Стратегические решения и стратегические процессы. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение но. Предпосылки развития корпоративного планирования
В настоящее время существует множество определений стратегии но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий разработанной руководством для успешного функционирования организации. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств новая продукция новые технологии; организационные изменения изменения организационноправовой формы предприятия структуры производства и управления новые формы организации и оплаты труда взаимодействия с поставщиками и...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 6051. | Сущность стратегического управления | 16.12 KB | |
| Процесс стратегического управления: анализ среды определение миссии и целей альтернативные варианты выбор стратегии реализация стратегии оценка и контроль выполнения Сравнительные характеристики систем управления | |||
| 19989. | Изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» | 164.63 KB | |
| Концепция стратегического управления человеческими ресурсами УЧР привлекла особое внимание многих практиков ученых и консультантов в этой области хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Это положение является основополагающим в концепции управления. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности исключительно важным становится осуществление такого управления которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро... | |||
| 16249. | Оценка эффективности стратегического управления в кредитных организациях | 12.82 KB | |
| Учитывая что по первым итогам мирового финансово-экономического кризиса понятия стратегия и минимизация риска рассматриваются кредитными организациями как единое целое а интегрированные подходы к риск-ориентированным моделям оценки качества управления становятся единственно адекватными для применения на практике в условиях нестабильности рынков предлагаем оценивать эффективность стратегии через определение уровня стратегического риска. Со стороны многих управленцев в настоящее время наблюдается стремление оценивать стратегические риски... | |||
| 16242. | ОСОБЕННОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА | 217.93 KB | |
| В последние годы перед государством в целом и в частности перед субъектами Российской Федерации стояла задача формирования стратегии социально-экономического развития территории. К ним можно отнести такие фирмы как Международный центр социально-экономических исследований Леонтьевский центр Фонд Центр стратегических разработок Северо-Запад и просто Центр стратегических разработок Группа компаний Прогрессор и многие другие. Например это Концепция... | |||
| 15615. | Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС» | 509.28 KB | |
| Внешние факторы в рыночной модели хозяйствования задают направление стратегического развития предприятий и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления включающих оптимальное сочетание роста внутреннего потенциала компании и стремление к изменению её внешнего окружения для максимальной реализации возможностей в опоре на сильные стороны. Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления организацией для достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития определяет... | |||
| 16659. | Экономические предпосылки изменения стратегического управления энергосбережением и энергетическим контроллингом в РФ | 17.93 KB | |
| Региональную энергетическую стратегию Федеральные законы об обеспечении потребителей тепловой и электрической энергией на территории региона об использовании газа на территории... | |||
| 1368. | Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург | 400.79 KB | |
| Теория стратегического управления персоналом организации. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом. | |||
| 19369. | Сущность управления проектами | 25.73 KB | |
| Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. | |||
| 13469. | Сущность менеджмента. Принципы и модели управления | 88.4 KB | |
| Принципы и модели управления Современный менеджмент. В настоящее время менеджмент рассматривают как тип управления в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики хотя данный тип управления не является наилучшим максимально эффективным в любых условиях. Его можно рассматривать по крайней мере в трех аспектах как науку и искусство управления организациями как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в организациях и как аппарат управления организациями. Менеджмент как наука и искусство... | |||
| 20917. | Теоретическая база управления процентным риском: понятие и сущность риска процентной ставки в коммерческом банке | 4.73 MB | |
| 2 Оценка изменчивости процентных ставок.3 Анализ трендоустойчивости изменения процентных ставок. âСущественное увеличение банками процентных ставок по кредитам и ужесточение требований к качеству заемщиков и обеспечения обусловило замедление роста кредитования экономики в годовом выражении. Величина и удельный вес рыночного риска в совокупной величине отсков банковского сектора Кроме этого принимая во внимание высокую волатильность рынка процентных ставок в 2014 году управление процентным риском должно осуществляться взвешенно... | |||
1. Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
направлены на решение конкретных задач
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе
объективны по своей природе
множество альтернатив вполне определено
2. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии
отсутствие необходимых ресурсов
неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование
плохое знание внешнего рынка
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру
3. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
организационные
социальные
экономические
правовые
политические
исследования ситуации и развития компании
4. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
политика
тактика
миссия
видение
план
5. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования.
да
нет
6. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении предприятие находится в настоящее время
какие конкуренты имеют более сильные позиции по отношению к предприятию
реальны ли установленные цели
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
каким способом достигнуть желаемого
7. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по…»
ориентирам
целям
программам
результатам
проектам
8. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1. бюджетирование
2. долгосрочное планирование
3. стратегическое планирование
4. стратегический менеджмент
9. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении
на коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении — нельзя
на коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет
различий нет
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности
10. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
собранием акционеров
планово-экономической службой
службой маркетинга
генеральным директором
бухгалтерией
11. К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия
внедрение новой технологии
пересмотр условий поставки
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
внедрение новой системы мотивации персонала
пересмотр критериев итогового контроля качества продукции
12. Высший уровень стратегического менеджмента — … уровень.
