ВВЕДЕНИЕ

Для достижения поставленных целей компании необходима финансовая стратегия. При ее разработке возможны различные варианты, но для любого из них потребуется определить срок планирования, наметить основные финансовые цели и способы их достижения. Не менее важен контроль реализации стратегии, позволяющий оценивать эффективность деятельности компании, выявлять отклонения от запланированного результата и корректировать стратегию на последующие периоды:

-управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

-управление заемными средствами;

-управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими.

Финансовая стратегия любого предприятия, включает в себя следующие элементы:

-анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;

-разработку учетной и налоговой политики;

-управление основным капиталом и амортизационную политику;

-дивидендную и инвестиционную политику;

-оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.

Финансовая стратегия означает набор принципов и правил, определяющих финансовые потоки компании,границы финансовых рисков,а также финансовые цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования.

Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании.

Поскольку цель любого бизнеса – прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в финансовой составляющей, иначе эти действия не имеют смысла. Финансы – это обслуживающая функция, и финансовая стратегия будет во многом зависеть от маркетинговой стратегии компании.

Обычно стратегии начинают разрабатывать, когда резко меняются внешние условия ведения бизнеса, либо когда количество внутренних противоречий и нестыковок в бизнес-процессах приводит к осознанию необходимости качественных перемен.Разработка финансовой стратегии компании включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансовой деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии.

Наличие финансовой стратегии положительно отражается на результатах деятельности предприятия... Собственники дают понять, чего они хотят, а менеджеры - что они могут. Количество финансовых конфликтов сокращается,а финансовый результат увеличивается.

Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.

Понятие финансовой стратегии,и ее роль в развитии предприятия

При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:

- текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

- централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;

- формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;

- разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;

- организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;

- составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;

- финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);

- финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.

Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли,денежные расчеты и инвестиционную политику,финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.

Большое значение для формирования финансовой стратегии имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.

Стратегия экономического развития - это совокупность главных целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование - единый способ прогнозирования будущих возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус - приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима .

Принимая во внимание факторы риска и неопределенность развития внешней среды, выбрать единую стратегию развития практически невозможно.

Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее:

- планирование,учет,анализ и контроль финансового состояния;

- оптимизацию основных и оборотных средств;

- распределение прибыли.

Финансовая стратегия предприятия обеспечивает:

- формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;

-выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;

-соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

-определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;

- создание и подготовку стратегических резервов;

- ранжирование и поэтапное достижение целей.

Задачи финансовой стратегии:

-определение способов успешного использования финансовых возможностей;

-определение перспективных финансовых взаимоотношений предприятия с третьими лицами

-финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности;

-изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании инструментов:

-финансового управления-финансовый анализ,бюджетирова ние, финансовый контроль;

- рынка финансовых услуг - факторинг, страхование, лизинг.

Финансовое планирование является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его финансовой деятельности.

Разработка финансовой стратегии-это часть общей стратегии экономического развития,в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия,поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

этапы разработки финансовой стратегии

В основе разработки финансовой стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия, относятся:

Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке финансовой стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации. Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его финансовой стратегии.

Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.

Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии - обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия.

Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать финансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования продукта. Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия вертикальной интеграции; стратегия обратной интеграции; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.

Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса. Она основана на принципе "отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия сокращения структур; стратегия сокращения расходов; стратегия "сбора урожая"; стратегия ликвидации. Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности.

Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью. Финансовое управление предприятием в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем.

Основу приростного стиля стратегического финансового управления составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня финансовой деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических финансовых решений. Кардинальные изменения направлений и форм финансовой деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль стратегического финансового управления характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.

Основу предпринимательского стиля стратегического финансового управления составляет активный поиск эффективных управленческих решений по всем направлениям и формам финансовой деятельности. Этот стиль финансового управления связан с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.

Выделение доминантных сфер стратегического финансового развития. Этот принцип позволяет обеспечить идентификацию приоритетных направлений финансовой деятельности предприятия, обеспечивающих успешную реализацию ее главной целевой функции - возрастания рыночной стоимости предприятия в долгосрочной перспективе.

Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и основные стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.

Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.

Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.

Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.

Обеспечение гибкости финансовой стратегии. Будущему развитию финансовой деятельности предприятия всегда свойственна значительная неопределенность. Поэтому практически невозможно сохранить в неизменном виде разработанную финансовую стратегию предприятия на всех стадиях процесса ее реализации. Стратегическая гибкость представляет собой потенциальную возможность предприятия быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления финансовой деятельности. Она достигается при такой внутриорганизационной координации финансовой деятельности, при которой финансовые ресурсы могут быть легко переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие. Возможность своевременного маневрирования финансовыми ресурсами достигается при наличии на предприятии достаточного их размера в виде страховых резервов и интегрированного управления этими резервами. Кроме того, важную роль в обеспечении гибкости финансовой стратегии играет достаточный уровень ликвидности активов и инвестиций предприятия. В этих целях предприятие может иногда сознательно поддерживать некоторые виды финансовых инвестиций с низкой доходностью, но высоким уровнем ликвидности, чтобы за счет возможности быстрого реинвестирования капитала обеспечить необходимую стратегическую гибкость.

6. Обеспечение альтернативности стратегического финансового выбора. В основе стратегических финансовых решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей финансовой стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации. Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического финансового набора - финансовыми целями, финансовой политикой по отдельным аспектам финансовой деятельности, источниками формирования финансовых ресурсов, стилем и менталитетом финансового управления и т.п.

7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в финансовой деятельности. Формируя финансовую стратегию, следует иметь в виду, что финансовая деятельность является главным механизмом обеспечения внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития предприятия в значительной степени зависит от того, насколько его финансовая стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов.

8. Учет уровня финансового риска в процессе принятия стратегических финансовых решений. Практически все основные финансовые решения, принимаемые в процессе формирования финансовой стратегии, в той или иной степени изменяют уровень финансового риска. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм финансовой деятельности, формированием финансовых ресурсов, внедрением новых организационных структур управления финансовой деятельностью. Особенно сильно уровень финансового риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом финансовых менеджеров по отношению к уровню допустимого финансового риска (их рисковыми предпочтениями) на каждом предприятии в процессе разработки финансовой стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

9. Ориентация на профессиональный аппарат финансовых менеджеров в процессе реализации финансовой стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров финансовой стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты - финансовые менеджеры. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления отдельными аспектами финансовой деятельности, владеть методами стратегического финансового контроллинга.

Обеспечение разработанной финансовой стратегии предприятия соответствующими организационной структурой управления финансовой деятельностью и организационной культурой. Важнейшим условием эффективной реализации финансовой стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и организационной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в этой области должны быть составной частью параметров финансовой стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.

Разработка основных элементов стратегического набора в сфере финансовой деятельности предприятия базируется на результатах стратегического финансового анализа.

Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам :

Формулировка миссии организации

Постановка целей

Оценка и анализ внешней среды

Выбор

стратегии

Реализация стратегии и последующая оценка результатов

Анализ стратегических альтернатив

Управленческое обследование организации.

Формулировка миссии организации и постановка целей. Миссия организации – это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Они обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: увеличить общую производительность на 25% за пять лет. Тогда среднесрочная цель – повышение производительности на 10% за два года. Поставленная цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности, организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет - недостижимые цели дезорганизуют персонал.

Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам: 1)изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо; 2)факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности; 3)факторы,которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Факторы внешней среды:

Экономические факторы.

Политические факторы.

Рыночные факторы.

Технологические факторы.

Международные факторы.

Факторы конкуренции.

Управленческое обследование организации. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных сфер деятельности организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Стратегия развития корпорации

Стратегия развития (Development Strategy) представляет собой программу достижения экономического роста в будущем. В широком смысле стратегия развития национальной экономики пе-
полагает гармоничное рост традиционных отраслей хозяйства, развитие новых отраслей, стабильность национальной валюты и государственных финансов, развитие экспорта, вывоз капитала с целью получения прибыли, повышения социальной защищенности населения. Могут быть также поставлены более конкретные цели экономического роста. Например, стратегия развития сельского хозяйства с целью повышения обеспеченности страны собственным продовольствием и сокращения импорта. Такие цели были определены в странах Западной Европы после окончания Второй мировой войны.

Каждая корпорация определяет свою собственную стратегию. Стратегия развития корпорации может быть определена как идеология. Так, например, стратегия ТНК «Кока-Кола» определена достаточно ясно и четко: «Думай так, как думают в регионах расположения наших дочерних компаний, и действуй так, как действуют в регионах расположения наших дочерних компаний». На английском это звучит более точно и немногословно: «Think local, act local». Такая постановка вопроса о стратегии соответствует тому, что корпорация имеет дочерние корпорации и другие предприятия, расположенные почти в 200 странах, продукцию корпорации покупают почти 6 млн жителей нашей планеты .

Корпорация может определить свою стратегию конкретнее. Так, например, инновационные корпорации ставят целью освоение производства новых видов продукции, аналогов которых еще нет на мировом рынке, то есть расширение рынков сбыта.

