопросе прогнозирования запасов важную роль играет план реализации продукции. Взаимосвязь проста: если продажи превышают запланированный объем, то возможно образование дефицита, если продажи меньше предполагаемого уровня – возникает угроза потерь финансов в связи с необходимостью содержать невостребованную продукцию и ухудшением ее состояния, а также из-за наличия законсервированных средств.

В случае, если речь идет о возникшем дефиците запасов либо необходимости в ресурсах для операционного процесса, все управление запасами будет заключаться в актуальных доставках требуемой продукции или сырья.

Также важную роль при этом играет точность прогнозирования относительно реализации товаров. Например, если мы испытываем потребность в 30 тоннах строительного бетона для организации операционного процесса и при этом нам известен поставщик, который располагает свои склады поблизости и может обеспечить нас этим сырьем даже в превышающем требуемый размере, то все наши действия будут сведены к решению транспортного вопроса для доставки ресурсов, а также их получению и размещению.

Однако точность прогнозирования не является постоянной величиной. Всегда существует вероятность реализации рисков, связанных с образованием дефицита или излишков запасов, которые могут быть минимизированы посредством применения наиболее подходящих способов управления запасами. В этом вопросе важно разграничивать процесс управление запасами от других логистических процессов, потому как главной задачей создания запасов является защита предприятия от сбоев в работе по причине нехватки необходимых ресурсов. Именно поэтому высшее руководство организации должно выработать конкретную политику управления запасами. Нижестоящие администраторы и рядовые сотрудники не имеют таких полномочий и достаточной компетенции.

Управление товарными, производственными, логистическими, складскими и иными запасами разных видов базируется на схожих правилах и способах, которые будут работать всегда, но наибольшей результативности в каждом отдельном случае позволят добиться разные методы. Чтобы было понятнее, стоит рассмотреть следующий пример: пилой можно разделать хлеб или мясо, а ножом напилить доски (пусть даже это будет очень трудоемкий и долгий процесс), однако, чтобы выполнить эти задачи более эффективно, используемый инструментарий стоит поменять местами.

Перед прогнозированием стоит выполнить следующие действия.

1. Выбрать способы управления запасами для каждого единичного наименования продукции (не путать с товарными группами). Благодаря таким действиям возможно будет достичь максимальной эффективности в сфере управления объемом товаров, запасами и капиталовложениями, а также улучшить качество обслуживания. После проведения анализа станет ясно, как часто следует осуществлять проверку за продвижением товарных позиций и какая прогностическая точность необходима для улучшения процесса управления.

2. Прибегнуть к методу определения размера страховых запасов для тех наименований продукции, для которых было решено применить способ управления с использованием страхового запаса.

3. Установить стратегии управления запасами для остальных наименований продукции, что даст возможность усовершенствовать весь процесс управления запасами, капиталовложениями, контроль за заключением договоров с поставщиками и соблюдением достигнутых соглашений.

4. Обозначить сроки производственного прогнозирования так, чтобы существовала возможность оказывать воздействие на осуществление деловых процессов. К примеру, если мы знаем, что на поставку продукции необходимо 30 – 35 суток, то прогностический период не может быть меньше указанного времени. При этом предприниматели вправе планировать как для всего предприятия в целом, так и по каждому поставщику в отдельности.

5. Выделить шаг планирования , другими словами, произвести разделение всего прогностического периода на отдельные отрезки. Цель этого действия заключается в необходимости увеличения степени точности прогнозирования в сфере товарных запасов и потоков, совершенствовании управления запасами и капиталовложениями.

Так, если в планах продаж на месяц стоит реализация 2000 единиц продукции, то вовсе не обязательно иметь на начало этого месяца запас в размере 2000 единиц. Вполне возможно распределить запланированный план по неделям, что потребует концентрации на складах на начало каждой недели только 500 единиц. Такой прием позволяет значительно сэкономить на содержании запаса.

