Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера анализ потребности ООО "Горизонт" именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО "Горизонт" принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО "Горизонт" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО "Горизонт" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

• 1. Оценка наличных ресурсов;
• 2. Расчет будущих потребностей;
• 3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда в 2012 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ООО "Горизонт". (Табл. 2.1).

Таблица 2.1

Производительность труда в ООО "Горизонт"

Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность магазинов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки.

Набор кадров на предприятии ООО "Горизонт" осуществляет отдел по работе с персоналом.

Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (Табл. 2.2).

Таблица 2.2

Методы оценки способностей претендентов

Задача отдела кадров ООО "Горизонт" отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:

• - высокая квалификация;
• - личные качества;
• - образование;
• - профессиональные навыки.

Оценка служащих предприятия ООО "Горизонт" включает общие и особые критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ООО "Горизонт" является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

В ООО "Горизонт" выделяют два направления адаптации:

• - первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
• - вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Таблица 2.3

Показатели численности кадров ООО "Горизонт"

Среднесписочная численность за 2012 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.

Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.

Проанализируем причины увольнения работников ООО "ГОРИЗОНТ" за последние 3 года (Табл. 2.4).

Таблица 2.4

Уволенные работники за период с 2010 по 2012 год

Из таблицы 2.4 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2013 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек - это обстоятельство связано с закрытием одного магазина.

Можно выделить следующие базовые этапы диагностики потребности персонала в обучении:

Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен 2-мя способами:

В соответствие со стратегическими ориентирами или целями Компании

• В соответствие с основными портретами компетенций сотрудников.

Система управления по результатам широко используется в практике работы компаний. Не секрет, что между этой системой и системой развития персонала существует взаимосвязь. Простой алгоритм, показанный выше на рисунке, поможет вам добиться гармоничного сосуществования обеих систем.

Одновременно с постановкой целей в формате МВО происходит определение компетенций, значимых для должности, которую занимает сотрудник.

В период, предшествующий оценке результатов работы сотрудника за год, его линейный руководитель осуществляет не только мониторинг процесса достижения поставленных перед ним целей, фиксируя промежуточные результаты, но и наблюдает за тем, как проявляются необходимые компетенции в рабочем поведении сотрудника.

Наконец, наступает момент оценки результатов работы за год, во время которой происходит также оценка компетенций.

По результатам оценки происходит планирование обучения и развития сотрудника на следующий год, выплата вознаграждения, изменение условий труда и постановка целей на перспективный период.

Human Performance Improvement

В международной практике управления персоналом подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности получил название Human Performance Improvement, или "HPI". В основе HPI-подхода лежит убеждение, что на результативность работы людей в организации влияют 3 ключевых фактора:

1. Уровень развития умений и навыков;

2. Отношение к работе (мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов);

Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации, либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).

Определение потребности в обучении персонала в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании.

Система развития персонала компании – это лишь один из инструментов достижения целей и задач компании. Развитие персонала – не самоцель, а метод достижения плановых показателей. Именно поэтому система изначально должна выстраиваться под стратегию компании.

Например, если Компания поставила перед собой задачу «Стать к 2017 году компанией № 1 в Европе по уровню сервиса», то следующий шаг, который необходимо сделать – это понять, какой персонал должен быть подготовлен для достижения уровня «сервиса № 1», т.е. что конкретно люди должны будут знать и уметь к указанному году. Затем следует оценить качество персонала на сегодняшний день, в чем он не дотягивает до «идеального». И уже после этого, переходить к поиску того, какая же система развития нам понадобится, чтобы из работающих сегодня людей сделать таких, какие нам необходимы для успеха в будущем.

При этом необходимо иметь в виду, что только с четкими ответами на эти вопросы мы можем выстраивать систему развития персонала, так как развитие человека (работника) – задача не одного дня, а, как правило, нескольких лет.

Необходимо учитывать также, что сами задачи должны быть одного масштаба. Вспомните, например, анекдот о собрании, где на повестке дня «стояло» два вопроса: 1) починка сарая и 2) строительство коммунизма. Подумайте, если вы пишете инструкцию строительства коммунизма, то зачем вам сарай? А если – починки сарая, то причем тут коммунизм?

Из представленного выше рисунка видно, что развитие персонала – не самоцель, а только метод достижения плановых показателей. Поэтому изначально система развития персонала должна выстраиваться под миссию, видение перспектив развития, стратегические цели и корпоративные ценности компании. Мы должны четко ответить себе на вопросы:

Какова стратегия компании на ближайшие 3-5 лет?

Какой персонал нам нужен для достижения этой стратегии?

Какие у людей должны быть навыки и умения сейчас, чтобы достичь успеха завтра, через год, 3 и 5 лет?

При решении задачи повышения производительности труда персонала, оптимальна следующая последовательность действий:

1. Определение целей компании или отдела (соответствующих SMART – критериям: конкретных, измеримых, достижимых, актуальных, ограниченных во времени).

2. Фиксация требований к результатам труда работников, необходимым для достижения этих целей.

3. Анализ текущей результативности сотрудников.

4. Выявление разрывов между реальной и желаемой результативностью

5. Определение причины разрыва и поиск путей устранения.

Если вам кажется, что единственным методом устранения разрыва является обучение, проверьте себя, задайте себе вопрос: «А сможет ли этот работник делать, то, что сейчас не делает, будучи обеспечен всеми необходимыми ресурсами, под угрозой увольнения?»

Если вы ответили «Да», ищите причину разрыва в системе мотивации, планирования и контроля.

Если вы дали отрицательный ответ, действительно, единственное средство – обучение.

Развитие компании не может происходить отдельно от развития ее коллектива – новые станки или новые стратегии требуют перемен в сознании тех, чьими руками производится труд. Поэтому важно одновременно с аналитическими мероприятиями, касающимися финансовой сферы предприятия, регулярно проводить и анализ персонала организации. Успешность дальнейших действий компании напрямую зависит от его результатов.

Зачем нужен анализ управления персоналом в организации

Система управления предприятия состоит из двух подсистем:

• Внешняя подсистема отвечает за производство, сбыт товаров или услуг и управление финансовыми активами.
• Внутренняя подсистема контролирует микроклимат в коллективе и отвечает за управление персоналом.

Анализ системы управления персоналом в организации позволяет произвести объективную оценку собственных ресурсов, а также дает базовую информацию для построения стратегических прогнозов, связанных с внешней средой.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Для проведения исследования необходим комплексный подход: одновременное изучение внутренней и внешней сред фирмы.