Общая стратегия экономического развития согласуется с финансовой стратегией. Она рассматривается как фактор обеспечения нормального функционирования корпорации в будущем. Первоочередной задачей руководителей корпорации является укрепление конкурентной позиции, которая конкретно определяется при разработке инновационного, маркетингового, ценового, сбытового, организационного и других направлений как стратегии, так и политики.

Важной задачей для менеджеров, которые разрабатывают стратегию развития, является согласование общей стратегической программы с финансовой. Это объясняется тем, что они базируются на разных, несовместимых предпосылках. Общая стратегия основывается на учете возможностей укрепления конкурентной позиции на рынке конкретных товаров и услуг, финансовая - на движении капиталов. Тенденции развития рынков разные, поэтому общая стратегия часто не может быть поддержано соответствующим финансовым обеспечением.

Во время разработки финансовой стратегии определяются ее цель, временные рамки (time frame), а также характер действий, которые предусматриваются. Согласно этих действий выясняется возможность достижения цели. Финансовую стратегию сравнивают с шахматной партией, в которой участник (корпорация) настроен на выигрыш. Цели финансовой стратегии определять труднее, чем общеэкономические ориентиры. Ряд исследований показывают, что менеджеры корпораций предоставляют предпочтение таким целям, как максимизация размеров фирмы, ее экономического роста и даже снижение вероятности потерять собственную работу. Однако какие бы цели не были поставлены, положение, складывающаяся на финансовых рынках, приводит администраторов на мысль, что конечной целью на долгие годы является повышение благосостояния акционеров.

Накреслюючи схему действий в будущем, необходимо учитывать нынешние условия деятельности фирмы и их предполагаемые изменения. Такая схема всегда конкретна, то есть обусловливается экономическим и финансовым состоянием конкретной корпорации. В соответствии с современными финансовыми теориями повышение благосостояния акционеров может быть достигнуто уменьшением риска для ценных бумаг, выпущенных корпорацией, или увеличением их доходности без роста риска. Однако эту цель трудно отразить в абсолютных показателях, ведь условия рынка постоянно меняются.

Концепции финансовой стратегии

Экономическая научная мысль уделяет много внимания исследованию финансовой стратегии, при этом трактовка стратегии разнообразны. Исследователь из США А. Чендлер считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Американские экономисты Г. Кларк, В. Вильсон, Г. Дэйнс, С. Надо дают определение финансовой стратегии в широком смысле и связывают ее с финансовой политикой и планированием. Финансовая стратегия очерчивает картину развития корпорации в будущем. Она в большей степени показывает, которой корпорация может быть в будущем, чем как этого достичь. По определению ученых, финансовая стратегия - это основа для выбора, альтернативы, что предопределяет природу и направление организации финансовых отношений. Отличие финансовой политики от стратегии заключается в том, что первая базируется на детальных, конкретизированных финансовых данных. Стратегия - это мечта или предсказания.

В своей книге «Преобразование организации» Ф. Же. Гуйяр и Дж. Н. Келли ввели в научный оборот термин «стратегическое намерение», под которым они понимают мысленный образ конечной цели корпорации. Это намерение, что символизирует слияние аналитических, эмоциональных и политических элементов корпоративного мышления. Из аналитического взгляда такое намерение основан на беспристрастной оценке конкурентного положения корпорации. Эмоциональный и политический намерения превращаются в идею, что овладевает помыслами всей фирмы, «вокруг которой объединяются люди» .

Американские теоретики, изучая проблемы стратегического финансового планирования, много внимания уделяют исследованию финансового окружающей среды.

Как отмечают Г. Ленц, П. Лоуренс, Дж. Лорш и др. внешняя среда является главным источником неопределенности в экономической деятельности корпораций. Подчеркивается многомерность и непредсказуемость внешней среды, невозможность проследить за всеми действиями и взаимосвязями, которые в нем состоят.

В финансовой сфере неопределенность проявляется в большей степени. Как уже отмечалось, риск инвестиций в ценные бумаги, присущий рыночным отношениям, проявляется в двух видах: систематический риск, связанный с экономической системой в целом, и несистематический риск, обусловленный деятельностью определенной корпорации. Систематический риск определяется внешней средой, несистематический - внутренними отношениями, которые складываются в корпорации: субъективными и объективными.

На основании нелинейной парадигмы (см. разд. 14) американские ученые Е. Петерс, Бы. Уильямс вводят в исследования окружающей среды понятие хаоса и неопределенности. Отсюда они делают вывод о невозможности составления прогнозов на длительное время.

Надо отметить, что в американских теориях заметное место занимают вопросы субъективного восприятия менеджерами корпораций неопределенности внешней среды. Принятие решений относительно определенной финансовой стратегии в отрасли напрямую связывается с психологическими характеристиками менеджеров корпораций. Исследователи подчеркивают, что реальность и правильность учета всех внешних экономических, финансовых, валютных и других обстоятельств определяет в конце концов качество финансовых планов, которые разрабатываются корпорацией. Так называемому личному фактору уделяется много внимания. Личные, сугубо психологические свойства менеджера тщательно изучаются во время отбора кандидатов на соответствующие должности. Итак, финансовые проблемы напрямую связаны с психологическими (см. разд. 14).

Как отмечают Г. Брейли и С. Майерс, не существует ни теории, ни модели, которые бы доказывали возможность выбора оптимальной финансовой стратегии. Поэтому финансовое планирование, основанное на определенной стратегии, с применением статистико-математических методов, в конечном итоге осуществляется методом проб и ошибок.

Понятие «прогнозирование» и «планирование»

В теории и практике финансов широко используются понятия «прогнозирование» и «прогноз». Прогнозирование представляет собой процесс оценки будущих возможных экономических показателей, основанный на анализе динамики показателей за прошлый период. С этой целью используются два метода: Бокса-Дженкинса, приемлемый для краткосрочного прогнозирования и построение эконометрической модели, в которой показатель, интересующий финансового аналитика, конкретизируется как эндогенный и рассматривается как часть всей системы. Преимуществом второго метода является возможность сопоставления прогнозных значений с фактически полученными результатами .

Прогноз - еще не план, а только подготовка к его составлению. Для составления финансового плана потребуются всевозможные прогнозы. Например, для определения источников финансирования на следующий год составляются прогнозы развития рынка капиталов. Прогнозирование как действие финансовых аналитиков имеет вероятностный характер.

Составляя прогнозы развития, финансовые аналитики всегда должны иметь в виду, что конкуренты «не спят», а так же разрабатывают свои прогнозы относительно расширения конкурентной позиции. Все прогнозы детально изучаются, в них вносятся исправления, уточнения. Прогнозы всех отделов корпорации согласуются между собой. Особое внимание уделяется капитальным вложениям, направленным на решение проблем восстановления капитала, введение инноваций в производство тех товаров и услуг, где позиции корпорации на рынке сильные и есть возможности их укрепить.

Цели, поставленные в прогнозах, могут быть достигнуты при определенных условиях. Однако общие экономические, финансовые, налоговые, денежные и многие другие факторы учесть в прогнозах невозможно.

Сущность и горизонты
финансового планирования

Планирование представляет собой процесс составления программы будущего развития с определением конкретных экономических и финансовых целей на будущий период, с учетом возможных рисков и мер по страхованию от рисков.

Финансовое планирование играет важную роль в теории и практике хозяйственной деятельности корпораций. Оно рассматривается как неотъемлемая часть общего управления производственно-хозяйственной деятельностью корпораций.

В разд. 1 мы отмечали, что одним из принципов управления финансами корпораций является планирование. По мнению Г. Брейли и С. Майерса, финансовое планирование является сложным процессом, который охватывает четыре стадии :

Анализ связи между инвестиционными и финансовыми возможностями.

Прогнозирование последствий текущих решений с целью предотвращения диспропорціям между решениями, которые принимаются сегодня, и теми, которые нужно будет принять в будущем.

Обоснование выбранного варианта решений.

Оценки результатов, достигнутых корпорацией, по сравнению с поставленными целями.

На каждой из стадий финансовый менеджер ставит перед собой соответствующие цели, определяет планируемый период, то есть срок, на который составляется план.

В современных условиях корпорация составляет долгосрочные, среднесрочные и текущие финансовые планы. Долгосрочное планирование по своей сути является прогнозированием развития, оно осуществляется на период 10-15 лет. Средний срок планирования - пять лет, но в литературе называют его также долгосрочным. Текущее (оперативное) планирование рассчитано на один год вперед. В каждом периоде планирования ставятся определенные цели, задачи, определяются методы исследования, строятся модели.

В исследованиях американских ученых отмечается, что «временные рамки» планирования зависят от ряда факторов. Например, если корпорация пытается избежать возможного банкротства, период, что планируется, может составлять один день, неделю, максимум месяц.

