Система ноль дефектов предполагает различать затраты на. Кросби: концепция нулевых дефектов. Функция потерь качества Генити Тагути

Филипп Кросби – это один из признанных в мире американских специалистов в области качества.

В 1964 году Кросби предложил программу “ZD” – «Нуль дефектов», которая основана на следующих основных положениях:
- ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
- направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
- осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;

Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;
- понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности производственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается, как оказание услуг);
- признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
Основой успеха программы “ZD” стал принцип недопустимости изначального установление какого-либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).
Широкую известность получили 14 принципов Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции.
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение дней качества.
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефекта.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.
Кросби предложил понятие «цена несоответствия», характеризующее все расходы, связанные с исправлением брака.
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Кросби считал, что повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением выявленных дефектов.
Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Жизненный путь Филиппа Кросби; карьерный рост от инженера к помощнику директора. Зарождение системы Zero Defects. Основные положения программы бездефектного труда. Принципы, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

реферат , добавлен 04.04.2018

Управление качеством в системе общего менеджмента. Модель всеобщего контроля качества. Принципы совершенствования качества Эдварда Деминга. План совершенствования организации Филиппа Кросби. Подходы и основные механизмы преобразовательной концепции.

курсовая работа , добавлен 25.03.2013

Основные направления системы Тейлора. Управление качеством, карты Шухарта. 12 пунктов Эмерсона. Четыре принципа (абсолюта) качества Кросби. Цепная реакция по Демингу. Концепция непрерывного улучшения. Философия для повышения качества Дж. Джурана.

презентация , добавлен 27.10.2013

Качество продукции - основа конкурентоспособности предприятия. Теория комплексного управления качеством. Абсолюты качества Филипа Кросби. Практика комплексного управления в мире. Механизм управления качеством продукции. Всеобщее управление качеством TQM.

контрольная работа , добавлен 14.03.2016

Процессы развития качества, механизмы и условия на макроуровне. Основные направления концепции повышения качества продукции. Оценка качества с экономической точки зрения. Потребительско-стоимостный подход относительно обеспечения качества продукции.

реферат , добавлен 28.12.2009

Факторы, влияющие на качество продукции. Основные причины брака. Концепция всеобщего управления качеством (ТОМ) товара. Основные направления роста эффективности производства. Этапы для повышения качества по Джозефу М. Джурану. Этапы жизненного цикла.

курсовая работа , добавлен 27.02.2010

Сущность и понятие качества продукции, создание их систем на промышленных предприятиях, этапы работ и краткая характеристика. Деятельность Международной организации по стандартизации. Основные принципы и элементы системы качества, рекомендуемые ИСО 9000.

Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

2.8 Концепция комплексного управления качеством Арманда Фейгенбаума

Всемирно известный гуру в области управления качеством Арманд Вэллин Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью– Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «General Electric».

А.В. Фейгенбаум

Учебу и в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «General Electric» (GE), где и сложилась его профессиональная карьера. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение – отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электротехнической отрасли.

В то время происходили фундаментальные перемены в теории и практике обеспечения качества. Появившиеся повсеместно отделы контроля качества рассматривали как аналитические службы, призванные внедрять статистические методы контроля. Фейгенбаум первым осознал, что обеспечение качества – «всеобъемлющий и системный процесс», требовался стратегический подход к управлению качеством в рамках всей организации в целях создания «потребительной ценности продукции и услуг». Его задача состояла во внедрении этого нового подхода, который предполагал включение в процесс всех стадий создания продукта. Он понял, что задача контроля качества входит в обязанности руководства. С 1958 по 1968 г. Арманд Фейгенбаум был директором по производственным операциям и контролю качества всей корпорации «General Electric», штаб–квартира которой располагалась в Нью–Йорке. В его обязанности входило осуществление комплекса работ по управлению качеством не только в США, но и в международных отделениях этой корпорации. Он помогал внедрять свою методологию многим ведущим компаниям и организациям Европы, Южной Америки и Азии, особенный интерес она вызвала в Японии. Впоследствии А. Фейгенбаум занял пост президента компании «General Electric».