Анализ деятельности персонала организации предполагает исследование кадрового функционала и его соответствие корпоративной культуре. Изучение деятельности компании с технологической, организационной, финансовой и кадровой точек зрения позволяет определить потенциал коллектива, уровень его мотивации, годовой выработки и эффективности руководящего состава. Таким образом, система управления представляется в виде графика с четким делением на сильные и уязвимые области.

Результатом анализа внешней среды является совокупность выявленных угроз, стратегических возможностей развития, обзор результативности работы управленческих кадров. Данные, полученные в результате внешнего и внутреннего анализов, становятся основой для формирования представления об общем информационном поле, создания генеральной стратегии и нового сценария по управлению сотрудниками.

Существует несколько подходов к проведению кадрового анализа персонала организации:

• научный – сугубо теоретический аналитический процесс, оперирующий данными, собранными из отчетности за прошедший период, результаты требуют проверки посредством практического применения;
• методологический – результат совмещения научного подхода и практических исследований, дает конкретные результаты;
• исследовательский – специализируется на выявлении новых возможностей, которые можно извлечь из существующих ресурсов;
• системный – подразумевает комплексный анализ деятельности организации, в том числе работы сотрудников.

Метод проведения анализа определяют исходя из цели иссследования. Как правило, предпочтение отдается методологическому подходу, поскольку полученные с его помощью результаты являются наиболее полными, точными и подходящими для формирования стратегии дальнейшего развития организации.

l&g t;

Методы анализа эффективности персонала в организации

Как мы уже выяснили, анализ эффективности использования персонала организации позволяет определить уже проявившиеся сложности системы управления персоналом, предотвратить возникновение возможных проблем, обрести полноценную базу об информационном пространстве, окружающем предприятие. Техники проведения этого исследования условно подразделяются на следующие группы:

1. Приемы, основанные на использовании интуиции и фундаментальных экспертных знаний.
2. Выводы, сформулированные посредством экономического и математического моделирования.
3. Комплексный подход, являющийся смешением техник первых двух групп.
4. Аналитическая работа с информационными потоками.

1. Приемы, относящиеся к первой группе анализов, отличаются использованием преобладающего объема нетрадиционных методик и небольшого количества фактологических данных. Тем не менее исследования именно этого типа на протяжении долгого времени являются основой решения задач по управлению работниками. Рассмотрим основные методы анализа системы управления персоналом организации, относящиеся к этой группе исследований.

• Метод «мозговой атаки».

Коллектив экспертов осуществляет разработку вариантов решения задачи посредством интуитивного анализа. Основой для аналитической базы становится предельное количество высказанных вслух мнений. После отбора наиболее удачных идей производится построение стратегий, рассчитанных на формирование той или иной реакции у целевой аудитории. Основная задача экспертов – рассчитать событийную цепочку «акт-целевое следствие», которая станет эффективной на практике и решит возникшую проблему.

Существует несколько разновидностей данного анализа:

• прямая мозговая атака;
• обсуждение в формате комиссии;
• обмен точками зрения, регламент которого зависит от формата проведения.

• Метод сценариев.

Сценарное прогнозирование основано на написании нескольких представлений о предмете обсуждения. В материалы входит полная проработка и четкая последовательность событий и их результатов, которые приводят к решению поставленной задачи. Данный анализ позволяет более глубоко, чем в предыдущем случае, исследовать проблему, а также подключить статистические и экономические данные.

• Метод экспертных оценок.

Эта методика основана на удаленном опросе специалистов или экспертов по проблемной тематике. Техника сбора «общественного мнения» эффективна при проведении SWOT-анализа – определении слабых и сильных сторон организации, угроз по отношению к ее деятельности, а также возможностей развития.

• «Дельфи».

Метод цепочки последовательных опросов, в которых задействованы анонимные, не связанные друг с другом эксперты. Суть данного анализа – минимизировать воздействие фактора человеческих взаимоотношений, симпатий и антипатий, присутствующего при проведении конференции или мозгового штурма. Основной задачей организаторов является обработка мнений, построение на их основе стратегий и использование отобранных материалов для повторного опроса. Проведение «Дельфи» является процессом трудоемким, поэтому этот тип исследования используется редко.

• Метод «деловых игр».

Основан на имитации по заданным параметрам процесса решения проблемы. Участники исследования занимаются решением задачи в реальном времени, наблюдают за динамикой развития событий и проводят обучение младших коллег в условиях имитированных «боевых действий». Поскольку уровень погруженности в условия задачи является максимальным, данный метод признан наиболее эффективным из всех вышеперечисленных техник области интуитивного поиска.

1. Исследования, основанные на экономическом и математическом моделировании, специализируются на построении прогнозов в рамках предварительно заданных алгоритмов. Перед началом экономического анализа персонала организации производятся математические расчеты, которые координируют исследователей в ходе дальнейшей работы. Точность данного метода достаточно высока, единственным недостатком является привязанность к рамкам заданных алгоритмов и отсутствие возможности прогнозирования изменения обстоятельств.

Модель представляет собой совокупность схем и графиков, отображающих реальность, задающих координаты исследования.

К наиболее используемым подходам относят:

• Сетевой метод . Он направлен на построение взаимосвязей между производственными задачами, определение порядка и сроков их выполнения.
• Имитационное динамическое моделирование. Сложная модель полностью имитирует внутреннюю структуру системы управления. Данный анализ направлен на выявление возможных сбоев рабочего процесса.

1. Синтез интуитивных методик и точного моделирования является наиболее популярным на данный момент. Он позволяет минимизировать недостатки обеих методик – добавить точности интуитивным методам, вдохнуть душу и творческий поиск в результаты математических расчетов. Здесь нельзя выделить какие-либо основные методы смешения, каждое предприятие выбирает наиболее удачное сочетание под свои задачи.
2. Аналитическая работа с информационными потоками нацелена на определение источников документации, фиксирование процессов передачи данных, систематизацию функциональных нагрузок, которые создают отдельные элементы структуры. Результат работы становится базой для математического моделирования и не используется в качестве единственного источника для построения стратегии.

Анализ потребностей организации в персонале

Планирование является основой стратегии, направленной на уверенное функционирование организации. Одной из его задач является поддержание необходимого состава и количества трудовых ресурсов. Выявить необходимость в наборе, обучении или увольнении персонала, определить цикличность появления свободных должностей разного уровня позволяет анализ потребностей организации в персонале.

Заблаговременное предусматривание изменений в штате организации состоит из трех этапов.

Этап 1. Проведение анализа собственных ресурсов компании.