Самой тяжелой проблемой является составления оптимального финансового плана. Ни в теории, ни в практике нет модели, которая бы могла учесть все неопределенности будущего развития. Как отмечают сторонники идеи хаоса и неопределенности (см. разд. 14), планы, составленные на длительную перспективу, обречены на провал. По сути, того самого выводу приходят Г. Брейли и С. Майерс. По их мнению, есть две аксиомы. Первая - набор нерешенных проблем бесконечен, вторая - количество нерешенных проблем, которые отдельный человек в каждый данный момент способна держать в голове, ограничено десятью. На основании этих двух аксиом выведена закон о том, что в любой области человеческой деятельности всегда будут десять проблем, которые можно обсуждать, но которые не имеют формального решения .

Практически нерешенной проблемой является также организация контроля за воплощением финансового плана в жизнь. Долгосрочные финансовые планы устаревают уже в момент их разработки. Здесь мы видим практическое подтверждение гипотезы хаоса и фракталов (см. разд. 14). Финансовые менеджеры снова берутся за работу над планом, но эта деятельность может быть плодотворной только в том случае, если есть уверенность в том, что именно нужно менять в связи с новыми неожиданными обстоятельствами. Также трудно дать оценку деятельности корпорации на основе показателей долгосрочного плана без учета швидкозмінної экономической конъюнктуры.

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование предполагает разработку финансовой стратегия и финансовой политики корпорации.

Понятие "стратегия" (греч. strategia означает искусство ведения войны) вошло в число управленческих терминов в 1950-е гг. В настоящее время под стратегией понимается детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Финансовая стратегия (ФС) – долгосрочная финансовая программа развития корпорации. Она позволяет финансовой службе корпорации оптимизировать финансовые ресурсы. На рис. 9.4 показано место финансовой стратегии в стратегическом планировании деятельности корпорации. Ее относят к функциональным стратегиям, учитывающим основные элементы базовой стратегии.

Рис. 9.4.

Финансовая стратегия корпорации включает следующее.

• 1. Временной горизонт. Он зависит от продолжительности периода, принятого для формирования общей стратегии развития корпорации. Должен учитывать предсказуемость развития экономики и рыночной конъюнктуры, отраслевую принадлежность корпорации и стадию жизненного цикла.
• 2. Исследование факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры. Факторы внешней среды, влияющие на деятельность корпорации, представлены на рис. 9.5. Анализируется конъюнктура отраслевого, товарного, финансового и других сегментов рынка и факторы, ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью.
• 3. Постановка стратегических целей и задач финансовой деятельности корпорации. Цель функционирования корпорации – достижение устойчивого развития. Путем формулировки задач достигается ее конкретизация и учитываются особенности финансового развития в будущем. Поставленные задачи должны быть реализуемы и обеспечивать достаточный объем финансовых ресурсов и высокую рентабельность капитала при приемлемом уровне финансовых рисков.

Рис. 9.5.

• 4. Формирование альтернатив. Из многообразия предложенных целей и задач осуществляется выбор наиболее приемлемых по критерию соотношения доходности и риска с учетом будущих перспектив.
• 5. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации ФС. Конкретизация стратегии по периодам предполагает распределение задач в соответствии с периодом реализации и их согласование с общей стратегией корпорации, прогнозируемыми изменениями рыночной конъюнктуры. Разработка мероприятий по периодам реализации стратегии предполагает разработку финансовой политики, формирование центров ответственности, определение прав, обязанностей, ответственности руководителей за результаты. Влияние на реализацию стратегии оказывают факторы, приведенные на рис. 9.6.
• 6. Оценка реализуемости ФС предполагает наличие:
  • возможностей корпорации при формировании необходимого объема финансовых ресурсов;
  • квалифицированного топ-менеджмента, его приверженность поставленным целям, заинтересованность в реализации стратегии;
  • на финансовом рынке инструментов формирования эффективного инвестиционного портфеля;

Рис. 9.6.

• организационных и технических возможностей;
• соответствующего уровня информационного и технологического обеспечения финансового менеджмента.
• 7. Пересмотр ФС в зависимости от изменения факторов внутренней и внешней среды.

Реализация финансовой стратегии корпорации обеспечивает:

• оптимизацию источников финансирования корпорации и ее финансовую устойчивость;
• интересы собственников и инвесторов в части повышения рыночной стоимости;
• укрепление имиджа во внешней среде.

Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой стратегии корпорации . (Подробно рассмотрена в гл. 6.) Ее формирование носит многоуровневый характер. Например, в рамках политики управления активами могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Стратегическое финансовое планирование предполагает разработку прогноза доходов и расходов, движения денежных средств и баланса.

Прогноз доходов и расходов отражает операционную деятельность корпорации. Цель составления – определение результатов деятельности в процессе внедрения бизнес-идеи. Его основу составляют ассортиментная программа, смета затрат на производство и продажу товаров, величина амортизационных отчислений и бюджет расходов на оплату труда. В нем отражается прибыль, получаемая после вычета налогов. По своему содержанию он соответствует форме 2 бухгалтерской отчетности, рассмотренной в гл. 5. При его составлении прогнозируются только доходы и расходы по основному виду деятельности, прочие доходы и расходы спрогнозировать сложно. Данный прогноз составляется на весь горизонт планирования. Первый год реализации проекта в данном документе отражается в разбивке по месяцам, второй и третий – по кварталам, все последующие – по годам.

Следующим составляется прогноз движения денежных средств. Он включает данные по предполагаемым доходам и расходам от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности корпорации, т.е. показывает формирование и отток денежной наличности, а также их остаток (табл. 9.2). Итоговая величина отражает сальдо оборота денежных средств. В нем отражается фактическое поступление денежных средств из соответствующих источников.

Таблица 9.2

Разделы прогнозного отчета о движении денежных средств

При осуществлении грамотного планирования прогноз движения денежных средств позволяет оценить будущие притоки и оттоки за определенный период, поддерживать остатки на оптимальном уровне, избежать избытка и дефицита.

При прогнозировании денежных потоков применяются два метода.

1. Прямой метод основан на отражении денежных средств, поступивших от покупателей и выплаченных поставщикам через расчетный счет, кассу или денежные эквиваленты. Он может использоваться для контроля за процессом формирования прибыли и получения выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам. В долгосрочной перспективе дает возможность оценить ликвидность корпорации, а также показывает степень покрытия инвестиционных и финансовых потребностей имеющимися финансовыми ресурсами.

Недостатком метода является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения абсолютного размера денежных средств корпорации.

2. Косвенный метод предусматривает построение денежных потоков па основе данных финансовой отчетности: баланса, отчета о финансовых результатах. Используется для построения денежных потоков проектов большой продолжительности. К его недостаткам относят недостаточную точность (особенно для проектов со сложной структурой расчетов) и неудобство для моделирования ситуаций и сценарного анализа.

Денежный поток от инвестиционной деятельности рассчитывается на основании необходимого объема инвестиций. Для их оценки изучается потребность в капитальных вложениях согласно проектно-сметной документации и внеоборотных активах, а также источники финансирования.

Денежный поток от финансовой деятельности определяется как разность между суммой поступлений от продажи собственных акций, полученных кредитов и займов, и суммой уплаты процентов за предоставленные средства, погашения основного долга, выплаты дивидендов.

Результатом суммирования потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности является чистый денежный поток.

Он позволяет определить темпы роста рыночной стоимости корпорации.

Для оценки качества чистого денежного потока применяется коэффициент достаточности чистого денежного потока (КДЧДП):

где ЧДП – чистый денежный поток; ПЗТМЦ – прирост запасов товарно-материальных ценностей; ОД – сумма основного долга; ДУ – дивиденды и проценты к уплате.

При КДЧДП = 1 приток денежных средств равен оттоку, при КДЧДП < 1 приток недостаточен, при КДЧДП > 1 избыточен.

Оценка финансового положения корпорации проводится путем расчета ликвидного денежного потока (изменения в чистой кредитной позиции) (ЛДП), являющегося показателем дефицитного или избыточного сальдо денежных средств.

где ДК – долгосрочные кредиты; КК – краткосрочные кредиты; ДС – денежные средства; Н и К – начало и конец периода.

Он характеризует абсолютную величину денежных средств, получаемых от собственной деятельности корпорации (основной и инвестиционной), показывает влияние займов и кредитов на эффективность деятельности корпорации с точки зрения генерирования денежного потока.

От точности и достоверности прогноза отчета о движении денежных средств зависит результат принятия решения, поэтому построение денежных потоков проводят на основе проверенных данных.

Обязательным документом, разрабатываемым в рамках финансового плана, является прогнозный баланс. Он дает возможность финансовому менеджеру оценить, как будет выглядеть финансовое положение через некоторое время (год, два и т.д.). Прогнозный баланс позволяет:

• выявить неблагоприятные финансовые последствия принимаемых решений;
• оценить финансовые коэффициенты с учетом требований рынка;
• выявить финансовые источники и обязательства;
• проверить правильность расчетов.

Существует несколько методов составления прогнозного баланса.