В 1968 г. Арманд вдвоем с братом Дональдом, также видным специалистом в области системотехники, основали свою консультативную компанию «General Systems» расположенную в Питсфилде (шт. Массачусетс) и предоставляющую услуги в области системного проектирования самым разным организациям во всем мире, начиная от промышленных компаний и кончая банковским сектором.

Начиная с ранних этапов своей профессиональной карьеры, Арманд Фейгенбаум уделял огромное внимание общественной работе по пропаганде деятельности по управлению качеством. С 1958 по 1961 г. он был вице–президентом Американского общества по контролю качества – АОКК (в настоящее время Американское общество качества – АОК), а с 1961 по 1963 г. два срока подряд – его президентом, он также был Председателем совета директоров этого Общества и в настоящее время является его почетным членом. Арманд Фейгенбаум был первым председателем Международной академии качества, учрежденной в 1972 г. АОКК, Европейской организацией по контролю качества (в настоящее время Европейская организация качества) и Японским союзом ученых и инженеров. Эта независимая, бесприбыльная организация объединяет выдающихся специалистов по качеству из разных стран. В 1988 г. А. Фейгенбаум был назначен министром торговли США в первый совет попечителей Комитета по присуждению американской награды – Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа.

Вклад А. Фейгенбаума в науку и практику управления качеством невозможно переоценить. Прежде всего, он является автором концепции комплексного управления качеством. Еще когда он учился в доктурантуре MIT, но уже имел большой практический опыт работы в GE, по предложению издательства McGraw– Hill в 1951 г. опубликовал свою первую книгу «Контроль качества: принципы, практика и администрирование», которая тогда же получила широкую известность. В 1961 г. вышло 2–е издание под названием «Комплексный контроль качества», неоднократно переиздававшееся, переведенное на множество языков. Издание 1983 г. переведено на русский язык и опубликовано в СССР издательством «Экономика» в 1986 г. под названием «Контроль качества продукции». В 1991 г. в США вышло 40– е, юбилейное издание.

Сам А. Фейгенбаум, ссылаясь на успехи завода в Скенектеди, пишет: «Чтобы подчеркнуть всю группу видов деятельности, необходимых для успеха, я ввел термин Total Quality Control, а чтобы разъяснить заложенные принципы и практику их реализации для внедрения этого подхода, я написал книгу с аналогичным названием».

А. Фейгенбаум первым осознал, что если качество не заложено с самого начала в проект, его нельзя обеспечить за счет технического контроля в процессе производства и приемочного контроля готовой продукции. Ключевой смысл концепции А. Фейгенбаума сводится к тому, что «суммарное, совокупное, полученное в итоге (смысловые значения слова total) качество» можно обеспечить, если контролем будет охвачен весь цикл создания продукции. Сегодня эта истина представляется очевидной, но в 1951 г. это для многих стало открытием. По– видимому, наиболее адекватным в русском языке является термин «комплексный контроль качества».

Со временем именно этот термин преобразовался в Тотаl Quality Management – TQM, который также имеет много переводов: «всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества» и т. д., но наиболее адекватным является «комплексное управление качеством». А. Фейгенбаум неоднократно посещал Японию, учился у японских производителей, а им, в свою очередь, объяснял свою концепцию. Японцы с готовностью восприняли его подход, реализовав его в дальнейшем в своих системах «управления качеством, распространяющихся на деятельность всей компании» (Company–wide Quality Management – CWQM).

А. Фейгенбаум первым уже в начале 50–х г. прошлого столетия выдвинул целостный (так называемый холистский), системный подход к процессу формирования качества, осознав его комплексный характер. Вот как он определяет смысл введенного им термина: «Комплексный контроль качества – эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя». Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества. Он также понял, что среди всех целей деятельности компании, высшее руководство должно отдавать приоритет именно обеспечению качества.

С позиций системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. И в книге, и в многочисленный статьях А. Фейгенбаум неоднократно писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40 % производственных мощностей используются непроизводительно. Они представляют собой, так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных. В этой связи А. Фейгенбаум считает, что настало время переоценки самой концепции эффективности. Если традиционно она измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов – трудовых, материальных и финансовых. Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30 %. Подобный подход получает все большее распространение как в теории, так и в отдельных случаях, на практике, укореняясь в сознании высших управляющих американских фирм. Вводится понятие «эффективной производительности», согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции .

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.

Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.

Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»).

Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).

Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

2.9 Функция потерь качества Генити Тагути

Генити Тагути (Gen"ichi Taguchi) (родился в 1924 г.) – известный японский ученый–статистик.

Отслужив в Астрономическом департаменте Навигационного института Японского императорского военно–морского флота, Г. Тагути работал в Министерстве здравоохранения и Институте математической статистики Министерства образования.

Генити Тагути (1924 г.)

Глубоко изучить методы планирования эксперимента и использования ортогональных расположений ему помог известный японский статистик, лауреат национальной премии Матосабуро Масуяма, с которым Г. Тагути познакомился в Министерстве здравоохранения.

В 1950 г. Г. Тагути начал работать в только что основанной лаборатории электросвязи компании «Nippon Telephone and Telegraph», поставив себе целью способствовать повышению эффективности опытно–конструкторских работ путем обучения инженеров более прогрессивным методам работы. Там он работал более 12 лет и именно в этот период начал разрабатывать собственные методы, активно консультировать промышленные предприятия. В начале 50–х годов японские компании, включая «Тойоту» и ее филиалы, начали широко применять его методы.

В 1951 г. вышла из печати первая книга Г. Тагути, которая познакомила многих с понятием «ортогональные расположения». В течение 1954–1955 гг. Г. Тагути по рекомендации индийского ученого П. Махаланолуса работал приглашенным профессором в Индийском институте статистики. Здесь он познакомился со знаменитыми статистиками Р. Фишером и В. Шухартом. В 1957– 1958 гг. вышло из печати первое издание его двухтомной книги «Планирование экспериментов» («Design of Experiments»).

В 1962 г. он впервые побывал в Соединенных Штатах в качестве приглашенного исследователя Принстонского университета, и в этот же приезд он посетил «Bell Laboratories» компании «AT&T». В том же году университетом Кьюшу ему была присуждена докторская степень.

В 1964 г. Г. Тагути стал профессором университета Аойама Гакуин в Токио и оставался на этой должности до 1982 г. В тот период его методы были еще малоизвестны на Западе, хотя их уже применяли в Индии и на Тайване в основном в производственных процессах, а переход к их использованию для разработки и проектирования продукции произошел в 80–е годы .

Основные составляющие философии Тагути:

1) важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;

2) чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянные улучшения качества и снижение затрат;

3) программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;

4) потери потребителей, связанные с отклонениями в функционировании, обычно приблизительно пропорциональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений;

5) качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;

6) отклонения в функционировании продукта (процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (процесса);

7) для идентификации параметров продукта (процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты.

В начале 70–х Г. Тагути разработал концепцию Функции потери качества (Quality Loss Function). Графически функция потерь Г. Тагути обычно представляется в форме, подобной показанной на рисунке 8.

Y – рабочая характеристика, измеряемая непрерывно, и заданное значение Y есть τ, L(Y) – функция потерь (в долларах), (τ – δ; τ + δ) – верхняя и нижняя граница допуска

Рисунок 8 – Функция потерь потребителя; потери потребителя растут по мере увеличения отклонения Y от τ

Способ построения QLF зависит от типа используемых показателей качества, то есть тех параметров, которые мы измеряем, чтобы оценить технический уровень или качество изделия. Существуют следующие пять видов показателей качества:

– «лучше всего – номинал». Надо стремиться к номиналу с минимальной вариабельностью. К числу таких параметров относятся, например, геометрические размеры или выходное напряжение;

– «чем меньше – тем лучше». Необходимо минимизировать выходные параметры, такие как, например, величина усадки или износа;

– «чем больше – тем лучше». Необходимо максимизировать выходные параметры, такие как, например, сила тяги или предел прочности на растяжение;

– дискретный показатель «атрибут», используемый для классификации или подсчета, например, количества появлений некоторых событий;

– динамическая характеристика, величина которой зависит от входных данных, например, число оборотов вентилятора, изменяемое в зависимости от температуры двигателя.