Определяется, насколько качественно имеющиеся кадры обслуживают интересы организации, подлежат ли они сохранению или увольнению. Особое внимание концентрируется на таких финансовых показателях, как обороты и прибыль.

Этап 2. Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода.

Планирование предстоящей необходимости в найме персонала, обоснованное коэффициентами прошедшего периода.

Этап 3. Принятие решения.

Нередко решение, которое будет принято, зависит не от результатов исследования, а от кадровой политики предприятия – от склонности к постоянному обновлению «крови» или сохранению штата.

Решения могут быть следующими:

• сокращение;
• переобучение штата;
• набор новых сотрудников.

Рассмотрим наиболее популярные способы выявления потребности в персонале:

• Метод фотографирования рабочего дня.

Составляется список персональных обязанностей и фиксируется время, затраченное работником на выполнение каждого действия. Это позволяет измерить эффективность сотрудника, наличие лишних совершаемых им операций, потребность в его присутствии в офисе, возможность добавления ему задач других коллег при сокращении штата.

• Метод расчета согласно нормам обслуживания.

Норма обслуживания складывается из стандарта дневной выработки работника, установленного организацией, и сведений, содержащихся в СанПиН, СНиП и ГОСТ. Соотнесение закрепленных норм с точными планами объема работы в ближайшем будущем позволяет рассчитать число персонала на конкретный временной период.

• Метод экстраполяции.

Данная техника позволяет создать модель внешней и внутренней сред предприятия на несколько лет вперед, опираясь на современные показатели. Прогнозирование проводится с учетом таких показателей, как рост цен, государственная политика в отрасли и ее развитие, внешнеполитические изменения и др. Использование методики экстраполяции актуально только в условиях внутриполитической и экономической стабильности. В России этот вид анализа для долгосрочного прогнозирования не подходит.

• Компьютерная модель определения потребности в персонале.

Среди глав отделов и иных внутренних структур организации производится сбор статистических сведений и иных отчетностей, на их основании создается компьютерная модель, прогнозирующая необходимость наличия определенного числа специалистов и низкоквалифицированных рабочих в рамках определенного временного периода. Эта недавно разработанная техника способна полностью удовлетворить интересы крупных организаций, но в России применяется нечасто, поскольку требует приглашения аналитиков, владеющих данной моделью, и больших расходов.

Но произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед этим требуется определить цели, например:

• сокращение сотрудников, спровоцированное уменьшением производственных объемов;
• добор персонала по причине расширения производства;
• аудит сотрудников и выявление естественной необходимости в их замене при тех же производственных объемах.

Важно, чтобы причины для смены производственных мощностей были достаточно весомыми, поскольку в связи с расширением или уменьшением работы изменяется нагрузка на персонал. Расчеты производятся с учетом экономии количества персонала при увеличении выработки.

Анализ численности персонала организации рассчитывается следующим образом:

Чспл = Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала, Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде, Iq – индекс изменения производственных мощностей в плановом периоде, Э – общее изменение исходного количества персонала, которое вычитается при уменьшении и прибавляется при увеличении значения по отношению к предыдущему периоду.

Этот метод расчета подходит для организаций с размеренной динамикой производства.

При резком изменении производственных объемов или для анализа возрожденных организаций используют прямую технику выведения среднесписочного числа сотрудников :

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Необходимое количество вспомогательных сотрудников рассчитывается по тому же принципу:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных сотрудников, nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих, S – суточное количество смен.

Определить плановую явочную численность вспомогательных сотрудников при наличии прописанных норм обслуживания несложно: для этого необходимо общее количество рабочих объектов (с учетом количества смен) разделить на норму обслуживания.

Как правило, нормативы закрепляются на основе среднеотраслевых показателей, но никто не запрещает ввести собственные.

Анализ подбора персонала в организации

Определить качество найма персонала можно с помощью набора определенных показателей. При анализе каждого признака рассматривают смежные факторы, что позволяет дополнительно установить общее качество функционирования методики формирования коллектива.

1. Выполнение планов набора персонала (наем заявленного количества людей в заданный временной отрезок) – установочный коэффициент, который дает широкое представление о качестве ряда факторов.

При наличии практики стратегического планирования в организации показатель выполнения определяется, исходя из плана, поставленного перед службой рекрутинга, и степени его выполнения. При отсутствии планирования основой для проведения расчетов становится временной показатель поиска одного кандидата.

В случае невыполнения плана или затрачивания слишком большого количества времени на подбор каждого кандидата в анализ включается исследование смежных факторов, отраженных в следующих поставленных вопросах:

• Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию? На подбор представителя высшего управленческого звена надлежит выделять больше времени, чем на поиск рядовых работников.
• Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет? Определить сущность искомого кандидата помогает опросник с описанием требуемых характеристик и функционала, перечень должностных обязанностей, беседа с главой отдела, для которого подбирается сотрудник.
• Реалистичны ли требования к кандидатам? Важно учитывать, что профильный специалист может обладать смежными талантами, но не обязан. Его услуги также имеют свою конкурентную цену: чем специфичнее кандидат, тем дороже он будет стоить.
• А что с бюджетом на подбор? Сейчас отыскать и удержать достойного специалиста стало крайне непросто. Организации всеми силами стараются представить себя в качестве хорошего работодателя и заманить к себе ценных сотрудников, для чего распространяют о себе положительную информацию на телевидении, радио, в печатных СМИ и на носителях визуальной рекламы. Найти редкого специалиста без использования внешнего рекрутинга или хорошего хедхантера практически невозможно, поэтому важно быть готовыми не только предложить кандидату хорошую зарплату, но и потратить на его поиск солидную сумму.

2. Общий показатель текучести кадров.

Данный параметр не является главным для определения качества трудоустройства персонала, но для микроклимата компании «оборот» сотрудников представляет серьезную проблему. Поэтому данный показатель в качестве маркера эффективности набора людей с серьезными намерениями на достойную оплату также включают в анализ организации работы с персоналом.

Коэффициент текучести определяется следующим образом:

КТ = Количество уволившихся за месяц/общее количество сотрудников в середине месяца х 100

Предположим, в прошедшем месяце организацию покинуло 50 человек, а численность сотрудников на момент середины месяца составляла 1000. При таких условиях КТ равняется 5 %.

Также существует формула, которая позволяет подсчитать только те увольнения по собственному желанию, которые можно было избежать (И). Берем общее число уволившихся (КУ), вычитаем из него неизбежные увольнения (НИ), такие как переезд в другой город, декретный отпуск, выход на пенсию. Получаем выражение:

И = (КУ – НИ)/С х 100,

где С - количество всех сотрудников на момент середины месяца.