• 1. Метод пропорциональной зависимости статей баланса от объема продаж (метод процента от продаж ) предполагает изменение статей баланса пропорционально объему продаж. Он является наиболее простым, но его прогнозы не всегда точны. Процедура составления прогнозного баланса следующая:
• 1) определяется прирост объема продаж в прогнозируемом периоде;
• 2) выявляются статьи, изменяющиеся пропорционально объему продаж, и увеличиваются на прирост объема выручки от продаж. Долгосрочные обязательства и собственный акционерный капитал признаются неизменными;
• 3) полученные значения статей актива и пассива суммируют, и проверяют на соблюдение балансового равенства;
• 4) выявляют необходимость корректировки баланса, для чего определяют потребность в дополнительном внешнем финансировании как разницу между потребностью в приросте активов, пассивов и нераспределенной прибыли. Полученная величина принимается для корректировки баланса и приведения его к балансовому соответствию.
• 2. Методы с использованием математическою аппарата.
• 1) метод простой линейной регрессии – выявляет вид зависимости между объемом продаж и каждым показателем баланса. На ее основе составляется прогноз значений этих показателей;
• 2) метод криволинейной зависимости – предполагает, что между показателями и объемом продаж существуют зависимости криволинейного характера, на основе которых строится баланс;
• 3) метод множественной зависимости позволяет учитывать влияние не только объема продаж, но и других факторов на статьи баланса.

Использование данной группы методов осуществляется при наличии специализированных программных продуктов.

3. Специализированные методы основаны на разработке отдельных прогнозных моделей для каждой переменной величины. К ним относится проектирование баланса на основе прогноза размера каждой статьи. Так прогнозируются суммы по каждому из активов, кредиторской задолженности, размеру прибыли, определяются дополнительные источники финансирования при выявлении дефицита либо проводятся расчеты, связанные с инвестированием средств при избыточности ресурсов.

Качество разработанных прогнозных документов зависит от достоверности прогнозов основных показателей хозяйственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна как заниженная, так и завышенная оценка потребности в финансовых ресурсах, в связи с чем необходимо предусматривать дополнительные финансовые резервы.

Пример 9.2

Разработаем финансовый план проекта но открытию торгового павильона сети "XXX".

Цель проекта : получение кредита на закупку современного торговотехнологического оборудования, для создания корпоративного стиля и имиджа.

Краткое содержание проекта : открытие нового павильона. Для этого необходима закупка и установка торгово-технологического оборудования, преимущественно холодильного.

Основные показатели проекта:

• общий объем инвестиций – i млн руб.;
• банковский кредит – 600 тыс. руб.

Обеспечение ресурсами: товары, энергообеспечение, персонал, связь, торговые площади – 100%.

Стадия готовности: стадия разработки документации.

Подписан контракт с фирмой ООО "Волготоргсервис" на поставку торгово-технологического оборудования.

Источник погашения кредита – средства от продажи товаров.

Погашение заемных средств предусматривается в течение двух лет после завершения установки оборудования и начала работы торговой точки.

Гарантии погашения кредита: поручительство.

Описание ситуации и задание для решения

Результаты исследования в регионе показали, что в павильоне можно реализовать в среднем 120 кг мясных изделий в день. Поэтому будет закупаться 240 кг мясных изделий из расчета завоза продукции раз в два дня.

Ассортимент предлагаемой продукции должен быть рассчитан на разные группы потребителей. В связи с этим предполагаемый ассортимент и объемы реализации приведены в табл. 9.3.

В штате предполагается задействовать трех человек: директора магазина и двух продавцов. Заработная плата продавца составит 20 тыс. руб., директора – 40 тыс. руб. ежемесячно.

Для реализации проекта планируется осуществить этапы, приведенные в табл. 9.4.

Таблица 9.3

Планируемый ассортимент продукции и объемы ее реализации

Таблица 9.4

График реализации основных мероприятий и их стоимость

В процессе осуществления деятельности планируется применять общую систему налогообложения. Финансовый план рассчитывался при следующих допущениях (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Исходная информация по проекту

Решение.

• 1. Рассчитаем план продаж при условии, что торговая надбавка составляет 45% (табл. 9.6). Исходная информация для расчетов представлена в табл. 9.3. В процессе расчетов необходимо учесть, что НДС на продукты питания составляет 10%. Исключением являются деликатесы, облагаемые по ставке 18%. Каждый день планируется закупать продукции на 22 835 руб. без НДС, а реализовывать на 33 110,75 руб.
• 2. Рассчитаем расходы на оплату труда в месяц. Из табл. 9.7 видно, что данные затраты составят 104 тыс. руб.
• 3. Определим общую величину затрат, включаемых в себестоимость (табл. 9.8). Проведем расчеты при условии, что амортизация на купленное оборудование будет начисляться линейным способом в течение 5 лет существования проекта.

В первый год помимо этих затрат на себестоимость также необходимо списать расходы по текущему ремонту помещений в размере 420 тыс. руб. Таким образом, себестоимость за первый год составит 10 575 тыс. руб.

В дальнейшем по условию примера расходы и доходы будут расти на 4% в год, за исключением величины амортизационных начислений.

• 4. Коммерческие расходы по проекту предполагаются в размере 150 тыс. руб., которые направлены на рекламу. Они будут списаны в первом году.
• 5. Управленческие расходы включают в себя заработную плату директора магазина и затраты на оформление документов, сертификацию, согласование в государственных органах. В первый год они составят 671 тыс. руб. (52 12 + 12 + 25 + 10). Со второго года к этой категории будет относиться только заработная плата директора, которая будет увеличиваться на 4%.
• 6. Составим график обслуживания долга (табл. 9.9). При этом будем руководствоваться следующими соображениями:
  • погашение кредита происходит равными долями в конце каждого года;
  • проценты но кредиту выплачиваются банку в момент погашения основной части долга.

Таблица 9.6

План продаж, руб.

Таблица 9.7

План расходов на оплату труда, тыс. руб.

Таблица 9.8

Затраты, включаемые в себестоимость, руб.

Таблица 9.9

График погашения кредита

7. Сформируем прогноз финансовых результатов. Для этого заполним табл. 9.10. Для упрощения расчетов будем анализировать данные на конец соответствующего года. Подробный алгоритм приведен в гл. 5.

Таблица 9.10

Прогноз финансовых результатов по проекту

8. Составим прогноз движения денежных средств (табл. 9.11). Для этого перенесем в графу поступления, выручку за каждый год. В графе "Платежи" отразим затраты на покупку продукции и услуг, на оплату труда продавцов и директора, налога на прибыль организаций. В данной строке нс отражаются величина годовых амортизационных отчислений и проценты за кредит, взятый на покупку оборудования.

Поступлений от инвестиционной деятельности у организации не предполагается. Платежи но инвестиционной деятельности в данном случае будут связаны с приобретением имущества на сумму в 300 тыс. руб. и уплатой процентов по кредиту. На практике отраженная сумма процентов в данном разделе должна быть поделена между платежами по основной и инвестиционной деятельности, поскольку банковский кредит превышает сумму приобретаемого оборудования. Для простоты расчетов отразим ее в данном разделе полностью.

Финансовая деятельность предполагает поступления в размере 1 млн руб., из которых 600 тыс. руб. являются долгосрочным кредитом. Платежи по финансовой деятельности связаны с погашением кредита в течение двух лет и выплатой доходов собственникам капитала.

• 9. Для того чтобы убедиться в том, что у организации имеются все необходимые ресурсы для реализации проекта, составим прогнозный баланс (табл. 9.12). Данный шаг является наиболее трудоемким. Расчет прогнозных статей баланса проводится следующим образом.
• Значение статьи "Уставный капитал" определяется как разница между общим объемом инвестиций по проекту и величиной банковского кредита.
• Значение статьи "Нераспределенная прибыль" определяется как сумма прибыли отчетного периода в предыдущем году и нераспределенной прибыли того же года.
• Величина статьи "Заемные средства" формируется за счет банковского кредита. Данные по ней переносятся из графика погашения кредита.
• Поскольку предполагается покупать мясные изделия за наличный расчет, то кредиторской и дебиторской задолженностей не возникает, не предполагается задержка расчетов и с прочими кредиторами (по налогам).
• Суммарное значение пассивов баланса проекта рассчитывается путем суммирования всех вычисленных компонент.
• Величина статьи "Основные средства" формируется как сумма затрат на закупку оборудования, его доставку и монтаж. При этом каждый следующий год их величина становится меньше на величину амортизационных отчислений.
• Последними подлежат оценке денежные средства. Поскольку величины суммарных активов и пассивов совпадают, среди активных статей остается неизвестным только значение денежных средств. Она рассчитывается как разница между валютой баланса и суммой известных счетов актива.

Прогнозный отчет о движении денежных средств

Таблица 9.11

Таблица 9.12

Прогнозный баланс

• Приказ Минэкономики РФ "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" от 1 октября 1997 г. № 118

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство Образования и Науки Республики

На тему: «Финансовая стратегия корпорации»

Выполнил: Макайдар М.Ш

Факультет: "ИТиФ"

Специальность: Финансы

Проверила: Шакбутова А.Ж

Алматы 2012

Введение

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. финансовый стратегия фирма

Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Виды финансовой стратегии

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами - достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:

валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;

валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Цели и задачи финансовой стратегии

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

выявлению денежных доходов;

мобилизации внутренних ресурсов;

максимальному снижению себестоимости продукции;

правильному распределению и использованию прибыли;

определению потребности в оборотных средствах;

рациональному использованию капитала предприятия.