При детальной проработке системы учета затрат, связанных с качеством, следует руководствоваться следующими двумя важными критериями:

1) данные о затратах должны служить инструментом для обоснования действий, направленных на повышение качества, и для оценки их эффективности;

2) включение в состав собираемых данных информации о второстепенных затратах несущественно. Значение показателя качества откладывается на горизонтальной оси, а вертикальная ось показывает «потери», или «вред», или «значимость», относящиеся к значениям показателей качества. Эти потери принимаются равными нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального значения .

2.10 «Ноль дефектов» Филиппа Кросби

Филипп Кросби (Crosby Philip Byard; 1926 – 2001 гг.) – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик международной академии качества (МАК).

Филипп Кросби

(1920-2001 гг.)

Получив медицинское образование, Ф. Кросби недолго проработал на этом поприще, но принципы, которые потом он положил в основу своей концепции управления качеством, имели созвучие с принципами лечения и предупреждения болезни.

Круто изменив направление своей карьеры (1952 г.), Ф. Кросби приобрел опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Pershing». Здесь в первую очередь ему пришлось изменить не только организацию работы службы качества, но и отношение к этой службе руководства и основных рабочих.

Основу своей задачи в этой области Ф. Кросби видел в том, чтобы служба качества из «надсмотрщика» превратилась в «соратника». В это же время, наблюдая за процессом производства, он установил, что примерно 20 % доходов тратится на исправление некачественной продукции, и сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, и ввел понятие «цена несоответствия». Он предложил руководству производственных подразделений отказаться от участков по устранению брака и делать «качество» с первого раза.

Эти разработки легли в основу концепции «ноль дефектов» («zero defects», ZD) (1964 г.). Эффективность применения этой концепции была настолько ощутима, что Министерство обороны США вручило Ф. Кросби специальную награду. Данная концепция основана на следующих основных положениях:

– ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;

– направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

– осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;

– необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;

– понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности производственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается, как оказание услуг);

– признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы «ZD» стал принцип недопустимости изначального установление какого–либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).

В 1965 г. Ф. Кросби принимает приглашение руководства компании IT&T (International Telephone & Telegraph) и отдает этой компании 14 лет. В должности директора по качеству он не только внедряет свои идеи по управлению качеством во всех американских подразделениях ITT, но и разрабатывает программу по работе с иностранными представительствами компании, учитывая национальные особенности в каждом отдельном случае. В результате его имя становится известным по всему миру.

Система управления качеством Ф. Кросби базировалась на четырех принципах (абсолютах) качества, которые звучат следующим образом:

– качество – это соответствие требованиям;

– основа системы качества – предупреждение дефектов;

– стандарт качества – ноль дефектов;

– мера качества – стоимость несоответствия.

Также Ф. Кросби был предложен метод оценки уровня компетентности организации в области решения проблем качества. Этот метод базируется на балльной оценке шести параметров:

– отношения к проблеме руководства организация;

– статуса подразделения по управлению качеством;

– способов рассмотрения проблем качества;

– уровня расходов на качество (в процентах от оборотного капитала);

– мероприятий по повышению качества;

– реального текущего положения с качеством в организации.

Ф. Кросби разработал модель «эффективного менеджера», обозначив лидирующую роль руководства в достижении целей в области качества.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. Вторым бестселлером стала его книга «Качество без слез». В этом же году Ф. Кросби основал собственную консалтинговую фирму – колледж качества во Флориде. Начав практически с нуля с помощью единомышленников и семьи, Ф. Кросби через несколько лет не только добился всемирной известности своей фирмы, но и многомиллионных доходов. Его клиентами стали сотни компаний со всего мира.

Впоследствии, оставив руководство компанией, Ф. Кросби продолжал вести консультации .

Широкую известность получили 14 принципов Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1) четко определить ответственность руководства предприятия в области качества;

2) сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества;

3) определить методы оценки качества на всех этапах его формирования;

4) организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества;

5) довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству;

6) разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества;

7) внедрить программу бездефектного изготовления продукции;

8) организовать постоянное обучение персонала в области качества;

9) организовать регулярное проведение дней качества;

10) постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия;

11) разработать процедуры, устраняющие причины дефекта;

12) разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества;

13) создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества;

14) повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

Кросби предложил понятие «цена несоответствия», характеризующее все расходы, связанные с исправлением брака.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Кросби считал, что повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением выявленных дефектов.

Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Филипп Кросби написал бестселлер «Качество бесплатно» («Quality Is Free») в то время, когда менеджмент качества в бизнесе и производстве был на подъеме. В 1980-х его консалтинговая компания работала с 40% компаний из списка Fortune 500.

Популярность Кросби как консультанта отчасти можно объяснить его умением рассказывать об управлении качеством простым и понятным языком, который он оттачивал в течение более чем сорокалетнего опыта управления.

Филипп Кросби родился в Западной Виргинии в 1926 году. Выпускник университета Вестерн-Резерв (Western Reserve University), он прошел воинскую службу на корейской войне и в 1952 году начал свою карьеру с места рабочего на сборочной линии.

Затем стал менеджером по качеству в компании Martin-Marietta, в которой разработал концепцию «ноль дефектов».

По завершении проекта он перешел в компанию ITT , где был корпоративным вице-президентом и директором по качеству в течение четырнадцати лет.

После волны интереса, который вызвала его книга «Качество бесплатно» (1979), Кросби ушел из ITT и основал компанию Philip Crosby Associates II, Inc. Он начал обучать организации управлению качеством, используя описанные в книге принципы.

В 1985 году его компания оценивалась в 30 миллионов долларов.

В 1991 году Филипп Кросби ушел оттуда и основал Career IV Inc., консалтинговую компанию, специализирующуюся на обучении и развитии топ-менеджеров. Умер в августе 2001 года.

Основные идеи Филиппа Кросби

По мнению Кросби, качество можно пощупать и измерить. Это стратегический императив, который можно выразить количественно и применить в работе, чтобы улучшить показатели прибыли.

«Приемлемое» качество, или показатель брака, которое обеспечивают традиционные методы контроля качества, на самом деле представляет собой фиксацию ошибки, а не гарантию успеха.

Необходимо отвечать требованиям времени изначально и постоянно. Акцент, следовательно, нужно делать на предотвращении, а не проверке и исправлении ошибок.

Взгляд Филиппа Кросби на качество был недвусмысленным. С его точки зрения, хорошее, плохое, высокое или низкое качество являются бессмысленными и абстрактными понятиями.

Смысл качества - в «соответствии требованиям». Это означает, что товар должен соответствовать требованиям, которые компания сама устанавливает, опираясь на потребности своих клиентов.

Он был уверен, что главная ответственность за плохое качество лежит на менеджменте, а не на рабочих. Именно высшее звено задает тон в отношении качества.

Ненадлежащие продукты - это те товары, которым руководство не смогло придать необходимые особенности или проконтролировать их производство. Стоимость несоответствия равняется стоимости изначальных ошибок и неспособности искоренить дефекты в процессе.

Система «ноль дефектов» не означает, что персонал больше не будет совершать ошибок, а предполагает, что компании не должны в производственный процесс изначально закладывать «списания» или процент брака.

Вместо этого работу нужно рассматривать как серию функций или процессов с четко определенными требованиями, выполняемых для получения определенных результатов.

Системы, которые способствуют появлению брака (а также последующей переработке и необходимости делать все сначала), могут стоить компании, по оценке Кросби, от 20 до 35% прибыли.

В работе («Качество бесплатно») он представил конструктивный подход к управлению качеством, который кратко изложил в программе «14 шагов».

