Сyщнocть фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы .

Оpгaнизoвaть - знaчит paздeлить нa чacти и дeлeгиpoвaть выпoлнeниe oбщeй yпpaвлeнчecкoй зaдaчи пyтeм pacпpeдeлeния oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт .

Сoдepжaниeм фyнкции являeтcя:

• пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;
• пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции :

• пpинцип цeли . Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли;
• элacтичнocти opгaнизaции . Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;
• ycтoйчивocти . Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;
• нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния . Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;
• пpямoй coпoдчинeннocти . Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;
• oбъeмa кoнтpoля . Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx;
• бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;
• copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;
• иcключeния . Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;
• пpиopитeтa фyнкций . Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт;
• кoмбиниpoвaния . Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция как организация управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Задачей организации, как функции менеджмента является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам, а также позволяла нормально обеспечивать все виды взаимодействий внутри организации (трудовые, финансовые, материальные и пр.).

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? И т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (то есть кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, то есть через распределение и объединение задач и компетенций должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация - это средство достижения целей организации.

Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1. Организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2. Организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Имеется два аспекта организационного процесса. Первый - распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач. Второй - деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много. Они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права, подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.

В результате, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

Этот процесс называется “делегирование организационных полномочий и ответственности” и широко распространен на Западе.

Дeлeгиpoвaниe пoлнoмoчий - этo пepeдaчa пoдчинeнным пpaвa пpинимaть pyкoвoдящиe peшeния и ocyщecтвлять oпpeдeлeнныe дeйcтвия. Дaннaя фyнкция пoзвoляeт мeнeджepy бoлee эффeктивнo иcпoльзoвaть cвoe вpeмя .

Рaбoтy, кoтopyю cлeдyeт пopyчaть пoдчинeнным, мoжнo paздeлить нa тpи гpyппы:

1. пoдгoтoвитeльнaя (cбop cвeдeний);

2. pyтиннaя , кoтopaя нe тpeбyeт ocoбыx нaвыкoв, нo oтнимaeт мнoгo вpeмeни. Пpи этoм иcпoлнитeль нe пpинимaeт cepьeзныx peшeний (cocтaвлeниe бaзы дaнныx);

3. cпeциaлизиpoвaннaя , кoтopaя пpeдпoлaгaeт нaличиe ocoбыx нaвыкoв. Пoлнoмoчия, cвязaнныe c выпoлнeниeм дaннoй paбoты, дeлeгиpyютcя, тaк кaк oдин чeлoвeк нe в cocтoянии кaчecтвeннo выпoлнить мнoжecтвo видoв тaкoй дeятeльнocти (пpaвoвoe oбecпeчeниe paбoты пpeдпpиятия, мapкeтингoвыe иccлeдoвaния и бyxгaлтepcкий yчeт).

Пoлнoмoчия oгpaничивaютcя : пpaвилaми, пpoцeдypaми, зaкoнoм и pacпopяжeниями pyкoвoдcтвa.

Еcли пoлнoмoчия кoнцeнтpиpyютcя нa вepxнeм ypoвнe yпpaвлeния , тo cиcтeмa yпpaвлeния цeнтpaлизoвaннaя , ecли нa нижнeм - дeцeнтpaлизoвaннaя . В чиcтoм видe oни вcтpeчaютcя кpaйнe peдкo.

Пoлнoй цeнтpaлизaции пpeпятcтвyют oгpaничeннocть pecypcoв (тpyдoвыx, cыpьeвыx и вpeмeни) и выcoкaя cкopocть нaкoплeния инфopмaции в paзличныx oблacтяx знaний, a aбcoлютнaя дeцeнтpaлизaция yпpaвлeния мoжeт пpивecти к пoлнoмy pacпaдy пpeдпpиятия. В cвязи c этим pacпpeдeлeниe влacтныx пoлнoмoчий тpeбyeт индивидyaльнoгo пoдxoдa в кaждoм кoнкpeтнoм cлyчae.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там где на практике реализуются принимаемые решения.

В силу необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

Осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

Присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Стeпeнь цeнтpaлизaции влacти oпpeдeляeтcя cлeдyющими фaктopaми :

1. oгpaничeннocть pecypcoв тpeбyeт cтpoгoгo кoнтpoля зa иx иcпoльзoвaниeм (чeм oнa бoльшe, тeм cильнee цeнтpaлизaция влacти);

2. cтeпeнью pиcкa (чeм oн вышe, тeм нa бoлee выcoкиx ypoвняx пpинимaютcя peшeния);

3. eдинooбpaзиeм пpи paзвитии тaктики и cтpaтeгии (нeдocтижимo пpи знaчитeльнoй дeцeнтpaлизaции);

4. paзмepaми opгaнизaции (чeм oнa бoльшe, тeм мeнee oнa цeнтpaлизoвaнa);

5. динaмичным paзвитиeм cитyaции (зaтpyдняeт вoзмoжнocть oбмeнa инфopмaциeй, тaким oбpaзoм вoзpacтaeт oтвeтcтвeннocть зa пpинятиe peшeний. Дaннaя oбязaннocть вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeля);

6. иcтopичecкими тpaдициями opгaнизaции;

7. квaлификaциeй кaдpoв и pyкoвoдитeля: чeм нижe квaлификaция pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к пoдчинeнным, тeм бoльшe фyнкций oни выпoлняют caмocтoятeльнo.

Рacшиpeниe cтeпeни цeнтpaлизaции пpeдпoлaгaeт yвeличeниe кoличecтвa фyнкций, a yглyблeниe иx дeтaлизaцию. Цeнтpaлизaция влacти дaeт вoзмoжнocть минимизиpoвaть aппapaт yпpaвлeния, тaк кaк oдин coтpyдник выпoлняeт oднoвpeмeннo нecкoлькo фyнкций, cкoнцeнтpиpoвaть ycилия нa ocнoвныx нaпpaвлeнияx paбoты фиpмы, oблeгчить кoнтpoль зa выпoлнeниeм paбoты. Однaкo чpeзмepнaя цeнтpaлизaция вeдeт к yмeньшeнию poли нeпocpeдcтвeнныx иcпoлнитeлeй, чтo пpивoдит к cyбъeктивизмy и, кaк peзyльтaт, нeвepным дeйcтвиям.

Дeцeнтpaлизoвaнный вид yпpaвлeния пoзвoляeт бoлee кaчecтвeннo, дeтaльнo и oбъeктивнo paзpaбaтывaть peшeния, a тaкжe cнимaeт c pyкoвoдcтвa зaнятocть втopocтeпeнными зaдaчaми и cнижaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa

Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, наиболее рационального варианта разделения труда и пр. Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование стратегии с точки зрения организованности от общего к частному. На этой основе структура строится по следующим принципам:

Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда. На этой базе строятся линейные и штабные полномочия.

Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей;

Определение должностных обязанностей исполнителей; структуры организаций многообразны. Условно их можно подразделить на 3 основных вида.

1. Бюрократическая структура. Основные характеристики: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий.

Негативные стороны - негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней Среды.

2. Департаментализация. Основными факторами, определяющими структуру этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). с учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.

Деление происходит по различным критериям.

Функциональная структура формируется по функциям, выполняемым подразделениями. Выделяются функция производства, обращения (поставки сырья, сбыт готовой продукции и пр.). преимущества такой структуры в конкретной ответственности каждого подразделения, сокращении издержек, хорошей координации. Недостаток: эффективность работы такой структуры резко падает с увеличением числа функции, либо с их изменением.