6. Очертить клиентскую базу , требующую индивидуального прогнозирования . Эти действия необходимы в случае, если клиент дает точную информацию о том, когда, какой товар и в каком объеме ему потребуется. Допустим, поступил заказ на 220 единиц товара X, который должен быть готов в сроки с 15-е по 25-е число следующего месяца. Эти данные позволяют не хранить указанную продукцию все время до указанных сроков на складе, а поставить ее туда только утром 15-го числа.

Данная схема оправдала себя за 10 лет использования в работе. Следует учитывать, что дилеры здесь выступают не просто как крупные клиенты и могут бронировать гораздо большие объемы продукции, из которых реализована будет только часть. В связи с этим важно наладить эффективную взаимосвязанную работу менеджеров разных отделов и управление продажами.

7. Установить правила поставки , что обычно делается при подписании договора с поставщиками. К ключевым показателям поставок относятся следующие.

1. Единица исчисления товара при осуществлении взаимодействий с поставщиками (килограммы, штуки, кубометры и пр.).
2. Наименьший размер партий продукции, который может быть предоставлен поставщиком. Чаще всего тот поставщик, который предлагает минимальный объем партии, устанавливает более высокие цены.
3. Кратность партии поставки. Так, если в упаковке 8 единиц товара, то приобрести 61 единицу невозможно – только 56 или 64.
4. Промежуток времени, за который до осуществления поставки нужно оформить заказ, предусмотрев возможные критические ситуации. Отправной точкой следует считать момент поступления продукции в продажу со склада.
5. Длительность нахождения товара в процессе транспортировки от поставщика до реализации со склада предприятия.
6. Порядок поставки (зафиксированный в Инкотермс или во внутреннем соглашении).
7. Порядок расчета с поставщиком.
8. Периодичность осуществления поставок. Другими словами, если поставщику требуется неделя перерыва для формирования нового заказа, то поставка товара им будет осуществляться 1 раз в 7 дней.
9. Стоимость товара.
10. Время оформления заявок транспортным агентам, чтобы понять, какой временной промежуток до получения поставки есть на создание заявки экспедиторам.
11. Цена доставки.

Выполнив вышеуказанные операции, следует переходить к самому процессу прогнозирования и построению графиков планирования. Как правило, это делается в такой очередности.

1. График планирования реализации товара, измеряемого в единицах. В этом прогнозе должен быть оговорен каждый шаг. Предварительно можно необходимые действия равномерно распределить по этим самым шагам.

2. График планирования управления запасами, которые способствуют реализации предыдущего графика планирования с высоким уровнем обслуживания (от 95 % и выше). При его построении следует принять во внимание ту стратегию управления запасами, которая имела место на более ранних этапах работы. Если пропустить этот этап, увеличивается вероятность возникновения дефицита или избытка запасов и сопутствующих проблем. Польза от графика планирования запасов заключается еще и в получении прогноза относительно занятости складских помещений для содержания запасов.

3. График планирования реализации продукции со складов предприятия, тесно взаимосвязанный с предыдущим графиком. В совокупности все графики продаж позволяют прогнозировать возникающую потребность в сырье для организации приема и отправки товара, работы склада, оптимизации штата грузчиков.

4. График планирования закупок (отгрузки продукции поставщиками).

5. График планирования потребности в транспорте для доставки.

6. График планирования прибыли от реализации товара. Важно принимать во внимание все виды клиентских платежей (аванс, рассрочка и пр.).

7. График планирования издержек, куда включены все платежные обязательства (в связи с работой склада, грузчиков, пошлинами, транспортными услугами и др.).

8. График планирования денежных потоков (так называемый cash&flow), способствующий выявлению потребностей в сторонних и свободных ресурсах.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Организация управления запасами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем запасы товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде.