Разработка финансовой стратегии

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:

1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;

2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации. Разработка финансовой стратегии предприятия может быть представлена в виде схемы

Сущность и методические основы разработки финансовой стратегии фирмы

На современном этапе все большее число предприятий осознают необходимость сознательного перспективного управления финансовой деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней финансовой среды. Эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью предприятия, подчиненного реализации целей общего его развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономического характера, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры финансового рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает финансовая стратегия.

Разработка финансовой стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления - «стратегического управления», - активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управления отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и его финансовую позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Важную роль в парадигме стратегического управления играет дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления выделяют три основные вида стратегий - корпоративную стратегию (определяющую перспективы развития организации в целом), стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес-единиц), направленные на обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышения его рентабельности, функциональные стратегии, сформированные по основным видам деятельности компании. Место и роль финансовой стратегии неоднозначно оценивается в экономической литературе. Так И.А. Бланк в представляет место финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия различных видов стратегии как отражено на рисунке 1. Модель, предложенная И.Бланком, была нами усложнена путем выделения основных элементов каждого уровня разработки стратегии и добавления в нее дополнительных элементов - факторов внешней и внутренней среды, формирующих стратегию компании

Рис. 1. Место финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия

Выделение данных элементов иллюстрирует формирование четырех видов действий при разработке корпоративной стратегии. Во-первых, это действия по достижению диверсификации. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определить будущую позицию компании в каждой из целевых отраслей. Во-вторых, улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на улучшении работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. В-третьих, необходимо нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество, поэтому, чем сильнее у компании связь между различными направлениями деятельности, тем больше у нее возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. И, в-четвертых, создание инвестиционных приоритетов, и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированных компаний отличаются друг от друга с точки зрения дополнительного инвестирования средств, поэтому руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения в наиболее перспективные направления.

Блок функциональные стратегии включает в себя: маркетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную, которые должны быть четко скоординированы и взаимоувязаны.

Завершает модель на рис.1 блок операционная стратегия компании. В данном блоке были выделены элементы, позволяющие обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Сделанные преобразования позволяют более четко и наглядно представить себе развитие одного из основных направлений компании - разработку стратегии, а также выстраивание стратегической пирамиды - в какой именно последовательности должна осуществляться разработка стратегии компании.

С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия И.А. Бланк определяет ее сущностные характеристики :

финансовая стратегия предприятия является одним из видов его функциональных стратегий;

в системе функциональных стратегий предприятия финансовая стратегия занимает одно из ведущих мест;

финансовая стратегия охватывает все основные направления развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия;

процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития предприятия;

процесс разработки финансовой стратегии предопределяет выбор наиболее эффективных направлений достижения поставленных целей;

финансовая стратегия определяет оптимальные пути распределения дефицитных финансовых и материальных ресурсов;

финансовая стратегия призвана учитывать меняющиеся условия внешней среды в процессе финансового развития предприятия и адекватно реагировать на эти изменения;

адаптация финансовой стратегии к меняющимся условиям внешней среды обеспечивается в первую очередь изменениями направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

Более расширенную классификацию стратегий в стратегическом планировании предлагает Загорский А.Л. (см. рис. 2). Необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии компании, по его мнению, обусловлена:

Диверсификацией деятельности крупных корпораций в плане охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых;

Потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов и всего комплекса стратегического производственно-хозяйственного поведения;

Наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров - максимизацией финансового эффекта;

Стремительным развитием международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения (заимствования) финансовых ресурсов и одновременного прибыльного размещения капитала .

Рис. 2. Стратегии предприятия.

Формулировки, которые дают российские специалисты по отношению к финансовой стратегии отличаются друг от друга. Приведем таблицу, позволяющую сопоставить эти понятия (табл. 1).

Давыдова Л.В. и Ильминская С.А. конкретизируют финансовую стратегию в качестве рычага для экономического роста компании и при разработке финансовой стратегии рекомендуют выделять следующие приоритетные направления развития финансовой деятельности, направленные на достижение главной цели финансовой стратегии:

Формирование финансовых ресурсов предприятия;

Выбор направлений инвестиционной деятельности;

Обеспечение финансового равновесия предприятия.

Выделенные приоритетные направления главной финансовой стратегии предприятия должны, по мнению авторов, получить свою конкретизацию в целевых стратегических нормативах. В качестве них могут быть установлены темпы роста чистого денежного потока, рентабельность собственного капитала, структура активов, финансовый леверидж, период оборота дебиторской и кредиторской задолженностей.

По схожему определению И.А. Бланка, финансовая стратегия также представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, но «обеспечивающей все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды» . Данное определение может претендовать на самое полное и расширенное, среди приведенных. Это определение четко определяет сущность финансовой стратегии как важнейшей в функциональных стратегиях развития организации, при выборе наиболее эффективных ее путей в условиях долгосрочности финансового планирования, и изменчивости внешней среды.

По выполненному обзору можно сделать следующие выводы: рассмотренные нами специалисты в области финансового менеджмента представляют финансовую стратегию как компонент общей стратегии компании на ряду с продуктовой, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегий - и это их непосредственно объединяет. Но наряду с этим есть и существенные отличия. Так И.А. Бланк использует функциональный методический подход при определение финансовой стратегии. Более широкое понятие финансовой стратегии трактует А.Г. Каратуев используя процессный подход, так же как и приверженцы школы административного управления, он рассматривает финансовую стратегию как инструмент для реализации целей финансового менеджмента, а, как известно процессный подход рассматривает функции управления.

И.П. Хоминич использует системный подход, так как рассматривает финансовую стратегию как экономическую категорию, подчиненную законам рынка, использование фондов финансовых ресурсов из внешней среды свидетельствует о существовании входов и соответственно преобразованных выходов существующей системы.

Несмотря на ясно видимые различия в цитированных определениях, все они содержат четко выраженные однотипные понятия. Семантический анализ позволяет выявить пять ключевых моментов, так или иначе включаемые в рассматриваемые определения.

Цель : эффективное развитие компании

Время: долгосрочные ориентиры

Направление : финансовая деятельность

Механизм: финансирование

Условия: внутренняя и внешняя среда

На этой основе представляется возможным синтезировать новое обобщенное определение термина финансовая стратегия.

Финансовая стратегия это план действий, связанный с риском и неопределенностью, целью которого является эффективное развитие компании в рамках сформированной миссии, долгосрочных финансовых целей, разработанной корпоративной и деловых стратегий организации, представляющий собой финансирование путем формирования, координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании.

Такое определение продуктивно по ряду причин. Во-первых, данное определение, рассматривает финансовую стратегию как план действий, позволяющий ограничить финансовую стратегию от иных экономических феноменов. Во-вторых, определением подразумевается наличие динамики, и эта динамика носит долговременный характер. В-третьих, данное определение отражает внутреннюю и внешнюю сторону финансовой стратегии. В-четвертых, финансовая стратегия должна быть разработана на базе корпоративной и деловых стратегий т.к. они являются не только стратегиями выше стоящего уровня, но и задают общий план управления компанией.

Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную степень их зависимости от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформировать ряд направлений, которые правомерно рассматривать в качестве компонентов финансовой стратегии. Используя подход Радунина, представим компоненты финансовой стратегии в виде схемы (рис. 3).

Рис. 3. Компоненты финансовой стратегии предприятия

Рассмотрим подходы других авторов. Экономисты Илышева Н.Н. и Крылов С.И. в своих публикациях отмечают, что «будучи наиболее важной составляющей общей экономической стратегии, финансовая стратегия направлена на достижение в долгосрочной перспективе целей организации в соответствии с ее миссией путем обеспечения формирования и использования финансовых ресурсов, то есть управления финансовыми потоками организации, и прежде всего на обеспечение конкурентоспособности организации» .

Согласно классификации, предложенной данными экономистами, финансовую стратегию разделяют на два вида:

1) генеральная (то есть общая) финансовая стратегия;

2) финансовая стратегия отдельных задач.

Классификационным признаком в данном случае является объем решаемых задач в сфере финансов.

Генеральная финансовая стратегия является составляющей общей экономической стратегии организации и связана с реализацией всех финансовых аспектов ее миссии. И очевидно, что перечень задач финансовой стратегии определяется ее целями в каждом конкретном случае. Однако, по мнению Илышевой Н.Н. и Крылова С.И., цель, присущая финансовой стратегии практически любой коммерческой организации, - максимизация благосостояния собственников этой организации - может определять ряд некоторых общих задач, к которым относятся:

определение финансового состояния организации на основе анализа;

оптимизация оборотных средств организации;

определение доли и структуры заемных средств и их эффективности;

оптимизация инвестиций и источников средств для развития производства;

прогнозирование прибыли организации;

оптимизация распределения прибыли;

оптимизация налоговой политики с максимальным учетом возможных льгот и недопущения штрафов и переплат;

определение направления вложения высвобождающихся денежных средств с целью получения максимальной прибыли, в том числе приобретения ценных бумаг смежных предприятий;

анализ применения и выбор наиболее эффективных форм безналичных расчетов, в том числе использование векселей;

разработка ценовой политики применительно как к выпускаемой, так и к покупаемой продукции с учетом финансового состояния организации;

определение политики внешнеэкономической деятельности.