деловой
корпоративный
функциональный
13. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом
военные стратеги и мыслители
философы древности и военные стратеги
немецкие военные стратеги
китайские философы
ИТОГОВЫЙ ТЕСТ
по курсу «Стратегический менеджмент»
1. К числу стратегических решений нельзя отнести
а) решение о реконструкции предприятия внедрении новой продукции и технологии, планы высшего руководства
б) решение о предоставлении ценовой скидки оптовому клиенту
в) решение о внедрении новой продукции и технологии
г) решение о выходе на новые рынки сбыта
2. Согласованность и тесная увязка между собой стратегических решений разных уровней составляет суть принципа стратегического менеджмента
а) целенаправленность стратегического управления
б) гибкость стратегического управления
в) единство стратегических планов и программ
г) научность в сочетании с элементами искусства
3. Функция стратегического менеджмента « планирование стратегии» не подразумевает выполнение такой подфункции, как
а) бюджетирование
б) разработка стратегии
в) организация
г) прогнозирование
4. Образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации – это
а) миссия организации
б) стратегия организации
в) сфера бизнеса организации
г) видение организации
5. Стратегическая бизнес-единица – это термин, обозначающий
а) одного из менеджеров фирмы, осуществляющих стратегическое управление бизнесом
б) один из элементов процесса стратегического управления бизнесом
в) внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка
г) одного из стратегических партнеров фирмы
6. Ориентация на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности, характерна для
а) стратегического управления по слабым сигналам
б) управления в условиях стратегических неожиданностей
в) управления на основе решения вновь возникающих стратегических задач
г) управления на основе ранжирования стратегических задач
7. Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды – впервые был использован в
а) управлении на основе предвидения изменений (3 этап 1961-1980г.)
б) управлении на основе гибких экстренных решений (4 этап с 1980-н.в.)
в) управлении на основе бюджетно-финансового контроля (1 этап 1900-1950г.)
г) управлении на основе экстраполяции (2 этап 1951-1960г.)
8. Внесение поправок в объем и структуру доходов и расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности организации характерны для
в) управления на основе бюджетно-финансового контроля
9. Децентрализация и демократизация управления характерны для
а) управления на основе предвидения изменений
б) управления на основе гибких экстренных решений
в) управления на основе бюджетно-финансового контроля
г) управления на основе экстраполяции
10. Третий этап развития корпоративного управления соответствует понятию
а) управление на основе предвидения изменений
б) управление на основе гибких экстренных решений
в) управление на основе бюджетно-финансового контроля
г) управление на основе экстраполяции
11. Неверным является требование к формулировке видения организации
а) «быть простой как воспоминание или образ»
в) «заслуживать доверие»
и д) «вдохновлять»
12. К основным компонентам миссии не относится
http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php
Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Категории целевых групп потребителей. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. Конкурентные преимущества. Философия бизнеса.
а) применяемые управленческие технологии и функции
в) конкретный временной горизонт
г) круг потребностей возможных клиентов, удовлетворяемых фирмой
13. Заявление об уникальности производимого фирмой продукта относится к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
14. Важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации относятся к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
15. Понятие горизонта планирования относятся к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
16. К числу стратегических целей организации не относится
а) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
б) рост прибыли на вложенный капитал (оперативная (финансовая) цель)
в) признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
г) полное удовлетворение запросов клиентов
17. К числу стратегических целей организации не относится
а) повышение репутации организации среди клиентов
б) расширение и улучшение номенклатуры продукта
в) стабильный доход в периоды экономических спадов
г) улучшение обслуживания клиентов
18. К числу финансовых целей организации не относится
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
а) повышение цены акций (оперативная цель)
б) рост доли рынка (стратегическая цель)
в) диверсификация базы получения прибыли (оперативная цель)
г) стабильный доход в периоды экономических спадов (оперативная цель)
19. К числу финансовых целей организации не относится
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
а) рост прибыли на вложенный капитал
б) увеличение притока денежных средств
в) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
г) более широкие пределы получения прибыли
20. При построении дерева целей организации количество уровней декомпозиции
а) равно двум
б) равно трем
в) равно четырем
г) варьируется в зависимости от масштабов поставленных целей и организационной структуры
21. К факторам внешней микросреды не относится
а) посредники
б) контактные аудитории
в) конкуренты
22. К факторам макросреды не относится
а) предпочтения клиентов фирмы
б) возрастная структура клиентов фирмы
в) политическая ситуация в стране
г) уровень экономического развития страны.