Продуктовая структура ориентирована на конкретный продукт или услуги. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Недостатками является дублирование работы подразделений и их оптимальные размеры, а также неоптимальное использование мощностей и ресурсов.

Структура, ориентированная на потребителя. Такие структуры применяются в случае однородности выпускаемой продукции или оказываемых услуг: специализированные магазины, гостиницы, издательства и т.д.

Региональная структура ориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих - суды, налоговые органы.

3. Адаптивные структуры . Они способны адаптироваться к изменениям внешней Среды. Основные их виды:

Проектная - временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта).

Матричная - структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение - временное (линейное) на время выполнения проекта - руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное - постоянному руководителю.

Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

2. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Понятие организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия - средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

Производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

Характер производства (массовый, серийный, единичный);

Сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Квалификация работников

Типы структур управления.

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления - функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур - линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры-это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства-подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель- подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения - исполнительный директор объединения - директор завода - заместитель директора завода по производству - начальник производственного отделения (корпуса) - начальник цеха-начальник смены-начальник участка-старший мастер - мастер (бригадир) - рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широ используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управлении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием разветвленного и разнообразного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что они отражают объективные закономерности современного организационного развития и искусственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним из наиболее коренных совершенствовании организации управления. Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдельных функций управления, в специализации звеньев управленческого аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются лишь перекрестные функциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений)

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Универсальность такого подхода позволяет обеспечить требуемое разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней централизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 50-60-х годах привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации.

Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно сочетаться с продуктовой, инновационной или целевой.

В советской экономике существуют многообразные формы организации общественного производства, обеспечивающие дивизиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства отраслями (в рамках министерств) в качестве отделений могут рассматриваться всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продуктовому признаку, и республиканские промышленные объединения, ориентированные как по продуктовому, так и по территориальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные предприятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориентация) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения-транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за достижение поставленных целей и правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, становятся самостоятельными хозрасчетными единицами, что является главным признаком их превращения в отделения. Такие структуры имеют, например, объединения в автомобильной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях".

Важным свойством дивизиональных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональным аппаратами. Если учесть еще и сложную производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и связей но управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

В этой связи возникает потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в качестве самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организационных структур-по объекту управления, согласно которому выделяются:

а) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями, объединениями, предприятиями, учреждениями и организациями);

б) структуры управления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами.

Структуры управления организациями и целевыми программами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а не исключают одна другую. И в то же время можно предложить известную типизацию организационных структур программно-целевого управления.

К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизованное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программы единому органу линейного руководства, в результате чего целевая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу позволяет назвать такого рода структуру

При создании такой системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации, полностью осуществляющей целевую программу, допускается использование всех рассмотренных выше вариантов организационных форм управления- от строго линейных до более сложных видов линейно-функциональных. Программно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого механизма. Однако в каждой из них, как правило, должны быть созданы все функциональные и обслуживающие подсистемы, но это дублирование делает структуру

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Большое значение в нем имеют гибкие, неформальные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями.

Вместе с тем благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления применяются наиболее широко. Но они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. "Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними.

Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры, которые применяются в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица-руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложно динамичное внешнее окружение. К структурам организации этого типа относятся проектные структуры управления, бригадные и ряд других.

Проектная структура - структура, нацеленная на обеспечение управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

Проектная структура - это временный орган управления, создан-1й для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы гь в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

Бригадная структура является одной ил разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

Ускорению процессов обновления продукции и технологий;

Ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

Повышению требований к качеству обслуживания потребителе м ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов пли специальных штабов, советов н т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных пул-разделений.

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Функция организации в менеджменте

1.Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Цели и принципы функции организации

Структура организаторской деятельности

Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

Организация принятия решения и ввода его в действие

Самоорганизация труда менеджера

Заключение

Список литературы

1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией. Необходимость появления функции "организация" определилась в результате разделения и кооперации труда человека. Тем не менее, менеджеры, постоянно участвующие в процессе организации совместной деятельности людей, на практике не представляют отчетливо, что такое функция организации и, главное, какой она должна быть. Существует также заблуждение относительно того, какую управленческую работу должна включать организация, и как она проявляется в менеджменте.

Неразрешенность этих вопросов, на наш взгляд, объясняется тем, что большинство книг по данному предмету сводит разностороннюю деятельность по организации процессов управления лишь к формированию организационных структур управления.

Потребность в организаторской деятельности менеджера настолько очевидна и велика, что вряд ли кто-нибудь будет возражать против нее. Менеджерам сегодня ясно, что результаты совместной работы коллектива специалистов не могут быть достигнуты сами по себе.

Для достижения высоких результатов необходимо, чтобы совместные усилия были четко скоординированы, т. е. правильно подобраны участники совместной работы, каждый из которых представлял бы четко круг своей работы и ее вклад в конечный результат. Средства достижения цели должны быть согласованы.

В разрешении этих проблем проявляется основное назначение функции «организация».

На первый взгляд, организация представляется простой, естественной и понятной сферой работы руководителя, и наши рассуждения покажутся ненужными. Ясно, что организация - это процесс управления, связанный с объединением способностей индивидуумов для коллективного труда. Однако менее ясны те особенности, которые выделяют организацию среди других общих функций в процессе управления. Организационная деятельность в системе менеджмента имеет место во всех процессах, в вторых используется труд человека. Организации подлежит как индивидуальный труд человека, так и, особенно, коллективный труд. Организационная деятельность специфична в следующих отношениях.

.Менеджер занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения задач, направленный на распределение комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов видами деятельности) между исполнителями в группе.

Если менеджеру необходимо действовать быстро, по ходу дела, без ущерба эффективности результата, и регулирующее воздействие ясно исполнителям, то организация совместных действий не требуется.

Процесс организации направлен на достижение понимания исполнителем такого своего поведения в выполнении порученного задания, которое желательно руководителю. Поэтому организационный процесс связан, с одной стороны, с предотвращением ошибочных или нежелательных действий исполнителей, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей в результате координации совместного труда исполнителей. Разумеется, если руководитель считает, что исполнители будут действовать самостоятельно и результат их работы приведет к желаемому результату, то в организации действий исполнителей нет необходимости.

Потребность в организации возникает тогда, когда желаемый результат достигается действиями коллектива исполнителей или когда деятельность руководителя отличается сложностью выполнения. Наборы этих действий характеризуются следующими важными чертами:

а)желаемый результат или цель достигается коллективными действиями по планированию, анализу, учету и контролю. Это значит, что функция организации обеспечивает совместную работу групп менеджеров и специалистов, выполняющих вышеуказанные общие функции, т. е. выполнение этих видов деятельности, нуждается в организации;

б)в соответствии с принципом иерархичности для повышения управляемости в процессе достижения целей руководитель вынужден передавать значительную часть работ на нижестоящие уровни. Следовательно, эти виды деятельности должны координироваться руководителем;

в)проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру, слишком велики, чтобы их можно было решать без определенной подготовки. Подготовительной деятельностью по отношению к проблемам руководителя является организация его работы. Она делает работу руководителя эффективной или облегчает ее выполнение. Иными словами, работа самого руководителя должна быть правильно организована.

Все вышеизложенное позволяет дать следующее определение.

Организация - это процесс, осуществляемый руководители и направленный на распределение совместной деятельности среди исполнителей, и установление между ними причинных отношений деятельности, вызывающих эффект дополнительного полезного результата.

