Реальность строится из обломков иллюзий.
Потому что иллюзии обычно проектируются без учета
расходов на строительство и эксплуатацию.
Афоризм

Светлана Ковтун,
ведущий консультант ГК «ИНТАЛЕВ», к. э. н., Ph. D.

Строительные особенности, которые влияют на составление бюджета проекта

Пока строительный бизнес устойчив и прибылен, он прощает иногда даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Риски при реализации строительных проектов можно значительно уменьшить путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы бюджетирования и .

В предыдущих статьях не раз рассматривались принципы составления бюджета проекта инвестиционно-строительной компании, а также вопросы эффективного управления финансами, поэтому подробно на этом останавливаться не будем. Отметим только тот важный момент, что инвестиционно-строительные компании (холдинги), как правило, представляют собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, и в этих компаниях имеет свои особенности.

Такие компании объединяют в себе множество функций: они обладают производственными мощностями, выполняют подрядные работы, проектируют объекты, управляют строительством и реализуют построенные площади. Это сказывается на формировании финансовой структуры, которая может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам.

В основе лежат бюджеты текущих проектов. Не исключена необходимость формирования и инвестиционных бюджетов, требующих внимания и ресурсов компании, в случае если у компании имеются проекты развития, направленные на увеличение потенциала компании. Основные различия двух видов проектов и, соответственно, бюджетов в рамках одной компании — они имеют различные цели и составляются по разным объектам бюджетирования.

Кроме бюджетов проектов, составляется и большинство известных нам функциональных бюджетов. Тем не менее, все планирование начинается именно с проектов, а затем информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок и запасов материалов, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т. п.

Таким образом, в строительстве параллельно осуществляется два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации разбиваются на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, необходимых для целей управления.

При в любой компании одним из первых этапов является определение факторов, ограничивающих бизнес компании. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в большинстве случаев является бюджет строительства. Это обусловлено тем, что крайне важным фактором является получение площадей под застройку и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования на основе бюджета продаж, как это происходит в большинстве торговых и производственных компаний, в строительстве проблематично. А поскольку цены на недвижимость в готовом виде значительно выше, чем на этапе строительства, целесообразно продавать построенное ближе к моменту завершения строительства. Если говорить о жилищном строительстве, продавать следует ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

Бюджетная структураэто первый этап составления бюджета проекта

Бюджетная структура (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждой конкретной компании. Примерный набор бюджетов инвестиционно-строительной компании включает в себя:

• бюджеты расходов по каждому из строительных проектов;
• консолидированные функциональные бюджеты на уровне компании в целом:
  • бюджет на предпроектную подготовку и проектирование;
  • бюджет прямых расходов на материалы;
  • бюджет прямых расходов на оплату труда;
  • бюджет расходов на организацию и обслуживание строительства (бюджет общепроизводственных расходов);
  • бюджет строительства (консолидируется из бюджетов расходов строительных проектов);
  • бюджет расходов на эксплуатацию машин и механизмов;
  • бюджет закупок и запасов материалов;
  • бюджет доходов (продаж);
  • бюджет расходов на сбыт;
  • бюджет административных расходов;
  • бюджет прочих доходов и расходов;
  • бюджет расчетов с банками (кредитный план);
  • инвестиционный бюджет (бюджет развития);
  • бюджет доходов и расходов (БДР);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • прогнозный баланс.

Примерная структура и последовательность формирования сводного бюджета инвестиционно-строительной компании (при условии, что для выполнения работ не привлекаются сторонние организации) представлены на рисунке .

Одни бюджеты составляются самими (далее ЦФО), затем консолидируются и образуют бюджеты на уровне компании в целом (например, БДР, ); другие составляются на уровне холдинга. Для упрощения процедуры консолидации все ЦФО должны использовать единые бюджетные форматы, разработанные финансовой дирекцией и утвержденные генеральным ди ректором. Также при консолидации обязательно следует исключать внутренние обороты между подразделениями холдинга.

По сути, бюджет строительства на уровне компании в целом представляет собой консолидированную информацию смет расходов строительных проектов. А поскольку бюджет строительства является начальным звеном в создании сводного бюджета, именно бюджеты расходов строительных проектов - это кирпичики , лежащие в основе всей финансовой модели инвестиционно-строительной компании.

На самом деле все связано

В бюджетах инвестиционно-строительной фирмы присутствуют натуральная и финансовая части. В модели сводного бюджета должны быть связаны мероприятия, выполняемые по каждому этапу каждого проекта, со всеми основными элементами финансово-экономического положения фирмы - доходами/расходами, поступлениями/выплатами, активами/пассивами. Если такую связь не выстроить, то качество системы бюджетирования не позволит грамотно управлять компанией и показателями ее деятельности. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять план, где расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов. На его основании составляются сметы, которые, в свою очередь, консолидируются в финансовые бюджеты. Все сказанное касается и контроля выполнения бюджетов: выполнение бюджетов контролируется и в натуральном, и в стоимостном выражении.

План проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Примерный формат такого плана приведен в таблице 1

Мы видим, что в таблице 1 , кроме сроков выполнения мероприятий, указаны расходы на их реализацию. Однако они определяются не сразу. Чтобы на основании плана мероприятий составить бюджет, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия в плане проекта. Для этого по каждому проекту составляется полный перечень всех используемых ресурсов (таблица 2) .

Помимо этого, можно составить ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается, какие именно материальные ресурсы, в каких объемах и в какие периоды необходимы для данного проекта (таблица 3)

В приведенном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта. Однако в расчеты можно заложить определенную динамику - это является существенным моментом в условиях постоянного увеличения цен на ресурсы и роста инфляции. Для этого таблица, содержащая перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта, составляется помесячно, информация о ценах на ресурсы вносится в нее с учетом прогнозов ежемесячного изменения цен в зависимости от уровня инфляции и рыночной ситуации.

После того как определен полный перечень всех ресурсов, осуществляется их привязка к каждому мероприятию проекта. Лучше, если это выполняется в автоматизированной системе. По каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объем их использования. После этого можно формировать бюджет расходов по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (таблица 4) . Определив объем расходов ресурсов по каждому мероприятию и составив перечень ресурсов, включающий их стоимость, путем умножения объема на стоимость получим данные о расходах.

В таблице 4 в свернутом виде представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. Однако формат таблицы можно сделать более детальным и представлять подробно данные о расходах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все они имеют привязку к срокам выполнения проекта.

Эта информация консолидируется по всем проектам и используется для составления бюджета строительства, бюджета закупок материалов (ресурсов) и запасов, других бюджетов по компании в целом.

Укажем на еще один существенный момент, касающийся формирования бюджета компании. В реализации каждого проекта крупной инвестиционно-строительной компании участвует большинство ее подразделений (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.).

Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов отдельных строительных проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными расходами (см. рис.) . Чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходим механизм разнесения косвенных расходов по проектам.

Для этих целей следует разработать единый аналитический справочник «Классификатор расходов», определить процедуры и базы для разнесения. Формирование доходов и поступление выручки происходит неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных расходов являются прямые расходы.

В качестве базы для распределения косвенных расходов используют также построенные метры, материальные расходы, маржинальный доход.

Специалист производственно-технического отдела должен проверять все отчетные документы по каждому объекту, особенно документы на списание материалов. А сделать это можно только в том случае, когда имеется привязка объемов работ к ресурсам.

Доходное дело

Для целей анализа экономической эффективности проекта только расходов недостаточно, необходимо спланировать и доходы. И здесь присутствует существенный нюанс.

В строительных компаниях доходы на протяжении строительного контракта признаются с учетом степени завершенности работ на дату баланса. Это означает, что компания имеет доход не каждый месяц.

Минус. Компания, имеющая несколько крупных объектов, не может составить информативный с точки зрения анализа работы Бюджет доходов и расходов, так как в этом бюджете в большинстве месяцев будут отражаться только расходы, и лишь в некоторые месяцы - резкие всплески прибыли (в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов). Таким образом, использование БДР в ходе выполнения проектов непоказательно и бесполезно.