23. К факторам внутренней микросреды не относится
а) степень доверия фирме со стороны поставщиков
б) уровень подготовки персонала фирмы
в) организационная структуры фирмы
г) материальные и нематериальные активы фирмы
а) политико-правовых факторов
б) экологических факторов
в) социокультурных факторов
г) технологических факторов
25. Определение сильных и слабых сторон фирмы относится к анализу факторов
а) макросреды
б) внутренней микросреды
в) внешней микросреды
г) внешней среды
26. Определение возможностей и угроз относится к анализу факторов
а) макросреды
б) внутренней микросреды
в) внешней микросреды
г) внешней среды
27. SWOT - анализ является инструментом
а) определения миссии фирмы
б) определения путей финансирования стратегических бизнес-единиц
в) оценки стратегического состояния организации
г) разработки бизнес-плана
28. Модель конкурентных сил М.Портера не предусматривает анализ
(покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты)
а) угроз появления новых конкурентов
б) угроз давления со стороны поставщиков
в) угроз давления со стороны государства
г) угроз появления товаров-заменителей
29. Управленческое обследование не включает анализ функций
а) финансов
б) материально-технического снабжения
в) маркетинга
г) охраны окружающей среды
30. В соответствии с теорией «цепочки ценностей» к основным видам деятельности фирмы не относится
а) управление персоналом
б) маркетинг
в) послепродажное обслуживание клиентов
г) управление товарными запасами
снабжение, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание
31. К базовым стратегиям (разновидностям базовых стратегий) фирмы не относится стратегия
а) сокращения
б) ликвидации
в) соревнования
г) усиления позиции на рынке
32. Стратегия «сбора урожая» является разновидностью базовой стратегии
б) ограниченного роста
в) сочетания
г) сокращения
33. Стратегия развития рынка является разновидностью базовой стратегии
а) роста (стратегия концентрированного роста)
б) ограниченного роста
в) сочетания
г) сокращения
34. К стратегиям обеспечения конкурентного преимущества не относится стратегия
а) фокусирования
б) концентрации
в) дифференциации
г) интеграции
35. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках относится к группе стратегий
а) способа обеспечения роста фирмы
б) обеспечения конкурентного преимущества
в) целенаправленного сокращения
г) ценообразования
36. Стратегия вертикальной регрессивной интеграции подразумевает
а) поглощение конкурента, находящегося в состоянии кризиса
б) планирование роста фирмы с учетом возможного регресса общества
в) установление контроля над системой дистрибьюции
г) установление контроля над поставщиками
37. Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции подразумевает
а) установление контроля над наиболее прогрессирующим конкурентом фирмы
б) планирование деятельности фирмы с учетом возможного прогресса общества
в) установление контроля над системой дистрибьюции
г) установление контроля над поставщиками
38. Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает
а) установление контроля над конкурентами
б) установление контроля над поставщиками
в) установление контроля над системой распределения
г) установление контроля над фирмой работающей в другой сфере бизнеса
39. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы – суть стратегии
а) интеграции
б) концентрации
в) диверсификации
г) дифференциации
40. Стратегия «имитатора» является разновидностью стратегии
а) «бросающего вызов»
б) «следующего за лидером»
в) «лидера»
г) «специалиста»
41. Решение о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа относится к сфере
а) бизнес-стратегии
б) функциональной стратегии
в) корпоративной стратегии
г) операционной стратегии
42. Обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения фирмы относится к сфере
а) бизнес-стратегии
б) функциональной стратегии
в) портфельной стратегии
г) операционной стратегии
43. Распределение ресурсов, поиск эффективного поведения отдела фирмы относится к сфере
а) корпоративной стратегии
б) функциональной стратегии
в) операционной стратегии
г) бизнес-стратегии
44. Решение о выборе оптимального управления запасами относится к сфере
а) корпоративной стратегии
б) функциональной стратегии
в) операционной стратегии
г) бизнес-стратегии
45. В диверсифицированной компании по сравнению с однопродуктовой фирмой количество уровней стратегий
В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом.
а) больше на один
б) меньше на один
в) больше на количество, равное количеству стратегических бизнес-единиц
г) то же самое
46. Корпоративный портфель фирмы - это
а) система духовных ценностей, принятых в фирме
б) портфель председателя совета директоров корпорации
в) совокупность стратегических бизнес-единиц фирмы
г) рыночная стоимость материальных и нематериальных активов фирмы
47. При формировании продуктового портфеля с использованием матрицы BCG неверной является рекомендация
а) «звезды» оберегать и укреплять
б) по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять
в) для «трудных детей» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня
г) «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»
48. При низких темпах роста рынка и охвате большой доли рынка («дойные коровы») выбирают в качестве базовой стратегию
б) ограниченного роста
в) сокращения требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая».