Продолжим расчет: предположим, что из 50 кадров (КУ) было 10 (НИ) при С = 1000, в таком случае число текучести сотрудников по уходам, которых могло бы не быть (И), равно:

(50 – 10)/1000 х 100 = 4 %

Так можно вывести норму плановой текучести кадров в организации.

При использовании данного коэффициента для составления аналитики необходимо следить не только за количественными, но и за качественными характеристиками ушедших работников. Для обозначения явления, при котором из организации уходят «слабые» работники, используют термин «функциональная текучесть». Она является положительным показателем, поскольку позволяет сократить затраты на малоэффективные единицы коллектива.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании месяц/полгода/год.

Данный показатель следует рассматривать отдельно от общего числа уволившихся – это позволит объемно рассмотреть процесс производимого подбора, определить его достоинства или выявить скрытую проблему. Также важно различать уход сотрудника по собственному желанию и его увольнение по просьбе руководителя.

К примеру, в прошлом месяце восемь человек были приняты в разные отделы организации. Две недели спустя один сотрудник был уволен, а на третьей неделе ушел второй, но уже по собственному желанию. Следовательно, на начало следующего месяца из восьми новобранцев продолжило работать шестеро, количество ушедших составило 25 %. Данную цифру необходимо зафиксировать и рассматривать в динамике совместно с аналогичными показателями за несколько месяцев. Только так можно исключить момент случайности и получить наиболее объективные результаты, на основе которых допустимо делать выводы.

Аналогичный анализ можно проводить не только в общей форме по всем сотрудникам организации, но и в частной – по статистике текучести в разных отделах. Выявление отдела повышенной текучести позволяет найти проблему, кроющуюся либо в рекрутинге, либо во внутренней политике отдела. Дальнейшее наблюдение за динамикой оттока сотрудников покажет, удалось ли организации победить эту сложность или необходимо провести какие-либо дополнительные изменения. Решение проблемы также оказывает благотворное воздействие на бизнес-процессы, смежные с работой рассматриваемой структуры.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли.

Этот параметр позволяет проконтролировать, как отражается на прибыли появление в штате нового сотрудника. Его можно использовать в совокупности с другими показателями, собранными по принципу «действие - прибыль от данного действия».

Рассказывает практик

Анализ качества работы персонала в организации

Светлана Алаева ,

генеральный директор компании «Максфит», Тверь

Руководитель отдела оценивает качество работы своих подчиненных – это его обязанность. На протяжении месяца он проводит выборочное прослушивание телефонных разговоров персонала, изучает видеоматериалы тренингов, а также совещается с коллегами, чтобы составить наиболее объективную оценку. Например, сотрудники ресепшен и продавцы посещают клиентские групповые тренировки, чтобы составить впечатление о работе инструкторов, соответствуют ли они стандартам клуба. Хорошо работающий инструктор привлекает клиентов и побуждает их к продлению клубной карты, что положительно сказывается на количестве бонусов у отдела продаж. Поэтому продавцы заинтересованы в том, чтобы рассказывать о работе инструкторов подробно и достоверно.

Также руководитель ведет бланк проверок каждого сотрудника, в нем плюсами отмечает правильные решения, ставит минусы в случае нарушения стандартов, пишет комментарии. В конце месяца подводим результаты. В случае возникновения вопросов разбираем ошибки вместе с сотрудником, при необходимости пересматриваем аудио- и видеоматериалы.

Каждый критерий оценки действий работника обладает своим весом и своей «вилкой» баллов. К примеру, вес показателя «по работе с кассовым аппаратом и программой ПК» равен 10%, оценка проводится методом трех баллов. Если весь месяц работник зарабатывает по этому показателю только плюсы, он получает три балла, полный набор минусов дает, соответственно, ноль. При составлении общей оценки баллы, собранные по каждому показателю, умножаются на его вес. Затем мы складываем итоговые оценочные значения всех критериев и вывешиваем месячный рейтинг в зоне для сотрудников.

Анализ мотивации персонала в организации

Отличительной чертой данного исследования является участие всего коллектива фирмы в его проведении. Безусловно, возглавляет процесс Генеральный Директор, а также руководители всех внутренних структур. Посредством сотрудничества менеджеров по персоналу с руководящим составом регулярно проводится срез системы мотивации, а также ее коррекция.

Анализ системы мотивации персонала в организации проходит в три этапа:

Этап 1. Сбор информации.

В анализе используются сведения об организационно-экономических признаках предприятия. Значительное мотивирующее влияние на персонал оказывают финансовые показатели, поскольку их стабильность или улучшение означает благополучие сотрудников, их финансовую и физическую защищенность. Помимо этого, организация, обладающая высокими показателями экономической деятельности, имеет больше возможностей для стимулирования подчиненных и побуждения их к эффективному труду.

Этап 2. Составление характеристики методов мотивации персонала.

Проводим сбор характеристик мотивационных методов и определяем их эффективность. Для осуществления анализа мотивации и стимулирования персонала организации используются такие методы, как:

• техника разделения целого на части, или метод декомпозиции;
• сопоставление различных событий, явлений и фактов, или прием аналогий;
• нормативный способ;
• функционально-стоимостный срез;
• экспертно-аналитический метод;
• принцип совершенствования;
• системный анализ;
• морфологический анализ.

Получить достоверные сведения об эффективности действующей мотивационной системы можно путем наблюдения за динамикой изменений таких показателей экономической деятельности, как текучесть сотрудников, производительность труда и рентабельность.

Отдельную пользу принесет опрос персонала – социальный аудит. Кому, как не самим сотрудникам, лучше знать о существующих стимулах и их действенности.

Этап 3. Анализ мотивации персонала.

Результаты, собранные на предыдущем этапе, становятся основой аналитических исследований мотивационной системы – элементов, которые не побуждают к повышению эффективности труда и не влияют на положительное отношение к самой организации, следовательно, не производят должного эффекта. Выработанные в результате анализа меры по устранению недостатков также подлежат оцениванию по критериям оптимальности и эффективности.

Над воплощением контрмер по воодушевлению сотрудников к работе «на общее дело» и «во имя клиентов» необходимо осуществлять постоянный контроль – проводить регулярный мониторинг мотивированности, контролировать качество собираемых сведений.

Итоги анализа должны ясно отражать воздействие мотивационных мероприятий на результативность труда, а также соответствие полученных показателей данным планирования.