Несмотря на очень подробную классификацию финансовой стратегии, приведенную Илышевой Н.Н. и Крыловым С.И., их подход учитывает финансовую стратегию только как составляющую общей экономической стратегии, связанную с реализацией всех ее финансовых аспектов, и не учитывающую ее как компоненту всех функциональных стратегий организации. При этом мы согласны, что типология финансовой стратегии, представленная Илышевой Н.Н. и Крыловым С.И. должна быть дополнена временным классификационным признаком, согласно И.П. Хоминичу.

Ряд экономистов (И.П. Хоминич, А.М. Ковалева, А.Н. Жилкина и др.) выделяют по отношению к финансовой стратегии еще один классификационный признак - временной. Это связано с тем, что согласно И.П. Хоминич, «некоторые из аспектов формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании» . В частности, конкретные финансовые параметры (рентабельность продукции и услуг, издержки, доход на вложенный капитал и др.) затруднительно рассчитывать на 10-15 лет вперед, то есть нельзя уверенно гарантировать их адекватность изменчивым факторам макро- и микросреды, которые будут определять бизнес-климат фирмы через такой промежуток времени. Именно поэтому эти экономисты выделяют генеральную финансовую стратегию, разрабатываемую на год и более, и оперативную, разрабатываемую на месяц, квартал, полугодие.

И.А. Бланк выделял следующие виды главной финансовой стратегии компании:

1. Стратегия финансовой поддержки ускоренного роста предприятия. Реализуется в сфере ускоренного возрастания потенциала формирования финансовых ресурсов предприятия и соответствует такому виду базовой корпоративной стратегии, как «ускоренный рост».

2. Стратегия финансового обеспечения ограниченного роста предприятия. Реализуется в сфере обеспечения эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия и соответствует такому виду базовой корпоративной стратегии, как «ограниченный рост».

3. Антикризисная финансовая стратегия предприятия. Реализуется в сфере формирования достаточного уровня финансовой безопасности предприятия и соответствует такому виду базовой корпоративной стратегии, как «сокращение».

Но в данной классификации спектр финансовых стратегий достаточно узкий и не в полной мере учитывает все многообразие различных финансовых состояний организации.

Требуется особо подчеркнуть, что задачи финансовой стратегии должны быть сопоставимы с возможностями организации.

Реализация финансовой стратегии «должна осуществляться на основе сочетания жесткого централизованного финансового стратегического руководства и гибкого своевременного реагирования на изменившиеся условия» .

Роль финансовой стратегии организации выражаются через ее функции, сформулированные И.А. Бланком:

1. Обеспечение механизма реализации долгосрочных общих и финансовых целей предстоящего экономического и социального развития организации в целом и отдельных ее структурных единиц.

2. Реальная оценка финансовых возможностей организации, обеспечение максимального использования его внутреннего финансового потенциала и возможность активного маневрирования финансовыми ресурсами.

3. Обеспечение возможности быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды.

4. Учет возможных вариантов развития неконтролируемых организацией внешних факторов и сведение к минимуму их негативные последствия для деятельности организации.

5. Отражение сравнительных преимуществ организации в финансовой деятельности в сопоставлении с ее конкурентами.

6. Обеспечение реализации соответствующего менталитета финансового поведения в наиболее важных стратегических финансовых решениях организации.

7. Формирование значения основных критериальных оценок выбора важнейших финансовых управленческих решений.

8. Базисная предпосылка стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры компании .

Разработка финансовой стратегии, по мнению Давыдовой Л.В. и Ильминской С.А., играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия, проявляющуюся в следующем:

Обеспечение механизма реализации долгосрочных общих и финансовых целей предстоящего развития предприятия;

Возможность активного маневрирования финансовыми ресурсами;

Обеспечение реализации перспективных инвестиционных возможностей;

Возможность снижения отрицательного воздействия факторов внешней среды на результаты деятельности предприятия;

Выявление преимуществ и недостатков предприятия в финансовой деятельности в сравнении с его конкурентами;

Наличие финансовой стратегии обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления финансовой деятельностью предприятия.

Формальным критерием эффективности финансовой стратегии, на взгляд этих авторов, может служить «золотое правило экономики»:

Т п > Т в > Т а > 100,

где Т п - темп роста прибыли;

Т в - темп роста объема продаж;

Т в - темп роста авансированного капитала .

Если в результате разработки финансовой политики в разрезе приоритетных направлений стратегического финансового развития предприятия нарушается соотношение, рекомендованное данной моделью, то в стратегию необходимо вносить коррективы, чтобы она способна была удовлетворять критерию эффективности. Только в этом случае цель считается достигнутой.

Экономисты особо подчеркивают, что «при разработке финансовой стратегии необходимо объективно и всесторонне учесть факторы, оказывающие на нее влияние, и, прежде всего:

действующий финансово-инвестиционный механизм, существующие условия финансового рынка, рыночной экономики в целом;

производственные, маркетинговые и финансовые возможности организации» .

Методика разработки финансовой стратегии компании предложенная И. Бланком включает в себя следующие этапы:

1) Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии является предсказуемость развития экономики, отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

2) На основе SWOT-, SNW- и PEST-анализов, портфельного анализа, сценарного анализа, сравнительного финансового анализа, анализа финансовых коэффициентов, интегрального анализа по модели Дюпон, экспертного анализа осуществляется исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка; с помощью данных методов можно проанализировать внутреннюю и внешнюю финансовую среду компании. Методы оценки внутренней и внешней среды компании представляют собой в большей степени качественный анализ. К числу недостатков данных методов относят: эти методы оценки необходимо использовать в комплексе с др. методами; они не предоставляют детально проработанной оценки стратегической позиции компании. При использование данных методов в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что они являются лишь одним из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность;

3) Оценка сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия;

4) Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия;

5) Разработка стратегических финансовых целей компании (формирование финансовой философии, учет объективных ограничений в достижении стратегических целей, формирование главной стратегической финансовой цели, формирование «дерева стратегических финансовых целей»). Система стратегических целей отражается в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах;

6) Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации, которая обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени;

7) Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности;

8) Принятие основных стратегических финансовых решений - процесс рассмотрения возможных способов достижения стратегических финансовых целей и выбора наиболее эффективных из них для практической реализации (выбор финансовой стратегии предприятия, формулировка финансовой политики по основным аспектам финансовой деятельности, формирование портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив, оценка и отбор альтернатив, составление программы стратегического финансового развития);

9) Оценка эффективности принятой финансовой стратегии. Оценка эффективности проводиться с помощью нескольких критериев: согласованность с прогнозируемыми изменениями внешней среды, с корпоративной стратегией, с внутренним потенциалом компании, реализуемость, уравновешенность отдельных объектов, эффективность реализации, допустимые уровни риска.

10) Организация контроля реализации финансовой стратегии.

Период положительного РФХД сменяется периодом отрицательного РФХД и так далее при условии нормального развития предприятия. Здесь крайне важно, чтобы компания не имела длительное время отрицательный РФХД.

Таким образом, матрица финансовых стратегий позволяет компании выработать финансовую стратегию в рамках существующей генеральной.

Данная матрица представляет от 1до 9 возможных состояний и видов финансовой стратегии, которые могут быть применены предприятием. При попадании компании в один из квадрантов, ей предлагаются возможные сценарии дальнейшего финансового развития компании, тогда возможно проанализировать финансовую стратегию в динамике.

Для российских предприятий матрица финансовых стратегий может быть очень полезной. В современных условиях в отечественных компаниях преобладают ситуации, описанные выше в квадрантах 6, 7, 9. Все они характеризуются дефицитом ликвидных средств предприятия.

Но для полнокомплексного инструмента разработки финансовой стратегии предприятия данный метод не достаточен и может применяться только как часть общей методики.

Методика разработки финансовой стратегии компании предложенная Arthur D . Little . В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Littleлежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4*5, которая дополняется тщательно продуманным набором уточненных стратегий, стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность бизнеса.

Данная методика включает в себя реализацию трех этапов:

Определение конкурентной позиции бизнес-единицы;

Определение стадии жизненного цикла отрасли;

Выбор уточненной стратегии.

Матрица ADL позволяет установить распределение объемов продаж, дохода и инвестиций по отдельным видам бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла и положения бизнеса и отрасли.

Главной стратегической задачей «внутренней» инвестиционной деятельности А.П. Градов считает выбор наиболее эффективных направлений вложения средств в повышение конкурентного статуса компании. Инвестиционная деятельность организации должна быть направлена, с одной стороны, на усиление положительного воздействия внешних условий на ее деятельность, с другой стороны - на совершенствование производственного профиля компании.