Цель проведения данного анализа заключается в определении степени удовлетворенности производства и реализации товара необходимыми запасами ТМЗ на предыдущем этапе и уровня действенности их применения. Подобное исследование нужно проводить относительно всех ключевых видов запасов.

1. Первоначально следует изучить параметры совокупности запасов ТМЦ в разных ее аспектах – динамике развития, пропорциональном соотношении в общей массе капиталовложений и пр.
2. Следующим шагом необходимо исследовать устройство запасов с точки зрения их классификации и выявить их изменения по сезонному признаку.
3. Третий шаг заключается в определении того, насколько плодотворно работают каждая категория запасов в отдельности и их группы в совокупности.
4. Последний шаг предполагает исследование размера и строения действительных расходов на содержание запасов с позиции разных категорий этих расходов.

Шаг 2. Определяем цели формирования запасов.

Те запасы ТМЦ, что входят в оборотные активы, обычно формируются для реализации различных задач:

• для поддержания оптимального уровня текущего производства (имеющиеся запасы ресурсов);
• для осуществления актуальной реализации наличествующего товара;
• для генерации сезонных запасов, предназначенных для осуществления процесса хозяйствования в текущий момент (сезонные запасы сырья, ресурсов и произведенных товаров) и т.д.

При определении стратегии управления запасами нужно произвести их группировку, чтобы потом было легче разграничить применяемые методы управления.

Шаг 3. Оптимизируем размер основных групп текущих запасов.

Выполненная заранее классификация всех имеющихся запасов ТМЦ на две большие группы (производственных запасов и запасов готовой продукции) является залогом успешности процесса оптимизации. С позиций каждой из указанных категорий можно выделить объединяющий их элемент – запасы текущего хранения, которые непрерывно восполняются, существуют все время и пропорционально используются в течение операционного процесса и во время продаж.

Чтобы усовершенствовать объем текущих запасов ТМЦ, существует ряд способов.

Шаг 4. Оптимизируем общую сумму запасов товарно-материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов.

Шаг 5. Разрабатываем эффективную систему контроля за движением запасов на предприятии.

Приоритетная цель подобных систем контроля заключается в актуальном формировании заказов на обновление запасов и включении в сферу хозяйственной деятельности самых сформированных из них.

Шаг 6. Отражаем в финансовом учете стоимости запасов товарно-материальных ценностей в условиях инфляции.

Поскольку цены на ТМЦ постоянно варьируют под влиянием инфляции, цены на запасы также требуют внесения своевременных поправок. В случае непроведения такой коррекции действительная цена этих ресурсов окажется сниженной, соответственно, будет занижен и настоящий объем капиталовложений в эти ресурсы. Таким образом, в сфере финансового управления появятся неверные данные, неправильно отражающие реальную стоимость ресурсов и траекторию их продвижения.

Для формирования объективной картины относительно действительной цены запасов можно использовать способ ЛИФО , базирующийся на применения принципа «последний пришел - первый ушел» для определения их настоящей стоимости. Противоположным является способ ФИФО , который строится на принципе «первый пришел - первый ушел» и способствует формированию объективных представлений об упомянутых ресурсах, а также повышению результативности управления ценовой политикой в сфере запасов.

Зарубежный опыт управления материальными запасами

Западноевропейские специалисты в области логистики и управления запасами стремятся свести к минимуму запасы ТМЦ. В качестве примера можно привести такие стратегии:

• «Materials Requirements planing» (система планирования производственных ресурсов);
• канбан;
• «Just-in-time»;
• «Optimized Production Technologies» (усовершенствованные операционные технологии);
• «Distribution Requirements Planing» (система управления и прогнозирования распределения продукции).