Рассказывает практик

Как составить опросник вовлеченности персонала

Александра Зенирова ,

директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва

Одно время я работала в организации, занимающейся стройкой. Руководители дали задание провести оценку вовлеченности персонала в рабочий процесс. Для проектной работы я собрала глав отделов, занимающихся продажами, доставкой, бухгалтерией, информационными технологиями и финансами предприятия. Также участником анализа стал один из владельцев организации. Проект включал в себя три стадии.

Этап 1. Договорились, что мы считаем вовлеченностью

Я собрала с каждого участника по три определения такого понятия, как «вовлеченность персонала». Ответы разделились на три типа:

• занятие любимой работой, увлеченность;
• ощущение причастности к команде и активное взаимодействие с коллективом;
• осознанная солидарность с ценностями организации.

На основе этих трех типов сформировали опросный лист из 15 вопросов. Некоторые из них отражены в таблице ниже.

Этап 2. Установили критерии оценки и желаемые значения

Мы предоставили следующие варианты ответа:

• нет (–2 балла);
• скорее, нет (–1 балл);
• не знаю (0 баллов);
• скорее, да (1 балл);
• да (2 балла).

Баллы, полученные за ответы в каждой категории, суммировались. Работник мог набрать от –10 до 10 баллов.

После этого были определены значения показателей для отделов и среднеарифметический показатель для всей организации. В качестве планового был выбран диапазон от 7,7 до 10 баллов. Также было выделено три области значений:

• зеленая (от 6 до 10 баллов) – оптимальный результат;
• желтая (от 2 до 5 баллов) – допускается коррекция посредством вмешательства, результат может негативно влиять на качество и скорость работы предприятия;
• красная (от −10 до 1 балла) – необходимо срочное вмешательство, поскольку данное значение является крайне низким.

Результаты анализа выявили нахождение в желтой зоне показателя «интеграция в компанию» (5,2 балла).

Этап 3. Повысили значение показателя вовлеченности

С целью улучшения показателя «интеграция в компанию» были предприняты следующие меры:

• Открытые еженедельные производственные обсуждения. К примеру, мы провели в отделе продаж обсуждение методов взыскания задолженностей с заказчиков, которые не вносят плату на протяжении периода более трех месяцев; рассмотрели возможности по улучшению клиентского обслуживания с целью увеличения среднего чека; рассмотрели прототипы новых шаблонов информации, предназначенных для контрагентов и т. д.
• Открытые доклады по итогам недели о достижениях каждого отдела.
• Еженедельное обновление материалов, сообщающих о развитии проектов компании, достижениях сотрудников и отделов, факультативных мероприятиях, изменениях в трудовом законодательстве, льготах и т.д.
• Ежедневные летучки в каждом отделе. Постановка задач на грядущий день, обсуждение сложностей предыдущего дня, раздача срочных поручений.
• Регистрация организации в качестве участника профильной выставки, привлечение персонала к проведению мероприятия.

Через два месяца мы провели срез еще раз, он показал улучшение показателей по каждому из трех направлений в диапазоне от 0,1 до 0,3, что считается незначительным. Зато производительность труда за тот же период выросла существенно (на 15 %).

Анализ обучения персонала в организации

На повышение эффективности сотрудников оказывает положительное воздействие не только мотивация, но и различные виды обучения, для которого необходимо регулярно проводить мониторинг. Он может осуществляться в форме статистического анализа, наблюдения, самоотчета, тестирования и других методов. Традиционно он проходит следующим образом: по завершении курса занятий слушатели оценивают образовательный процесс по следующим критериям:

• насколько он соответствовал потребностям и представлениям обучавшихся;
• использовались ли инновационные техники обучения;
• какие современные средства обучения были применены;
• есть ли связь между образовательным процессом и должностными обязанностями;
• соответствовали ли раздаточные материалы (например, карточки) должному уровню, качеству;
• было ли количество слушателей в группе оптимальным;
• как был подготовлен процесс обучения с точки зрения его организации;
• оценка квалификации педагогов и т. п.

По каждому из перечисленных пунктов выставляются баллы, из которых формируется общая оценка удовлетворенности пройденным образовательным процессом.

Более распространенными и часто используемыми являются нетрадиционные способы определения качества обучения сотрудников:

• модель Дональда Киркпатрика;
• техника Джека Филлипса;
• Мак Ги: проведение бипараметрической оценки;
• анализ качества образования на основе оценочных комплексов BSC, KPI;
• способ оценки Блума.

Метод почетного профессора университета штата Висконсин Дональда Киркпатрика впервые был описан в его книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Анализировать обучение он предлагает в четыре последовательных этапа, или уровня. В книге указано, что существует линейная связь между этапами, с ростом уровня также увеличивается трудоемкость, глубина анализа, повышается ценность обретаемой информации. Пропускать какой-либо из уровней категорически запрещено, поскольку это скажется на достоверности итоговых сведений. Уровни Дональда Киркпатрика выглядят следующим образом:

1. Оценка удовлетворенности потребителей – первый уровень.

Второе название этого этапа – reaction, или реакция слушателей на наполнение тренинга. Отношение к урокам является значимым.

Прежде всего, оно влияет на качество восприятия информации. Положительный настрой, с точки зрения Киркпатрика, не обладает прямой связью с восприятием информации, в отличие от негативного настроя он гарантирует, что тренинг не принесет знаний, следовательно, средства на него будут потрачены впустую.

Во-вторых, обмен впечатлениями доходит до руководства и оказывает влияние на то, будет ли курс продолжен или проведен в других группах.

2. Изменение установок – второй уровень.

Иначе этот этап называется learning – научение, или повышение качества знаний, оттачивание навыков, изменение установок по итогам образовательного курса. По утверждению Киркпатрика, поведение персонала в результате тренингов изменится только в том случае, если научение состоялось, т.е. произошла смена установок, улучшились знания.

3. Оценка степени изменения поведения (ehavior) сотрудников – третий уровень.

Определяем, стало ли другим и насколько поведение участников после прохождения тренинга. Если оно остается неизменным, это не является прямым показателем неэффективности тренинга, указывает профессор. Возможно, что научение состоялось, позитивная реакция была получена, а поведение осталось неизменным из-за несоблюдения необходимых для этого условий. Поэтому отсутствие положительной поведенческой динамики не является сигналом для остановки образовательного цикла.

4. Изучение результатов (results) – четвертый уровень.