г) сочетания
49. Параметрами, определяющими квадранты матрицы General Electric & Mc Kinsey, являются
http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html
Структура матрицы GE/McKinsey Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)
б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса
в) темпы роста рынка и доля рынка
50. Параметрами, определяющими квадранты матрицы BCG , являются .
а) зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам
б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса
в) темпы роста рынка и доля рынка
г) степень новизны рынка рынок и товара
51. После углубленного изучения состояния среды, целей и разработанных стратегий при реализации стратегии следует этап деятельности высшего руководства
а) принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (5 этап)
б) корректировка стратегического плана (4 этап)
в) проведение необходимых изменений в организации (3 этап)
г) разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (4 этап)
52. Сценарий возможного сопротивления изменениям (2 этап) составляется непосредственно после http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html
а) доведения идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации (1 этап)
б) оценки ресурсов, их распределения и приведения в соответствие с реализуемыми стратегиями (2 этап)
в) принятия решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (3 этап)
г) уяснения сущности выдвинутых целей (1 этап)
53. Перестройка организации подразумевает проведение изменений
а) в маркетинговой сфере
б) в миссии и организационной культуре
в) в производственном процессе и маркетинге
г) в организационной структуре
Радикальное преобразование (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией).
а) смена фирмой отрасли, в которой она осуществляет бизнес
б) выход фирмы на рынок с новым продуктом
в) обеспечение поддержания интереса к продукту фирмы
г) слияние фирмы с другой аналогичной организацией
55. Для планирования и координации процесса изменений используются
(формы проведения изменений, все 4!)
а) показательные проекты
б) новые организационные подразделения
в) целевые и рабочие группы
Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.
Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.
г) новые формы организации труда
56. К факторам, определяющим выбор той или иной организационной структуры, как правило, не относится
а) стратегия, реализуемая организацией
б) масштаб и степень разнообразия деятельности организации
в) географическое размещение организации
г) перенасыщенность рынка труда
57. Изменения, заключающиеся в переходе к децентрализованной структуре управления, наиболее вероятны в связи с
а) слабыми лидерскими качествами топ-менеджера организации
б) диверсификацией бизнеса фирмы
в) давлением со стороны профсоюза
г) изменением системы мотивации
58. Изменения в области организационной культуры наиболее вероятны в связи с
а) возникновением межличностных конфликтов на исполнительском уровне
б) использованием исключительно внутрифирменного привлечения специалистов на вакантные должности
в) приходом в организацию нового топ-менеджера со своей командой
г) давлением со стороны профсоюза
59. К основным причинам сопротивления организационным изменениям не относятся
Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. На опасности и угрозы люди , как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере . Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности , неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.
а) опасение за будущую карьеру
б) страх перед перспективой безработицы
в) личное упрямство и амбициозность сотрудников
г) отсутствие у людей убежденности в их необходимости
60. К основным факторам успешного преодоления сопротивления изменениям не относится http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html
б) неизменность размера заработной платы
г) достижение общего понимания
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
1. инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать
все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
2. направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
3. отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
5. требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.
Для них нет жестких временных рамок;
1. субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
2. необратимы и имеют долгосрочные последствия.
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании
интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.
Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной
группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
1) увеличиваются размеры корпорации;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому
управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней
среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента
определяется тем, что она:
Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий,
методов и подходов к сбору и обработке информации;
Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
Помогает справиться с изменениями и провести изменения;
Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
Смена руководства предприятия;
Вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией
является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о
несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную
программу;
Угроза смены владельца или поглощения предприятия;
Осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в
случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются
объем продаж и доходы).
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия,
структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия
с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Предпосылки развития корпоративного планирования.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии
становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии
существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления
способствует ряд предпосылок.
В отличие от плановой, командной экономики в условиях рынка предприятие должно само
определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,
поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Быстрые изменения внешней средыотечественных предприятий также стимулируют появление новых
методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой
нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство
российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию.
Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные
различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять, натиску товаров
глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у современных руководителей растёт понимание важности формирования
долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется
тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной
стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие
систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты
разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы
планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали
общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только
подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
Этапы развития корпоративного планирования.
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче
всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в
развитии корпоративного планирования:
· Бюджетирование
· долгосрочное планирование
· стратегическое планирование
· стратегический менеджмент.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.
курсовая работа , добавлен 15.06.2015
Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.
курсовая работа , добавлен 30.05.2015
Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
дипломная работа , добавлен 13.01.2015
курсовая работа , добавлен 16.11.2012
Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011
