Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие премирования, особенности его организации на современном предприятии. Методика определения экономической эффективности системы премирования, ее правовое регулирование. Расчет себестоимости одной лампочки. Основные механизмы ценообразования.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Премии: их сущность, показатели премирования на предприятии. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. Сущность и методики расчета системы премирования на предприятиях АПК. Место премирования в различных системах оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 28.08.2010


Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Корунд". Расчет экономии фонда оплаты труда в результате сокращения потерь рабочего времени и совершенствования структуры кадров. Внедрение новой системы премирования работников.

курсовая работа , добавлен 24.02.2017


Основные принципы премирования на предприятии. Основания для начисления премии. Условия лишения или снижения ее размера. Применение коэффициента трудового участия при оценке индивидуального вклада работников. Нормирование труда специалистов и служащих.

курсовая работа , добавлен 14.04.2016


Система показателей и условий премирования: сущность, элементы. Условия для стимулирования количественных и качественных результатов деятельности рабочих. Формирование, регулирование и оценка эффективности системы премирования работников предприятия.

курсовая работа , добавлен 03.12.2013


Особенности организации оплаты труда в Чунской дистанции пути. Материальное поощрение. Система премирования. Порядок использования фонда оплаты труда для премирования работников. Пути совершенствования оплаты труда работников железнодорожного транспорта.

отчет по практике , добавлен 01.09.2013


Задачи оплаты труда на предприятии. Общая характеристика контрактной системы, ее функции и обязательные условия при заключении договора. Особенности системы доплат и надбавок, их виды и требования к применению. Специфика премирования сотрудников.

контрольная работа , добавлен 09.12.2010

Введение

Термин «человеческий капитал» впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной - инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой - в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника - решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди - источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Однако, не следует забывать и об еще одной немаловажной составляющей процесса работы с человеческим капиталом - измерение. Измерять эффективность человеческой деятельности не только возможно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрированных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих воротничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются различные методологии измерения. Возможно, может быть создан такой спектр показателей, который в целом покажет добавленную стоимость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта стоимость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действующих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя человеческий капитал все более успешно, персонал повышает свой вклад в достижение целей предприятия.

Таким образом, рассматриваемая тема достаточно актуальна. Именно проектирование и внедрение системы управления персоналом на предприятии может дать необходимые конкурентные преимущества предприятию.

Целью данного исследования является оптимизация работы с персоналом организации с учетом отечественных и общемировых наработок в данной области.

Для достижения данной цели в работе планируется решить следующие задачи:

охарактеризовать исследуемое в работе ООО «СТРОЙГАРАНТ»;

проанализировать экономические результаты деятельности Общества;

выявить основные проблемы в системе управления персоналом на предприятии;

проанализировать теоретические основы (понятие, значение) управления персонала на предприятиях;

проанализировать существующие методы исследования системы управления персоналом;

предложить пути решения поставленных проблем;

разработать план оптимизации деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ»;

оценить предполагаемый эффект от внедрения предложений.

Объектом исследования является управление персоналом в ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Предметом исследования является ООО «СТРОЙГАРАНТ».

В исследовании использованы программно-целевые методы совершенствования и планирования, методы выбора оптимального решения, методы обоснования предложенных решений (системный подход, системный анализ, балансовый, статистический анализ, наблюдение и пр.).

Таким образом, в дипломной работе выявляются пути совершенствования необходимые и достаточные для оптимизации работы предмета исследования, что, несомненно, позволит повысить уровень приверженности персонала к компании, повысит их отдачу и даст положительный экономический эффект.

1. Характеристика объекта исследования

1.1 Общая характеристика организации

экономический управление персонал премирование

Общество с ограниченной ответственностью «СТРОЙГАРАНТ» - субгенподрядная компания производственного холдинга «Стройгазконсалтинг», основана в 2001 г.

Общество зарегистрировано по адресу: ул. Комсомольская, д. 5д, г. Новый Уренгой, ЯНАО, Тюменская обл., Россия, 629300.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» входит в холдинг «Стройгазконсалтинг». «Стройгазконсалтинг» - это холдинг, в состав которого входят управляющая компания и производственные предприятия. Сегодня он ведёт обустройство газоконденсатных месторождений, осуществляет масштабное строительство и капитальный ремонт линейных магистральных трубопроводов, автомобильных дорог и объектов производственной и социальной инфраструктуры в различных регионах страны.

Общая численность специалистов, работающих на предприятиях холдинга, превышает 30 тысяч человек. Парк машин и механизмов насчитывает более 10 000 единиц техники лучших мировых производителей.