Результатом считается весь комплекс изменений, связанных с пройденным обучением. К данному комплексу относят улучшение таких показателей, как производительность, качество работы, рост продаж, уменьшение текучести кадров и количества несчастных случаев. Принципиальной позицией Киркпатрика является привязка понятия об улучшении к области действий, а не финансов.

С точки зрения профессора, проведение мероприятий четвертого уровня является самым сложным и дорогостоящим по сравнению с предыдущими этапами. Также для получения наиболее достоверных результатов предлагаются следующие действия:

• создание контрольной группы, которая не будет принимать участие в обучении;
• проведение оценочного среза до и после курсов;
• при наличии возможности проведение нескольких оценочных срезов в процессе прохождения тренингов;
• проведение финального тестирования не сразу после окончания учебы, а через некоторое время, чтобы точно узнать, что отложилось в долговременной памяти;
• сравнение ценности собранных данных и затрат на проведение анализа, поскольку, с точки зрения Киркпатрика, полученные сведения не всегда оправдывают затраты, произведенные на четвертом уровне.

Основатель ROI Institute (ROI – коэффициент возврата инвестиций, затраченных на обучение) Джек Филлипс предлагает для оценки следующие формулы:

• Эффективность инвестирования в отдел кадров = траты отдела кадров/расходы на основную деятельность.
• Эффективность инвестирования в подразделение HR = траты, произведенные службой персонала/число сотрудников.
• Коэффициент отсутствия на рабочем месте = количество неожиданно уволившихся сотрудников + прогулы.
• Уровень удовлетворенности – это выраженное в процентах количество работников, согласно результатам анкетирования удовлетворенных своей производственной деятельностью.
• Критерий, выявляющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги проводит рассмотрение результативности и эффективности обучения, то есть дает бипараметрическую оценку деятельности сотрудников. Он же является автором такого понятия, как производительность обучения. Это состаяние, при котором показатели биометрической оценки принимают оптимальное значение.

При измерении эффективности необходимо принимать в расчет, оттачиванию какого навыка посвящены тренинги.

При необходимости исследовать, удалось ли снизить стоимость бизнес-процесса (получить частный экономический эффект E) при помощи специализированного тренинга, можно ли посчитать успешным обучение, следует использовать следующую формулу.

С = С о – С t ,

где С о – базовая, предшествующая обучению стоимость бизнес-процесса (или любой другой единицы производимой продукции), ден. ед.;

С t – новая стоимость бизнес-процесса, зафиксированная после проведения тренинга, ден. ед.

При Е ≥ 0 можно говорить об успешности тренинга. Теперь полученные результаты необходимо проанализировать с точки зрения экономической эффективности – вывести чистый частный экономический эффект E n ,. Он покажет, дал ли тренинг результат, достойный затрат на его проведение. Это достигается путем сравнения двух значений – частного экономического эффекта Е и затрат на обучение C e .

E n = С о – С t – С e ,

При E n ≥ 0 можно резюмировать, что значение снижения издержек превышает значение затрат, следовательно, согласно показателю чистого частного экономического эффекта, тренинг признается успешным, цель обучения считается достигнутой.

Этот метод расчетов подходит для среза обучения линейных сотрудников: к примеру, после обучения произошло увеличение скорости и качества обслуживания покупателей, уменьшилось количество клиентских жалоб и ошибок в работе.

При необходимости провести сравнение результативности нескольких параллельных техник обучения или иных действий, которые были призваны повлиять на рост прибыли предприятия, используют формулу показателя доходности d n – выраженное в процентах соотношение чистого дохода к затратам.

d n = ((С о – С t – С e) / С e)) x 100

При d n > 0 признается, что обучение дало положительный эффект, комплекс произведенных действий признается доходным. В ином случае траты на образовательный процесс оправданными не являются.

Анализ развития персонала организации в целом

Нередко доверие менеджерам со стороны собственника является настолько безграничным, что им удается на протяжении долгого времени скрывать существенные провалы, связанные с низкой квалифицированностью отдельных «своих» сотрудников, нелегальной «оптимизацией» средств, якобы потраченных на организацию переподготовки работников, нехваткой внимания на развитие и со многими другими моментами. Проведение исследований позволяет осуществить анализ эффективности управления персоналом организации, собрать полноценное представление как о работе предприятия в целом, так и о деятельности каждой из его внутренних структур и вскрыть проблемные моменты.

Развитие сотрудников дает предприятию возможность предлагать клиентам сервис на высшем уровне, использовать в работе новейшие технологии, повышать прибыльность и противостоять конкурентам. Кроме этого, развитие позволяет «не заскучать» сотрудникам, снижает уровень рутинности, повышает мотивированность и задает хороший творческий азарт к выполнению плана.

Выявление проблем в области совершенствования и обучения, требующих срочного вмешательства, проводится посредством анализа действующей на предприятии системы развития персонала. В него входит:

• анализ численности и потенциала сотрудников;
• оценка кадровой текучести;
• оценка методики выявления потребности в сотрудниках;
• мониторинг прогнозной, управленческой деятельности и системы планирования;
• экспертиза технологии рекрутинга;
• изучение кадровой структуры с точки зрения квалификации;
• выявление необходимости организации тренингов и мероприятий, связанных с развитием работников.

Для полноценного совершенствования деятельности организации необходимо выявить пробелы в системе развития ее команды. В этом поможет специализированный анализ. Сведения для его проведения собираются по четырем основным направлениям:

• Насколько развит кадровый потенциал предприятия, каков уровень его квалификации, насколько актуально проведение дополнительной подготовки сотрудников, есть ли потребность подготовки HR-специалистов к проведению стратегических мероприятий и достижению тактических целей по развитию сотрудников?
• Насколько достоверным будет утверждение, что система развития в управлении персоналом функционирует качественно и эффективно?
• Есть ли потребность в освоении персоналом новых навыков?
• Отвечает ли современная система развития команды потребностям стратегического управления? Способствует ли она обеспечению быстрого роста эффективности бизнес-процессов?

Рассказывает практик

Система оценки персонала, которая наглядно показывает весь потенциал развития сотрудников

Ольга Скоробогатова ,

директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург

Наша организация приветствует совмещение специалистами профильно-должностных обязанностей с ведением дополнительной деятельности на благо предприятия. Такими сотрудниками с уникальными компетенциями наш штат укомплектован практически на 40 %. К примеру, менеджер по работе с клиентами также занимается преподаванием и ведением проектов, осуществляющих развитие производственных систем. Некоторые коллеги параллельно развивают государственно-частные отношения.