«Когда мы говорим об организации, то подразумеваем вид организационной деятельности (функции), которая призвана обеспечить выполнение плана (программы) или создает условия для принятия плана».

«Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей».

«Организация - это целое, сложенное из взаимодействующих частей для достижения одной общей цели».

Данные понятия имеют отношение к функции «организация», но, по-существу, отражают процесс формирования организационной структуры управления.

Узость взглядов авторов в этих определениях очевидна. Разработка оргструктуры управления является хотя и важной частью функции «организация», но незначительной. Новая организационная структура управления на практике разрабатывается редко, и в этом процессе принимают участие в основном руководители высшего уровня управления. Организационная деятельность осуществляется постоянно и связана с оперативными процессами управления. Подавляющая часть организационных задач сводится к подготовке и вводу управленческих решений в действие и согласованию совместной деятельности людей, организованных в группы, а также распределению и делегированию полномочий в структуре аппарата управления.

Данное нами понятие «организация» как вида управленческой деятельности охватывает все направления процессов, протекающих на предприятии. Деятельность руководителя или менеджера в этих процессах осуществляется в соответствии с собственной моделью управления.

Модель управления представляет собой совокупность согласующихся между собой способов, методов и форм целенаправленного воздействия на исполнителей, обеспечивающих протекание процессов на предприятии.

Избираемая менеджером модель управления процессом всегда отражает:

ментальный уровень менеджера;

уровень его профессиональной подготовки и обученности;

знаний эффективных управленческих приемов;

сферы его полномочий.

Модель управления, таким образом, всегда отражает индивидуальные особенности менеджера, а также сферу его полномочий, которыми он обладает в результате распределения управленческого труда.

Полномочия являются базовой категорией в менеджменте.

Полномочия представляют собой совокупность взаимосвязанных обязанностей, ответственности и прав, которыми наделяется менеджер для выполнения своей роли в процессе управления организацией.

Обязанность - это совокупность специализированных работ, которые менеджер, занимающий определенную должность, должен выполнять в процессе достижения конкретной цели.

Обязанности закрепляются за определенной должностью. Следовательно, каждая должность имеет свои обязанности. Однако обязанности могут передаваться и другой должности.

Ответственность принадлежит только конкретной должности.

Права - это возможности менеджера, занимающего определенную должность, использования ресурсов в процессе выполнения своих обязанностей.

Это также - ответственность за неиспользование своих возможностей.

Полномочия всегда связаны с функциональной областью деятельности менеджера и уровнем, на котором он осуществляет свою деятельность. Функциональная область деятельности предусматривает наличие ресурсов и людей, необходимых и достаточных для осуществления целенаправленных процессов. Следовательно, полномочия связаны с использованием выделенных ресурсов и направлением усилий подчиненных на разрешение возникших проблем.

Следует заметить, что довольно часто в литературе под термином «полномочия» понимается лишь ограниченное право использовать ресурсы организации. В этом случае мы имеем узкое толкование полномочий, которое вступает в противоречие с процессом делегирования полномочий.

Полномочия, по своей сути, являются следствием разделения труда, т. е. специализации управленческой деятельности. Специализация управленческой деятельности - это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Например, разделение функциональной области управления производством продукции на комплекс взаимосвязанных задач управления.

Делегирование представляет особый вид организационной деятельности, при помощи которой руководство перераспределяет среди сотрудников множество задач управления, решение которых приводит к достижению целей предприятия.

Первой составляющей организационной деятельности является специализация работ. Определим сущность специализации управленческой деятельности. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера, а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер может проявить свои знания в наибольшей мере. Конкретно определенная задача является простой, и ее можно решать с помощью типовых методов и средств. От менеджера не требуется знаний множества методов и умения их комплексного применения. Время решения простой задачи и получения конечного результата существенно уменьшается. Менеджер, как правило, не может выполнять лишь одну специализированную задачу. Его полномочия определяются целым комплексом взаимосвязанных задач. Распределять полномочия среди менеджеров-исполнителей проще, когда задачи управления детально специализированы.

Распределение полномочий представляет собой вторую составляющую организационной деятельности. Распределение полномочий связано с термином «структуризация» и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основанием для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.

Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам:

üфункциональный;

üпродуктовый;

üпотребительский;

üрегиональный.

Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления.

Структуризация задач управления по указанным признакам называется департаментализацией. Такая структуризация имеет место в организационной структуре управления. Департаментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т. е. служб, отделов групп.

Делегирование полномочий. Этот процесс представляет третью составляющую организационной деятельности. Почему в структуре аппарата управления, кроме распределения полномочий, существует их делегирование? Все дело в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также и с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности. Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью. Процесс передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным называется делегированием. Полномочия делегируются должности, а не менеджеру, который занимает ее в данный момент. Особенностью делегирования полномочия является то, что передаче подлежат только обязанности и права, ответственность не делегируется. Руководитель продолжает нести ответственность за свои полномочия, несмотря на сам факт их делегирования подчиненным.

Координация. Процесс координации представляет собой четвертую составляющую организационной деятельности.

Координация - это процесс организации совместной деятельности менеджеров, занимающих разные должности.

Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределять работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

Координационная деятельность необходима также при выполнении процессов, в которых принимают участие группы менеджеров, принадлежащих к разным функциональным областям деятельности. Например, в процессе разработки плана запуска продукции в производство необходимо координировать деятельность производственников, маркетологов, снабженцев, финансистов и других специалистов. Существует три главные формы координации: прямая, последовательная и обратная. Прямая форма существует на самом нижнем уровне структуры аппарата управления. Группы менеджеров нижнего уровня взаимодействуют слабо, поскольку их деятельность скоординирована на стадии распределения полномочий. В последовательной форме результат работы группы менеджеров одной функциональной области является входной информацией для менеджеров, принадлежащих другой функциональной области в последовательном порядке. При этом результат работы последующей группы менеджеров не влияет на деятельность предыдущей группы. Обратная форма возникает тогда, когда деятельность между разными группами осуществляется в обоих направлениях.

Скалярный процесс. Пятым видом организационной деятельности является скалярный процесс.

Под скалярным процессом понимается организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем.

Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой "сверху вниз" или же "снизу вверх". Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления.

2. Цели и принципы функции организации

Функция организации всегда направлена на деятельность человека, неизменного участника всех процессов, происходящих на предприятиях. Особенностью функции организации является то, что она обеспечивает не просто реализацию совместных действий людей, а целенаправленную, полезную деятельность индивидуума, исходя, прежде всего, из мотивов успеха группы, коллектива. Такие действия достигаются вследствие взаимосвязи индивидуальности и коллектива, при которой личность, в большинстве случаев, подчиняет личные интересы требованиям совместной (групповой) деятельности. Условия совместного труда вытекают из определения организации (предприятия) и ее свойств. Одно лишь свойство предприятия - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели - уже указывает на необходимость организаторской деятельности. Функция организации как вид управленческой деятельности имеет свои цели и выполняется на основе собственных принципов.

Цель функции организации состоит в проявлении свойств (знаний, умений, навыков и др.) человека, обеспечивающих эффективность выполняемых действий или комплекса действий, ведущих к получению позитивного результата.