Что делать? Можно ограничиться составлением только БДДС. Однако система бюджетирования, базирующаяся только на БДДС, имеет существенные ограничения, она не позволяет анализировать эффективность проектов, рентабельность инвестиций, да и в целом проанализировать финансово-экономическое состояние компании.

Можно использовать следующий подход. В финансовой отчетности доход по-прежнему признается в том периоде, в котором, в частности, был подписан акт сдачи-приемки.

Во внутрихозяйственном (управленческом) учете можно использовать элементы своей управленческой учетной политики. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа имеются свои мероприятия и расходы. В управленческом учете компания может отражать поэтапную сдачу объекта и признавать доход по каждому этапу. Да и в финансовом учете при выполнении строительных работ подрядным способом подписание актов между заказчиком и подрядчиком может производиться ежемесячно.

Такой вариант больше подходит для целей управления и позволяет отражать в учете подрядчика списание себестоимости строительных работ.

Однако существует и ограничение: к моменту завершения строительства цены могут подняться, и при таком подходе рассчитать доход с большой точностью нельзя. Есть еще одно важное условие для признания дохода нужно быть уверенным в том, что доход реально будет получен.

В данной статье рассмотрена общая структура бюджетов инвестиционно-строительной компании и принципы формирования бюджетов строительных проектов, являющихся первым этапом составления сводного бюджета компании. Следующие этапы процесса бюджетирования темы для других публикаций.

Что такое бюджет движения денежных средств (БДДС)? Как составить бюджет доходов и расходов предприятия? Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами?

Если у вашего бизнеса есть доходы, то есть и расходы. А значит, вам нужно профессионально вести бюджет.

Чем больше денег, тем сложнее ими управлять. С целью грамотного распределения средств и управления платежеспособностью компании предприниматели пользуются бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств .

С вами Денис Кудерин, эксперт по экономическим и финансовым вопросам. В этой статье я расскажу, что собой представляют упомянутые выше понятия и как управлять бюджетом , чтобы сделать бизнес более эффективным.

Присаживаемся поудобнее и читаем до конца – в финале вас ждёт обзор надёжных компаний, которые помогут наладить бюджетирование на объекте , плюс советы, как не допустить превышения расходов предприятия над доходами.

1. Что такое БДР и БДДС и чем они отличаются

Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше , чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.

Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.

Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа .

Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.

БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.

БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение .

Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».

Чем различаются БДР и БДДС?

Эти бюджеты отличаются целями , для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли , которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке .

БДДС предназначен для распределения денежных потоков . Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.

В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:

№	Операции	Отражаются в БДР	Отражаются в БДДС
1	Начисление амортизации	Да	Нет
2	Переоценка товарно-материальных ценностей	Да	Нет
3	Недостачи товарно-материальных активов	Да	Нет
4	Производственный брак	Да	Нет
5	Кредиты и займы	Нет	Да
6	Приобретение основных средств	Нет	Да
7	НДС	Да	Да
8	Траты на капитальный ремонт	Да	Да

Оба бюджета в совокупности дают чёткое понимание текущего финансового состояния компании и её перспектив. Как правило, начинается с составления БДР, поскольку этот документ имеет более «расширенный» формат.

В БДР включают три группы финансовых показателей – доходы, затраты и прибыль. Последний вычисляется при помощи вычитания второго из первого.

БДДС – это план движения наличных средств в кассе компании и на расчетных счетах. Документ отражает все планируемые поступления и списания средств в результате хозопераций. БДДС предохраняет бизнес от главной ошибки – остаться без денег на ведение основной деятельности.

В этом коротком видео вам объяснят разницу между БДР и БДДС на примере покупки холодильника.

2. Какая деятельность лежит в основе составления БДДС – 3 основных вида деятельности

При составлении отчёта БДДС руководствуются тремя видами деятельности предприятия – операционной (текущей), инвестиционной и непосредственно финансовой .

Рассмотрим их подробно.

Вид 1. Операционная деятельность

Это основной вид деятельности компании – та работа, которая создаёт поступления и траты денег. Это производство продукции, продажи товара, оказание услуг, выполнение работ, сдача оборудования в аренду и прочие операции, связанные с движением денежных средств.

Вид 2. Инвестиционная деятельность

Связана с приобретением или продажей внеоборотных активов . Инвестирование, как и операционная деятельность, имеет своей целью получение прибыли или достижение полезного для компании эффекта. Однако в такой деятельности основные оборотные средства не задействованы, а используются «свободные » деньги.

Пример

Предприятие «Безопасные технологии» инвестирует часть своих активов в развитие альтернативных источников энергии – генераторов на основе солнечных батарей и ветра. Деньги вкладываются в лабораторные исследования и научные разработки. Эти финансовые операции обязательно отражаются в отчёте БДДС.

Вид 3. Финансовая деятельность

Приводит к изменениям в составе и размере основного капитала компании. К примеру, это привлечение и возврат кредитов, необходимых предприятию для развития новых направлений производства.

Бюджет ДДС предотвращает недостаток и избыток оборотных средств

Разделение деятельности компании на виды позволяет оценить действие всех трёх направлений на финансовый статус компании и размер капитала, который находится в её распоряжении.

Грамотно составленный бюджет движения денег обеспечивает постоянное наличие средств, необходимых для выполнения основной работы компании.

БДДС позволяет также эффективно использовать избыток денег предприятия, поскольку главный принцип бизнеса в том, чтобы свободные средства не лежали без дела на банковских счетах, а приносили ещё большие прибыли.

3. Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом . Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Перед тем, как составить БДР, нужно сформировать и систематизировать локальные бюджеты компании – производственный, управленческий, бюджет продаж, бюджет затрат и т.д. БДР выступает документом, обобщающим все эти данные.

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов. Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам.

Что входит в расходную часть:

• производственные затраты;
• коммерческие расходы;
• управленческие;
• зарплата и налоги;
• другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

• выручка от продаж;
• доход от услуг;
• доходы от аренды;
• внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток . Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала . Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

• выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
• накопление средств на модернизацию и расширение производства;
• выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
• увеличение рентабельности предприятия;
• повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят . Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

4. Как составляется БДДС – 5 главных этапов

В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть определённые нюансы.

Как я уже говорил, здесь учитываются только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых документах.

Этап 1. Установка остатка денежных средств

Для начала нужно установить обязательный минимальный остаток средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке это называется «конечное сальдо ».

Этап 2. Определение доходной части

Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.

Есть два варианта сбора информации:

1. Снизу – вверх , когда планы материальных поступлений исходят от различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
2. Сверху – вниз , когда документы утверждаются центральной финансовой службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.

Этап 3. Составление расходной части

Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на оплату труда, сырьё, накладных, производственных, общехозяйственных расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.

Этап 4. Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (иногда используют англоязычный термин Cash Flow ) рассчитывается по формуле и показывает разницу между положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус предприятия и определяет его перспективы.

Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает ситуация, которую называют «кассовый разрыв ». Итоговое сальдо при этом становится отрицательным. В таких случаях принимают меры по устранению минуса – урезают затраты или (в крайнем случае) используют заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения бизнеса.

Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в течение длительного периода, движутся к банкротству . Именно в таких компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих расходов.

Этап 5. Корректировка и утверждение

Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями предприятия. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители ЦФО.

5. Где получить помощь при составлении БДР и БДДС – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Формирование БДР и БДДС – ответственная работа, которой должны заниматься опытные и квалифицированные сотрудники.

Если таковых нет на вашем предприятии или вашим специалистам не хватает знаний, есть смысл пригласить сторонние организации. Они выполнят эту работу профессионально, компетентно и полноценно, используя современное программное обеспечение.

Эксперты нашего журнала изучили рынок и выбрали тройку наиболее надёжных и привлекательных в плане стоимости услуг компаний.

«ИТАН» – это актуальные системы бюджетирования коммерческих объектов на основе 1С . Основное направление деятельности – постановка, внедрение и автоматизация финансового планирования на предприятии заказчика, организация управленческого учёта, консолидация финансовой информации для крупных холдингов и компаний с разветвлённой сетью филиалов.

Компания создана в 1999 году. Среди достижений – разработка универсальных и интегральных решений на основе платформы 1С. С каждым годом уникальные продукты компании совершенствуются, становятся более простыми и удобными в управлении. Миссия «ИТАН» - способствовать повышению продуктивности финансового управления предприятий.

Продажа и внедрение в практику программных продуктов 1С . Направления деятельности – бюджетирование, бухгалтерский, складской и производственный учёты, продажи, документооборот.

В компании работает 56 высококвалифицированных и опытных специалистов. Предусмотрена финансовая ответственность сотрудников за результат. За последний год у фирмы появилось 250 новых клиентов. Ещё одно преимущество – столичное качество при региональных ценах. У GOODWILL множество готовых проектов в сфере автоматизации финансового, складского, управленческого учёта.

3) Первый БИТ

Компанию «Первый БИТ» основали в 1997 году несколько молодых и амбициозных специалистов по экономике и прикладной математике. Главное направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе актуальных IT-технологий. Сейчас у компании 80 офисов в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.

«Первый БИТ» выполнит автоматизацию предприятия по всем необходимым направлениям, включая бюджетирование и управленческий учёт. 2500 тысячи клиентов уже выбрали программные продукты и услуги компании.

6. Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Т.е. ограниченные во времени операции. Каждый проект может быть уникален в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности.

Нужно обратить внимание на то, что проекты нужно разделять на 2 вида: текущие и инвестиционные, т.к. они имеют принципиальное отличие. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Бизнес компании может быть устроен или по процессоному принципу, или по проектному. К процессному типу бизнеса можно отнести, например, производственные и торговые предприятия, т.к. они зарабатывают прибыль за счет выполнения типовых взаимосвязанных операций (снабжение, производство, сбыт, транспортировка, складирование и т.д.).

К проектному типу бизнес можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов.

Бюджеты текущих проектов

В данном разделе рассматриваются проекты, относящиеся к текущей деятельности, а не к деятельности, связанной с развитием. То есть речь идет не о затратных проектах, целью которых является создание актива для последующего получения прибыли от их использования, а о проектах, на которых компания зарабатывает прибыль. Текущая деятельность компании может быть организована в виде бизнес-процессов (непрерывный конвейер из регулярно выполняющихся действий), а может быть и в виде проектов (набора действий, имеющих четко выраженное начало и конец). Текущая деятельность большого количества компаний, работающих в сфере услуг, организована в проектной форме. То есть, например строительные компании организованы в виде проектов (строительных объектов), юридические и консалтинговые компании так уже устроены по проектному принципу.

Очевидно, что управлять проектной деятельность гораздо эффективнее, когда есть проектное бюджетирование, т.к. когда все это находится «в куче» понять и управлять такой деятельностью очень сложно. На самом деле между деятельностью организованной в виде бизнес-процессов и проектов есть взаимосвязь. Дело в том, что проектная деятельность - это вырожденный случай бизнес-процессной деятельности или можно сказать, наоборот, что бизнес-процессная деятельность - это вырожденный случай проектной, когда время проекта стремиться к нулю. К тому же в последнее время наблюдается тенденция перехода деятельности к проектной даже у тех компаний, деятельность которых с самого начала была ближе к бизнес-процессной.

Такая трансформация может быть актуальна для бизнес-процессной деятельности, у которой производственный цикл становится сравнимым или превосходит период планирования. Например, производственный цикл по некоторым продуктам предприятия, организованного в виде бизнес-процессов, может превышать несколько месяцев.

Вышесказанное вовсе не означает, что у проектных компаний не может быть функциональных бюджетов. В проектных компаниях также могут составляться значительное количество функциональных бюджетов, но, тем не менее, все планирования начинается именно с проектов, а потом уже информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т.д.

Пример формата бюджета проекта приведен в таблице 1 . В данном примере представлен возможный вариант формата бюджета по объекту для строительной компании. Помимо этого бюджета, как правило, составляется пообъектная ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается в каких объемах и в какие периоды для данного проекта нужны материальные ресурсы. Кстати, в строительных компаниях такие бюджеты чаще всего называют сметами. Нужно обратить внимание на то, что дело не в названии, а в сути. Название можно использовать, в принципе, какое угодно, так как компания систему бюджетирования выстраивает для себя. Если сотрудники компании уже привыкли к термину «смета», то вовсе не обязательно теперь требовать от всех чтобы они использовали термин «бюджет проекта» или «бюджета объекта».

Таблица 1. Пример формы бюджета проекта

Статьи бюджета

Итого за год

Отклонение

ОБП1.1

Объем работ (без НДС)

ОБП1.2

Себестоимость работ (без накладных)

ОБП1.2.1

Материальные затраты

ОБП1.2.1.1

Сырье и материалы

ОБП1.2.1.1.1

Дизельное топливо

ОБП1.2.1.1.2

Бензин

ОБП1.2.1.1.3

Смазочные материалы

ОБП1.2.1.1.4

Уголь

ОБП1.2.1.1.5

Мазут

ОБП1.2.1.1.6

Битум, всего

ОБП1.2.1.1.7

БНД

ОБП1.2.1.1.8

МГО

ОБП1.2.1.1.9

Песок

ОБП1.2.1.1.10

ПЩС

ОБП1.2.1.1.11

Щебень, всего

ОБП1.2.1.1.12

Щебень фр.05-20

ОБП1.2.1.1.13

Щебень фр.20-40

ОБП1.2.1.1.14

Щебень фр.40-70

ОБП1.2.1.1.15

Асфальтобетон

ОБП1.2.1.1.16

Черный щебень

ОБП1.2.1.1.17

Дорожные ограждения

ОБП1.2.1.1.18

Краска

ОБП1.2.1.1.19

Цемент

ОБП1.2.1.1.20

ЖБИ

ОБП1.2.1.1.21

Арматура

ОБП1.2.1.1.22

Металл

ОБП1.2.1.1.23

Минеральный порошок

ОБП1.2.1.1.24

ПАВ

ОБП1.2.1.1.25

Соль техническая

ОБП1.2.1.1.26

Зап.части

ОБП1.2.1.1.27

Дорожные знаки

ОБП1.2.1.1.28

Прочие материалы

ОБП1.2.1.2

Прочие материальные затраты

ОБП1.2.1.2.1

услуги сторонних организаций по транспортировке грузов (не связанные с транспортировкой до базисных складов)

ОБП1.2.1.2.2

услуги сторонних организаций по транспортировке грузов по ж/дороге

ОБП1.2.1.2.3

услуги по перебазировке строительных машин и мезанизмов с объекта на объект

ОБП1.2.1.2.4

затраты на проведение технического обслуживания

ОБП1.2.1.2.5

услуги сторонних организаций по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств

ОБП1.2.1.2.6

другие материальные затраты

ОБП1.2.2

Затраты на оплату труда

ОБП1.2.3

Отчисления во внебюджетные фонды(по пункту 2.2)

ОБП1.2.3.1

пенсионный фонд

ОБП1.2.3.2

фонд занятости

ОБП1.2.3.3

фонд соц.страхования

ОБП1.2.3.4

ФОМС

ОБП1.2.4

Амортизация основных средств

ОБП1.2.5

Прочие затраты

ОБП1.2.5.1

плата за аренду отдельных объектов основных средств

ОБП1.2.5.2

лизинговые платежи

ОБП1.2.5.3

другие затраты

ОБП1.3

Прямая прибыль по объекту

С другой стороны компания может ввести для себя определенное правило, в соответствии с которым можно определять какие документы являются бюджетами. Компания, например, может использовать для себя следующее правило: если какой-то документ входит в состав классификатора бюджетов, то он должен называться бюджетом.

Инвестиционные бюджеты (бюджеты проектов развития)

В данном разделе речь пойдет уже о втором типе проектов, а именно о проектах развития и о подходах к управлению инвестициями. Иногда бывает так, что компания при построении системы бюджетов так увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо инвестиционная и текущая часть в бюджетах не разделяется.

Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять инвестиционными проектами, которые выполняются в компании или которые планируется начать, а значит не возможно эффективно управлять развитием компании. Как показывает практика, нужно выделять по крайней мере основные инвестиционные проекты и строить отдельные бюджеты по этим проектам. Инвестиции требуют пристального внимания уж никак не меньшего чем текущая деятельность. Не выделяя из суммарных инвестиционных затрат затраты по отдельным проектам, сложно будет их планировать и контролировать.

Такие инвестиционные затраты могут расти, но отслеживать их будет трудно, т.к. в бюджете доходов и расходов они будут отражаться с запаздыванием, поскольку инвестиционные затраты не напрямую отражаются в текущих расходах, т.е. на текущую прибыль, которая будет рассчитана в бюджете доходов и расходов они сразу не повлияют. Когда же эти затраты уже будут появляться в бюджете доходов и расходов изменить их уже будет очень сложно.

В бюджете по балансовому листи будут расти активы, но сложно будет сказать насколько этот рост оправдан. Платежи по инвестиционным затратам будут в явном виде в бюджете движения денежных средств, но опять же понять насколько они оправданы будет сложно. Более того, когда нет четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные, то подразделения после того как узнают, что инвестиции не уменьшают их прибыль, будут запихивать туда все что угодно, тем самым искусственно завышая свои показатели и показатели компании в целом.

Были случаи когда в инвестиции помещали затраты на закупку молотков и гвоздей, чтобы скрыть свою неэффективную работу, т.к. тем самым они увеличивали свои инвестиционные затраты, которые не уменьшали прибыль компании, но как текущие затраты в бюджетах они не проходили, поэтому подразделения вроде как укладывались в лимиты по деньгам, которые учитывались при консолидации бюджета движения денежных средств.

В системе бюджетирования без инвестиционных бюджетов и без четкой классификации текущих и инвестиционных затрат такую ситуацию еще можно будет как-то контролировать по центрам инвестиций, т.к. по ним могут строится управленческие балансы и, например, по показателю рентабельность активов с центра инвестиций можно будет спрашивать за то, что у них такие большие и неоправданные инвестиции. Т.е. куда бы они не поместили ненужные затраты это все равно будет видно либо через бюджет доходов и расходов (прибыль будет снижаться за счет увеличения расходов) либо через бюджет по балансовому листу (рентабельность активов будет падать за счет роста активов). Естественно это будет видно и по бюджету движения денежных средств, т.к. финансовый поток будет снижаться.

Проблема возникнет с центрами затрат. По ним не считается прибыль и по ним могут не отслеживаться активы. Картина будет примерно следующая. Центры затрат (в основном это относится к производственным подразделениям) каждый месяц будут просить деньги на всевозможные ремонты (в данном случае интересуют капитальные, т.к. они не списываются как расходы, а увеличивают активы, т.е. увеличивают стоимость основных средств), которые они проводят как с привлечением подрядных организаций так и хозспособом. Все это будет приводить к тому, что деньги они будут постоянно просить, но в текущих затратах центров затрат это никак отражаться не будет (имеется в виду затраты на капитальный ремонт).

При этом у них «железяки» на складах тоже будут расти, но отслеживаться это не будет. Эту проблему можно разрешить введением системы ограничений по центрам затрат: ограничения по затратам, по выплатам и по активам, используемым в центрах затрат. При таком подходе финансово-экономические показатели центров затрат уже не должны ограничиваться только затратными статьями. В бюджетах центров затрат должна быть информация и о финансировании и об активах, которые используются центром затрат для достижения намеченных целей.

Пример формата инвестиционного бюджета приведен в таблице 2 . В данном случае речь идет об инвестиционном проекте по созданию нового магазина/торговой точки. Примеры финансовых моделей, которые используются для расчета инвестиционных бюджетов, приведены в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования». Регламент инвестиционного бюджетирования подробно рассмотрен в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Основные задачи финансовой дирекции в рамках инвестиционного бюджетирования подробно описаны в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Таблица 2. Пример формы бюджета проекта по созданию нового магазина/торговой точки

	Статьи бюджета
						Отклонение
ОИБ1.1	Основные входные параметры
ОИБ1.1.1		Проходимость, чел/день
ОИБ1.1.2		% покупателей от посетителей
ОИБ1.1.3		Площадь, м2
ОИБ1.1.4		Аренда, в месяц
ОИБ1.1.5		Аренда % от оборота
ОИБ1.1.6		Торговая наценка
ОИБ1.1.7		Кол-во продавцов
ОИБ1.1.8		З/П продавцов
ОИБ1.1.9		Ставка налогообложения
ОИБ1.1.10		Производственные расходы
ОИБ1.1.11		Текущие затраты на рекламу
ОИБ1.2	Предполагаемые продажи
ОИБ1.2.1		Кол-во покупателей
ОИБ1.2.2		Средняя покупка
ОИБ1.2.3		Выручка
ОИБ1.2.4		Торговая наценка
ОИБ1.3	Переменные затраты
ОИБ1.3.1		Предполагаемая себестоимость
ОИБ1.3.2		Аренда % от оборота
ОИБ1.3.3		Налоги
ОИБ1.3.4		з/п Продавца
ОИБ1.3.5		Производственные расходы
ОИБ1.3.6		Текущие затраты на рекламу
ОИБ1.4	Валовая прибыль
ОИБ1.4.1	Постоянные затраты
ОИБ1.4.2		Аренда
ОИБ1.4.3		Затраты на содержание торговой точки
ОИБ1.5	Прибыль
ОИБ1.6	Точка безубытчности
ОИБ1.7	Нормы оборачиваемости по видам продукции
ОИБ1.7.1		Продуктовая группа 1
…		…
ОИБ1.7.S		Продуктовая группа S
ОИБ1.8	Предполагаемая структура продаж по видам продукции
ОИБ1.8.1		Продуктовая группа 1
…		…
ОИБ1.8.S		Продуктовая группа S
ОИБ1.9	Необходимый товарный запас
ОИБ1.9.1		Продуктовая группа 1
…		…
ОИБ1.9.S		Продуктовая группа S
ОИБ1.10	Стартовые затраты
ОИБ1.10.1		Предполагаемая сумма оборудования
ОИБ1.10.2		Стартовые рекламные расходы
ОИБ1.10.3		Коммерческие расходы на открытие торговой точки (депозит+отстрой)
ОИБ1.11	Стартовый капитал на открытие
ОИБ1.12	Срок окупаемости торговой точки

В примере инвестиционного бюджета проекта по созданию новой торговой точки выделены двенадцать основных групп показателей:

Основные входные параметры

Предполагаемые продажи

Переменные затраты

Валовая прибыль

Постоянные затраты

Прибыль

Точка безубыточности

Нормы оборачиваемости по видам продукции

Предполагаемая структура продаж по видам продукции

Необходимый товарный запас

Стартовые затраты

Стартовый капитал на открытие

Срок окупаемости торговой точки

Компания может заранее определить возможные типы инвестиционных проектов и бюджетов, которые должны по ним составляться. При этом можно сразу договориться внутри предприятия о том, что будет пониматься под каждым типом проекта развития и инвестиционного бюджета проекта, соответствующего проекту развития. Пример формата инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции приведен в таблице 3 .

Таблица 3. Пример формы бюджета проекта по выводу новой продукции

	Статьи бюджета				всего за период реализации проекта
							Отклонение
ОИБ3.1	Основные показатели инвестционного проекта
ОИБ3.1.1		Суммарные затраты по проекту
ОИБ3.1.1.1			Затраты по этапу 1
…			…
ОИБ3.1.1.N			Затраты по этапу N
ОИБ3.1.2		Срок реализации мероприятий
ОИБ3.1.2.1			Сроки по этапу 1
…			…
ОИБ3.1.2.N			Скроки по этапу N
ОИБ3.1.2		Сроки окупаемости проекта
ОИБ3.1.3		Объем продаж нового продукта
ОИБ3.1.4		Выручка от реализации нового продукта
ОИБ3.1.5		Маржинальная прибыль по новому продукту
ОИБ3.1.6		NPV проекта
ОИБ3.1.7		IRR проекта
ОИБ3.2	Доходы по проекту
ОИБ3.2.1		Доходы от реализации нового продукта
ОИБ3.3	Расходы по проекту
ОИБ3.3.1		Расходы на фонд материального поощрения (ФМП) временной рабочей группы (ВРГ) по реализации проекта
ОИБ3.3.1.1			ФМП ВРГ
ОИБ3.3.1.2			Отчисления от ФМП ВРГ
ОИБ3.3.2		Расходы на выпуск продукта
ОИБ3.3.2.1			Исследование рынка
ОИБ3.3.2.2			Регистрация рецептуры,названия.
ОИБ3.3.2.3			Покупка и установка нового оборудования
ОИБ3.3.2.4			Разработка дизайна и концепции продвижения
ОИБ3.3.2.5			Закуп Сырья и материалов
ОИБ3.3.2.6			Сертификация
ОИБ3.4	Расходы на продвижение продукта
ОИБ3.4.1		Разработка рекламной кампании
ОИБ3.4.2		Проведение рекламной кампании
ОИБ3.5	Прочие расходы
ОИБ2.7	Поступления денежных средств
ОИБ2.7.1		Поступления от реализации нового продукта
ОИБ2.8	Выплаты денежных средств
ОИБ2.8.1		Выплата ФМП ВРГ
ОИБ2.8.2		Выплаты подрядным организациям (исследование рынка, концепция, дизайн рекламная кампания)
ОИБ2.8.3		Выплаты поставщикам оборудования,сырья и материалов.
ОИБ2.8.4		Расходы на сертификацию, регистрацию названия, разработку и регистрацию рецептуры
ОИБ2.9	Денежный поток за период
ОИБ2.10	Денежный поток накопительным итогом

В данном примере инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции содержится десять основных групп показателей:

Основные показатели инвестиционного проекта

Доходы по проекту

Расходы по проекту

Расходы на продвижение продукта

Прочие расходы

Поступления денежных средств

Выплаты денежных средств

Денежный поток за период

Денежный поток накопительным итогом Для некоторых компаний вывод новой продукции является настолько частым событием, что это уже расценивается не как инвестиционная, а как текущая деятельность. Но, тем не менее, деятельность, связанная с выпуском новой продукцией все-таки связана с развитием компании, поэтому для управления такой деятельностью необходимо вводить инвестиционное бюджетирование. При этом вывод каждого нового продукта рассматривается как инвестиционный проект и по нему ведется отдельный инвестиционный бюджет проекта.

Из приведенных примеров форматов инвестиционных бюджетов видно, что у всех инвестиционных проектов есть как стандартный набор показателей (NPV, IRR, срок окупаемости и т.д.) так и специфические финансово-экономические показатели, связанные с конкретным проектом.

Примечание : подробнее об использовании бюджета проекта в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .

Регламент бюджета проекта

Регламент бюджета текущих проектов

В этом блоке пойдет речь только о регламенте бюджета текущих проектов, то есть тех проектов, на которых компания зарабатывает прибыль. В следующем блоке (Регламент инвестиционного бюджетирования) речь пойдет о проектах развития, то есть затратных проектах, в результате выполнения которых сразу финансовый результат у компании не увеличивается. В ходе такого проекта создается актив, от использования которого в будущем компания ожидает получать прибыль и наращивать стоимость своего бизнеса.

По сути дела, в рамках бюджетирования каждого проекта разрабатываются и бюджет продаж, и бюджет производства, и бюджет снабжения и т.д. Общими бюджетами, содержащими информацию о текущей деятельности, могут быть только бюджет административных расходов и бюджет налогов. Таким образом, в зависимости от организационной структуры в составлении бюджетов текущих проектов могут принимать участие либо все подразделения компании либо, если структура выстроена по дивизиональному принципу, то бюджеты текущих проектов составляются внутри подразделений, выполняющих эти проекты.

Например, в строительной компании при обсуждении и согласовании строительного объекта могут принимать участие и производственные подразделения и снабженческие и финансово-экономические и юридические и т.д. Поэтому получается, что в планировании проекта и бюджета проекта принимают участие все основные подразделения.

В некоторых компаниях, оказывающих услуги, может быть разделение подразделений по направлениям, например, юридические услуги, аудиторские услуги, консалтинговые услуги и т.д. Соответственно бюджеты текущих проектов по каждому из этих направлений составляются в соответствующих подразделениях.

Регламент бюджетирования текущих проектов должен предусматриваться процедуру корректировки плана и бюджета проекта. Если проекты очень простые и типовые, то такого быть не должно, но деятельность некоторых компаний, связана с выполнением сложных и длительных проектов, поэтому в таких случаях должен быть обязательно прописан регламент корректировки проектов. В одной компании, например, занимающейся оффшорным программированием, финансовый директор так обрисовывал ситуацию. Говорил, что их компания сейчас очень быстро растет. Причем увеличивается не только число проектов, но и сами проекты могут расти, в том смысле, что объем работ и их стоимость могут увеличиваться во время выполнения проектов. То есть во время выполнения проекта Заказчик может существенно расширить конечный результат, что, конечно же, приводит к увеличению доходной части бюджета, но и расходная тоже увеличивается. В такой ситуации при отсутствии регламента корректировки текущих проектов получается так, что к финансовому директору приходят руководители проектов с завышенными расходами, он эти заявки не принимает, т.к. они превышают бюджет. После этого руководители проектов идут к генеральному и тот подписывает новую заявку. Приходится в срочном порядке набирать программистов, закупать компьютеры, брать в аренду новые площади, обустраивать их, закупать мебель и т.д.

Регламент бюджета инвестиционных проектов

Здесь речь пойдет о бюджетировании проектов развития компании, то есть проектов направленных на развитие потенциала компании. Довольно-таки часто при постановке бюджетирования в компаниях настолько увлекаются налаживанием планирования и контроля текущей деятельности, что на выстраивание регламента инвестиционного бюджетирования не остается ни времени ни сил. Но при таком подходе невозможно выстроить полноценной и эффективной системы бюджетирования.

Вот еще один пример того, что в наших компаниях могут придумать различные объяснения того, что инвестиционное бюджеты проектов - это пустая трата времени. Директор одной торговой компании рассказывал, что у него сорвался классный инвестиционный проект. Просто не смог вовремя найти деньги. Сейчас не важно о чем конкретно шла речь. Важно обратить внимание на подход к планированию этого проекта. Директор говорит ну мол зачем бизнес-план считать-то если рентабельность 80%. Вот если бы она была 10% то нужно считать, а тут же 80%.

С одной стороны вроде логично, но с другой, а откуда взялась эта цифра? Скорее всего, это грубая прикидка. Как правило, получается так, что когда начинаешь все детально расписывать, то выясняется, что тут что-то не учел, там не учел и т.д. И в итоге 80% превращается в 20% или того меньше. Да к тому же может выясниться, что при выполнении проекта могут возникнуть и определенные организационные сложности, которые напрямую могут не отражаться в финансово-экономических показателях. К тому же, тот же самый директор когда рассказывал о другом проекте, который, к сожалению, тоже не был реализован, т.к. не удалось найти финансирование, стало ясно, что он и по этому проекту особо в расчеты не вникал, хотя по данному проекту даже был составлен бизнес-план. Но стоило открыть этот бизнес-план в разделе "Бюджет движения денежных средств проекта", как сразу же можно было увидеть, что он составлен с дефицитом. А это значит, что все планы, на основе которых составлялся данный бизнес-план, не выполнимы, но директора это мало волновало.

Следует обратить внимание на еще одну распространенную ошибку, связанную с бюджетами инвестиционных проектов. Она заключается в том, что не обеспечивается комплексный подход к выполнению инвестиционных расчетов. Например, расчет бизнес-плана нового бизнес-направления могут поручить экономистам, не привлекая к этому маркетологов или, наоборот, поручить рассчитать стратегический план на следующий год маркетологам, не привлекая при этом экономистов.

Необходимо обратить внимание и на то, что основными нарушителями регламента инвестиционного бюджета проекта часто бывают не рядовые сотрудники, а высшее руководство компании. Нельзя допускать того, чтобы были инвестиционные затраты и при этом не было инвестиционного бюджета по этому проекту. Зачастую бывает так, что вроде бы уже времени нет, нужно скорее запускать новый инвестиционный проект. Кажется, что, поступая так, интересы бизнеса ставятся выше соблюдения регламентов. Но на самом деле это иллюзия. Инвестиции нужно планировать еще более тщательно, чем текущую деятельность. И суммы там больше, да и, как правило, это новая задача для компании, то есть вероятность ошибок больше чем в текущей деятельности. Более того, цена инвестиционной ошибки обходится для компании на порядок дороже какой-то операционной нестыковки или просчета. Тем не менее, очень часто так происходит. Тем самым руководство компании демонстрирует рядовым сотрудникам, что регламенты можно нарушать. К тому же суммы по инвестиционным бюджетам могут существенно превышать бюджеты текущих затрат подразделений.

Бюджеты проектов развития первоначально должны рассматриваться на стратегическом комитете вместе с бизнес-планом проекта, содержащим инвестиционный бюджет проекта развития. После того как планы приняты оперативный контроль бюджета проекта должно проходить на бюджетном комитете. В случае если будет зафиксировано существенное отклонение от плана, необходимо провести срочное заседание стратегического комитета, на котором необходимо принять решение о продолжении проекта и корректировке бюджета проекта.

Пример регламента инвестиционного бюджетирования

В данном примере регламент бюджета инвестиционного проекта как бы разбит на части. Первая часть (наиболее существенная) выстраивается в разрезе инвестиционных проектов развития, по каждому из которых составляется отдельный инвестиционный бюджет проекта. Вторая часть это общефирменные инвестиции, которые не привязаны к конкретному проекту.

Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе планирования

Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования) приведен на рисунке 1 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития, планирование общих инвестиций, формирование инвестиционного бюджета, согласование и корректировка инвестиционного бюджета, предварительное утверждение инвестиционного бюджета.

Рис.1. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)

Планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития

В данном примере на основе стратегии компании и утвержденных граничных значений стратегических показателей планируются инвестиционные бюджеты проектjd развития, которые прошли предварительную стадию отбора. Это не значит, что решение о реализации данных инвестиционных бюджетов окончательно принято, просто данные проекты уже прошли предварительную экспертизу. Инвестиционные бюджеты по проектам развития составляются временными рабочими группами (ВРГ), сформированными для планирования и реализации данных проектов. В обязательном порядке в состав каждой ВРГ входит экономист по инвестициям ПЭО. Если компания активно развивается и реализует большое число инвестиционных проектов, то таких экономистов по инвестициям может быть несколько.

Планирование общих инвестиций

Общие инвестиции планируются экономистом по бюджетированию ПЭО на основании бюджета закупок для обеспечения нужно офиса и бюджета закупок оргтехники, комплектующих и ПО. То есть в данном случае имеются ввиду такие инвестиции как закупка офисной мебели, оргтехники и другие затраты, которые не списываются в расходы, а капитализируются в активах компании.

Формирование инвестиционного бюджета

На основе инвестиционных бюджетов проектов развития и общих инвестиций формируется сводный инвестиционный бюджет компании. Инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном инвестиционном бюджете есть две основным аналитики: инвестиционные затраты и проекты развития. Отдельно показывается сумма общих инвестиций. К инвестиционному бюджету подготавливается аналитическая информация, поясняющая цифры бюджета. Такая аналитическая информация готовится по каждому инвестиционному бюджету.

Согласование и корректировка инвестиционного бюджета

Согласованием и корректировкой инвестиционного бюджета занимаются руководители финансовой дирекции, исполнительный директор, а также руководители ВРГ. При таком согласовании уже делаются прикидки о том какие проекты развития попадут в итоговые бюджеты, а какие придется отложить на потом или реализовывать более медленными темпами чем планировалось ранее из-за нехватки финансирования.

Предварительное утверждение инвестиционного бюджета

Предварительное утверждение инвестиционного бюджета проходит на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. Если в компании был бы директор по развитию, то он бы также активно участвовал на этапе согласования и утверждения инвестиционного бюджета. К моменту предварительного утверждения инвестиционного бюджета желательно уже спланировать текущую деятельность компании, чтобы было ясно в каком объеме инвестиционные бюджеты могут быть профинансированы за счет собственных средств и в каком объеме нужно будет привлекать внешнее финансирование.

Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе учета, контроля и анализа

Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического инвестиционного бюджета, формирование фактического инвестиционного бюджета, анализ исполнения инвестиционного бюджета, согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета.

Рис.2. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)

Сбор данных для фактического инвестиционного бюджета

Фактическая информация об инвестициях подготавливается экономистом по инвестициям ПЭО и бухгалтером на основе данных из оборотных ведомостей по инвестиционным затратам. Информация собирается в разрезе каждого инвестиционного проекта развития. Также выделяются общие фактические инвестиции.

Формирование фактического инвестиционного бюджета

Фактический инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном фактическом инвестиционном бюджете также как и в плановом информация представлена в разрезе проектов и по статьям инвестиционных затрат. То есть фактическая информация формируется по каждому инвестиционному проекту развития.

Анализ исполнения инвестиционного бюджета

В анализе исполнения инвестиционного бюджета участвуют руководители финансовой дирекции, исполнительный директор и, конечно же, руководители ВРГ, реализующих проекты развития. При этом важно сопоставлять как реализуются планы мероприятий проектов развития и инвестиционные бюджеты. То есть нужно анализировать какие результаты в рамках каждого проекта удалось достичь и каковы при этом отклонения от бюджетов. Могут быть ситуации, когда инвестиционный бюджет профинансирован в полном объеме или даже с превышением, а запланированный результат не достигнут. В таких ситуациях нужно обязательно разобраться в чем причина, насколько она была предсказуема и как нужно в данной ситуации отреагировать. Все это должны найти отражение в аналитической информации к инвестиционному бюджету.

Согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета

Результаты анализа исполнения инвестиционного бюджета утверждаются на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. При этом могут быть приняты решения о том, что какой-то инвестиционный проект нужно закрыть, какой-то ускорить и при этом увеличить бюджет и т.д. Необходимо обратить внимание на то, что при анализе инвестиционных бюджетов нужно учитывать на только прошлое, но и будущее, то есть оценивать не только то, как сработали в прошлом, но обязательно анализировать и будущие перспективы. То есть может оказаться так, что фактические затраты оказались выше, но и будущая перспектива теперь оценивается более положительно или наоборот выяснились новые факты, которые ставят под сомнение эффективность проекта.

Примечание : подробнее о регламенте проектного бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .

Модель бюджета проекта

Цели и направления использования бюджетов проектов достаточно подробно разобраны в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Несмотря на то, что в рамках одного раздела рассматриваются модели бюджетов текущих проектов и проектов развития, необходимо помнить, что они имеют ряд принципиальных различий. Основные различия связаны с тем, что эти два типа бюджетов (бюджеты текущих проектов и инвестиционные бюджеты) составляются по двум разным объектам бюджетирования.

Бюджеты текущих проектов составляются по тем проектам, на которых компания зарабатывает прибыль, а инвестиционные бюджеты составляются по проектам развития компании. Единственное в чем они похожи – и то, и другое является проектом. Но у этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.

Пример модели бюджета строительного проекта

Для того чтобы составить бюджет строительного проекта и получить необходимые данные для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов, сначала нужно разработать план проекта. Этот план проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Пример такого плана проекта представлен на рисунке 3 . На представленном плане-графике рядом с каждым мероприятием указываются затраты на его реализацию. Но эти суммы определяются не сразу. Для того чтобы от плана перейти к бюджету, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия плана проекта.

Рис.3. Пример календарного плана-графика строительного проекта

По каждому проекту необходимо определить полный список всех используемых ресурсов. Пример такого списка представлен в таблице 4.1. Как видно из таблицы, все ресурсы разбиваются на два типа: материальные и трудовые. Для материальных ресурсов определяется единица измерения и стоимость. Для трудовых ресурсов определяется стоимость единицы времени. То есть по каждому виду специалистов, задействованных в проекте, фиксируется цена часа их работы. В данном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта, хотя можно было бы в расчеты заложить определенную динамику их роста.

Итак, после того как определен полный список всех ресурсов, осуществляется привязка ресурсов к каждому мероприятию проекта. Пример такой взаимоувязки мероприятий и ресурсов представлен на рисунке 4 . То есть по каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объемы их использования. Причем может быть запланировано неполное использование трудовых ресурсов в рамках каких-то мероприятий. В рассматриваемом примере модели это определяется процентом. На рисунке 4.2 видно, что всех специалистов, задействованных в реализации мероприятия 1.1, предполагается использовать на 100%. Если бы вместо 100% было указано, например, 50%, то при расчете затрат по данному мероприятию ставка оплаты труда специалиста умножалась бы на время реализации мероприятия. А полученное число затем умножалось бы на 0.5. Так получились бы затраты на данного специалиста при реализации мероприятия 1.1.

Рис.4. Пример привязки ресурсов к мероприятию

После распределения ресурсов по всем мероприятиям на основе достаточно простых расчетов можно получить бюджет затрат по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (см. Рис. 5 ). Эти простые расчеты заключаются в том, что по каждому мероприятию объемы используемых ресурсов умножаются на их стоимость, и таким образом получаются данные о затратах. В рассматриваемом примере бюджета затрат по проекту представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. На рисунке 5 для примера развернуто только мероприятие 1.1. Помимо количественных данных представлена информация о затратах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все эти данные также имеют привязку к срокам исполнения проекта.

Рис 5. Пример бюджета затрат по строительному проекту в разрезе мероприятий и ресурсов

Кроме бюджета затрат, в данной модели рассчитывается потребность в материальных ресурсах (см. Рис. 6 ). Как видно из рисунка, эта потребность определяется для каждого материала, причем в привязке к мероприятиям и срокам реализации проекта. Данная информация консолидируется по всем проектам и используется для составления сводного бюджета закупок материалов. На рисунке для примера развернуты данные только по материалу 1.

Рис 6. Пример расчета потребности в материальных ресурсах строительного проекта

Кстати, подобные расчеты потребности материалов могут использоваться и для контроля их фактического расходования. Специалист производственно-технического отдела должен осуществлять проверку всех документов, которые каждый месяц приносят по каждому объекту. В частности, нужно проверять документы на списание материалов. Опять-таки, проделать эту работу качественно можно будет только в том случае, если есть четкая привязка объемов работ к ресурсам. Если же такой модели в компании не будет, то проверить документы на списание материалов практически невозможно. Ведь если контролировать только осваиваемые суммы, то прорабы всегда смогут подогнать данные так, что формально стоимость материалов, представленных на списание, будет совпадать с той суммой, которая рассчитана с использованием СНИПов и коэффициентов пересчета старых цен в новые. Кроме наличия четкой модели планирования, в компании соответствующим образом должен быть налажен и управленческий учет. В противном случае будет очень сложно, так сказать, связать концы с концами.

В одной строительной компании, например, из-за отсутствия интегрированной модели планировании и учета часто случалось так, что фактически за период расходовались одни материалы, а в документах на списание указывались другие. Иногда даже выяснялось, что некоторых материалов уже по факту нет. В общем-то, понятно, куда они девались. Выкручивались прорабы довольно просто. Когда у них заканчивались материалы, предназначенные для одного объекта, они брали их с другого. Поскольку в компании то и дело появлялись новые объекты, то такие факты не обнаруживались. Грубо говоря, излишки, а значит и затраты, постепенно перетекали от одного объекта к другому. Но при этом прорабы могли еще заявлять о том, что они точно уложились в сумму или даже сэкономили. Но на самом деле они просто в документах на списание могли указать не все материалы, которые были реально использованы в строительстве конкретного объекта. Чтобы потом добрать эту сумму, они приписывали часть материалов к новому объекту и т.д. Причем припиской порой занимались просто в наглую. Были обнаружены, например, такие случаи, когда после утверждения директором отчетных форм на списание материалов эти документы доставлялись в бухгалтерию самими прорабами. И в процессе такой доставки в документах могли появляться, так сказать, «дополнительные» данные. Либо просто рукой вносились исправления в первоначальные цифры.

Таким образом, с помощью этой модели можно рассчитать бюджет проекта и при согласовании финансовых бюджетов по компании в целом вносить необходимые корректировки. Причем корректировки могут вноситься либо в план проекта, либо в лист используемых ресурсов. Такие корректировки могут быть обусловлены, например, дефицитом финансовых ресурсов либо дефицитом высококвалифицированных специалистов, которые требуются для реализации проекта. При составлении и корректировки плана проекта на практике приходится учитывать не только фактор ограниченности финансовых и трудовых ресурсов. Специфика строительной деятельности проявляется и в том, что по понятным причинам в летнее время строительство может идти большими темпами и с меньшими удельными затратами. Более того, некоторые виды работ можно сделать только в летнее время.

Поэтому при согласовании финансовых бюджетов и бюджетов по всем объектам необходимо учитывать, какие в итоге будут получаться стратегические показатели компании. Возможны такие ситуации, когда с точки зрения реализации конкретного проекта нужно принять одно решение, но с точки зрения компании в целом – другое. Например, может быть принято решение о взятии кредита для какого-то конкретного проекта потому, что если его не успеть выполнить к определенному сроку, время его реализации растянется.

А это значит, что объект будет сдан в более позднее время, и деньги компания получит с задержкой, что в свою очередь может привести к необходимости взятия еще большего кредита для реализации другого проекта и т.д. То есть с точки зрения одного проекта кредит брать не выгодно, т.к. он снижает прибыль по этому проекту, но для компании в целом такое решение может быть вполне оправданным. В общем, на практике может быть множество различных вариантов, но всегда нужно помнить о том, что решения по конкретным проектам должны приниматься, прежде всего, исходя из интересов компании в целом.

Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета проекта можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting»
Журнал "Финансовый Директор" №8-2005 Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.

Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан - все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20-30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.

Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги - это заработанные деньги, а высокие прибыли - не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.

Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.

Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей - исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание - по-старинке иметь определенный задел для списания - никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.

Но главная особенность строительства - длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2-3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.

Выход один - необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.

Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.

Рис.1. Схема учета в компании

Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга

Крупный строительный холдинг, занимая одно из лидирующих положений на рынке и постоянно увеличивая количество одновременно возводимых объектов, столкнулся с проблемой. Она состояла в отсутствии у собственника и топ-менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов при постоянно растущих объемах строительства.

Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.

Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).

В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.

Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.

Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.

Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании

Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.

Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.

С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.

В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,- материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.

Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.

Рис.3. Схема контроллинга предприятия

Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.

Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга - составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:

• отчет о доходах и расходах;
• отчет о движении денежных средств;
• баланс.

Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.

Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).

Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:

• стратегических целей бизнеса;
• тактических задач руководства;
• информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.

Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.

Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.

Понятие «Бюджет» в последнее время все чаще и чаще используется не только в финансовом смысле, подразумевающем финансовый баланс доходов и расходов, но и в более широком определении – как план координации ресурсов – финансовых и нефинансовых (затраченные ресурсы, часы работы сотрудников и т.п.). Именно о таком понимании Бюджета строительства пойдет речь в нашей статье.

Не важно, насколько сложный строительный проект вы собираетесь осуществить – реконструкцию, капительный ремонт, пристройку к существующему зданию, совершенно новое здание – грамотное планирование бюджета строительства – важнейшая часть проекта. Наш опыт показывает, что даже самые опытные менеджеры проектов с трудом выводят плановые показатели, учитывая все непредвиденные сбои, узкие места, задержки, которые могут произойти в ходе реализации проекта.

Важно принять как факт – не существует способа на 100% предусмотреть все, что произойдет во время строительства. Подрядчики могут обнаружить новые обстоятельства строительной площадки, которые повлекут за собой корректировку проектной документации, или может произойти задержка в поставке строительных материалов, удлиняющая процесс строительства и таким образом увеличивающая бюджет стройки за счет простоя рабочих, техники, и т.п. Однако, все эти возможные перипетии не должны останавливать Вас разрабатывать бюджет настолько точным и обоснованным насколько это возможно.

4 этап: Строительство и завершение проекта

Таким образом, Вы даете себе возможность последовательного контроля и анализа бюджета, сверки плановых и фактических показателей шаг за шагом в самых ответственных «точках» проекта.

1 этап: Изучение и анализ данных

Начните с формирования команды. Для верстки бюджета строительства Вам потребуются помощники. Состав Вашей группы, конечно, зависит от размера и структуры вашей компании и масштаба строительства. Она может включать даже собственника или членов совета директоров.

Понимание общей структуры затрат вашей компании также имеет решающее значение. Поэтому, по крайней мере, один из членов команды должен пользоваться доверием финансового директора. Это даст Вам уверенность в том, что Ваша точка зрения адекватно воспринимается финансовым директором. Финансирование вашего проекта должно быть надежным и хорошо обоснованным. Строительство стоит дорого, так что будьте готовы всеми силами противостоять перерасходам.

Глубоко вникните в цели, задачи и требования проекта, исследуйте и проанализируйте все доступные вам данные о проекте. Не жалейте времени на подготовку! Уясните для себя все «ЧТО» и «ПОЧЕМУ» прежде чем перейти к «КАК». Когда не останется никаких вопросов, начинайте прорабатывать детали. Определите состояние площадки под строительство, поднимите и изучите всю существующую документацию по земле. Оцените ресурсы вашего проекта и его ограничения. Вы должны реально понимать рамки, чтобы комфортно работать в них.

И, наконец, ознакомьтесь со всеми требованиями законодательства, а также с необходимыми для реализации проекта разрешениями и допусками. Составьте список всего, что необходимо сделать чтобы «легализовать» строительство.

Важность этого этапа очень трудно переоценить. Мы в нашей практике многократно сталкивались с инвесторами, пренебрегшими этим этапом и очень много заплатившими за это впоследствии. Поверьте, гораздо дешевле заплатить за обследование участка под строительство, чем не реализовать уже спроектированный объект, или полностью перепроектировать его.

Определите потенциальные рамки и возможности вашего проекта. Организуйте встречу с архитекторами и дизайнерами, используйте их опыт для визуализации проекта. Подробно разъясните им задачу и попросите подготовить творческие варианты реализации в виде рисунков, моделей, макетов и т.п. Вам нужно будет что-то показывать всем заинтересованным лицам, а не объяснять «на пальцах» концепцию.

Все заинтересованные стороны и лица, принимающие решения, должны быть согласны с решениями по дизайну и функционалу прежде, чем Вы начнете реализацию проекта.

2 этап: Оформление и составление бюджета

Итак, наступило время оформления и составления бюджета проекта. Мы в своих проектах используем для этого следующие документы:

1. Календарный план реализации проекта (работы, распределенные по времени)
2. Смета во временном разрезе (стоимость каждого вида работ, распределенная по времени выплат).

Календарный план состоит из двух частей: левой – перечня работ в технологическом порядке и правой – графической. Для оформления правой части можно использовать график Ганта, циклограмму, и т.п.

Календарный план мы разрабатываем в следующем порядке:

• Технологическая последовательность работ
• Состав работ
• Объем каждого вида работ
• Состав бригад
• Сменность работ
• Продолжительность каждого вида работ и возможность их совмещения
• Составление графика

Смету проекта на этом этапе Вы можете составить по укрупненным показателям, например на 1 га земли, на 1м3 объема строительства, на 1 м2 жилой площади и т.д., т.к. проекта у Вас еще нет. При отсутствии таких показателей можно использовать данные о стоимости объектов-аналогов.

Составьте список необходимых материалов. Не стесняйтесь обращаться за помощью к внешним консультантам для получения «второго мнения». Большинство из нас не имеют ни малейшего представления о том, что происходит в зданиях, в которых мы проводим большую часть наших дней, и сколько они могут стоить. Наличие в команде опытного инженера обеспечит понимание стоимости проекта в целом и позволит Вам оценить КП подрядчиков, когда придет время выбрать одного из них.

В конце этого этапа необходимо завершить свой укрупненный бюджет и сроки и начать поиск предложений от потенциальных подрядчиков.

Очень важно составить единый тендерный лист, который Вы передадите всем подрядчикам. При этом убедитесь, что подрядчики выполнили все требования к тендерному листу, заполнили все графы. Это позволит сравнивать релевантные показатели, ускорит и упростит процесс принятия решений. Итоговым документом должен стать документ, резюмирующий все предложения на одном листе.

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

Пришло время для утверждения окончательного проекта и бюджета, составленного Вами в конце второго этапа. Как только вы получите последнее согласование, обязательно убедитесь в том, что все лица, принимающие решения понимают проект и готовы двигаться вперед вместе с ним. Прежде чем «рыть землю» в прямом и переносном смысле, встречаться со всеми заинтересованными сторонами (подрядчиками, архитекторами, коммунальщиками и т.д.), для обсуждения проекта, оцените любые потенциальные проблемы, и проработайте их. Это позволит снизить риски с самого начала и поможет сохранить ваш бюджет проекта и график исполнения в более четких рамках.

Храните всю документацию для получения разрешений, заключений, тех. условий, согласований, а также все договоры, тех. задания и контракты в организованных файлах и папках. Подготовьте все документы, необходимые для получения всех возможных к получению на данный момент разрешений, передайте их на рассмотрение разрешительным органам. Это даст Вам фору по времени, т.к. время, потраченное на получение ответов от гос. служб часто довольно трудно спрогнозировать. Всегда лучше получить это прежде, чем вы на самом деле будете в них нуждаться. Ваша репутация сильно пострадает, если стройка будет заморожена только потому, что Вы не догадались заблаговременно позаботиться о необходимых документах.

Управляя подготовкой к строительству, документируйте и отслеживайте каждое действие. Как можно чаще бывайте на стройплощадке во время сноса и подготовительных работ. Вы должны быть уверены, что все идет гладко и в соответствии с Вашим графиком. Фиксируйте каждое посещение стройплощадки, каждое совещание, составляйте еженедельный и ежемесячный отчет. Это позволит вам наиболее эффективно отслеживать работу подрядчиков и поможет разрешить любые недоразумения и неопределенности, часто возникающие при работе с таким большим количеством человек в одном месте.

4 этап: Строительство и завершение проекта

Строительство, наконец, началось. Это, наверняка, будет самым продолжительным этапом проекта. Регулярно контролируйте стройку и жестко следите за тем, чтобы проект развивался как можно ближе к запланированным срокам и затратам. Даже самые детальные и продуманные планы могут встречать препятствия и подвергаться корректировкам, но ваша усердная подготовительная работа на предыдущих трех этапах была направлена как раз на минимизацию отклонений от графиков. Ведите подробный журнал изменений сроков и расходов, совершайте работу над ошибками. Это даст Вам возможность, во-первых, более детально и аргументированно отвечать за изменения перед руководством, во-вторых, сделать более предсказуемыми подобные же изменения в будущем, заблаговременно скорректировать будущие изменения, определить проблемные места загодя и разработать обходные пути. Возможно, таким образом, Вы даже получите преимущество по времени и сможете сэкономить бюджет. Кто предупрежден – то вооружен!

Поддерживайте вовлеченность всех заинтересованных лиц от подрядчиков до коммунальщиков. Информируйте их о своих промежуточных результатах. Это поможет Вам своевременно, точно и справедливо оплачивать счета ваших поставщиков. Подготовьте перечни недоделок по каждому подрядчику, контрольные перечни комплектов поставки, пройдите с инспекцией по всем контрольным позициям. И, наконец, насладитесь плодами своей усердной работы!

Управление строительным проектом – непростая задача, особенно, если это не Ваша специальная область знаний. Хоть это может казаться непосильным, все же можно так настроить работу над проектом строительства, чтобы шаг за шагом уверенно и последовательно привести его к завершению.