Система канбан была разработана в 1950-е гг. в Японии и реализуется на практике уже многие годы. Изначально она была внедрена на заводах компании «Тойота», а позже стала востребована и на немецких предприятиях. Ей свойственны следующие особенности:

• операционный процесс состоит из нескольких связанных модулей образца «поставка – получение»;
• каждый подобный модуль является базисом для формирования самоуправляющегося участка;
• управление перевозкой продукции производится из точки назначения;
• для перевозки продукции применяются контейнеры единого типа, промаркированные карточками, или канбаном;
• управление совокупным объемом ресурсов в обороте производится посредством обозначения максимального порога необходимых ресурсов.

Изучив комплекс канбан, можно сделать вывод, что его использование не всегда уместно. У системы есть некоторые недостатки, связанные, например, с тем, что этот метод предусматривает прогнозирование объемов требуемых ресурсов только на ближайшую перспективу. Актуально использование этого способа тогда, когда не существует проблем с улучшением системы экономии для переустройства производства. В то же время посредством такой стратегии можно уменьшить объем запасов на складах ресурсов и товаров путем организации поставок в соответствии с возникновением потребности в них.

Однако такой подход можно реализовать на практике и вне комплекса канбан, что удачно демонстрирует пример западноевропейских предпринимателей, использующих этот принцип, но под другим названием – «точно вовремя».

Комплекс «точно вовремя» подразумевает появление ресурсов на складе перед самым началом их вовлечения в операционный процесс. Ключевой принцип этой системы основан на том, что экономия от сокращения хранимых на складах запасов больше, чем расходы на их содержание, перепрофилирование производства, приобретение и реализацию небольших партий ресурсов. Воплощение принципа «точно вовремя» на практике выглядит так:

• операционный процесс основан на конвейерном принципе;
• осуществляется уменьшение запасов, что способствует обнаружению потенциальных возможностей для экономии сырья;
• образовавшиеся при уменьшении запасов финансы служат для усиления темпов роста производства, устранения всех выявленных слабых сторон и «узких мест»;
• уменьшается затрачиваемое время для перенастройки производства посредством применения динамичных операционных систем.

Управление запасами - это определенный вид деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов. Управление запасами - это функциональная деятельность, целью которой является уменьшить до минимума общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов при условии удовлетворительного обслуживания клиентов.

Система управления товарно-материальными запасами

(Inventory System) - это совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа .

Основное назначение анализа товарно-материальных запасов в сфере производства и сборочных услуг - показать, когда необходимо заказывать то или иные компоненты и каким должен быть размер заказа.

Много предприятий склонны вступать в долговременные отношения с поставщиками, которые должны в этом случае обеспечивать их потребности например, в течение целого года. В этом случае вопрос "когда" и "каким должен быть размер заказа" превращаются на вопрос "когда" и "сколько поставят" .

В системе управления запасами должны определяться момент времени и объем закупки продукции для пополнения запасов.

Параметрами системы управления запасами являются:

- точка заказа - минимальный (контрольный) уровень запасов продукции, при условии достижения которого необходимо их пополнение;

- нормативный уровень запасов - расчетная величина запасов, достигаемая при очередной закупке;

- объем отдельной закупки;

- частота осуществления закупок - продолжительность интервала между двумя возможными закупками продукции, т. е. периодичность пополнения запасов продукции;

- пополняемая количество продукции при которой достигается минимум затрат на хранение запаса в соответствии с заданными расходами на пополнение и заданными альтернативными затратами инвестированного капитала.

Используются такие технологические системы управления запасами:

- система управления запасами с фиксированным размером заказа;

- система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа;

- система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

- система "Максимум-минимум".

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления запасами: система управления запасами с фиксированным размером заказа и система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа. Прочие системы управления запасами (система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня и система "максимум-минимум"), собственно говоря, является модификацией этих двух систем.

Система с фиксированным размером заказа является достаточно простой и своего рода классической. В данной системе размер заказа на пополнение запаса является постоянной величиной. Заказ на поставку продукции осуществляется при условии уменьшения имеющегося на складах системы запаса до установленного минимального критического уровня, который называют "точкой заказа".