Независимо от того, будет ли менеджер осуществлять самоорганизацию своим действий, принимать коллективные или индивидуальные решения, организовывали процессы выполнения других функций управления, он должен ясно осознавать цель организационной деятельности, четко представлять возможности и последствия ee реализации. При этом менеджеру следует понимать, что организационная деятельность не выражается в воздействии на участников группы, а лишь создает необходимые условия для того, чтобы управленческое воздействие (регулирование) привело к желаемому результату. Коллективные действия могут наступить при оказании воздействия (приказа, распоряжения и др.), но эти действия не всегда приведут к эффективному результату. Чтобы такой результат можно было получить, необходимо еще чтобы совместные действия были надлежащим образом организованы.

Функция «организация» выражается в социально-трудовых и экономических отношениях, которые позволяют руководителю получить возможность предвидеть ході событий и целесообразно воздействовать на них. Как нам известно, эти отношения возникают между людьми, участвующими в реализации какого-либо конкретного процесса. Эффективность работы группы зависит от организации ее работы, т. е. от такого распределения действий исполнителей, при котором они не мешали бы друг другу, а одни действия переходили бы в другие действия, что в общем гарантировало бы эффект коллективных действий.

Принципы функции организации.

Для того, чтобы достичь целенаправленной полезной деятельности отдельных индивидуумов в коллективных действиях, труд их должен быть организован на основе таких принципов.

Принцип активного социально-трудового приспособления.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. В свою очередь, эти переменные будут проявляться в зависимости от степени приспособления выполняемой работы к личным интересам работника. Активные потребности движут им в ходе трудового процесса. Степень организации труда работника в группе будет определяться тем, насколько он сумеет приспособить и активно изменить среду в своих интересах. Именно принцип социально-трудового приспособления является наиболее характерным в организации коллективного трудового процесса.

Сложности процесса организации совместного труда работников проявляется в том, что:

а)у каждого работника есть собственные потребности, и мотивировать их труд будут разные факторы;

б)со временем потребности работников меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая оказала действие один раз, будет эффективно работать все время. Менеджеры, занятые организацией труда других людей, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей работников, действующих в группах.

Чтобы ясно понимать принцип социально-трудового приспособления и правильно им пользоваться, надо постоянно учитывать не только положительную, но и отрицательную стороны:

а)приспособление человека к ситуации не возникает само собой и сразу. Оно возникает из неприспособленности;

б)механизм сотрудничества человека в группе ее устраняет и затем создает приспособление.

Менеджер, организовывая выполнение какого-то решения, подбирает подходящих людей и распределяет среди них обязанности. Исполнители, получая задание, не сразу устанавливают соответствие порученной работы личным интересам. Они в этот момент испытывают неприспособленность. Попав в группу, человек, чаще всего, меняет индивидуальные первоначальные потребности, приспосабливая свои интересы к интересам группы. Группа в целом влияет на поведение отдельной личности и этим создает приспособление. Из этого принципа следует, что организовывать работу проще в постоянно действующей группе, где проявляется свойство сплоченности. В таких группах активное изменение среды и социально деятельное приспособление происходит не в интересах индивидуальных потребностей, а групповых, которые легче учитывать при организации работы группы. Методы достижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организационно-коллективным мышлением. Организация совместного труда требует правильного установления уточненного состава действий (конкретных работ), способа последовательности в выполнении действий и обеспечения общего взаимопонимания членов группы по конечному результату их деятельности.

Принцип результативного действия.

Данный принцип предусматривает необходимость выработки критериев оценки качества индивидуального труда в коллективных процессах.

Работа человека не только организовывается, но и контролируется. Поэтому менеджер, определяя задание каждому исполнителю в группе с целью осуществления действенного контроля над их выполнением и обеспечения успешной деятельности, должен установить критерии удовлетворительной работы.

С одной стороны, в качестве таких критериев могут быть стандарты, определяемые на стадии планирования, с другой стороны, менеджер должен установить собственные критерии в отношении требований, предъявляемых ко всем членам группы. Исходя из того, что поведение каждого члена группы индивидуально, менеджеру нужно уточнять требования к результатам действия каждого работника. Результативного действия от каждого исполнителя в группе можно ожидать только тогда, когда менеджер выдает задание исполнителю индивидуально, а не ограничивается доведением общего задания до сведения группы в целом, а также устанавливает показатели удовлетворительной оценки работы отдельного индивидуума.

Принцип системной деятельности.

Этот принцип проявляет себя в специфической форме полезного дополнительного результата, получаемого за счет организационной кооперации усилий исполнителей. Организация коллективной деятельности выражается не только в определении конкретных заданий исполнителям, но и в кооперации усилий исполнителей и ресурсов, которыми они наделяются для выполнения порученной работы.

Дополнительный (синергический) полезный результат получается вследствие соблюдения менеджером, ответственным за организацию коллективных действий, требований первых двух принципов (приспособления, результативного действия), четкого осознания конечного результата и видения пути его достижения. Организованные коллективные действия, обеспечивающие полезный дополнительный результат, выражаются:

а)в ясной формулировке и определении функционально связанных действий исполнителей;

б)в установлении причинных отношений в этой деятельности. Организация коллективного труда направлена на одновременные (параллельноепоследовательное) отдельные (конкретные), но взаимосвязанные действия исполнителей, обеспечивающие более высокие общие результаты (эффект синергии), чем суммарный результат их индивидуальных действий. Чтобы добиться такого результата, необходимо надлежащим образом синхронизировать совместные действия, т. е, чтобы подбор исполнителей был правильным, цели и средства были согласованы, исполнители ясно представляли смысл своих действий и конечный результат совместных действий.

Принцип взаимоотношения полномочий.

Данный принцип определяет правила специфического вида организационной деятельности - делегирования полномочий. Специфика делегирования полномочий как вида организационной деятельности выражается в следующем:

а)полномочия делегируются должности, а не индивидууму;

б)полномочия определяют право, ответственность и обязанности должное относительно использования ограниченных ресурсов предприятия и направления усилий (т. е. организации действий) некоторых ее работников (групп) на решение определенных задач;

в)делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает человека, занимающего определенную должность, в руководителя, имеющего право организовывать труд других людей (подчиненных);

г)в отличие от других видов организационной работы, полномочия определяются на конкретный период один раз и, как правило, закрепляются должностной инструкцией, изложенной в письменном виде.

Принцип взаимоотношения полномочий связывает отношения вышестоящих руководителей с руководителями низшего уровня в части передачи им определенных задач управления для самостоятельного решения. Так как ответственность не делегируется, то руководитель, делегировавший свои полномочия, имеет право контроля над правильным использованием полномочий руководителем, которому они делегированы.

Принцип экономизации действий.

Организация как функция управления распространяется не только на синхронизацию действий групп исполнителей и делегирование полномочий, но и на индивидуальную организацию труда менеджера.

Этот принцип вытекает их Закона экономии времени - всеобщего экономического закона всех способов производства. Он определяет правила эффективного (экономического) использования рабочего времени менеджера. Фактор времени - это ресурс, который подлежит организации его использования. Чем менее эффективно мы его используем, тем дороже он нам обходится.

Менеджер должен ясно и четко себе представлять и помнить, что организация его личного труда тесным образом связана с организацией многих процессов управления в подчиненном ему коллективе и существенно влияет на конечные результаты.

Организация труда менеджера должна удовлетворять требования экономичности, в соответствии с которыми возложенные на него обязанности должны выполняться с минимальными затратами времени и наиболее рациональными способами.

. Структура организаторской деятельности

Рассматривая функцию «организация» как способ обеспечения эффективности коллективных действий людей в процессе достижения общих целей, можно выделить два уровня ее использования - уровень производственных подразделений (цехов) и уровень аппарата управления предприятием. Такой подход приводит к разграничению задач организации на два специфических класса: задачи организации физического труда (производственного) и задачи организации управленческого труда.