Ответственность менеджмента. Руководство должно признать и принять потребность совершенствовать качество, а затем разработать программу с акцентом на предотвращении дефектов. Повышение качества приравнивается к повышению при были. Внутренние правила должны содержать следующее положение: «от каждого человека мы ждем точного исполнения того, что действительно нужно нам или клиенту».
Команда, направленная на повышение качества. Из представителей всех отделов и подразделений сформируйте группу, которая будет претворять в жизнь программу повышения качества. Ее членами должны быть люди, имеющие достаточно полномочий в своих направлениях.
Измерение качества. Статус качества нужно распространить на всю компанию. Определите и зафиксируйте показатели качества для каждой сферы деятельности, и вы увидите, где нужны меры по улучшению или коррективы. Кросби ратовал за то, чтобы делегировать эту задачу людям, которые действительно хорошо работают. Таким образом, предотвращение брака на рабочем месте станет нормой.
Оценка расходов на обеспечение качества. Расходы на качество - это не абсолютный показатель производительности, а указание того, где исправление дефекта обернется ростом прибыли.
Осведомленность о политике качества. Подразумевает, что на тренингах и совещаниях работники получают информацию о цене ошибок и демонстрируют подтверждение того, что заботятся об улучшении качества. Кросби подчеркивает, что вовлечение сотрудников в процесс является не просто ключом, а тем самым ключом, шагом организации вперед.
Корректировка. Обсуждение проблемы должно завершиться принятием решений и выявлением других проблемных точек. Сотрудники должны видеть, что проблемы компании постоянно решаются. Затем корректирующие действия должны войти в привычку.
Создание специального комитета для программы «Ноль дефектов». Данная система не является программой мотивации: ее цель состоит в том, чтобы донести и внедрить понимание того, что все процессы изначально должны быть хорошо организованными.
Обучение руководителей. Все менеджеры, прежде чем внедрять систему качества, должны пройти обязательный тренинг по программе «14 шагов». Менеджерам следует настолько хорошо понять все этапы, чтобы суметь доступно объяснить их подчиненным.
День нулевых дефектов. Самое главное, чтобы программа «Ноль дефектов» стала стандартом работы всей компании, и эту идею нужно донести до всех одновременно. Руководители разъясняют программу своим подчиненным, и этот день должен навсегда запомниться как День новой установки.
Постановка цели. Всем руководителям необходимо потребовать от своих подчиненных установить конкретные и измеримые цели, к которым они будут стремиться. Цели могут быть 30-, 60-, и 90-дневные (см. также статью о том, )
Устранение причины дефектов. Попросите всех сотрудников описать на листе бумаге сложности, которые мешают им работать качественно. Отдел или департамент, ответственный за ту или иную проблему, должен ее изучить и проработать в течение 24 часов. Это один из ключевых шагов к повышению доверия, так как теперь у сотрудников появится уверенность, что их проблемы понимают и решают.
Поощрение. Обязательно поощряйте тех, кто достигает своих целей или показывает выдающиеся результаты, подарком или наградой (но не денежной). Здесь важен сам факт признания достижений.
Консультанты по качеству. Специалисты по качеству и руководители отделов должны регулярно встречаться, чтобы обсуждать улучшения и модернизацию программы качества.
Проделайте все сначала. За время обычного курса внедрения программы, длящегося 1-1,5 года, текучесть кадров и новые веяния сведут на нет большую часть подготовительного процесса. Создайте новую команду специалистов по качеству и начните программу с начала, с Дня нулевых дефектов. Это новое начало поможет системе качества укорениться в организации.

Определите качество посредством теста

Филипп Кросби часто использовал поучительные истории, чтобы донести свою мысль, а также проверочные методики и анкеты, помогающие оценить, понял ли человек или компания изложенный материал.

Ниже мы приводим краткую анкету из книги «Качество бесплатно» (ответы даны в конце статьи). Отвечать нужно да или нет.

Качество - это показатель ценных свойств продукта, которые выражаются в таких понятиях, как привлекательный, хороший, отличный.
Экономика качества подразумевает, что руководство делает приемлемое качество стандартом работы.
Затраты на качество - это стоимость ошибок.
Инспектора по качеству должны отчитываться перед производственниками, чтобы те располагали необходимыми для работы инструментами.
Качество - это зона ответственности отдела качества.
Отношение рабочих является основной причиной дефектов.
У меня есть диаграммы, которые показывают уровень отклонения от нормы всех ключевых процессов.
У меня есть перечень из десяти главнейших проблем качества.
«Ноль дефектов» - это программа мотивации сотрудника.
Самая существенная проблема сегодня - то, что клиенты не разбираются в качестве.

Поздние работы

В книге 1984 года «Качество без слез» Филипп Кросби предложил идею сыворотки качества, которая должна состоять из следующих компонентов:

единая работа директора, менеджеров и всего персонала;
системы измерения качества, обучение всех служащих и поставщиков, чтобы качество, корректировка и предотвращение дефектов стали стандартом работы;
коммуникация, благодаря которой можно выявлять проблемы, сообщать о прогрессе и поощрять достижения;
организация процессов таким образом, чтобы процедуры, продукты и системы еще на этапе внедрения были улучшены, а затем непрерывно проверялись;
ясная и непротиворечивая стратегия, которая устанавливает приоритет качества для всей организации.