Инвестиции во «внешние условия» представляют собой: инвестиции в развитие родственных и поддерживающих отраслей, с которыми предприятие поддерживает кооперативные связи; инвестиции в социальную инфраструктуру региона базирования организации либо в другие регионы, от которых зависит успех ее деятельности; инвестиции в факторы производства общего и узкоспециализированного характера, без развития которых организация не сможет получить конкурентного преимущества ни внутри страны, ни на зарубежном рынке и пр.

Инвестиции внутреннего характера имеют целью развитие стратегического потенциала предприятия за счет приращения тех или иных ресурсов (технических, технологических, пространственных и т.п.) и создание необходимых материально-технических запасов.

Особое внимание должно быть уделено формированию и поддержанию на соответствующем уровне стратегической гибкости производства, ибо жесткий производственный профиль предприятия в условиях динамичного рынка может в определенный момент привести к несостоятельности (банкротству).

В зависимости от конъюнктуры рынка на предприятии могут складываться различные уровни изменчивости технологии: стабильная (остающаяся в основном неизменной в течение всего жизненного цикла спроса), плодотворная (технология, сохраняющаяся длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими параметрами и более широким диапазоном применения), и изменчивая (в результате которой в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий).

Поскольку темпы научно-технического прогресса постоянно растут, все большее распространение получает изменчивая технология. Единственным критерием гибкости может стать только экономический критерий. Здесь гибкость как экономическая категория должна отражать способность системы к эффективной адаптации. Гибкость производственной системы также во многом определяется степенью специализации.

Стратегия инвестиционной деятельности у Градова А.П. тесно связана со стратегией обновления ресурсов и реинжинирингом бизнес-процессов.

Методы портфельного анализа тоже можно представить как методики разработки финансовой стратегии, скорее ее выбора. К ним относятся: БКГ, GeneralElectric, McKinsey&Co, Shell, матрица Ансоффа, трехмерная схема Абеля.

К недостаткам матрицы БКГ относят следующее:

матрица не предполагает определенных стратегий;

немногие компании могут использовать ее концепцию;

матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег;

нет средних значений параметров. Все делится на 4 группы - и это упрощение;

данная матрица не отражает основных приоритетов инвестирования;

очень слабо характеризуются компании, что подразумевает необходимость дополнить матрицу другим анализом;

гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличие опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Данная матрица используется для выработки инвестиционных решений. Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Достоинства:

вводит средние значения;

используется более широкий набор переменных;

показывает направления инвестирования ресурсов.

при использовании данного метода остаются не затронутыми аспекты оптимальной структуры капитала, не установлены параметры абсолютной и текущей ликвидности компании и др.

Матрица Shell более совершенна, учитывает большее количество факторов, имеет широкую область применения.

Недостатки:

отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;

слишком большое количество учитываемых факторов усложняет их измерение и оценку;

Критика портфельного анализа показывает общие недостатки его методов:

трудности учета рыночных отношений (границ и масштабов рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

субъективность оценок позиций стратегических единиц бизнеса;

статичный характер моделей;

Главный же недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Также для разработки направлений финансового развития могут использоваться методы финансового управления ростом производства, анализ стоимости чистых активов, метод оценки платежеспособности.

Методы финансового управления ростом производства включают в себя проблему определения допустимого роста производства на основе расчета предельной эффективности деятельности предприятия при отсутствии дополнительных инвестиций. То есть предприятие, имея спрос на продукцию и резерв производственных мощностей, увеличивает продажи за счет собственных средств и краткосрочных кредитов. К числу данных методов относятся: точные аналитические и приближенные графические методы. Анализ стоимости чистых активов - возможность прогнозировать величину чистых активов на дату годовой отчетности и не допустить их снижения до критического уровня.

Метод оценки платежеспособности (данный метод учитывает оборачиваемость активов, по сравнению с традиционными позволяет повысить точность анализа за счет следующих преимуществ: группировки обязательств и платежных средств организации с учетом скорости движения активов в хозяйственном процессе, учета норм законодательства по определению финансовой несостоятельности, проведения прогнозного анализа платежеспособности организации на срок, больший, чем один год, учета платежного избытка активов для покрытия менее срочных обязательств при формировании исходных данных по оборачиваемости активов за тот же срок).

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие финансовой стратегии как генерального плана действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Анализ финансового состояния, прибыли и рентабельности. Оценка операционного и финансового левериджа, стоимости и структуры капитала предприятия.

курсовая работа , добавлен 20.04.2015


Место и роль финансовой стратегии в общей стратегии предприятия. Принципы и особенности формирования финансовой стратегии предприятия. Основные этапы формирования, методика и инструменты организации процесса разработки финансовой стратегии предприятия.

реферат , добавлен 30.10.2010


Теоретические и нормативно-правовые основы разработки финансовой стратегии предприятий. Оценка движения предприятия по матрице финансовой стратегии Франшона и Романе. Использование матрицы финансовой стратегии для выбора стратегической цели предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.10.2010


Особенности стратегии предприятия, ее виды, цели, задачи. Анализ и основные направления финансовой отчетности ОАО "Воронежсинтезкаучук". Виды финансовой стратегии: генеральная, оперативная. Практика разработки финансовой стратегии хозяйствующего субъекта.

курсовая работа , добавлен 07.10.2011


Финансовая стратегия предприятия: принципы, этапы и методы разработки. Принятие основных стратегических финансовых решений. Процесс реализации финансовой стратегии, особенности контроля. Структура компании ОАО "Северсталь", анализ финансовой деятельности.

курсовая работа , добавлен 12.06.2012


Понятие финансовой стратегии, ее роль в развитии предприятия. Экспресс-анализ финансового состояния ООО "ДАКГОМЗ" г. Комсомольска-на-Амуре за 2005 год. Расположение и структура предприятия. Анализ разработки финансовой стратегии его развития до 2010 г.

дипломная работа , добавлен 07.09.2009


Виды и этапы разработки финансовой стратегии, инструменты ее разработки. Оценка динамики и структуры баланса АО "Эффект". Анализ прибыльности и финансовой устойчивости предприятия. Характеристика стратегий финансирования и выбор оптимальной стратегии.

дипломная работа , добавлен 08.09.2010


Сущность, цели и задачи финансового менеджмента на предприятии. Понятие финансовой стратегии и ее взаимосвязь с финансовой политикой. Оценка эффективности реализации и направлений совершенствования финансовой стратегии организации ООО "Аудит-Гинея".

дипломная работа , добавлен 14.06.2016


Сущность и роль финансовой стратегии в деятельности предприятия; процесс формирования, методы, модели выбора. Анализ финансовой деятельности компании ОАО "Атомредметзолото": предварительный обзор экономического положения, разработка финансовой стратегии.

дипломная работа , добавлен 24.03.2012


Сущность и виды финансовой стратегии, факторы, определяющие ее выбор. Оценка состояния предприятия, этапы формирования его финансовой стратегии. Экономический анализ деятельности, мероприятия по реализации основных направлений развития производства.

Большинство современных крупных предприятий уделяет внимание формированию финансовой стратегии. Подобные активности осуществляются на уровне высшего менеджмента компаний, однако могут в то же время быть в достаточной мере детализированными и предполагать вовлечение руководителей в локальные бизнес-процессы. В чем специфика выстраивания финансовых стратегий на предприятиях? Каковы критерии эффективности их разработки?

Определение финансовой стратегии

Что такое финансовая стратегия? Под этим термином принято понимать план, выработанный каким-либо субъектом хозяйственной деятельности - например, коммерческой фирмой, - который связан с определением эффективных способов получения выручки и снижения расходов компании.

Предназначение финансовой стратегии

Финансовая стратегия призвана содействовать разрешению вопросов, касающихся самоопределения организации как самостоятельного субъекта коммерческих активностей, получения необходимых средств для развития, оптимизации бизнес-модели. Работая в соответствующем направлении, менеджмент организации выявляет закономерности хозяйственного развития фирмы, вырабатывает методы приспособления организации к воздействию тех или иных рыночных, социальных либо политических факторов.

Финансовая стратегия чаще всего связана с оптимизацией основных средств фирмы, распределением прибыли, реализацией расчетов, налоговой, инвестиционной политикой, поиском эффективных механизмов ценообразования. Активности менеджмента в указанных направлениях могут осуществляться как на внутреннем пространстве предприятия, так и в работе на территориях вне корпорации - например, это могут быть переговоры с инвесторами, крупными клиентами, правительственными структурами.

Что позволяет достичь реализация финансовой стратегии?

Разработка финансовой стратегии предприятия и успешная ее реализация позволяют обрести значимые преимущества в области ведения бизнеса. В числе таковых:

• формирование эффективной системы управления денежными ресурсами компании;
• выявление ключевых факторов, влияющих на рентабельность бизнес-моделей с последующим сосредоточением активностей на работе с ними;
• формирование взвешенного, последовательного, рационального подхода к постановке задач и их решению;
• выявление критериев сбалансированности текущей бизнес-модели, а также потенциальных источников дальнейшего роста компании;
• выстраивание прозрачных и объективных инструментов контроля над экономической эффективностью предприятия;
• выявление внутренних и внеших факторов, предопределяющих рентабельность компании;
• выявление ключевых конкурентных преимуществ организации относительно игроков рынка и обеспечение динамичного их задействования.