Мы поставили задачу составить общую картину всех способностей членов команды. Для этого была разработана матрица в формате Excel, которая позволила провести оценку человеческих ресурсов, находящихся в распоряжении организации, спланировать их ротацию и обрести личную характеристику каждого члена коллектива. В характеристику были включены следующие компетенции:

• владение базовыми корпоративными нормами;
• поведение в соответствии с принципами кайдзен;
• успешное поддержание деловых связей и отношений;
• техническая компетентность;
• культура управления;
• совершенствование процессов;
• искусство маркетинга и удовлетворенность клиентов;
• ведение проектов;
• обращение с базовой документацией, компетентность в вопросах права и принципах ведения учетной деятельности.

Анализ проводится каждый год, перед празднованием дня рождения организации. Каждый сотрудник в файле Excel самостоятельно дает оценку своим достижениям по шкале от 0 до 5. Затем он согласовывает содержание аттестационного бланка с руководителем, после чего направляет файл к нам. На все действия сотрудник тратит 2-4 часа.

Согласно индивидуальным параметрам эффективности работников, мы определяем своевременность и выраженный в процентном значении объем реализации плановых работ по итогам недели, квартала и года. Матрица содержит внутреннюю разбивку: функции, присущие отдельным параметрам, подлежат отдельной оценке по той же балльной шкале от 0 до 5.

Работник взаимодействует с параметрами посредством проставления баллов, они обладают следующими смысловыми значениями:

• 0 – не владею или не знаю;
• 1 – знаю исключительно с точки зрения теории;
• 2 – обладаю начальным опытом по выполнению несложных операций;
• 3 – справляюсь уверенно как с легкими, так и со сложными операциями;
• 4 – владею выполнением операций в совершенстве, провожу обучение им коллег, занимаюсь разработкой новых компетенций;
• 5 – полное содержание описания балла «4» плюс провожу клиентское обучение.

Проведением оценки результативности труда занимаются индикаторы персональной эффективности, анализирует компетенции специализированная матрица. В результате мы получаем график с указанием всех компетенций работника (см. рис.1). Затем данные выносятся на обсуждение комиссии, которая проводит оценку потенциала и возможного карьерного роста специалиста, также предоставляется слово и самому сотруднику. В составе аттестационной комиссии обязательно присутствует член отдела, пользующегося услугами аттестуемого. Собранные в процессе обсуждения рекомендации и предложения фиксируются в протоколе встречи, далее их выполнение отправляется под личный контроль руководителя.

Пример: на рисунке 1 оценивается предрасположенность к работе исполнительным директором, директором по взаимоотношениям с ключевыми клиентами или директором по развитию практики.

После проведения аттестации всего штата производится построение общего графика с расположением каждого члена коллектива согласно набору компетенций (см. рис. 2 ). Прежде происходит итоговое оценивание индивидуума по критериям Y и X.

1. Ось Y демонстрирует динамику годового развития. Расчет производится, исходя из расширения компетенций человека, реализации улучшений и личного вклада в развитие других сотрудников. Для каждой должности составляется индивидуальная формула. Например, для определения «вклада в развитие других сотрудников» используются ответы на вопрос: «Какой сотрудник оказал наиболее мощную поддержку для роста моей успешности?». Частота упоминания каждого имени фиксируется, после чего отображается на общем графике.

2. Ось X отражает эффективность, дисциплинированность работника, его способность к самоорганизации, соблюдение им кодекса организации и соответствие должности – иначе говоря, эта ось посвящена базовым параметрам работника.

Использование в аналитической работе данного графика довольно популярно, поскольку он достоверно и наглядно отображает рейтинг штатных единиц, для получения сведений руководителю не требуется систематизировать какие-либо аналитические данные самостоятельно.

Информация об экспертах

Ольга Скоробогатова , директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург. Окончила факультет журналистики Уральского государственного университета им. А.М. Горького, факультет социальной психологии Гуманитарного университета в Екатеринбурге. С 2000 по 2006 год работала в ИД «Абак-Пресс» руководителем направления «Управление», обозревателем деловых журналов «Директор», «Деловой квартал», «Техсовет». С 2006 года работает в ГК «Оргпром».

Александра Зенирова , директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва. Окончила факультет социальной психологии Московского открытого социального университета, прошла обучение в Русской школе управления по специальности «Директор по персоналу». Работала в сфере управления персоналом в юридической и производственной компаниях, а также в ресторанном бизнесе.

Светлана Алаева , генеральный директор компании «Максфит», Тверь. Окончила Тверской педагогический институт по специальности «Учитель физкультуры». Двенадцать лет занималась художественной гимнастикой. С 1998 по 2010 год преподавала на факультете физической культуры в Тверском государственном университете. В клубе работает с 1996 года, с 2001-го – Генеральный Директор; в этом же году создала и возглавила общественную организацию «Федерация аэробики».

Давайте рассмотрим подробнее планирование потребности в персонале.

Кадровая политика организации — это составная часть в системе управления и производства предприятия. Она концентрируется на результате установленных задач и конечных целей. В ее рамках складываются главные основы, способы, формы и средства влияния на интересы, действия и работоспособность сотрудников для большего применения их интеллекта, творческих и физических возможностей на любом отдельно взятом предприятии.

Планирование персонала на предприятии играет немаловажную роль. Определение потребности в персонале — первоочередная проблема. Планирование — это целая система важных процедур, проводимых с определенной целью — иметь работников необходимой квалификации, чтобы выполнить конкретную работу в назначенном месте и в определенный час.

Задачи планирования

Основные задачи планирования:

• обеспечение организации персоналом в установленные сроки с минимальными издержками;
• создание продуктивной работы по рекрутингу и подготовке персонала;
• повысить производительность и качество труда.

Планирование привлечения персонала необходимо осуществлять на каждом этапе планирования фирмы.

Сначала потребность в персонале обуславливается долгосрочными планами предприятия, а уже потом ситуация с кадрами сказывается на развитии планов организации.

Виды и факторы кадрового планирования

Какие же виды планирования персонала существуют?

1. Стратегическое. Это долгосрочное планирование. Оно рассчитано на длительное время (от 3 до 10 лет). Основано стратегическое планирование персонала на долговременной стратегии компании с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.
2. Тактическое. Рассчитано на более короткий срок (1-3 года). Планируется определить проблемы, которые мешают реализовать стратегию по управлению сотрудниками и организовать меры решения данной проблемы. Такое планирование ставит перед собой точные цели и предполагает определенные мероприятия, с помощью которых можно достигнуть цели.
3. Оперативное. Планирование на месяц, квартал (до года). Направлено на реализацию некоторых оперативных целей (набрать сотрудников, обучить, помочь адаптироваться и аттестовать).