В процессе функционирования данной технологической системы интервалы поставки могут быть различными в зависимости от интенсивности расхода (потребления) материальных ресурсов в системе. Регулирующими параметрами данной системы является размер заказа и "точка заказа".

При условии достижения запасом нижней критической границы и организации очередного заказа на поставку необходимых материальных ресурсов уровень запаса на момент организации заказа должен быть достаточным для бесперебойной работы в период операционного цикла. При этом страховой запас должен остаться неприкосновенным. В некоторых случаях применяют плавающую (такую, что колеблется) точку заказа. Она не фиксируется заранее, а момент подачи заказа определяется с учету выполнения поставщиком своих обязательств или с учету колебаний спроса на производимую продукцию.

Минимальный размер запаса в рассматриваемой системе зависит от интенсивности расходов (потребления) материальных ресурсов в промежуток времени между подачей заказа и поступлением партии на склад в системе. Условно предполагается, что данный интервал времени в заготовительном периоде является постоянным.

Таким образом, данная система контроля предусматривается защиту предприятия от образования дефицита. На практике система управления запасами с фиксированным размером заказа применяется преимущественно в следующих случаях:

Большие потери в результате отсутствия запаса;

Высокие затраты на хранение запасов;

Высокая стоимость товара, который заказывается;

Высокая степень неопределенности спроса;

Наличие скидки с цены в зависимости от количества, которое заказывается;

Наложение поставщиком ограничения на минимальный размер партии поставки.

Существенным недостатком этой системы является то, что она предполагает непрерывный учет остатков материальных ресурсов на складах логистической системы, с тем, чтобы не пропустит момент достижения "точки заказа". При наличии широкой номенклатуры материалов (или ассортимента - для торгового предприятия) необходимым условием применения данной системы является использование технологии автоматизированной идентификации штриховых кодов.

системе с фиксированной периодичностью заказа, как понятно из названия, заказы делаются в заранее определенные моменты времени, отстоящие друг от друга на равные интервалы, например, один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в 14 дней и т.п., а размер запаса регулируется путем изменения объема партии.

в Конце каждого периода проверяется уровень запасов и, на основе этого, определяется размер партии поставки. Таким образом, в системе с фиксированной периодичностью заказа меняется размер заказа (объем партии), который зависит от уровня издержек (потребления) материальных ресурсов в предыдущем периоде. Величина заказа определяется как разница между фиксированным максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запаса, и фактическим его объему в момент заказа.

Регулирующими параметрами данной системы является максимальный размер запаса и фиксированный период заказа, то есть интервал между двумя заказами или очередными поступлениями партий.

Преимуществом данной системы является отсутствие необходимости вести систематический учет запасов на складах операционной системы. Недостаток же заключается в необходимости делать заказ иногда на незначительное количество материальных ресурсов, а при условии ускорения интенсивности потребления материалов (например, из-за роста спроса на готовую продукцию) возникает опасность использования запаса до наступления момента очередного заказа, то есть возникновения дефицита.

Таким образом, система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа применяется в следующих случаях:

Условия поставки позволяют варьировать размер заказа;

Затраты на заказ и доставке сравнительно невелики;

Потери от возможного дефицита сравнительно невелики.

На практике по данной системе можно заказывать один из многих товаров у одного и того же поставщика, товары, на которые уровень спроса относительно постоянен, малоценные товары и т.д.

Рассмотренные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. При отсутствии отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

системе с заданной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы, она ориентированная на работу при условии значительных колебаний потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, находящихся на складе, или их дефицит, заказы подаются не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов, то есть "точки заказ").

Таким образом, уровень материального запаса регулируется как сверху, так и снизу. В том случае, если размер запаса снижается до минимального уровня ранее наступления срока подачи очередного заказа, то делается внеочередной заказ. В остальное время данная система функционирует как система с фиксированной периодичностью заказа.

Отличием системы является то, что заказы делятся на две категории: плановые и дополнительные. Плановые заказы делают через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе достигает предельного уровня. Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.

Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, исчисления размера заказа основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад предприятия.

системе ""Минимум-максимум", как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, используется постоянный интервал времени между заказами. Система "Минимум-максимум" ориентированная на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримыми с потерями от дефицита запасов. Поэтому в данной системе заказы возникают не через заданные интервалы времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным, чем и обусловлено ее название.

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Разработка систем управления запасами……………………………....5

Сущность и виды запасов…………………………………………...5

Система управления запасами……………………………………...9

Глава 2. Практический раздел. Разработка схемы пополнения запасов

товара…………………………………………………………………...13

Заключение……………………………………………………………………….23

Список литературы………………………………………………………………24

Введение

Цель курсовой работы рассмотрение разработки систем управления запасами.

Виды запасов;

Система управления запасов;

Разработка схемы пополнения запасов товара.

В настоящее время коммерческие отношения формируются в условиях высокой конкуренции, неопределенности и неустойчивости рыночной среды. Для того чтобы добиться успеха в предпринимательской деятельности, уже недостаточно использовать лишь маркетинговые подходы, требуется применение современных высокоэффективных способов и методов управления потоковыми процессами. Наиболее прогрессивным научно-прикладным направлением в данной области является логистика. Управление запасами в логистике - оптимизация операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального количества складов и места их расположения.

Возрастающий интерес со стороны предпринимателей к логистике обусловлен потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материал о проводящих систем. Практика показывает, что компании, использующие логистику добились преимущества перед конкурентами и значительно увеличили прибыль за счет снижения затрат связанные с сокращением производственных издержек в области ресурсного потенциала. Прохождение товара по различным техническим операциям производственного процесса занимает около 90% всех временных затрат. Применение логистики позволяет существенно сократить временной интервал на всех стадиях производственного цикла. Сокращение времени происходит в первую очередь в производственном процессе между приобретением сырья, материалов и доставкой готового продукта потребителю.

Курсовая работа состоит из теоретической и практической части.

Глава 1. Разработка систем управления запасами

1.1. Виды запасов

Прежде чем готовая продукция попадет конечному потребителю, она проходит производственный цикл, начиная от сырья (полуфабриката) и заканчивая готовой продукцией. Учитывая, что ситуация на рынке носит непредсказуемый характер это отражается на производственном процессе. Назвать точную цифру, сколько будет продано готовой продукции в следующем месяце, не берется ни один специалист.

Чтобы не остановилось производство из-за отсутствия запасов сырья, по причине увеличения резкого спроса или перебоев в снабжении, то на производстве создаются запасы. Если бы производственный процесс функционировал бы как единый конвейер, то потребности в запасах сводились к нулю. В реальной жизни этого не происходит.

Создание запасов всегда сопряжено с дополнительными финансовыми расходами.

Затраты, связанные с созданием и содержанием запасов можно разбить на несколько групп:

отвлечение части финансовых средств на поддержание запасов;

расходы на содержание специально оборудованных помещений (складов);

оплата труда специального персонала;

дополнительные налоги;

постоянный риск порчи, нереализации просроченного товара, хищения.

В свою очередь отсутствие необходимого объема запасов приводит также к расходам, которые можно определить в следующей форме потерь:

потери от простоя производства,

потеря от упущенной прибыли из-за отсутствия товара на складе в момент возникновения повышенного спроса,

потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам;

потеря потенциальных покупателей и др.

Кроме финансовых расходов, связанных с формированием запасов, предприниматель должен руководствоваться конъюнктурой рынка. Т. е. На рынке действуют побудительные мотивы.