Выстраивание финансовой стратегии - важнейшее направление деятельности на коммерческом предприятии. Данные активности позволяют осуществить комплексный анализ возможностей фирмы, потенциала ее роста и увеличения конкурентоспособности в том или ином сегменте бизнеса.

Элементы финансовой стратегии

Финансовая стратегия предприятия состоит из следующих ключевых элементов:

• планирования (которое может классифицироваться на различные категории - например, текущие и перспективные активности);
• концентрации денежных ресурсов и формирования необходимой инвестиционной базы;
• формирования резервов, которые могут понадобиться для поддержания устойчивости тех или иных участков бизнеса в случае негативного воздействия тех или иных факторов;
• взаимодействия с партнерами - как в аспекте текущих коммуникаций, связанных с расчетами и взаимным выполнением обязательств, так и в направлении поиска новых контрагентов или, например, инвесторов;
• разработки учетной политики фирмы;
• стандартизации деятельности фирмы на уровне тех или иных бизнес-процессов;
• реализации отчетных процедур;
• подбора новых кадров;
• повышения квалификации штатных сотрудников;
• анализа финансовой деятельности;
• контроля над выполнением пунктов вырабатываемой стратегии.

Работа менеджеров фирмы в рассматриваемых направлениях может быть связана как с поиском объективных закономерностей и факторов, влияющих на хозяйственное развитие фирмы, так и с обнаружением тех, что имеют субъективные характеристики. То есть те цифры, которые менеджмент получил, осуществляя планирование, могут быть не вполне актуальными - к примеру, в силу политического фактора.

Разработка финансовой стратегии может быть проведена на самом высоком уровне - но при наличии напряженности на международной арене, у предприятия могут возникнуть сложности с реализацией намеченных задач.

Стратегические направления развития фирмы

Полезно будет рассмотреть то, какие ключевые стратегические направления в развитии фирмы выделяют современные исследователи. В числе таковых:

• политика в области оптимизации налогообложения;
• исследование возможностей для формирования наиболее адекватных цен;
• инвестиционная политика.

Первое направление активностей будет связано прежде всего с изучением правовой базы на уровне федерального, регионального либо муниципального законодательства. Что касается политики ценообразования, то определение ее ключевых направлений, вероятнее всего, предопределит необходимость менеджерам делать акцент на изучении внешних рыночных факторов. Инвестиционная политика, в свою очередь, будет в большей степени базироваться на исследовании внутренних бизнес-процессов, выстраиваемых на предприятии.

Цели выстраивания финансовой стратегии

Рассмотрим теперь то, какими могут быть цели финансовой стратегии компании. Чаще всего они имеют коммерческий характер. То есть они будут связаны с желанием менеджеров предприятия извлекать как можно больше прибыли и снижать издержки - как мы уже сказали выше. Однако финансовая стратегия организации также может отражать предпочтения владельцев фирмы в области решения не только коммерческих, но и социальных либо политических задач.

В первом случае работа собственников и менеджеров предприятия, возможно, будет предполагать создание как можно большего количества рабочих мест с высокой зарплатой. Что касается решения политических задач, то приоритеты в финансовой стратегии фирмы могут быть в этом случае сконцентрированы в направлении либо формирования градообразующего предприятия, либо экономического развития региона. Вследствие этого собственники и руководители компании могут рассчитывать на определенные преференции на выборах, на реализацию «лобби» и иных активностей в области муниципальной, региональной политики, а в некоторых случаях - на уровне общенациональных процессов.

Разновидности финансовой стратегии

Изучим то, в каких разновидностях может быть представлена финансовая стратегия предприятия. Современные экономисты подразделяют рассматриваемые активности на:

• генеральные;
• оперативные;
• тактические.

Изучим их подробнее.

Генеральная стратегия

Что касается первой разновидности финансовой стратегии, то она предопределяет, на каких принципах будет основываться развитие предприятия. Таковые могут быть основаны на формировании приоритетов в выпуске того или иного товара, задействовании конкретной технологии, акцентированном продвижении фирмы на том или ином рынке сбыта.

Оперативная стратегия

Финансовая стратегия, классифицируемая как оперативная, будет связана с определением инструментов, посредством которых менеджмент должен вести предприятие к достижению тех целей, что определены на генеральном уровне. Например, если ключевым принципом развития фирмы выбрано освоение рынков, расположенных в Юго-Восточной Азии, то оперативные задачи могут быть связаны с закупками оборудования, которое позволит сделать производство конкурентным в отношении поставщиков из соответствующего региона.

Оперативная финансовая стратегия фирмы, как правило, связана с осуществлением контроля над текущим расходованием финансовых средств, которыми располагает предприятие. Так, менеджмент может решать задачи, связанные с: учетом валовых доходов, расчетами с поставщиками, извлечением прибыли за счет эмиссии ценных бумаг, учетом валовых расходов, выплатой зарплаты сотрудникам, уплатой налогов в бюджет. Если модернизация производства, позволившая высти предприятию на требуемый уровень конкурентоспособности относительно азиатских конкурентов, достигнута, то задача менеджмента - выявить, насколько соответствующие нововведения оказываются совместимыми с текущей бизнес-моделью фирмы, ее обязательствами перед контрагентами и государством.

Тактический аспект стратегии

Тактическая часть финансовой стратегии предполагает локализацию задач на уровне конкретных бизнес-процессов. Подобные активности могут быть связаны с закупкой новых фондов для отдельно взятых производственных линий или, например, приобретением расходных материалов. Финансовый контроль над расчетами, сопровождающими решение соответствующих задач, может проводиться с высокой частотой либо в привязке к локальным операциям - например, связанным с перечислением денежных средств поставщику оборудования по текущему контракту.

Критерии эффективности финансовой стратегии предприятия

Исходя из каких критериев должно осуществляться формирование финансовой стратегии фирмы, а также ее последующая реализация?

Касательно первого этапа управленческих активностей можно выделить следующую совокупность условий, повышающих вероятность выстраивания эффективных подходов к развитию бизнеса:

• необходимая детализация производственных процессов (ключевым фактором конкурентоспособности может быть локальный участок бизнеса, который, казалось бы, не может быть определяющим с точки зрения рентабельности предприятия);
• адекватная оценка финансовых факторов (завышенные ожидания по выручке могут привести к неудаче в реализации инвестиционных планов, заниженные - к недостаточно динамичному росту фирмы, как следствие - снижению доли на рынке);
• должное внимание внешним факторам (как мы отметили выше, даже самая эффективная бизнес-модель может оказаться бесполезной, если ее реализации мешают политические события).

Касательно этапа реализации финансовой стратегии исследователи рекомендуют обратить внимание на следующие критерии его эффективности:

• обеспечение устойчивой институциональной и кадровой основы деятельности фирмы на различных этапах выполнения пунктов выработанных планов (задумка менеджеров может оказаться великолепной, но недостаточно высокая квалификация кадров либо несовершенные механизмы внутрикорпоративных коммуникаций могут помешать ее реализации);
• обеспечение эффективных механизмов контроля над решением поставленных задач;
• своевременная аналитика достигнутых результатов (которая может помочь выявить какие-либо недочеты текущей стратегии либо, наоборот, ее самые сильные места, которые можно будет впоследствии задействовать с целью повышения конкурентоспособности бизнеса).

Итак, мы рассмотрели то, каким образом может выстраиваться финансовая стратегия предприятия. Собственники и менеджеры фирмы в ходе ее реализации сталкиваются с необходимостью решения непростых задач, но подобные активности стоят того, поскольку предопределяют уровень конкурентоспособности бизнеса.

Вместе с тем финансовая стратегия управления коррелирует с другой категорией менеджмента - тактикой. Изучим данный аспект подробнее.

Финансовая тактика

Финансовая стратегия и финансовая тактика - явления, которые тесно связаны между собой. Есть точка зрения, по которой второй элемент является неотъемлемой частью первого, поэтому рассматривать их в разных контекстах не вполне корректно. Подобный сценарий мы рассмотрели выше - исследовав один из подходов к классификации стратегий, по которому предполагается выделение тактической ее разновидности.

Финансовая тактика: практические примеры

Есть и другой тезис, по которому финансовая стратегия и финансовая тактика руководства фирмы могут коррелировать на уровне методов, но предполагать решение разных задач. Например, менеджмент предприятия может принять решение о смене банка, обслуживающего РКО организации. С точки зрения финансовой стратегии каких-либо значимых задач в этом случае не решается. Однако менеджмент предпринимает, очевидно, тактический ход, связанный, возможно, с подписанием контракта с более устойчивым банком.

Еще один пример соответствующего типа решений: корректировка перечня полномочий финансового директора - как вариант - в пользу передачи части таковых генеральному. Опять же, с точки зрения стратегии решение незначительное. Но в аспекте тактики оно может быть исключительно важным в силу того, что генеральный директор, пройдя специализированные обучающие курсы, приобретет больший объем компетенций в части некоторых хозяйственных вопросов, а потому справится с их решением лучше, чем руководитель более узкого профиля.