Организация физического труда предопределена необходимостью синхронизации действий работников, занятых в процессе превращения исходных ресурсов в готовую продукцию. Задачи организации являются средством, обеспечивающим полноту и правильность реализации управленческих решений, принятых на стадии планирования в ходе хозяйственной деятельности. Плановые решения определяют программу действий работников, стандарты, которые необходимо соблюдать в процессе организации физического труда и его непосредственного проявления, осмысленную логику хозяйственных операций и управленческие воздействия на производственный процесс.

Организационная деятельность менеджера направлена, как правило, на постоянный состав исполнителей и обеспечивает их координацию в типовых, повторяющихся ситуациях.

Организация управленческого труда определяется принятой на предприятии концептуальной схемой организационной структуры управления и существующей системой делегирования полномочий (уровнем централизации или децентрализации) в аппарате управления. Состав задач этого класса отличается значительным разнообразием объектов организации и производственно-хозяйственных ситуаций, на которые необходимо реагировать менеджеру.

По своему назначению организационные задачи данного класса можно разделить на шесть типов.

.Организация в процессе распределения полномочий.

.Организация в процессе делегирования полномочий.

.Организация совместных действий менеджеров и специалистов при реализации функций планирования, анализа, учета и контроля.

.Организация действий исполнителей, направленных на процесс выполнения управленческих решений.

.Самоорганизация труда менеджера.

.Организация процессов коммуникации.

Конкретное содержание организационной деятельности всех типов зависит от уровня управления, на котором она осуществляется.

Структура этих видов организационной деятельности различна. Рассмотрим их более подробно.

Организация в процессе распределения полномочий

В практике менеджмента используется четыре подхода к организации (структуризации) полномочий.

Функциональное распределение полномочий. Этот подход является наиболее распространенным. Он используется как малыми, так и крупными организациями. В основе его лежит выделение конкретных функций управления и группировка полномочий в пределах функциональной области деятельности. Функциональный подход дает возможность группировать одинаковые или подобные виды деятельности:

полномочия менеджеров концентрируются на узкой сфepe деятельности организации. Для выполнения таких полномочий требуется специалист узкого профиля. Знания умения, которыми обладает менеджер, обеспечивают выполнение полномочий с высокой эффективностью;

каждая функциональная область деятельности обслуживается менеджерами профессионалами именно в данной области деятельности;

деятельность по координации работы менеджеров внутри функциональной области простая и не требует особых навыков для ее организации;

делегирование полномочий предоставляет большие возможности, поскольку подчиненные подготовлены к принятию этих полномочий.

Такое распределение полномочий понятно, рационально, управляемо, хотя и не является идеальной моделью управления.

Продуктовое распределение полномочий. Если предприятие выпускает целый ряд продуктов, то структуризацию полномочий по функциональному признаку проводить не эффективно. В данном случае структуризацию полномочий целесообразно проводить на основе обеспечения выпуска видов продуктов или определенной группы продуктов. Выпуск продукта необходимо рассматривать как процесс, нормальное осуществление которого обеспечивается руководителями и менеджерами, наделенными соответствующими полномочиями. Реализация полномочий каждым участником этого процесса приводит к достижению результатов, обеспечивающих выпуск конкретного продукта, а не деятельности предприятия в целом. Такая форма распределения полномочий повышает управляемость процессом выпуска продукции, но ведет к дублированию одних и тех же полномочий по различным видам продуктов. Тем самым повышает расходы на управление предприятием в целом.

Структуризация полномочий по потребителям. Данная форма распределения полномочий применяется на предприятиях, которые работают с определенной конкретной категорией потребителей или группой потребителей. При такой форме структуризация полномочий происходит по признаку эффективного обслуживания конкретного потребителя. Сферой деятельности менеджеров являются функциональные работы, направленные на удовлетворение конкретного потребителя. Менеджеры наделяются полномочиями для выполнения конкретных функций, связанных с обслуживанием определенного потребителя, а не предприятия в целом. Главное преимущество такой структуризации полномочий заключается в том, что она позволяет провести узкую специализацию менеджерского состава и использовать их квалификацию для организации отношений с конкретным потребителем. Это, в свою очередь, приводит к дублированию функциональных полномочий в целом на предприятии.

Для того, чтобы использовать преимущества конкретной формы распределения полномочий, нужна эффективная организационная деятельность по интеграции работы предприятия в целом. Для этого подходят методы интеграции, связанные с разработкой и установлением правил и процедур распределения полномочий, установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы групп и различных комитетов.

Следует выбирать такую форму распределения полномочий, которая соответствует стратегическим планам предприятия и обеспечивает ему эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Форма распределения полномочий определяется типом организационной структуры управления, которая соответствует стратегии деятельности предприятия. Конкретное распределение полномочий производится при разработке структуры аппарата управления.

Независимо от формы распределения полномочий, руководителю, осуществляющему этот процесс, необходимо исходить из следующих основных факторов:

необходимости обеспечения управляемости каждой функциональной области, а также организации в целом;

индивидуальных возможностей менеджеров, за которыми закрепляются соответствующие полномочия;

собственных функциональных возможностей;

возможного несоответствия полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность.

Обеспечение управляемости означает четкую структуризацию полномочий в пределах каждой отдельной функциональной области деятельности, а также их разделение на линейные и функциональные полномочия.

Линейные полномочия связаны с принятием управленческих решений. Этими полномочиями наделяются линейные руководители, которые имеют право распределять ресурсы и использовать знания и умения своих подчиненных в процессе достижения закрепленных за ними целей. В составе линейных полномочий должны присутствовать виды деятельности, связанные с организацией работы подчиненных и групп менеджеров, а также организации скалярных процессов. Структуризацию линейных полномочий необходимо проводить таким образом, чтобы принимаемые решения на всех уровнях достигали конкретных результатов, обеспечивающих достижение поставленных целей. Функциональные полномочия обеспечивают обоснование и выработку эффективных управленческих решений. Структуризацию функциональных полномочий необходимо проводить по виду вклада, который менеджеры, наделенные этими полномочиями, вносят в достижение конечного результата работы предприятия.

Управляемость обеспечивается не только полнотой полномочий менеджеров, работающих в функциональной области, но и системой вертикальных и горизонтальных связей. Такие связи существуют между менеджерами внутри функциональной области, а также менеджерами, находящимися в разных функциональных областях. Следовательно, организация вертикальных и горизонтальных связей должна найти место в процессе распределения полномочий.

Индивидуальные возможности менеджеров также оказывают свое непосредственное воздействие на процесс распределения полномочий. Большинство менеджеров в своей повседневной деятельности одновременно принимают участие в работе разных функциональных областях деятельности. Работая в своей области, менеджеру приходится постоянно переключаться на проблемы, возникающие в других областях деятельности. Но менеджеру свойственна предельная норма тех направлений деятельности, в которых он может профессионально работать без ущерба функционирования собственной области. Кроме того, возникающая внешняя система связей усиливает нагрузку на менеджера, снижая его функциональные индивидуальные возможности. Поэтому при распределении полномочий необходимо стремиться к функциональной специализации и однородности выполняемых обязанностей

Индивидуальные функциональные возможности руководителей высшего уровня оказывают влияние не только на процесс распределения полномочий, но и на их делегирование. Полномочия высшего руководителя отличаются большой степенью функциональнее го разнообразия и сложностью выполняемых обязанностей. Провести четкую структуризацию его полномочий довольно сложно. Охватить одному руководителю много функциональных направлений просто невозможно. Поэтому руководитель делегирует своему подчиненному определенную часть собственных полномочий, тем самым формируя объем дополнительных полномочий этого подчиненного. Менеджер, приняв на себя дополнительные полномочия, не только должен обладать познаниями, опытом, навыками, но и профессионально организовывать разрешение всех вопросов, входящих в его компетенцию.