Работа «Неизменно успешная организация» (1988) представляет более широкое понимание развития. В ней Филипп Кросби выделяет пять характеристик успешной компании:

персонал изначально все делает правильно;
сотрудники ускоряют изменения и используют их для получения преимущества;
последовательное и прибыльное развитие;
новые продукты и услуги появляются по мере необходимости;
все счастливы работать в этой компании.

В творчестве Филиппа Кросби можно выделить несколько ключевых идей:

качество - это соответствие требованиям;
система качества - это предотвращение дефектов;
стандарт работы - «ноль дефектов»;
измерение качества - это цена несоответствия.

Основной вклад Филиппа Кросби в теорию менеджмента состоит в том, что его выражения «ноль дефектов», «изначально делать правильно» и «соответствие требованиям» вошли не только в словарь менеджеров по качеству, но и в терминологию менеджмента в целом.

Если в контексте теории качества всплывает имя Кросби, то за ним всегда следует и . Практичные и доступные книги Кросби стали - и остались - библией для многих, проясняя сложную терминологию, которой прежде оперировали специалисты по качеству. Он выбрал наилучшее время для продвижения теории качества и распространил свои идеи среди широкой аудитории.

Ответы на вопросы теста 1. Нет. 2. Нет. 3. Да. 4. Нет. 5. Нет. 6. Нет. 7. Да. 8. Нет. 9. Нет. 10. Нет.

3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).

Описание этих процессов представляет собой своего рода “Трилогию Джурана”, в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.

Дж. Джуран настойчиво подчеркивал, что качество может быть доставлено потребителю только путем нарастающих дополнений, путем создания цепочки повышения ценности (между потребителем и поставщиком). Он утверждал, что каждый работник одновременно является и поставщиком, и потребителем. Дж. Джуран описывает так называемую концепцию тройственной роли, заявляя, что все осуществляется в ходе процесса, в котором участвуют потребители и поставщики.

Предложенная Дж. Джураном схема планирования качества обеспечивает создание интегрированной системы управления, в которой цели и задачи корпорации разрабатываются и распределяются сверху вниз, а совершенствование технологических процессов и внедрение инноваций идет снизу вверх. Дж. Джуран утверждал, что начиная с этапа планирования топ-менеджеры должны быть вовлечены в процесс повышения качества; при этом передача ответственности за его обеспечение на более низкие уровни управления не допускается. Подход, основанный на концепции тройственной роли, обеспечивает также вовлечение в процесс повышения качества и участие в нем многих работников, так как он устанавливает строгую ориентацию на конечного потребителя, согласование целей и не признает “суперменов и примадонн”.

Дж. Джуран предсказывал, что в XXI в. наступит революция качества. Он ясно видел различие между революцией качества и произошедшей в 1980-е гг. технологической революцией. Дж. Джуран объяснял, что роль технологии заключается в использовании сил природы и материальных ресурсов для удовлетворения потребностей человека и достижения гуманистических целей. Иное дело качество, которое в большей мере относится к идентификации конкретных нужд потребителей и разработке способов его удовлетворения. Дж. Джуран побуждал высших руководителей компаний решить задачу, поставленную перед ними новой революцией, - задачу «квантификации (количественного определения) нормы возврата инвестиций в качество».

Дж. Джуран учил, что не существует ничего, что можно назвать «чудом возникновения качества» и призывал извлекать уроки из японского опыта. Во-первых, достижение качества является обязанностью топ-менеджеров. Во-вторых, качество не связано с эффективностью товара или услуги; оно имеет отношение к людям, к вопросам адаптации, изменений, творчества и инноваций и, следовательно, обучение основам качества имеет фундаментальное значение. В-третьих, повышение качества требует фокусирования усилий на процессе, внимания ко всем работникам, так как каждый из них одновременно является и поставщиком, и потребителем. Наконец, в-четвертых, качество не воспринимается на веру; оно должно оцениваться, повышаться и контролироваться на общем фоне других корпоративных целей.

3. Концепция качества Ф. Кросби

Филипп Кросби (1926-2001)

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество - бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства предприятия к проблеме;

статус отдела качества на предприятии;

способы рассмотрения проблемы качества;

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

меры по повышению качества;

реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:

1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).