Постоянное совершенствование системы управления, высокое качество работ, применение новых технологий и современных строительных материалов позволяют «Стройгазконсалтингу» неизменно оставаться одним из лидеров строительной индустрии России.

Общество с ограниченной ответственностью «Стройгазконсалтинг» было основано в 1994 г. Его бессменный руководитель Зияд Манасир, сам будучи инженером-технологом нефтяной и газовой промышленности, сумел сплотить коллектив единомышленников, способных на высоком профессиональном уровне решать управленческие задачи и выполнять для нефтегазовой отрасли весь комплекс строительно-монтажных работ. Начав с возведения отдельных зданий и сооружений, за несколько лет «Стройгазконсалтинг» прошёл путь от небольшой фирмы до крупной строительной компании, работающей с такими заказчикам как Федеральное дорожное агентство Министерства транспорта Российской Федерации, ОАО «ЛУКОЙЛ», Nord Stream AG. Сегодня Стройгазконсалтинг - это холдинг, объединивший управляющую компанию и производственные предприятия.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» обладает правами юридического лица и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его собственном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с даты его государственной регистрации.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» вправе в установленном порядке открывать счета в банковских учреждениях на территории Российской Федерации и за ее пределами.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием. ООО «СТРОЙГАРАНТ» не отвечает по долгам участников.

Участники общества не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенного ими вклада в уставный капитала общества.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» не имеет ведомственной подчиненности, самостоятельно формирует свою хозяйственную деятельность и определяет перспективы своего развития.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Основные виды деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ»:

·строительство зданий и сооружений I и II уровня сложности;

·геодезические работы, выполняемые на строительных площадках;

·подготовительные работы;

·земляные работы;

·каменные работы;

·устройство бетонных и железобетонных конструкций;

·монтаж бетонных и железобетонных конструкций;

·монтаж деревянных конструкций;

·монтаж лёгких ограждающих конструкций;

·изоляционные работы;

·кровельные работы;

·благоустройство территории;

·осуществление функций генерального подрядчика;

·отделочные работы;

·устройство полов;

·санитарно-технический работы;

·работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

·работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;

·специальные работы в грунтах;

·специальные бетонные работы;

·свайные работы;

·монтаж стальных конструкций;

·защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов;

·транспортное строительство;

·работы по строительству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

·работы по строительству внутренних инженерных сетей и оборудования;

·монтаж технологического оборудования;

·пусконаладочные работы;

·производство работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» имеет большой опыт возведения промышленных и гражданских объектов. С 2007 г. по настоящее время компания ведёт обустройство Заполярного нефтегазоконденсатного месторождения, выполняет общестроительные работы и монтаж инженерных систем на технологических площадках УКПГ-2в и УКПГ-1.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» хорошо известно в г. Новом Уренгое, предприятие построило и сдало в эксплуатацию ряд важных для города объектов социально-культурного назначения.

Таблица 1.1 - Динамика абсолютных показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ»

ПоказательЕд.Периоды исследованияСреднее значениеИзмер.2010.2011.20122013Выручка строка 010 формы 2тыс. руб3883847,55235284,46053703,47482538,156638433,5Себестоимость сумма строк 020+030+040тыс. руб3088974,83805078,44337087,25926842,942894958,25Прибыль (убыток) от продаж строка 050 формы 2тыс. руб794872,71430206,01716616,21555695,213743475,25

Из таблицы видно, что за исследуемый период все показатели, характеризующие деятельность ООО «СТРОЙГАРАНТ», демонстрируют стабильный рост.

Практически с линейной зависимостью растет показатель выручки предприятия. Так же значительный рост демонстрирует показатель себестоимости.

Проведем анализ рентабельности.

Таблица 1.2 - Показатели рентабельности

ПоказательФормула расчета по данным отчетностиРекомендуемые значения показателя, тенденции2009 г.2010 г2011 г.2012 г.1. Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности)(стр. 160) ф. 2/ (стр. 300) ф. 10,05260,13430,13770,1128-хорошохорошохорошо 2. Рентабельность собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)(стр. 160) ф. 2/ (стр. 490 - стр. 450) ф. 1Должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств0,078390,173230,173580,14474-хорошохорошохорошо 3. Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности)стр. 050/ стр. 010 ф. 20,2050,2730,2840,208-хорошохорошохорошо 4. Рентабельность текущих затратстр. 050 /(стр. 020 +стр. 030+ стр. 040) ф. 2Динамика показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за себестоимостью продукции0,257330,375870,395800,26248-хорошохорошохорошо 5. Рентабельность инвестированного (используемого) капитала(стр. 160) ф. 2/ (стр. 490 - стр. 510) ф. 10,1050,2030,1930,166-хорошохорошохорошо Факторный анализ рентабельности собственного капитала (модель Дюпона)1. Рентабельность продаж(стр. 160) ф. 2 / стр. 010 ф. 20,08900,18020,19826070,1555132. Оборачиваемость активовстр. 010 ф. 2 / стр. 300 ф. 10,59050,74540,69444770,7250323. Мультипликатор собственного капиталастр. 300 ф. 1/ (стр. 490 - стр. 450)1,49121,28991,26075281,283662Рентабельность собственного капитала (=1*2*3)0,07840,17320,1740,145Изменение рентабельности собственного капитала-0,09480,0004-0,0288Влияние рентабельности продаж-0,08025770,017394-0,0374Влияние оборачиваемость активов-0,0416143-0,013020,006Влияние мультипликатора собственного капитала--0,027032-0,004020,00258

Исходя из приведенный в таблице 1.2 расчетных данных, мы видим, что показатели рентабельности начиная с 2010 г. имеют положительные нормативные значения.

Рисунок 1.1 - Динамика рентабельности реализации и текущих затрат

Рисунок 1.2 - Динамика показателей рентабельности активов и собственного капитала

Рисунок 1.3 - Рентабельность инвестированного (используемого) капитала

Однако, как мы видим из показателей рисунков 1.1 - 1.3, к 2012 году показатели рентабельности резко падают. Проведенный ранее анализ показал, что предприятие значительно наращивает затратную часть производства. Для выхода из кризисной ситуации предприятию необходимо оптимизировать затраты.

1.2 Характеристика персонала и системы управления персоналом

Организационная структура в ООО « «СТРОЙГАРАНТ»» представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

На предприятии применяется метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Схема функционирует следующим образом: генеральный директор создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистам - удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте (услуге) и при этом получение максимума прибыли.

В системе методов управления персоналом в ООО «СТРОЙГАРАНТ» выделяют:

·Административные методы: базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» можно выделить следующие способы административного воздействия:

Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» является стабильной организацией и воздействия на сотрудников доведены до стандартов и регламентов. Однако, несмотря на значительный опыт они нуждаются в пересмотре, что влечет необходимость в постоянном оперативном распорядительном воздействии со стороны руководителя.

К способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются согласно трудового законодательства РФ в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения сотрудником трудовых обязанностей (при условии когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно). Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель предприятия.

Материальная ответственность возлагается на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием.

·Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании товарно-денежных поощрений. Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата. Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования. А так же предоставление сотрудникам товаров и услуг со скидкой.

·Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.

Руководитель ООО «СТРОЙГАРАНТ» придерживается мнения, что люди - один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

В организации, по мнению сотрудников (согласно опроса-беседы), создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль - одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль - это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Каждая должность (профессия) ООО « «СТРОЙГАРАНТ»» имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

За нарушение правил внутреннего трудового распорядка - опоздания, прогулы, появление на работе в нетрезвом виде и т.д. возлагаются штрафные санкции - лишение премии, вычеты из заработной платы, а иногда увольнение.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» применяются функциональная, профессиональная и квалификационная формы разделения труда. Функциональное разделение труда осуществляется в зависимости от характера выполняемых работником функций, профессиональное - по специальностям и профессиям, квалификационное - в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

На предприятии имеются специализированные бригады, состоящие из работников одной профессии и преобладает внутрибригадная кооперация. Так же на данном предприятии можно наблюдать и остальные виды коопераций, но они менее выражены.

Объединение работников в трудовой коллектив происходит в рамках предприятий (организаций), экономическая обособленность которого определяется производственной необходимостью. Деятельность предприятия (успехи, трудности) проявляется и отражается в сознании и поведении его работников, в чувстве принадлежности к данному предприятию, преемственности его традиций) и осознании важности выполняемой работы, в чувстве собственного достоинства и гордости за свой коллектив.

Коллективом называется группа людей, объединенных неразрывностью интересов членов коллектива, единством общественной цели и совместной деятельностью в рамках одной организации. Эти признаки складываются в процессе становления и развития коллектива.

Трудовой коллектив представляет собой систему, состоящую конструктивно из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т.п.).

Выполним анализ структуры персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» за 2010-2012 гг. (см. таблицу 1.3).

Таблица 1.3 - Динамика и структура персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010-2012 гг.

НаименованиеКоличество, чел.Доля в общей структуре, %2010 Год2011 год2012 год2010 год2011 год2012 ГодПоловая принадлежность:------женщины19911883187949,5249,5949,24-мужчины20291915193850,4850,4150,76Категория персонала:----специалисты73164264718,1916,9016,80-технические исполнители5234311,300,900,80-руководители3893763979,679,9012,40-рабочие28482746275270,8472,3072,00Образовательный уровень:----незаконченное среднее1501551403,744,103,67-среднее79482091119,7621,5923,87-начальное профессиональное9801212128024,3826,6428,29-среднее специальное13121353119532,5935,6231,32-высшее78645849119,5212,0612,85Возрастная структура:---До 20 лет1481521563,684,014,12От 20 до 30 лет1204123798124,9827,3025,70От 31 до 40 лет69972269717,3919,0018,25От 41 до 50 лет972120398924,1826,4225,92Старше 50 лет119788489429,7823,2726,03Итого402037983817120,00120,00120,00

Как показывают результаты исследования, в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010-2012 гг. преобладали мужчины, доля которых за анализируемый период существенно не изменилась.

Второе место в структуре персонала занимали специалисты. По образовательному уровню в структуре персонала преобладали лица, имеющие среднее специальное образование, доля которых за 2010-2012 гг. снизилась с 32,59% до 31,32%.

Второе место в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» занимают сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование, доля которых за 2010-2012 гг. выросла.

По возрасту в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010-2012 гг. преобладали лица в возрасте старше 50 лет. При этом за анализируемый период доля данной категории персонала хоть и несколько сократилась, но осталась достаточно высокой.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов целесообразно сравнивать темп роста производительности труда с темпами роста заработной платы.

В таблице 1.4 представлены данные, позволяющие дать оценку эффективности использования персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Таблица 1.4 - Эффективность использования персонала

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Отчетный к базисному, %1. Численность промышленно-производственного персонала (работающих), чел.40203798381795,02. Отработано всего, человеко - час.84212007810688765330390,93. Производительность труда, тыс. руб. - на одного среднегодового работника - на 1 человеко-час712,5 0,34533,1 0,26647,6 0,3291,1 94,14. Оплата труда, руб. - на одного среднегодового работника в месяц - на 1 человеко-час 13110 6,24 14344 6,97 16327 8,14 124,7 130,5

В 2013 году численность работников уменьшилась на 203 человека или на 5,0% по сравнению с 2010 годом. Производительность труда за этот период снизилась на 9,1%. Стоимость товарной продукции на одного среднегодового работника в 2013 году составила 647,6 тыс. руб., что на 62,9 тыс. руб. ниже, чем в 2011 году или 8,9%. За этот же период заработная плата увеличилась на 24,7%, это значит, что темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда, что свидетельствует о снижении эффективности производства.

Анализ движения рабочей силы осуществляется по определенной системе показателей, связанных с приемом и увольнением работников. Расчет показателей движения персонала по годам представлен в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Анализ движения персонала

ПоказательФормула/обозначение2011 г.2012 г.2013 г.Абс. ИзмениеСреднесписочная численность работников, чел.Чсс402037983817Принято работников, чел.Чп57221258201Выбыло всего, чел.: Из них, чел.:Чув279202227-52по соглашению сторон, чел.19222912по собственному желанию, чел.12712498-9 в связи с выходом на пенсию, чел.553741-14в связи с сокращением штата, чел.300-3За нарушение трудовой дисциплины, чел.381215-23В связи с истечением срока договора или выполнением работ, чел.572944-13Оборот по приему, %Кп=(Чп / Чсс)*120%1,45,86,85,4Оборот по выбытию, %Кв=(Чув / Чсс)*120%6,95,35,9- 1,0Общий оборот, %Коб=((Чп+Чув)/Чсс)*120%8,311,112,74,4

На основании данных таблицы 1.5 можно отметить следующее, среднесписочная численность работников ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2011-2013 гг. снизилась на 203 человека и в 2013 г. составила 3817 человек при этом приток рабочей силы на предприятие интенсивнее оттока и отрицательная динамика коэффициента выбытия персонала положительно характеризует движение рабочей силы предприятия.

Поиск и отбор кадров в ООО «СТРОЙГАРАНТ» проводится согласно «Положению о конкурсе на замещение вакантных должностей», разработанного кадровой службой предприятия. Конкурс на замещение должностей на предприятии проводится с целью осуществления динамичной кадровой политики, отбора для работы лиц, имеющих глубокие знания в соответствующих сферах деятельности, обладающих высокими нравственными качествами, пользующихся авторитетом в трудовом коллективе и способных на профессиональном уровне выполнять функциональные обязанности. Конкурс на замещение должностей может включать следующие этапы:этап - анализ представленных кандидатами на должность документов;этап - предварительное собеседование (интервью) с кандидатами;этап - проведение тестирования и выполнение практических заданий;этап - заключительное собеседование.

Основными критериями оценки при отборе кандидатов на замещение должностей служат соответствие общеобразовательного и культурного уровня, квалификации, опыта практической деятельности, личностных качеств, психофизиологического состояния лица, которое претендует на замещение должности, предъявляемым требованиям. Изучение кандидатов начинается с анализа материалов:

личного листка по учету кадров;

автобиографии;

выписки из трудовой книжки;

Исходные документы дают возможность выявить соответствие образования, квалификации, стажа практической работы, личных качеств кандидата требованиям, предъявляемым ему соответствующей должностью. В результате изучения документальных источников выявляются положительные и отрицательные качества личности кандидата. Прошедшие этот этап кандидаты допускаются к предварительному собеседованию (интервью).

Избранные по конкурсу лица назначаются на должность приказом руководителя предприятия в установленном законом порядке.

Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Тарифные ставки устанавливаются в соответствии с 18-ти разрядной Единой тарифной сеткой (ЕТС). Тарифные ставки разрядов определяются путем умножения тарифной ставки первого разряда ЕТС на соответствующий коэффициент (см. табл. 1.4). Месячная тарифная ставка рассчитана на нормальную 40-часовую рабочую неделю.

Базовый размер премии рабочему может быть уменьшен или премия может не выплачиваться в отчетном месяце при наличии замечаний: по выполнению должностных обязанностей; по качеству выпускаемой продукции; по соблюдению технологической дисциплины; по соблюдению правил охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Таблица 1.6 - Единая тарифная сетка ООО «СТРОЙГАРАНТ»

Разряд оплаты трудаСлужащие, ИРТ, производственные рабочиеСумма ставкиТарифный коэффициентМесячная тарифная ставка, руб.Тарифный коэффициентМесячная тарифная ставка, руб.114300014300021,02438601,1349561,831,1464401,2859443,241,18507401,457357351,28550401,6490265,661,4602001,8611197271,5164930--81,6671380--91,8378690--122,0186430--112,2191480--122,43124490--132,67114810--142,94126420--153,23138890--163,55152650--173,91168130--184,3184900--

Премирование рабочих предусматривается по двум видам ежемесячных премий: индивидуальной премии и премии за результаты работы Общества за отчетный месяц. Индивидуальная премия начисляется на сдельную или повременную заработанную плату работника. Базовый размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора. Выплата премии происходит при выполнении работником своих трудовых обязанностей.

Базовый размер премии рабочему может быть уменьшен или премия может не выплачиваться в отчетном месяце при наличии замечаний: по выполнению должностных обязанностей; по качеству выпускаемой продукции; по соблюдению технологической дисциплины; по соблюдению правил охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Премия по результатам работы предприятия за отчетный месяц начисляется на основании приказа генерального директора, в котором указывается базовый размер (%) данного вида премии и порядок её начисления.

Рабочие лишаются права получения премии обеих видов полностью за:

-прогул без уважительной причины;

-совершение хищения имущества ООО «СТРОЙГАРАНТ»;

-появление на территории ООО «СТРОЙГАРАНТ» в нетрезвом, наркотическом или состоянии токсического опьянения.

Уменьшение размера премии (вплоть до полного лишения) производится на основании письменного распоряжения начальника структурного подразделения. В распоряжении указываются причины и размер уменьшения премии. Распоряжение заносится в книгу распоряжений начальника подразделения, рабочий знакомится с ним под роспись. Копия распоряжения визируется в ОТиЗ и подается в расчетное бюро бухгалтерии.

Премирование руководителей, специалистов и служащих предусматривается из премиальных фондов руководителей структурных подразделений и заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ». Премиальные фонды руководителей структурных подразделений и заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ» начисляются ежемесячно при наличии средств в фонде оплаты труда. Размеры премиальных фондов утверждаются приказом генерального директора.

Руководители структурных подразделений из выделенного премиального фонда премируют подчиненных работников с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты работы подразделения, интенсивности труда, инициативы, исполнительности, выполнения срочных и внеплановых работ. Заместители генерального директора Общества и руководители структурных подразделений выделенный им премиальный фонд распределяют на свое усмотрение, часть фонда имеют право зарезервировать до конца отчетного года.

Поощрение (премирование) каждого подчиненного работника не является обязательным. Руководители структурных подразделений и их заместители согласно их функциональной подчиненности поощряются из премиальных фондов, выделенных в распоряжение заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Заместители генерального директора, руководители и заместители структурных подразделений, непосредственно подчиненных генеральному директору, поощряются из премиального фонда генерального директора. Премиальный фонд генерального директора начисляется в размере 4% от общего фонда оплаты труда работников предприятия за предыдущий месяц.

Генеральный директор из выделенного премиального фонда имеет право премировать любого работника предприятия или работников других организаций, содействующих работе ООО «СТРОЙГАРАНТ» (профком, Совет ветеранов и т.д.).

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление представлены в таблице 1.7

Таблица 1.7 - Анализ использования средств, направляемых на потребление (млн. руб.)

Вид оплатыСумма, млн. руб.2011 г.2012 г.2013 г.Отклонение 2012 г. к 2011 гОтклонение 2013 г. к 2012 г.1 Фонд оплаты труда 1.1. По сдельным расценкам 1.2. Тарифным ставкам и окладам 1.3. Премии за производственные результаты 1.4. Доплаты за профессиональное мастерство 1.5. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни 1.6. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков 1.7. Прочие выплаты631,4 298,3 148,2 120,8 15,9 14,2 50,7 3,3653,7 305,8 157,2 115,3 18,3 15,0 39,3 2,8747,8 367,9 160,0 121,4 20,2 18,0 53,8 3,522,3 7,5 9,0 14,5 2,4 0,8 -11,4 -0,594,1 62,1 2,8 6,1 1,9 3,0 14,5 0,71. Выплаты за счет чистой прибыли 1.1. Вознаграждение по результатам работы по итогам года 1.2. Материальная помощь 1.3. Единовременные выплаты пенсионерам 1.4. Погашение ссуд работникам на строительство жилья 1.5. Оплата путевок на отдых и лечение31,9 17,1 6,6 0,3 5,7 2,112,6 6,8 0,4 3,1 2,372,7 36,3 17,6 1,4 11,6 5,8-19,3 -17,1 0,2 0,1 -2,6 0,260,1 36,3 12,8 1,0 8,5 3,52. Выплаты социального характера 2.1. Пособия семьям, воспитывающим детей 2.2. Пособия по временной нетрудоспособности 2.3. Стоимость профсоюзных путевок22,1 4,5 12,1 5,521,7 4,9 12,6 4,224,4 5,6 14,3 4,5-0,4 0,4 0,5 -1,32,7 0,7 1,7 0,3Итого средств, направленных на потребление685,4688,0844,92,6116,0Доля их в общей сумме: Фонда оплаты труда Выплат из чистой прибыли Выплат за счет фонда социальной защиты120,0 92,1 4,7 3,2120,0 95,0 1,8 3,2120,0 88,5 8,6 2,9- 2,9 -2,9 0- - 6,5 6,8 -0,3

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что на ООО «СТРОЙГАРАНТ» несмотря на ухудшение финансового состояния в 2012 году по сравнению с 2011 годом выделяются деньги на социальные программы.

В таблице 1.8 представлены выплаты по социальной программе ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2013 году

Таблица 1.8 - Выплаты по социальной программе ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2013 году, млн. руб.)

Наименование стимула, мотиваКоличественное (качественное) значениеПериод предоставленияПримечание1. Материальная помощь 1.1. Спортивные мероприятия 1.2. Культурные мероприятия 1.3. Выплаты работникам при присвоении звания ветерана 1.4. Материальная помощь к отпуску 1.5. Материальная помощь в экстренных случаях (ритуальные услуги, оплата лечения)17,6 2,5 2,5 1,0 12,0 1,6В течение года2. Единовременные выплаты пенсионерам В том числе: 2.1. Денежное вознаграждение ко Дню Победы 2.2. Оплата путевок в профилакторий «Озон» 2.3. Выплаты в связи с уходом на пенсию1,4 0,5 0,3 0,6В течение года3. Погашение ссуд работникам на строительство жилья11,6В течение годаПо программе помощи молодым семьям при содействии Правительства УР3. Оплата путевок на отдых и лечение В том числе: 4.1. Оплата путевок в санаторий «Озон» 4.2. Оплата путевок в детские лагеря 5,8 3,3 2,5В течение года5. Вознаграждение по результатам работы по итогам года36,3ДекабрьИтого72,7

Так, по данным на 01.01.2012 в структуре ФОТ преобладали выплаты по сдельно-премиальной форме оплаты труда (49,20%), второе место в структуре ФОТ занимают повременные начисления (21,40%).

Таким образом, можно сделать вывод, что в системе оплаты труда на предприятии применяются разнохарактерные выплаты, связанные с количеством, качеством, эффективностью трудовой деятельности. Такая система позволяет комплексно использовать различные подходы к мотивации работников.

1.3 Анализ проблемы и выбор способов ее решения

На многих предприятиях занятых в сфере строительства, общей проблемой является не выполнение условий контракта и договоров подряда, что ведет к потере получения прибыли. Основная проблема организации ООО «СТРОЙГАРАНТ» состоит в том, что срываются сроки строительства объектов, предусмотренные графиком производства работ.

График производства работ составляется стороной Генподрядчика с приложением графика поставки материала и согласовывается Заказчиком один раз в квартал. После согласования графика производства работ, Генподрядчик обязан по истечению срока предоставить квартальный отчет по выполненным работам с указанием причин невыполнения работ (если таковые имеются).

Проанализировав план производства работ, можно сказать что за 1 квартал 2011 года было запланировано выполнение работ на 152550734 руб. фактически было произведено на 72643207 руб., за 2 квартал запланировано работ на 203400979 руб., фактически произведено на 123493451 руб., за 3 квартал планировалось произвести работ на 225193941 руб., фактически произвели на сумму 174343696 руб., за 4 квартал планировалось произвести работ на сумму 145286414 руб., фактически произвелось работ 108964810 руб.

Сделав анализ по плану производства, можно сказать что за 1 квартал 2012 года было запланировано выполнение работ на 210434841 руб., фактически было произведено работ на сумму 84173936 руб., за 2 квартал запланировано 294608778 руб., фактически произведено на сумму 147304389 руб., за 3 квартал планировалось произвести работ на сумму 336695746 руб., фактически произвели работ на сумму 157826131 руб., за 4 квартал планировалось произвести работ на сумму 210434841 руб., фактически произвелось на 94695778 руб.

Сделав анализ по плану производства, можно сказать что за 1 квартал 2012 года было запланировано выполнение работ на сумму 182244406 руб., фактически было произведено работ на сумму 97197016 руб., за 2 квартал запланировано 340189559 руб., фактически произведено на сумму 182244406 руб., за 3 квартал планировалось произвести работ на сумму 36448883 руб., фактически произвели работ на сумму 291591050 руб., за 4 квартал планировалось произвести работ на сумму 315890304 руб., фактически произвелось на 85047389 руб.

Сравнив план производства работ с фактически выполненными работами в период с 2011-2013 года, можно сделать вывод, что работы ведутся в с опозданием от запланированных сроков, утвержденных в графике производства работ. В чем же причина невыполнения запланированных объемов работ?

Существует несколько факторов влияющие на срыв сроков производства работ:

нехватка трудовых ресурсов

отсутствие финансирования строительного объекта

несвоевременная поставка материала

Форс-мажор

Рассмотрев проектно сметную документацию и просчитав количество человеко-часов требующихся для выполнения физических объемов работ, можем твердо сказать, что нехватки трудовых ресурсов организация не испытывает. Задержек финансирования со стороны Заказчика не наблюдается. Следовательно, основной причиной отставания от утвержденного графика производства работ, является несвоевременная поставка материала.

За 1 квартал запланировано поставки материалов на 61627228 руб., а фактически было поставлено на 28245813 руб., за 2 квартал запланировано на 64195029 руб., а фактически было поставлено на 46220421 руб., за 3 квартал запланировано на сумму 84737439 руб., а фактически было поставлено на 53923824 руб., за 4 квартал запланировано на 46220421 руб., а фактически было поставлено на 41084819 руб.

По данным графика поставки материала за 2012 год видно что за 1 квартал запланировано поставки материалов на 65455579 руб., а фактически было поставлено на 28052391 руб., за 2 квартал запланировано на 90391038 руб., а фактически было поставлено на 37403188 руб., за 3 квартал запланировано на сумму 96624902 руб., а фактически было поставлено на 46753985 руб., за 4 квартал запланировано на 59221714 руб., а фактически было поставлено на 31169323 руб.

По данным графика поставки материала за 2013 год видно что за 1 квартал запланировано поставки материалов на 59236705 руб., а фактически было поставлено на 31360608 руб., за 2 квартал запланировано на 90597314 руб., а фактически было поставлено на 55752193 руб., за 3 квартал запланировано на сумму 108019875 руб., а фактически было поставлено на 80143778 руб., за 4 квартал запланировано на 94081826 руб., а фактически было поставлено на 52267681 руб.