Перечислим основные мотивы, которыми руководствуется предприниматель, создавая материальные запасы:

возможность колебания спроса;

сезонные колебания спроса на некоторые виды товаров;

скидки за покупку крупной партии товаров;

спекуляции на росте цен;

снижение издержек, связанных с размещением и доставкой заказа;

снижение издержек, связанных с производством единицы изделия;

возможность равномерного осуществления операций по производству и распределению;

возможность немедленного обслуживания покупателей;

сведение к минимуму простоев производства из-за отсутствия запасных частей;

упрощение процесса управления производством.

По перечисленным выше причинам предприниматели, как в торговле, так и в промышленности, отдают предпочтение созданию запасов, так как в противном случае увеличиваются издержки обращения, т.е. уменьшается прибыль.

По тем же самым причинам вместо запасов можно создавать логистические технологии быстрого ответа, позволяющие достигать те же производственные или торговые результаты. Например, если срок оформления или доставки заказа для торговой точки сократить с трех дней до трех часов, то на случай непредвиденно большого покупательского спроса потребуется гораздо меньший страховой запас.

По назначению запасы делятся на два основных вида: производственные и товарные, которые в свою очередь делятся на три подвида: текущие, страховые, сезонные.

Управление запасами на каждом из этих участков имеет свою специфику.

Рассмотрим каждый из этих видов запасов.

Производственные запасы, находящиеся на предприятиях всех отраслей, предназначены для производственного потребления. Цель создания производственных запасов - обеспечить ритмичное функционирование производственного процесса.

Товарные запасы представляют собой уже готовую продукцию предназначенную для конечного потребителя, а также запасы находящиеся на пути следования товара от поставщика к потребителю, т.е. на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути.

Товарные запасы, в свою очередь, подразделяются на запасы товарные средства производства и товарные предметы потребления.

Как уже отмечалось, производственные и товарные запасы делятся на:

Текущие запасы - главная часть всех запасов. Обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками.

Страховые запасы - обеспечивают материалами или товарами производственный или торговый процесс в случае непредвиденных обстоятельств.

Страховой запас, является своеобразным амортизатором, который позволяет предпринимателю чувствовать себя комфортно. Однако за пользование комфортом положено платить.

При нормальном ходе производственного или торгового процесса объем страхового запаса, в отличие от текущего, не меняется.

Сезонные запасы - появляются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

По отношению к производству или торговле материальные запасы разделяют на следующие виды:

переходящие;

подготовительные;

неликвидные;

запасы в пути и др.

К переходящим запасам относятся остатки материальных средств на конец отчетного периода. Данный вид запасов обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса от начала периода, следующего за отчетным, до момента поставки очередной партии товара.

Подготовительные запасы - это часть текущих запасов, которые требуют дополнительной подготовки перед использованием их в производственном или торговом процессе.

Неликвидные запасы - это неиспользуемые длительное время производственные или товарные запасы.

Запасы в пути - запасы находящиеся на момент учета в процессе транспортировки.

В любой момент времени в системе материально-технического снабжения обычно имеются определенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в другую. При больших временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться большое количество переходных запасов. Например, при среднем уровне спроса на данный товар, равном 200 изделий в неделю, и сроке его поставки заказчику, равном двум неделям, общий объем переходных запасов этого товара составит в среднем 400 изделий.

Для определения (оценки) среднего количества технологических или переходных товарно-материальных запасов в данной системе материально-технического обеспечения в целом используется следующая формула:

J - общий объем технологических или переходных (находящихся в процессе транспортировки) товарно-материальных запасов;

S - средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени;

Т - среднее время транспортировки.

1.2. Система управления запасами.

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

определение размера гарантийного (страхового) запаса;

расчет размера заказа;

определение интервала времени между заказами.

Для решения проблем, связанных с запасами предназначены модели управления запасами. Модели должны отвечать на два основных вопроса: сколько заказывать продукции и когда. Есть множество разнообразных моделей, каждая из которых подходит к определенному случаю, рассмотрим четыре наиболее общих модели:

Модель с фиксированным размером заказа

Модель с фиксированным интервалом времени между заказами

Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня