Основные вопросы :

Типы стратегий

Особенности стратегии развития крупных фирм

Особенности стратегического развития малых фирм

Особенности стратегии средних фирм

1. Типы стратегий

Как правило, стратегия ассоциируется с долгосрочным планированием, осуществляемым высшим руководством с учетом миссии организации, её политики и на основе конкурентных преимуществ.

Разработка стратегии основана на аналитическом процессе определения долгосрочных целей с учетом факторов внешнего окружения. Однако очень часто такой анализ, основанный на систематичности принятия стратегических решений, не может учесть всех возможных и невозможных изменений внешней сферы. Поэтому часто задуманная стратегия не совпадает с реализованной стратегией.

Задуманную стратегию принято называть преднамеренной , а реализованную при отсутствии намерений – стихийной . На рис. 1 представлена схема типов стратегий по Г. Минцбергу и Д. Уотерзу.

Р и с. 1. Типы стратегий

Чисто преднамеренная стратегия (точно совпадающая с задуманной) предполагает выполнения трех условий:

1) руководство имеет четкие намерения, сформулированные достаточно подробно, так чтобы персонал не сомневался в поставленных целях и методах их достижения;

2) необходимо чтобы все члены коллектива действовали в соответствии с этими целями добровольно;

3) стратегия должна быть согласована с внешними факторами, внешнее окружение должно быть полностью предсказуемым или контролироваться организацией.

Соблюдение всех трех условий одновременно практически невозможно, поэтому преднамеренных стратегий в чистом виде не существует.

Это же касается и стихийных стратегий в чистом виде, поскольку трудно представить организацию без каких-либо целей или осуществление каких-либо действий при полном отсутствии намерений у членов организации и руководства.

Таким образом, реальные стратегии находятся на стратегическом континууме «стихийная – преднамеренная», располагаясь ближе или дальше от границ отрезка.

Можно выделить следующие типы стратегий:

Запланированная стратегия

Предпринимательская стратегия

Идеологическая стратегия

Зонтиковая стратегия

Процессуальная стратегия

Несвязанная стратегия

Стратегия консенсуса

Навязанная стратегия

1. Запланированная стратегия

Запланированная стратегия находится ближе всего к преднамеренной и предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, средств контроля за продвижением к цели, при этом внешнее окружение не препятствует реализации стратегии и намерениям. Запланированная стратегия предполагает наличие плана, с указанием целей, ресурсов и действий, преобразующих эти ресурсы, а также критерии оценки результатов действий.

Такие стратегии могут позволить себе крупные, мощные, стабильные организации, которые для стратегического планирования используют методы экстраполяции или методы развития в соответствии со сценарием развития организации и изменения окружения. В таких организациях всегда есть запасные стратегии на случай редких изменений окружения. Схема такой стратегии представлена на рис. 2. Запланированная стратегия предполагает общее видение коллектива и руководства. В этом случае принятие решений неукоснительно исполняется. К таким организациям следует отнести организации с высоким уровнем корпоративной культуры и вкладывающие в отдельные проекты значительные ресурсы, например фирмы типа IBM, японские фирмы и др.

Р и с. 2. Запланированная стратегия

2. Предпринимательская стратегия

Такой тип стратегии выбирают небольшие организации с единоличным авторитарным руководством, навязывающего своё видение будущего организации остальным работникам. Предпринимательская стратегия чаще всего встречается в недавно созданных малых организациях, сумевших найти свою рыночную нишу. В этом случае руководитель может и не посвящать свой коллектив в свое видение, поэтому эта стратегия на стратегическом континууме отстоит дальше, чем запланированная.

В то же время в предпринимательской стратегии начинает проявляться признак стихийности, так как видение определяет только общее направление движения (рис. 3), а подробности могут быстро изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и руководитель может радикально изменить видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.

Успешность реализации такой стратегии будет обеспечена, если у руководителей развита интуиция и имеется набор процедур, позволяющих быстро проводить изменения

Р и с. 3. Предпринимательская стратегия

3. Идеологическая стратегия .

Видение может быть коллективным и индивидуальным. Стратегия этого типа реализуется, если индивидуальное и коллективное видения совпадают и люди настолько привержены ему, что оно становится идеологий (рис. 4). Люди начинают соблюдать в своих действиях некоторые общие правила.

В этой ситуации общий контроль персонала заменяется самоконтролем. Трудности заключаются в том, что «коллективное мышление», «коллективную идеологию» сформировать очень сложно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое, основывается на традициях. В тоже время маловероятно и изменение такой идеологии под воздействием внешних факторов, поэтому идеологическая стратегия ближе к преднамеренной, чем другие

Р и с. 4. Идеологическая стратегия

4. Зонтиковая стратегия

Особенность этой стратегии заключается в том, что полный контроль за действиями персонала заменяется частичным, вводятся некоторые ограничения в виде общих правил (рис.5). Другими словами, руководством ставится «зонтик», под которым развивается деятельность организации, например, требования к производству качественной продукции.

Р и с. 5. Зонтиковая стратегия

Руководство не препятствует стихийным действиям «под зонтиком», предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности. Такую стратегию можно считать «преднамеренно стихийной». В зависимости от степени самостоятельности мы попадаем либо в зону действия преднамеренной либо в зону действия стихийной стратегии.

Роль руководителя сводится к внешнему наблюдению за действиями персонала и своевременному принятию мер в случае нарушения установленных правил:

Запрет нарушений;

Игнорирование нарушений, до получения более определенных результатов;

Изменение правил поведения.

Адекватное реагирование руководства на инициативы подчиненных - основа успешной реализации зонтиковой стратегии.

5. Процессуальная стратегия

Отличие этой стратегии от зонтиковой заключается в том, что руководство, предоставляя подчиненным значительную самостоятельность, контролирует процесс формирования стратегии, а содержание стратегии определяют подчиненные (рис. 6). Тем самым руководство намеренно создает систему, позволяющую остальным действующим лицам гибко реагировать на изменения обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы и преднамеренности и стихийности.

Например, высшее руководство может формировать кадровый состав, определять структуру организации, устанавливать системы контроля, а менеджеры подразделений разрабатывают деловые стратегии. Чаще всего процессуальные стратегии используются организациями с дивизиональной структурой.

Р и с. 6. Процессуальная стратегия

6. Несвязанные стратегии

Такая стратегия характерна для организаций, в которых деятельность отдельных подразделений слабо связана с основной деятельностью организации (рис. 7). Чаще всего такие стратегии встречаются в организациях, объединяющих высококвалифицированных экспертов, специалистов. Таким специалистам предоставляется право самостоятельно определять направление своей деятельности независимо от администрации. К таким организациям относятся университеты, больницы, в которых совокупности индивидуальных стратегий слабо связаны «зонтиком». Каждый специалист самостоятельно выбирает методы преподавания или лечения и реализует собственную стратегию.

Р и с. 7. Несвязанные стратегии

7. Стратегия консенсуса

Этот тип стратегии обладает наиболее ярко выраженными чертами стихийной стратегии (рис. 8). При отсутствии начальных намерений в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса. Данная стратегия позволяет, обучаясь друг у друга и приспосабливаясь друг к другу, сформировать видение, которое может оказаться неожиданным для участников.

Иными словами, единое направление движения является непреднамеренным результатом взаимодействия людей, нуждающихся в сотрудничестве для достижения своих целей, а не изначальным намерением руководства. Возможно также наличие лидера, который будет способствовать достижению консенсуса.

Р и с. 8. Стратегия консенсуса

8. Навязанные стратегии

Такие стратегии навязываются организации извне, вопреки желаниям руководства, например при неожиданных изменениях во внешней среде (изменение законодательства). И все-таки в таких случаях все равно есть выбор. Существование полностью навязанных стратегий также маловероятно, как и полностью предопределенных. Изменения во внешней среде как бы накладывают ограничения на деятельность организации, то есть фактически влияет на форму «зонтика», под которым организация может функционировать (рис. 9).

Р и с. 9. Навязанные стратегии

Расположим рассмотренные стратегии на стратегическом континууме «преднамеренная – стихийная» (рис. 10).

Р и с. 10. Стратегический континуум

Следует иметь в виду, что это условное разделение, так как здесь не учитывается готовность персонала и руководства следовать выбранной стратегии, а также не принимается во внимание структура и культура организации.

Так организации с культурой власти, очевидно, более тяготеют к преднамеренным стратегиям, а организации с культурой задачи или личности – к стихийным.

Рассмотренные модели можно использовать при обучении менеджеров в организации. Преднамеренная стратегия сфокусирована на управлении и контроле с целью безусловного исполнения задуманного, стихийная стратегия сфокусирована на стратегическом обучении. Традиционное понимание стратегии как стратегического планирования фактически не оставляет места для стратегического обучения, так как все усилия будут направлены на исполнение намерений, а не на их адаптацию применительно к изменениям внешнего окружения (рис. 11).

Р и с. 11. Стратегическое обучение

Стихийная стратегия не означает отказ руководства от контроля над деятельностью организации. Это результат сознательного выбора руководства, проявляющего открытость, гибкость и способность обучаться. Часто оказывается, что многие преднамеренные стратегии являются не чем иным как бывшими успешными стихийными стратегиями.

Термин “стратегия” и явления стратегического мышления во всех сферах деятельности характеризуются спецификой содержания, сохраняют деятельностную и мыслительную формы (действует специфика категориальных пар “содержание - форма”, “функциональная форма - морфология”). Дополнительно следует учитывать специфику стратегической функции. Если исходить из базовой категории “рефлексия” и провести последовательное расщепления этой функции, то можно найти функциональное место “стратегическому мышлению”, порождающему стратегии, которые возникают в сфере рефлексии (рис. 11.4) . Источником стратегического мышления

Рис. 11.4. Функциональная локализация стратегического мышления, порождающего стратегии

является нормирование (разработка проекта, плана и т. п.), связанное с исследованием и критикой. Поэтому нормы возникают как реакция на результат критики, и в развитой форме - это проблема. Норма (стратегия) появляется в результате депроблематизации, однако нормирование, как и любой рефлексивный процесс, может быть неорганизованным и организованным, а организация нормирования - докритериальной, ситуационной и критериально обеспеченной. Создание критериев при определенных условиях приобретает культурные формы. Наиболее важным условием порождения культурных критериев является абстрагирование (мыслительных и оценочных содержаний). Именно абстрактность нормирования приводит к стратегиям .
Вместе с появлением абстрактных норм, абстрактных представлений о будущей деятельности возникает необходимость ее конкретизации, без чего невозможна реализация абстрактной нормы. Поэтому рефлектирующий управленец организационно “расщепляется” на конкретных создателей деятельности (исполнительской), абстрактных организаторов и “конкретных управленцев” (рис. 11.5) . Иначе говоря, стратег является деятельностным (организационноструктурным) воплощением стратегической функции в функциональной целостности управления организацией. Он выполняет сервисные функции лица, принимающего решение, и специфика сервиса состоит в обеспечении абстрактными нормами. Эти нормативные абстракции, в отличие от методов, подходов, принципов и т. п., позволяют иметь абстрактный взгляд на будущую необходимую деятельность. Абстрагирование лишает эту деятельность конкретных деталей, становится средством преодоления стихийности, случайности, ненадежности в процессе принятия и реализации конкретных решений. При этом возникает двойное (или множественное) видение происходящего, где абстрактный взгляд становится ведущим, ответственным за сохранение или изменение хода деятельности. Стратег выступает носителем абстрактного требования, конечным “арбитром” в любых спорах об утверждаемости или неутверждае- мости происходящего в деятельности. Конкретный взгляд, ситуационная реконструкция процесса деятельности оцениваются как подлинные либо как иллюзия подлинности. Естественный взгляд на ход деятельности перестает быть основанием утверждения или неутвер- ждения происходящего.

Схема 11.5. Выделение позиции стратега в управленческой деятельности

Подобное явление возможно лишь за счет акцентирования внимания на специфике культурной организации рефлектирующего мышления управленца. В мыслительной культуре функция абстракций может быть истиной, выразителем сущности в противопоставлении к иллюзии, лжи, явлению и т. п. Однако это допустимо лишь до тех пор, пока абстракции играют роль особого замещения конкретных представлений, сохраняют свою содержательность. Стратег отвечает на вопрос о том, сохраняется ли существенность хода деятельности в реальности. Ответственность за целостность деятельности и достижение цели в рамках заказа делает управленческую работу стратегической. Не могут быть вне полного подчинения зафиксированной стратегии в процессе управления ситуационные
коррекции содержания деятельности. Корректирование стратегии вне функциональных и культурно-рефлексивных критериев стратегического мышления сводит стратегическое управление к видимости и фиктивности. При действующей стратегии все происходящее в управленческой иерархии и в исполнительских структурах является “законным” лишь в меру соответствия процессов, выраженных в стратегии. Если прогноз траектории развития процесса системной деятельности персонала фиксирует неизбежность продвижения к целевому финишу, то можно говорить о реализации стратегии. В реальных условиях деятельности управленец при реализации заказа стремится привести в соответствие принципу сохранения целостности организации масштаб цели, объем и качество средств, организационную структуру, механизм управления персоналом. Это обусловлено реализацией требований законов воспроизводства деятельности и целеполагания. В связи с этим управленец имеет два типа ценностей - воспроизводства и развития деятельности. В мире деятельности условием “правильной” реакции на воздействия среды и заказы собственника являются сохранение и развитие соответствующей системы деятельности. Однако при ее проектировании необходимо учитывать совместимость ее с другими системами и в целом - вписываемость в универсум деятельности. Это оказывается важным, когда ценностью стратегической работы становится сохранение или функционирование какой-либо системы деятельности, целостности региона или страны, развитие или разрушение системы. В этом случае можно выделить стратегии следующих типов: становления, функционирования, развития, разрушения и организованности. Разработка таких стратегий осуществляется в силу влияния внешних и внутренних условий, фиксируемых в результате рефлексивного анализа целостности системы деятельности организации.
Стратегическое конструирование может быть реализовано, если стратег использует в качестве средств мировоззренческие представления или онтологии.
Стратегическое управление - это реализация управленческой функции на основании стратегии. Управленческая функция появляется в результате автономизации рефлексивного звена в самооргани- зуемом действии, когда необходимым становится не только построение измененных проектов действий, но и обеспечение их реализации за счет снабжения, контроля и коррекции (рис. 11.6).

Рис. 11.6. Автономизация функции управления в деятельности

Управленческая функция оформляется в управленческую деятельность, если происходит разделение труда и выделяется субъект этой деятельности. Оформление осуществляется за счет рефлексирования и нормирования деятельности субъекта, реализующего управленческую функцию. Поскольку в управленческой деятельности используются критерии (концепции, понятия, категории), управленец может и нормирование, и анализ ситуации, и анализ причин затруднений (критику) осуществлять более организованно. Так как критериальные содержания всегда абстрактнее, он использует возможность иметь абстрактные (не конкретные) версии проектов деятельности исполнителей. Однако, чтобы выделить и осознанно применить это, управленцу нужны дополнительные условия. Такие условия создает иерархическая система управления, в которой происходит разделение уровней абстрактности (конкретности) нормативных содержаний (пока еще не рассматриваются задания, не проходящие по вертикальной цепи).
Задание вышестоящего управленца превращается в особый тип проекта деятельности исполнителя, который, принимая задачу, переформулирует ее, отдавая новый вариант уже другому исполнителю как проект деятельности. Эти проекты более абстрактны для уп
равленца нижестоящего уровня. Более абстрактный проект должен быть конкретизирован - в этом состоит специфика деятельности нижестоящего управленца. Содержание абстрактного проекта сохранится в особом виде в более конкретном проекте, станет доступным исполнителю (рис 11.7) .
Вышестоящий управленец должен контролировать и корректировать действия исполнителя, прежде всего, процесс перепроектирования, в котором осуществляется конкретизация проекта, обеспечивается сохранность содержания задания в переформулировании, требовать отчет о решении конкретных задач. Нижестоящий управленец предоставляет сведения о реализации А-проекта (рис. 11.7), показывает соответствие К(А) проекта А-проекту. Вышестоящий управленец проверяет реализуемость А-проекта, используя технику мышления переходов от одного уровня абстрактности (конкретности) к другому. При этом он должен обладать умением, способностями в организации многоуровневого мышления. Используя критерии рефлексии, в том числе проектировочной, оперируя абстрактными средствами мышления, этот управленец достигает цели деятельности. В иерархической системе управления проявляется условие появления стратегий. Однако А-проект деятельности исполнительской системы - еще не стратегия. Требуются дополнительные условия.
Для появления стратегии необходим переход от ситуационной реакции управленца и соответствующего корректирования проект-

Рис. 11.7. Уровни абстрагирования (конкретизации) проектов в управленческой иерархии

ных содержаний к реакции на сущность деятельности управляемой системы. Если управленец может мысленно представить себе целостность системы, к которой он принадлежит, и выявить суть ее деятельности, то при разработке проекта он сможет прийти к стратегии (рис. 11.8) .
Система деятельности может находиться в нескольких типах бытия - становлении, функционировании и развитии. В зависимости от выбора ценности бытия осуществляется проектирование. Стратегическое управление происходит на основании созданного проекта- стратегии (А-проекта под выбранный тип бытия), обращенного к целостности системы. Рефлексия протекает в пределах пяти основных процессуальных пространств: ситуационная реконструкция; проектирование (и нормирование в целом); проблематизация; построение концептуальных заместителей представлений о ситуации; построение ценностных заместителей потребностей (рис 11.9). Управленец, реализующий стратегическую управленческую
функцию должен оперировать в пяти пространствах рефлексии. Они предполагают владение интеллектуальной и духовной (через пространство ценностного анализа) культурой, в отличие от простого ситуационного реагирования. Привлечение концепций и последу-

Рис. 11.8. Стратегическая мыследеятельность управленца

Рис. 11.9. Пространства протекания рефлексии стратегического управленца:
1 - управленец-стратег, способный разрабатывать стратегии, испытывает затруднения в деятельности; 2 - выход в рефлексию; 3 - оперирование в пяти пространствах рефлексии; 4 - ситуационная реконструкция; 5 - проектирование; 6 - проблемати- зация; 7 - концептуализация; 8 - построение ценностных заместителей; 9 - разработка концепции с мировоззренческой позиции; 10 - разработка стратегии; 11 - возвращение из рефлексии в деятельность; 12 - реализация стратегии

ющего их языкового разложения, применение логико-мыслительных норм позволяют выделить в концептуальном пространстве интегральную (концептуальную) и дифференциальную (понятийнокатегориальную) части, а в проектировании - стратегическую и тактическую (рис 11.10).
В зависимости от разделения труда, делегирования функций управления другим лицам, оформления сервисов управления появляются управленческие системы деятельности, требующие стратегического управления.
Особенности стратегического и тактического управления. Чтобы охарактеризовать соотношение между стратегическим и такти-

Рис. 11.10. Выделение стратегического (1) и тактического (2), понятийного (3), концептуального (4) подпространств в организованной рефлексии

ческим факторами в управлении, нужно иметь в виду разномасштаб- ность деятельностей разных объемов: например, организация и один из ее региональных филиалов. В рамках сопоставления целого и части целому всегда соответствует стратегическое отношение к управлению, а части - тактическое. Поэтому для руководителя организации стратегическим является отношение к внутренним событиям в ней с точки зрения целостности хозяйства. Для того, кто руководит филиалом, стратегической является соответственно точка зрения в рамках целостности филиала. Следовательно, объемы стратегического подхода могут быть разными. Умение стратегически относиться к событиям в своей подсистеме - важное качество любого управленца. Оно бывает необходимым уже на стадии понимания заказа. Заказчик - это носитель некоторого представления в рамках целой системы. Поэтому в процессе согласования важно выбрать масштабы того изначального, что станет заказом.
Первый критерий стратегичности - различие близлежащего управляемого и более широко охваченной целостности. Он позволяет строить стратегию управления любым объектом. Например, для руководителя отрасли стратегический взгляд начинается с межотраслевых проблем.
Второй критерий стратегичности связан с завершенностью цикла событий. В деятельности завершенность возникает после реализации заказа. Это связано со стратегическим отношением к управлению, потому что реализация заказа обеспечивается лишь с налаживанием всей макросистемы. Например, требуется обеспечить хозяйство техникой. Для производства всей техники необходимо развитое машиностроение, что требует наличия металлургического производства.
Даже в небольшой подсистеме деятельности завершенность цикла обеспечивается исключительно согласованностью всех систем, входящих в макроединицу. Стратегическое рассмотрение цикла процессов является содержанием организационно-управленческого размышления относительно общества в целом. Видение управленцем макросистемы обусловливает успехи управления в подсистеме. Таким образом, возможный успех оказывается смоделированным еще до того, как начнется реальная работа. Мыслительная технология, в частности, дает средства, необходимые для реализации стратегического рассмотрения. Отношение к событиям, основанное на заимствовании точки зрения вышестоящего уровня управления, возможно
на основе различия конкретного и более абстрактного. Абстрактный уровень, не учитывающий конкретные детали, позволяет анализировать те же события в более крупном масштабе. Вместе с тем, анализируя процессы на этом уровне (например, связанные с реализацией заказа, удовлетворением социальной потребности и т. п.), нельзя допустить утраты представления о деятельности, возникшего на более конкретном уровне. Это достигается правильной последовательностью действий: вначале добиться завершенности цикла, смоделировав процессы на макроуровне, а затем постепенно дополнять картину более конкретными знаниями. При возникновении недоразумений в той или иной части конкретной картины нужно возвратиться к более абстрактному представлению и проверить, не произошло ли уже там нарушения целостности. Заметить принципиальные несоответствия в макросистеме важнее, чем видеть неточности, обусловленные ими в более конкретной картине.
В связи с необходимостью учета стратегического фактора управления возникает следующее требование к мышлению управленца: он должен видеть разницу между абстрактным и конкретным типами знания и мышления, иначе ему не избежать смешения случайного и неслучайного. Итак, любой управленец всегда сталкивается с необходимостью различать стратегическое и тактическое видения внутри управленческой системы. Для этого он должен выделить в подсистеме конкретное звено, подлежащее рассмотрению. Затем войти в позицию нижестоящего руководителя этого звена, осуществить рефлексию и возвратиться к своей позиции.
Руководитель любого ранга должен иметь минимум два взгляда относительно своей деятельности: 1) связанный с конкретностью ситуации, где имеются свой продукт и свой завершенный цикл; реконструированный взгляд другого руководителя, чья деятельность либо встроена в данную деятельность, либо сама охватывает ее как встроенную, либо как-то иначе кооперируется с ней, т. е. в принципе имеет масштабы, отличающиеся от масштабов данной деятельности. Это помогает управленцу избежать разрушения разномасштабных систем деятельности при их взаимодействии. Переход между стратегическим и тактическим видениями в зависимости от объема системы обязывает его различать фиксированные объемы и в соответствии с изменениями перестраивать характер своего мышления.

Фудина Елена Васильевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и информатизации производства ФГБОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия», г. Пенза[email protected]

Особенности разработки стратегии производства

Аннотация. Рассматриваются этапы разработки стратегии производства, типы стратегий, особенности разработки стратегии производства. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Ключевыеслова:организация,сильныеислабыестороныразвития,стратегия, разработка, особенности.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Разработка стратегии –процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия поразному решают эту проблему. Так, сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.К основным составляющим стратегии относят:1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка;2. Философия, миссия, цели и задачи организации;3. Определение приоритетных видов деятельности, сегментов рынка, на которых будет функционировать организация;4. Маркетинговая стратегия –продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса, система продажи продукции, доля различных форм распространения продуктов, новые каналы распределения продукции, ценовая политика.5. Инвестиционная политика –анализ инвестиционной среды, принципы инвестиционной политики, приоритетные направления инвестиций.6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия) –система подбора и обучения персонала, система стимулирования, корпоративная культура и ценности, система коммуникаций.Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.Процесс формулирования стратегии (рисунок 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какоелибо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рисунок 1–Процесс разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макрои микросреда компании, проводится оценка рискас учетом выявленных возможностей и угроз. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Рыночные возможности компании и угрозы: Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

Ресурсы компании:–Собственные ресурсыкомпании–Мобилизационные ресурсы(внутренние)–Доступные ресурсы (внешние)Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиямивнешней среды

Оценка всех альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Определение целей развития

Анализ факторов внешней среды:–политические;–экономические;–социальные;–технологические;–демографические;–правовые;–природные;–культурные.

Анализ факторов внутренней среды: Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и других возможностей

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы.Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOTанализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу .Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Ссылкинаисточники1.Алексеев,А.Н. Стратегическое планирование и контроль регионального экономического развития/ Алексеев А.Н. // Вестник АКСОР. –2014. –№ 4. –С. 190193.2.Баймишева, Т.А. Современное состояние сельскохозяйственого страхования, осуществляемого с государственной поддержкой/Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Баймишева Р.Ш.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. –№9. –С. 3133.3.Баймишева, Т.АСостояние потребительской кооперации в Самарской области/ Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Титова И.В. // Экономикасельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. –2015. –№7. –С. 45474.Фудина, Е.В. Стратегический анализ организации/ФудинаЕ.В.//Материалы I Всероссийской научнопрактической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Бухгалтерский учет и налоговая политика в условиях модернизации экономики России». –СевероВосточный федеральный университет имени М.К.Аммосова; Киров, 2013. –С. 262268.5.Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/ Фудина Е.В. // Сборник статей XI Международной научнопрактической конференции «Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности». –Пенза, 2014. –С. 204208.

Понятие "стратегия" этимологически происходит от греческого слова strategia (stratos - войско и ago- веду), с помощью которого описывали важнейшую часть военного искусства. Если же обратиться к экономической сфере деятельности, то под стратегией обычно понимают долгосрочные планы руководства фирмы, направленные на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение перспективных целей. Кроме этого, существует и такое понимание стратегии, как долгосрочные намерения руководителей предприятий по маркетингу, производству, финансам, коммерции, персонала и др. Изменения определений термина «стратегия» происходили вместе с изменениями внешней среды фирмы. Проанализируем известные определения стратегии в хронологическом порядке (табл. 1.2) .

Из приведенных определений видно, что фирма должна производить стратегии и управлять ими в следующих трех областях: внутренние ресурсы фирмы; бизнес-среда, в которой фирма функционирует; способность фирмы создавать добавленную стоимость.

Таблица 1.2

Определение понятия "стратегия"

Продолжение табл. 1.2

Стратегия необходима любой фирме, претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. По сути, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые открываются перед компанией, она выбирает конкретное направление. Хорошо разработанная стратегия - основа повышения конкурентоспособности фирмы, сильной конкурентной позиции и формирование такой организации, которая с помощью совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры могла бы успешно работать в жестких рыночных условиях.

Стратегия - это инструмент менеджеров разных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, состоящий из пяти определений термина «стратегия», предложенный в работе Г. Минцберг и др. .

1. Стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития, путь из настоящего в будущее.

2. Стратегия - это принцип поведения или следования некоторой модели поведения.

Авторы утверждают, что оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют накреслюваною (планируемой, задуманной), а вторую - осуществляемой (реализованной). Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, то есть в реальных условиях уместно умелое сочетание обоих видов стратегии, проиллюстрировано на рис. 1.1. То есть на практике реализуется некоторая комбинация продуманной и возникающей стратегии.

3. Стратегия - это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместно определение

М. Портера: «Стратегия представляет собой создание - с помощью различных действий - уникальной и ценной позиции".

4. Стратегия - это перспектива, то есть основной способ действия организации или, по выражению П. Друкера, "теория бизнеса" данной организации.

5. Стратегия - это удачный прием, особый "маневр", который внедряется с целью перехитрить соперника или конкурента.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что одного простого определения стратегии не существует. Тем более, что любая стратегия есть определенное упрощение, что искажает реальность. Но когда руководство уверенно в действиях, оговариваемых разработанной стратегией, то фирма может достичь высоких результатов. В этом и заключается основное назначение стратегии - направить усилия всех работников на решение конкретных задач для выполнения миссии и достижения целей организации.

Разрабатывая стратегию (бизнес-стратегии), необходимо определиться в отношении таких аспектов бизнеса.

Товарный рывок, на котором конкурирует или будет конкурировать фирма. Сфера бизнеса определяется товарам / услугам, которые фирма намерена предложить, рынками она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать и уровнем вертикальной интеграции.

Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции фирма может направить на рост (или вход на товарный рынок), укрепление занятых позиций, эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций.

Функциональные стратегии. Выбранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия, производственная стратегия и др.).

Стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические активы - это ресурсы фирмы (высококвалифицированный персонал, торговая марка, положительный имидж, приверженные покупатели), превосходящие аналогичные ресурсы конкурентов.

Стратегические компетенции - это важные для фирмы направления деятельности, в которых наиболее зримо проявляется преимущество фирмы. Стратегические активы и компетенции являются объективной предпосылкой обеспечения фирме конкурентных преимуществ.

Если фирма представляет собой диверсифицированную компанию, то в этом случае, кроме перечисленных аспектов бизнеса, необходимо учесть еще два: распределение ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами; определение и использование синергетических эффектов между компаниями / бизнес-единицами.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1980 выделил три обобщенных стратегических направления (или типы ориентации стратегии бизнеса): производство продукции с низкими издержками; дифференциация, то есть специализация в производстве продукции; ориентация (фокусировка) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий фирмы в выбранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые стратегии, причем все эффективные бизнес-стратегии содержат один или два из этих направлений.

Стратегия низких издержек направляет действия фирмы на достижение конкурентного преимущества в каком-то товаре / услуге или отдельном их элементе. Лидерство по затратам может быть достигнуто за счет владения значительной долей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использования новых технологий. Практика зарубежных фирм показывает, что применение стратегии уменьшения расходов не всегда сопровождается снижением цен на товары, выпускаемые. Экономия, достигается фирмой, превращается в дополнительный доход и может быть использована для увеличения расходов на модернизацию, рекламу и продвижение товаров.

Стратегия дифференциации предполагает создание фирмой предложения, что отличалась бы от предложений конкурентов и была бы для потребителей более высокой ценностью (например, с помощью повышения эффективности експлуатацп, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности).

Стратегия фокусирования направляет усилия фирмы на удовлетворение потребностей относительно небольшой группы покупателей или на выпуск узкого ассортимента товаров. Фокусировка зачастую является основным источником конкурентных преимуществ фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнес-стратегии даже в тех случаях, когда она строится на дифференциации или низких затратах.

В общем случае стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос "как": как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить чаще ограниченные ресурсы, как удовлетворить потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей компании? Ответ на вопрос "как" специфическая для каждой компании, так как требует учета различных ситуационных факторов и должна отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по издержкам. Некоторые фирмы могут принять на вооружение стратегии интегрированного роста, состоящие в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологической цепочке.

Стратегия маркетинга

Рис.2.5. Классификация основных стратегий по способу освоения рынка, товаров и использованию ресурсов

Интенсивное развитие. Интенсивное развитие предполагает полное использование сегодняшних возможностей организации: маркетинговых, НИОКР, организационных и технологических преимуществ и т. д.

· Стратегия увеличения рыночной доли заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более прогрессивного маркетинга.

· Разработка новых рынков заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет внедрения существующих товаров на новые рынки.

· Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствования существующих товаров.

Интегральное развитие. Интегральное развитие: прибавление к целому путем поглощения и соединения с другими частями. Ориентация на интегральную стратегию развития, кроме маркетинговых соображений, часто связана с возможностью приобретения патентов, технологий и ноу-хау, за которые организация так или иначе должна платить, если хочет оставаться на рынке и в будущем.

· Регрессивная (обратная) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

· Прогрессивная (прямая) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

· Горизонтальная интеграция заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов.

· Корпоративная диверсификация . Немало случаев, когда организация решает войти в сферы, которые очень далеки от ее основной отрасли. Причиной такой диверсификации может быть привлекательность отраслей, возможность использовать научно-технический и технологический потенциал новых дочерних фирм при развитии основной товарной группы.

Диверсификация предполагает одновременно проникновение на новые рынки и включение в новые производства. Существуют, по крайней мере, четыре вида стратегии при диверсификации.

· Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

· Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

· Вертикальная диверсификация освоение производства части комплектующих, сырья, материалов, которые определяют качество продукции.

· Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношение ни к применяемой в фирме технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Рис. 2.6. Классификация основных стратегий по степени агрессивности фирмы

На стадии высокого потенциала спроса

1. "Наступательная" - заключается в плановом проведении мероприятий по наращиванию рыночной доли путем создания новых продуктов и реализации других систематических схем маркетинга. Эта стратегия осуществляется в случае, когда специальный анализ ресурсов корпораций подтверждает наличие "потенциала саморазвития" корпорации. Настойчивое наращивание рыночной доли, однако, сопряжено с риском, требующим квалифицированной оценки. Решение о выборе "наступательной" стратегии предполагает четкую предварительную постановку перед менеджерами следующих вопросов.

Есть ли у фирмы достаточные финансовые ресурсы?

Если стремление увеличить рыночную долю не обернется успехом, сохранит ли фирма жизнеспособность?

Можно ли достигнуть целевых показателей участия на рынке при дополнительно установленных ограничениях, например, в условиях монополии?

2. Стратегия "сохранения положения ". Данная осторожная рыночная политика избирается в случае, когда дальнейшее наращивание рыночной доли связано с чрезмерно высокими расходами. Для сложившихся сфер деловой деятельности подобная консервативная стратегия оказывается наиболее распространенной. Крупные фирмы, осуществляющие эту стратегию, прибегают к высоким ценам, соответствующим более высокому качеству товаров, и повышенным расходам на маркетинг и НИОКР. Мелкие фирмы, напротив, пользуются низкими ценами и тратят относительно небольшие средства на НИОКР и маркетинг.

3. Стратегия "пожинателя плодов". При этой стратегии допускается падение рыночной доли, позволяющее обеспечить более высокие краткосрочные показатели прибыли и активизировать приток денежной наличности. Стратегическое решение о прекращении инвестиций обычно бывает вызвано необходимостью, а не сознательным выбором. Данная стратегия оказывается противоположностью наступательной.

На стадии спада спроса могут применяться стратегии:

1. Стратегия "Лидерство" ориентирует фирму на обеспечение более высокой по сравнению со средней рентабельности за счет сохранения позиций в отрасли, испытывающей спад. За счет вновь образующейся "олигополии" фирма извлекать дополнительную прибыль, управляя происходящим процессом сокращения рынка.

2. Стратегия "ниши" в испытывающей спад отрасли предполагает выявление такого сегмента, который или сохранится в стабильном состоянии, или будет плавно сокращаться. Фирмы, старающиеся извлечь прибыль из происходящего процесса спада производства, обычно организуют производство товаров-заменителей.

3. Стратегия переключения инвестиций и ухода с рынка . Эта стратегия нацеливает на продажу или ликвидацию дела в случае, когда в других отраслях открываются более привлекательные перспективы расширения производства и извлечения прибыли.

4. Стратегии сохранения низкой рыночной доли. Распространение мнение, согласно которому "фирмы с низкой рыночной долей обречены на минимальную прибыль". Вместе с тем, в тех отраслях, где рынок расширяется медленно и происходит незначительное обновление ассортимента продукции, и в отраслях, производящих товары повседневного спроса, есть все условия для коммерческого успеха фирмы даже при сохранении низкой рыночной доли. Анализ показывает, что это возможно при активном применении методов сегментации рынка, эффективном использовании НИОКР, строго контролируемом рост производства и сильных лидерах-управленцах.

Стратегический план маркетинга определяет, какими именно производствами предприятие будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Для каждого из этих производств разрабатывают собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок или рынков, на каждую из этих позиций составляется отдельный детальный план, рис. .

Рис.2.7. Составляющие плана маркетинга

Сводка контрольных показателей . В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, которые помогают понять основную направленность плана.

Текущая маркетинговая деятельность . В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положение фирме на этом рынке (величина рынка, основные сегменты, доля рынка, каналы распределения и конкуренты).

Опасности и возможности . Этот раздел заставляет взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

- Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятными тенденциями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к снижению прибыли.

- Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Задачи и проблемы . Изучив, связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг проблем. Задачи должны быть представлены в виде целей.

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Программа действий . Эта детальная программа должна содержать ответы на вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить?

Бюджет является по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

Контроль. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного.

Стратегия НИОКР

Рис. 2.8. иллюстрирует процесс принятия решений, интегрирующий решения в области НИОКР со стратегией предприятия.

Рис.2.8. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Инновация есть скорее экономический и социальный, чем технический термин. Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономической или социальной инновации.

2.4.2.1. Семь источников инновационных возможностей

Конкретно, систематическая инновация означает мониторинг семи источников новаторских возможностей.

Первые четыре источника лежат в пределах предприятия , поэтому они видны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это, в основном, симптомы. Но это высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или таких, которые можно заставить случиться с небольшими усилиями.

· Неожиданное событие: неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие.

· Несоответствие, несовпадение (incongruity): между реальностью как она есть и ее отражением в наших мнениях и оценках.

· Инновация, основанная на потребностях процесса.

· Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.

Вторая совокупность источников, из трех элементов, включает изменения за пределами предприятия или отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде.

· Демографические изменения.

· Изменения в восприятии и настроениях.

· Новое знание, научное и ненаучное.

Все эти источники перекрывают друг друга, но порядок их перечисления не произволен. Они перечислены в порядке убывания надежности и предсказуемости. В противоположность почти всеобщему убеждению, новое знание - особенно научное знание - наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. Напротив, анализ таких вещей как неожиданный успех или неудача позволяет сильно снизить риск и неопределенность. Инновации, возникающие из него, имеют, как правило, наименьшие лаги между началом предприятия и его измеримыми результатами - успехом или неудачей.