Процесс делегирования приводит к вертикальной структуризации полномочий.

В практике менеджмента бывают случаи, когда имеет место несоответствие полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность. Изначально в структуре аппарата управления полномочия закрепляются за должностью, а не за менеджером. Если руководителю не удается подобрать на должности менеджера с требуемой компетенцией, то он должен часть наиболее важных полномочий перевести на себя. В этом случае снижаются индивидуальные возможности руководителя в реализации своих полномочий. Чтобы избежать функциональной перегрузки, руководитель должен провести делегирование в той области деятельности, где это возможно.

Следует помнить, что при распределении полномочий нужно придерживаться правила - объем полномочий обуславливает наличие должности, а не наоборот.

Организация делегирования полномочий

Напомним, что делегирование представляет собой передачу определенной части полномочий от руководителя к подчиненным. Делегирование осуществляется с целью освобождения времени руководителя, используемого для решения задач, которые с такой же эффективностью могут быть решены подчиненными. Возникает вопрос: почему; нельзя этот состав полномочий закрепить при проектировании организационной структуры управления за должностными позициями уровня подчиненных.

Эта проблема скрывается в уровне ответственности. Делегирование полномочий предусматривает передачу не только состава задач управления подчиненным, что соответствует их обязанностям, но и обязательно передачу прав и ответственности за решение этих задач. Но суть делегирования полномочий заключается в том, что руководитель при этом не освобождается от ответственности. Поэтому важно осознать, что ответственность руководителя при делегировании полномочий не может быть делегирована. Это правило вытекает из взаимоотношений полномочий и означает, что руководитель не имеет права размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Если руководитель считает нужным и возможным передать подчиненным часть задач, за результаты решения которых он несет ответственность по своему статусу, он остается ответственным за удовлетворительное их решение подчиненными

Вторая важная особенность организации передачи полномочий заключается в том, что полномочия делегируются должности, а не индивидууму, который занимает ее в данный момент. Как это понимать? Полномочия реализует не должность, а человек ее занимающий. Тогда почему делегирование имеет отношение к должности, а не к человеку?

Появление должностной позиции в организационной структуре управления определяется не только составом задач, закрепленным за данной должностью, но и особыми требованиями, которым эта должность должна отвечать - должностными характеристиками. Следовательно, если человек претендует на эту должность, то он должен соглашаться с этими требованиями и сам им должен соответствовать. Если руководитель передает часть своих полномочий, то он этим самым дополняет требования к человеку, занимающему эту должность. Если человек уходит с данной должности, то он теряет полномочия этой должности. Но полномочия все же остаются за должностью. Новый человек, пришедший на данную должность, может не соответствовать дополнительным (делегируемым) требованиям или отклонить их. Руководитель в таком случае возвращает себе ранее переданные должности полномочия. Что вытекает из концепции принятия полномочий Честера Бернарда, представителя «административной» школы, «на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задачи организации».

Таким образом, организационная деятельность по делегированию полномочий фактически направлена со стороны руководителя на подчиненных, что иллюстрирует рис. 1.

Рис..1. Организация делегирования полномочий

Организационная деятельность по делегированию полномочий осуществляется разработке структуры аппарата управления. Нельзя этот процесс путать с проектированием организационной структуры управления, в которой распределяются задачи управления по должностным позициям. В структуре аппарата управления происходи подбор и расстановка управленческих работников, и распределяются полномочия, т. е. закрепляются за определенной должностью обязанности по решению задач управления, права, дающие возможность решать эти задачи и ответственность за их решение. При этом делегирования дополнительных полномочий может не происходить. Как видно из рис. 1., делегирование возможно при согласии начальника и подчиненного.

При делегировании полномочий функция организации проявляется в решении групповых проблем, решаемых руководителем.

.Определение возможностей делегирования полномочий. Возможности зависят от подготовленности подчиненных принять на себя делегируемые полномочия. Это проявляется через следующие личностные характеристики:

слабые и сильные деловые качества;

политические и социальные устремления;

интересы и мотивы, побуждающие подчиненного к труду;

черты характера, позволяющие сотрудничать в сфере делегируемых полномочий;

умение подчиненного налаживать и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе.

.Определение целесообразности и условий передачи полномочий подчиненный. В данном случае руководитель должен определить, какие ключевые проблемы должен решать он сам, а какую часть задач он может безболезненно передать своим подчиненным. При этом он должен исходить из следующих предпосылок:

Äопределение благоприятных (не только для себя, но, в первую очередь, для предприятия) последствий при передаче части своих полномочий;

Äопределение возможных потерь и степени риска, которые могут возникнуть при неудачном делегировании полномочий;

Äопределение точки зрения вышестоящего руководителя на желание делегировать свои полномочия;

Äустановление сфер деятельности или ключевых результатов, где делегирование полномочий нецелесообразно;

Äопределение последствий непередачи части своих полномочий;

Äвыявление влияния на подчиненных передачи полномочий одному из них;

Äустановление общего взаимопонимания в содержании делегируемых полномочий.

.Доведение решений о передаче полномочий до сведения подчиненных и четкая формулировка заданий. Это заключительная часть функции организации при делегировании полномочий. Передача полномочий руководителем должна осуществляться с соблюдением следующих правил:

Äделегирование полномочий должно способствовать сплочению включенных в группу лиц;

Äпередача полномочий должна усилить общую заинтересованность подчиненных;

Äнельзя передавать полномочия подчиненным, которыми те наделены в соответствии со своей должностью;

Äпри выборе лица, которому делегируются полномочия, необходимо учитывать мнение группы;

Äделегирование полномочий дает право подчиненному действовать от имени руководителя;

Äпри делегировании полномочий нескольким лицам, распределение работ должно быть равномерным;

Äруководитель должен всячески поддерживать подчиненного, которому делегированы полномочия, т. е. не «сваливать» на него всю вину;

Äруководитель должен сдерживать свое желание использовать власть, вмешиваясь в действия подчиненного в области делегированных полномочий;

Äделегирование полномочий требует четкого установления отношений «начальник - подчиненный».

Детальное изложение проблем делегирования полномочий рассмотрено во второй части учебника.

Рассмотренные проблемы являются частью организационной деятельности, выполняемой высшим руководством при формировании структуры аппарата управления предприятием.

. Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

Напомним, что под группой мы понимаем совокупность лиц (не менее двух), которые связаны общей целью, а действия их связаны таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.

В практике менеджмента подавляющая часть работ выполняется совместным трудом нескольких человек. К этому приводит специализация и кооперация совместного труда. Поэтому функция организации проявляется в наибольшей степени именно в этой сфере.