2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.

3. Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect).

4. Качество измеряется ценой несоответствия.

4. Концепция качества А. Фейгенбаума

Арманд Валлин Фейгенбаум (1922-)

Всемирно известный гуру в области управления качеством Арманд Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью-Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «Дженерал электрик» (General Electric - GE). Его дед был одним из первых руководителей GE, отец возглавлял собственную компанию, а мать была профессиональной пианисткой. Арманд с ранних лет проявлял интерес к технике, и дед, и отец поощряли его в этом. Они хотели, чтобы Арманд получил широкое образование в технике, приобрел практические навыки, но в то же время изучал и гуманитарные науки.

После окончания средней школы Арманд поступил в «Юнион колледж», расположенный в городе Скенектеди (шт. Нью-Йорк). В этом городе в 1900 г. компания «Дженерал электрик» создала первую научно - техническую лабораторию. «Юнион колледж», куда в то время принимали только юношей, считался одним из лучших по подготовке высококвалифицированных специалистов по электротехнике (впоследствии в здании колледжа, где находятся кабинеты его президента и вице-президентов, в честь Арманда и его брата Дональда был назван зал). Окончив этот колледж, Арманд Фейгенбаум получил степень бакалавра и поступил в одно из престижнейших высших учебных заведений США - в Массачусетский институт технологии (Massachusetts Institute of Technology - MIT), расположенный в г. Кембридж (шт. Массачусетс). Во время учебы А. Фейгенбаум уделял большое внимание математике, инженерным наукам, экономике, системотехнике, а также совершенно новой для него тогда области - контролю качества. По окончании MIT А. Фейгенбаум получил степень доктора наук по инженерным наукам и экономике.

Учебу и в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «Дженерал электрик», где и сложилась его профессиональная карьера. Работая сначала инженером-технологом промышленного производства, а затем инженером-конструктором авиационных двигателей, он впервые начал широко применять методы системотехники и контроля качества как альтернативы традиционным методам проверок и испытаний. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение - отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электротехнической отрасли.

Благодаря успехам в области применения новых методов, А. Фейгенбаума в довольно молодом возрасте назначили управляющим по контролю качества на крупнейшем заводе корпорации GE в г. Скенектеди, где в то время работало около 45 тыс. человек. Этот завод проектировал, производил и продавал большое количество изделий как в США, так и в другие страны. В обязанности Фейгенбаума входило помогать усовершенствовать и без того хорошие продукты, поскольку качество становилось все более важным требованием как для других изготовителей, так и для рядовых потребителей.

Для обеспечения лидерства в конкурентной борьбе все более значимыми становились такие факторы, как инновации и удовлетворение потребителя. Осознавая это, А. Фейгенбаум понимал, что его отдел должен был стать «чемпионом в качестве» как в компании «Дженерал электрик», так и на международной арене. Он наладил обмен опытом с профессионалами по технологии обеспечения качества из других организаций.

Философия качества У.Деминга
Реферат >> Государство и право
Известные из них: Ф.Б. Кросби , У.Э. Деминг , А.В. Фейгенбаум , К. Исикава, Дж . М. Джуран. Это... качества на производстве. Ядром концепции обеспечения качества ... концепция "0 дефектов". Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга , Джурана ...
Организация бюджетирования на предприятии (1)
Реферат >> Финансы
Развития концепции TQM Подход Фейгенбаума и Джурана Подход Деминга TQM Японские подходы Подход Кросби Основные... Шухарт, Э. Деминг , Дж . Джуран, Ф. Кросби , А. Фейгенбаум , К. Исикова, Т. Тагути. В основе современной теории управления качеством лежит идея...
Проблемы совершенствования бухгалтерского учета контроля и управления в современных условиях
Магистерская работа >> Бухгалтерский учет и аудит
Ф. Кросби и Дж . Джурана - А. Фейгенбаума . Поэтому... качеством оказали работы таких всемирно известных специалистов, как Ф. Тейлор, У. Шухарт, Э. Деминг , Дж . Джуран, Ф. Кросби , А. Фейгенбаум ... в концепции логистической системы. Применение концепции логистики...