Планирование и прогнозирование потребности в персонале еще учитывает такие факторы, как:

1. Штатная ведомость.
2. Кадровая политика.
3. Стратегия компании по управлению персоналом.
4. Текучесть персонала.
5. Размер заработной платы.

Принципы планирования

Принципы планирования персонала — именно на них опирается планирование использования персонала.

Рассмотрим ряд принципов:

• вовлеченность работников предприятия;
• непрерывность, т.к. планирование — это непрерывный процесс с повторяющимися циклами;
• гибкость (маневренность), т.е. внесение корректировки в связи с поменявшими обстоятельствами;
• согласование планов для взаимосвязи и единства организации в целом;
• экономичность — минимальные затраты при максимальном эффекте;
• создание комфортных условий для исполнения плана.

Все эти принципы универсальны и пригодны для разных уровней управления.

Анализ потребности в персонале

Анализ обеспеченности предприятия персоналом проводится в каждой компании. Сравнивается фактическое количество сотрудников определенной категории и профессии с плановым. Важно проанализировать качественный состав сотрудников по уровням их квалификации.

От того, насколько предприятие обеспечено персоналом, зависят объемы его производства, а также срок выполнения работы.

Дополнительная потребность в персонале возникает практически в каждой организации. Оценка потребности в персонале имеет качественный и количественный характер и поэтому подразделяется на 2 вида. Рассмотрим их более подробно:

1. Качественная потребность в персонале. Это потребность, которая учитывает категорию, профессию, специальность и уровень требований к сотрудникам.
2. Количественная потребность в персонале. Это необходимость в некотором числе сотрудников для компании и ее подразделений.

Определение количественной потребности в персонале осуществляют, сравнивая расчетное число работников и фактическую обеспеченность в текущем периоде.

Какие существуют методы планирования персонала?

Определяя кадровое обеспечение организации, следует пользоваться различными методами. Их существует великое множество: и простые, и очень сложные. Выбирая методы планирования персонала, следует опираться на количество нужных финансовых, информационных и других ресурсов, на специфику деятельности предприятия, а также уровень мастерства работников, которые осуществляют планирование.

Методы прогнозирования:

1. Метод трудоемкости. Составляется список действий и задач для сотрудников и регистрируется время выполнения, а потом усредняется. Считается, что данный анализ помогает получить нормы трудовых затрат и рассчитать количество сотрудников, которые необходимы, чтобы выполнить некоторые задачи. Результат такого метода — полезность и значимость проводимых операций.
2. Метод расчета по нормам обслуживания. Схож с предыдущим методом. С помощью него легко выявить необходимость персонала. Нужно учитывать норму выработки и объем планового производства. Например, в кондитерском цеху, где выпускают пирожные, работают кондитеры. Необходимо рассчитать нужное среднее количество сотрудников. Учитывая объем выработки (3000 пирожных в месяц, время приготовления 1 шт. 3 часа) и 8-ми часовой рабочий день при 5-дневной рабочей неделе, можно подсчитать количество кондитеров, необходимых в кондитерском цеху: (3ч.*3000 пирожных)/(8ч.*22 дня) = 51 кондитер. Первые 2 метода полезны для расчета в сфере производства и обслуживания.
3. Метод экспертных оценок. Данный метод опирается на мнение экспертов (обычно руководителей организации), их интуицию и опыт.
4. Метод экстраполяции. Заключается в перекладывании нынешней ситуации компании на запланированный период с учетом рыночной специфики и изменениями финансовой ситуации. Подходит на короткий срок и в финансово-стабильных компаниях. К примеру, организация, которая реализует продовольственные товары, имеет 6 коммерческих агентов, объем реализации — 6000 долларов. На следующий год организация планирует объем 8000 долларов. Из этого следует, что организации потребуется 8 агентов, т.к. на 1 агента приходится объем реализации в 1000 долларов.
5. Метод Дельфи. Кадровые работники и эксперты письменно обмениваются мнениями. Далее создается опрос для большого числа независимых экспертов, а затем его результаты разбираются кадровыми сотрудниками, которые и принимают окончательное решение.
6. Групповая оценка. Техника использования данного метода — собирают группы, в которых определяются проблемы и задачи, совместно выбираются методы решения.
7. Компьютерная модель планирования. Использование такой модели дает возможность совмещать разные методы прогноза, что увеличивает их точность.

Нужно учесть текучку кадров, при планировании потребности в персонале. Чтобы узнать норму текучести, необходимо принимать во внимание все характерные черты предприятия, число людей, которые не прошли аттестацию, а также ушли на пенсию либо находятся в декретном отпуске, сезонность. Статистические данные показывают то, что общая текучесть производственной сферы в среднем 10%, а в гостиничной сфере этот показатель может составлять около 80%, что является нормой для данного бизнеса.

Компании изыскивают источники и пути покрытия потребности в персонале исходя из плановой потребности. Очень часто в организациях применяется активный подход.

Итак, какие же существуют пассивные и активные пути покрытия потребности в персонале?

Активные:

• набор работников в вузах, техникумах и т.п.;
• предоставление заявок на вакансии на биржу труда;
• применение услуг консультантов, которые профессионально занимаются подбором сотрудников, и специальных фирм-посредников по найму;
• вербовка новых сотрудников.

Пассивные:

• сообщение о вакантном месте работы в СМИ;
• размещение объявлений местного характера.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• - профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• - анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• - штатное расписание;
• - анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

• - стратегическое (долгосрочное);
• - тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

• - краткосрочные (до 2-х лет)
• - среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
• - долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

• 1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
• 2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
• 3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
• 4. Происходит процесс принятия решения:
  • - Привлекать человеческие ресурсы извне;
  • - Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
  • - Сократить персонала за неимением надобности;
  • - Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.Для расчета потребности в персонале используют:

• 1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• 2. Метод расчета по нормам обслуживания;
• 3. Метод экспертных оценок;
• 4. Метод экстраполяции;
• 5. Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл=Чб х Iq + Э,

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• - по трудоемкости работ;
• - по нормам выработки;
• - по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

• - набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
• - представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• - использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
• - вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

• - учебные заведения;
• - коммерческие учебные центры;
• - посреднические фирмы по подбору персонала;
• - центры обеспечения занятости;
• - профессиональные ассоциации и объединения;
• - свободный рынок труда;

Внутренние

Собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

• - Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
• - Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

• - Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
• - Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.