Процесс целеполагания, наиболее сложный и ответственный этап процесса управления, не может быть осуществлен, если не будет создана специальная группа, включающая высшее руководство и ведущих» специалистов менеджеров. Процесс планирования представляет собой взаимосвязанную и целенаправленную деятельность специалистов разных направлений деятельности предприятия. Работа плановых групп должна быть организована. План, даже самый оптимальный, останется лишь моделью, если не будет организован процесс его peализации. В данном случае организация осуществляется как процесс координации работы отдельных людей в группе или различных групп людей на выполнение разработка тайного плана. Координация является частным случаем функции организации, a отдельной функцией, как ее часто представляют. Координационные действия обеспечивают согласованность работ всех участников группы, деятельность которой направлена на достижение конкретной цели.

Процесс учета, контроля и анализа может осуществляться как одним человек» (в конкретной ситуации), так и группой. Однако как в том, так и в другом случае, процессы нуждаются в организации.

Процесс организации в рассматриваемом контексте включает в себя определение размера и состава группы, выбор групповых норм, установление статуса и функциональной роли членов группы, распределение заданий в соответствии с ролями (рис. 2.).

Рис. 2. Организация коллективных усилий членов группы

Размер группы. Менеджер, ответственный за организацию выполнения плана или задания, всегда сталкивается с проблемой определения количества исполнителей в группе. По данному вопросу имеются самые противоречивые рекомендации. Большинство исследователей придерживается «принципа семерки», т. е. верхним пределом группы является семь человек. Нижний предел группы определяется трудоемкостью решения задач управления, относящихся к конкретной ситуации. Увеличение размера группы усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию кланов.

Состав группы.По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносят свои плоды». Практика рекомендует включать в состав группы людей с несхожими взглядами, но имеющих отношение (компетенцию) к решаемой проблеме.

Групповые нормы.Менеджер, создавая группу из разных специалистов, должен стремиться использовать такие нормы, которые будут восприняты всеми членами группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Непринятие норм группой или отдельными ее членами приводит к групповому или индивидуальному сопротивлению организуемому процессу.

Удачно выбранные нормы способствуют созданию сплоченной группы. Следует учитывать и факт отрицательной сплоченности, наступающей вследствие неприятия группой норм, предложенных ей менеджером.

Менеджер также должен добиваться группового единомыслия в отношении цели и путей ее достижения. Если группа не сплоченная и отсутствует единомыслие, то в такой группе рано или поздно возникают конфликты.

Статус членов группы. Статус определяется такими факторами, как должностная иерархия, название должности, реальная власть, образование, накопленный опыт, стаж работы на предприятии. Лица с различным статусом, будучи включенными в группу, ведут себя по-разному. Поэтому менеджер должен создать такую организационную среду, которая, по возможности, исключала бы доминирование статуса над мнением членов группы.

Функциональные роли членов группы. Роль определяет поведение человека в группе. Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределяются таким образом, чтобы менеджер имел возможность отбирать групповые задачи и организовывать их выполнение. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации деятельности группы. Здесь уместно привести известный анекдот «О посадке деревьев». «Группа из двух человек выполняет работу. Один человек выкапывает аккуратные ямки, а другой, следующий за первым, их засыпает землей. Когда их спросили о том, что они делают, они ответили: "сажаем деревья". Их спросили: "А где же деревья?" На что последовал ответ: "Дело в том, что мы должны сажать деревья втроем, но тот, кто должен сажать дерево в ямку, не вышел на работу. Мы же выполняем свои роли».

Распределение ролей в группе. Слаженность работы в группе также зависит от двух условий:

а)распределения работ в соответствии с отведенной конкретному члену группы ролью;

б)установления отношений (обменов видами деятельности - связей). Содержание этой работы во всех видах организационной деятельности одно и то же. Поэтому рассмотрим их позже.

Для организации функционально связанных действий в группах могут применяться различные методы и их сочетания, в частности: преодоление сопротивления, разделение сил противника, объединение усилий сотрудничающих людей и т. д.

5. Организация принятия решения и ввода его в действие

Принятие и реализация управленческих решений - это коллективный труд. Организационная деятельность в принятии управленческих решений осуществляется на двух стадиях этого процесса:

а)подготовке альтернативных вариантов решения группой специалистов;

б)подготовке решений ко вводу в действие.

Действия менеджеров по организации этих стадий аналогичны организации работы группы, описанной выше.

Остановимся лишь на работе менеджера, связанной с распределением ролей в группе, имеющей место как в одном, так и в другом случае.

Этот вид организационной деятельности относится к сфере организации эффективных коммуникационных процессов.

В данном случае менеджер использует лучеобразную коммуникационную сеть «руководитель - группа» (рис. 3.).

Рис. 3.. Лучеобразная коммуникационная сеть

В целях успешной реализации (или подготовки) решения доведение распорядительной информации членам группы с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде указаний или приказа, распоряжения, инструкции, положения, правил, нормативов и т. п. Доведение такой информации базируется на праве руководителя отдавать распоряжения членам группы, требования обязательного их подчинения и точного выполнения ими полученных распоряжений.

Особенностью работы менеджера в группе является необходимость доведения заданий до сведения членов группы не индивидуально, а всей группы в целом. Каждый член группы должен четко представлять свою роль, объем и содержание работы, а также взаимосвязь своих действий с работой других членов группы. Каждый член группы должен знать взаимосвязь и последовательность выполнения задания. Среди наборов действий исполнителей выделить те элементы, которые объединены общностью цели, т. е. каждое из этих действий помогает достижению цели, выполняя поддерживающую роль.

Разрабатывая распорядительные акты, членам группы необходимо указать задание, время и результат его выполнения. Очень важно не только составить распорядительные акты, но и убедиться в том, что исполнители правильно понимают их сущность. Руководитель, отдавая распоряжения исполнителям, должен создать все необходимые условия для того, чтобы исполнитель мог четко выполнить задание.

Организация процесса подготовки вариантов управленческих решений и их выполнение представляет собой частный случай организации работы группы и реализуется по вышеизложенным правилам.

Здесь уместно рассмотреть организацию отношений в группе. Функционально связанные действия и коллективные усилия членов группы, направленные на возникшую ситуацию, реализуются на основе официально-деловой и неофицально-деловой структуры отношений.

Официально-деловые отношения возникают между менеджером и членами группы (они показаны на рис. 3.) и регламентируются установленными нормативными актами (положениями), при определении их обязанностей, прав и ответственности. Эти отношения направлены на такие виды деятельности:

Äпояснения членам группы их конкретных задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

Äобсуждение проблем эффективного выполнения задания;

Äдостижение мотивации труда;

Äразвитие способностей подчиненных;

Äсбор информации о реально существующей ситуации;

Äпредложения рационализаторского характера.

Кроме того, официально-деловые отношения существуют между членами группы в процессе обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения называются равноправными. Они способствуют повышению удовлетворенности членов группы своей работой и выполняемым заданием.

Неофициально-деловые отношения оказывают значительное влияние на эффективность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Официальному руководителю бывает довольно трудно организовывать неформальные отношения, если он не является лидером или если в данной группе имеется неформальный лидер. Однако руководитель должен выявлять эмоциональную структуру отношений своего коллектива и, по возможности, использовать их в обеспечении взаимодействия членов группы, нацеленного на повышение уровня функционально связанных действий.

Как отмечалось ранее, рассмотренные формы отношений присущи любой организованной группе, следовательно, эти отношения должны организовываться.

. Самоорганизация труда менеджера

Организация труда менеджера тесным образом связана с организацией всех процессов управления в подчиненных ему группах и существенным образом влияет на успех управления в целом. Анализ работы руководителей показывает, что почти две трети времени руководителя занимают регулярно повторяющиеся работы.

Организация индивидуального труда руководителя предполагает выполнение нескольких взаимосвязанных функций: учета времени, затрачиваемого руководителем на выполнение своих обязанностей, анализа затрат по элементам выполнения планирования рабочего дня, соблюдение разработанного графика-регламента, организации выполнения работ (рис. 4.).

Рис. 4. Организация индивидуального труда менеджера

Регулярно повторяющиеся работы обычно имеют следующую структуру:

.заседания, совещания, оперативки производственного характера;

.заседания, совещания непроизводственного назначения;

.приемы, переговоры, обсуждения производственного характера;

.приемы, переговоры, обсуждения, не связанные с производством;

.ознакомление с работой подразделений, объектов, производств;

.телефонные разговоры производственного характера;

.телефонные разговоры, не связанные с производством;

.ознакомление с поступающей корреспонденцией;

.плановая, техническая и организационная работа (ознакомление с планами, отчетами, технической документацией, разбор технико-экономической деятельности);

.подготовка докладов, выступлений, отчетов, заданий, распорядка дня и др.;

.время на переезды и ожидания.

Учет затрат рабочего времени по всем видам выполняемых руководителем работ дает возможность получить полную картину его загрузки. Учет можно вести с различной степенью детализации. Однако нельзя тратить на учет больше усилий, чем это может быть оправдано. Для проведения учета можно использовать различные формы и методы: фотография рабочих процессов, хронометраж, нормативные наблюдения.

Заключение

Функция «организация» направлена на обеспечение эффективности индивидуальной или коллективной деятельности. Менеджер, ориентируясь на результат или конечную цель, должен всегда видеть пути к этой цели, использовать свой статус, права, обязанности и ответственность для организации подчиненных ему людей в направлении достижения результата (цели).

Для успешной организаторской деятельности менеджер должен обладать особыми качествами, свойствами и способностями. Менеджер, возглавляющий группы и организовывающий коллективные действия, должен быть лидером, способным быстро и точно вникать в психологию подчиненных и умело влиять на их поведение, использовать средства и мотивы действия.

Исключительность функции "организация" проявляется в организации процессов выполнения функций планирования, учета, анализа, контроля и регулирования.

Организационная деятельность составляет сущность делегирования полномочий, підготовки и реализации управленческих решений, создания системы формальных и неформальных отношений.

Анализ затрат времени позволяет получить картину работы руководителя по различным видам деятельности. Выявленные объемы затрат используются, с одной стороны, для выявления непроизводительных затрат, которые можно уменьшить за счет рациональной организации. С другой стороны, эти данные служат основанием для установления факта превышения затрат времени на выполняемые работы по отношению к рациональным нормам времени. Если эти затраты оправданы и их уменьшение приведет к снижению эффективности управления, то необходимо прибегнуть к делегированию полномочий.

Планирование индивидуальной работы руководителя способствует повышению эффективности использования рабочего времени. Оно основывается на разработке определенного режима, а также соответствующих регламентов, графиков работ, «стандарт-недели», «стандарт-месяца» и т. п.

Однако план работы руководителя может остаться лишь благим намерением, если работа по выполнению плана не будет соответствующим образом организована. Существует большое количество рекомендаций по организации значительной части работ, выполняемых руководителем.

организация менеджмент самоорганизация

Список литературы

2.Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления. М., 2005.

Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли. М, 1998.

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М, 2002.

5.Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления. М, 1996.

История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового. М., 1997.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Организация — это стадия управления, которая связана с разработкой и осуществлением рационального сочетания элементов производства при их развитии в пространстве и времени. Это обеспечение необходимыми ресурсами и создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация является второй функцией управления, задачей которой является формирование структуры управления, а также обеспечение всем необходимым для работы — персоналом, материалами, оборудованием, и т.д. Организовать — это означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи посредством распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязи между различными видами работ.

В любом плане, который создаётся в организации, всегда присутствует стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и адаптивность.

Другая, не менее важная задача организации — это создание условий для формирования такой культуры в организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, общим для всей организации ценностям. Главное здесь — работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, способных к творчеству, нововведениям, риску, ответственности за решение проблем предприятия.

Разделение труда

Важным фактором повышения результативности является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим в организации выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управленцев: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное.

Структурное разделение труда строится исходя из следующих характеристик объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Общие черты специализации касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда базируется на выделении трёх уровней управления — низового, среднего и высшего.

Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова.

При движении от низового уровня до высшего увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На нижнем и среднем уровнях менеджеры занимаются координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивировкой, становится наиболее важной.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

Содержание централизованной и децентрализованной формы управления

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые являются основой организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятий, поступающих из одного центра, жёсткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• существует значительное число функциональных служб (отделов);
• при мощном производственном и сбытовой аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата осуществляют функциональный контроль над подразделениями по продуктам, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Преимущества и недостатки централизации в управлении рассмотрены в таблице.

Характеристика централизации в управлении

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных подразделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделённых широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и которые несут ответственность за получение прибыли.

За администрацией сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью подразделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные подразделения возлагается ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими лицами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделением.

Децентрализация может быть:

1. вертикальная — передача права принимать решения вниз по уровням;
2. горизонтальная — передача права принимать решения подчинённым.

Делегирование — это передача задач, власти, ответственности. Это — постановка цели перед подчинённым и одновременно предоставление ему средств её достижения и ответственности за качество результатов.

Правила делегирования :

1. чётко определять уровень выполнения и необходимые действия;
2. определять время отчёта о результатах;
3. информировать коллектив, на который распространяется делегируемая власть;
4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
5. оценивать сроки, а не средства достижения результата;
6. делегировать последовательно, а не только скучные или срочные задачи;
7. предоставлять подчиненному возможность для выбора делегируемых задач.

Делегирование полномочий может быть четырёх типов:

1. Полное делегирование — подчинённый выполняет работу и несёт ответственность за неё. Начальник не втянут в работу.
2. Ограниченное делегирование — подчинённый выполняет работу и совместно с начальником несёт ответственность за неё.
3. Нулевое делегирование — подчинённый выполняет работу, но ответственность за неё несёт начальник.
4. Делегирование наоборот — подчинённый перекладывает работу на начальника.

Уровни управления

Всех руководителей организации традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации.

Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, которые находятся на управленческом уровне , в основном занимаются управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне занимаются в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и , а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более распространённый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управленцев, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (операционные руководители) — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К руководителям низового звена относятся мастер, мастер смены, заведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными должностями являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Характер их работы в основном определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Особенностью деятельности является напряженный темп и огромный объём работ, а также то, что работа руководителя высшего звена не имеет чёткого завершения. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

Организовывание (организация) — это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование — это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование …
состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия п редставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия — это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:

Консультативным (консультирование линейного руководителя);

Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Организационный процесс включает в себя следующие стадии :

1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач.

2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов.

3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала.

4)Определение специализированных видов деятельности.

5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов.

При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами : специализация пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) бесперебойность (ритмичность).

Организация предполагает воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства с целью поддержания эффективной деятельности объектов управления.

Стадии процесса организации :

1.установление целей и задач предприятия.

2. определение видов работ которые надо выполнить.

3. оценка имеющихся человеческих ресурсов.

4. группировка функции (видов работ) в организационной структуре управления (функционализация или департаментация)

5. выявление и оценка степени ответственности и характера деятельности персонала в различных уровнях.

6. выявление специфических видов деятельности на предприятии.

7. определение и утверждение должностных инструкций, схем и нормативов.