Проанализировав данные графики, можно твердо сказать, что именно несвоевременная поставка материалов влечет за собой задержку сдачи объекта в эксплуатации. Это в первую очередь приведет к наложению штрафных санкций со стороны Заказчика, следовательно к потере выручки организации ООО «СТРОЙГАРАНТ». Несвоевременная поставка материалов ведет к нарушению ритмичности работы предприятий, простоям, требует дополнительных трудовых затрат, отражается на качестве выпускаемой продукции (услугах) и ухудшает технико-экономические показатели производства нарушение ритма поставок и расчетов с поставщиками ведет к необходимости перестройки ассортимента выпускаемой продукции, невыполнению договорных обязательств по её поставкам, а так же экономическим санкциям. Сбои в поставках материалов ставят под угрозу выполнение плана производства, вынуждают накапливать сверхнормативные запасы материалов в целях предотвращения простоев.

Таким образом, учет операций по заготовлению и приобретению материалов и расчетов с поставщиками на предприятии имеет важное значение в повышении эффективности финансово-хозяйственнной деятельности.

Рассмотрим таблицу плана поставок материалов ООО «СТРОЙГАРАНТ» на объекты строительства для выполнения работ по возведению зданий и сооружений за 2011-2013 гг.

Таблиица 1.9 - План поставки материалов на объект строительства.

ПоказательЕдиница измеренияПериод исследования2011 г.2012 г.2013 г.Поставка материалов по планурубли256 780 119311 693 235Фактическая поставка материаловрубли168 961 318144 158 121222 137 647Процентное соотношение поставок материала%65,846,2563,75

По данным таблицы 1 видно, что за 2011-2013 года, материал не поставляется в полном объеме. Это в полной мере отражается на экономике предприятия, приводит к излишним затратам, ставит по угрозу договорные отношения.

Приоритетной проблемой в производстве работ, как уже было сказано, является несвоевременное обеспечение материалом. Данная проблема обуславливается несколькими факторами:

Несвоевременная оплата материала (не оплачено по счетам, отсутствие конкретной продукции и т.д.)

Форс-мажор (погодные условия, стихийные бедствия и т.д.)

Уровень з/п и премии не зависит от результатов деятельности (не желание персонала в самореализации, отсутствие возможностей участвовать в прибыли предприятия и т.д.).

Возможными путями решения проблемы является совершенствование системы премирования работников.

2. Теоретические аспекты анализа систем стимулирования труда на предприятии

.1 Понятие стимулирования труда

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.

Стимулирование можно определить так:

·это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;

·воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;

·влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия «эффективность труда» и «производительность труда» работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе. При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы - это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов связана с воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью этой группы стимулов является то, что сами по себе они не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора этой активности

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.

Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. Такова характеристика стимулов труда в зависимости от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и удовлетворение которых возможно в сфере труда.

В конце можно сделать вывод, что стимулирование - это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы.

.2 Основные методы стимулирования труда. Виды премий

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

) Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

) Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

) Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

) Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств - издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Предприятия, находящиеся на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных ассигнований самостоятельно определяют виды и размеры премий и других стимулирующих выплат работникам исходя из ставок и окладов, определяемых на основе ЕТС*(1).

В то же время и организации, которые не получают бюджетного финансирования, вправе устанавливать премии, доплаты и надбавки за счет собственных средств. Эти выплаты могут быть введены с учетом мнения представительного органа работников или предусмотрены в коллективном договоре. Но даже если представительного органа и коллективного договора в организации нет, работодатель все равно имеет право устанавливать стимулирующие выплаты, в том числе и премии для своих работников. Виды премирования.

Премия - это одна из форм поощрения за выдающиеся результаты, достигнутые в какой-либо области деятельности.

Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования.

Определяются также и размеры премий (в размере одного должностного оклада, 50 процентов от должностного оклада и т.д.).

На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатывается специальное премиальное положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано с соответствующим профсоюзным органом, если он есть.

На основании разработанных премиальных положений у сотрудников возникает право получить конкретную премию, а у организации - обязанность выплатить.

Премии первого вида организация может разделить на две части:

) премии за основные результаты деятельности организации. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

) премии за улучшение той или иной стороны деятельности организации.

Это, как правило, специальные системы премирования. К ним можно отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или тепловой энергии; за изготовление продукции высокого качества; за своевременную отгрузку продукции; за сбор и сдачу отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от специфики организации.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.

В результате необходимо сделать вывод, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения за достижения определенных результатов, выполнения обязательств и т.д., а также в целях стимулирования дальнейшего возрастания этих результатов, обязательств.

.3 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

Отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы. В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Рассмотрев системы организации труда и заработной платы работников трех стран, можно сделать вывод, что к России присуще черты китайской модели, где основным аспектом является не качественность выполнения работ, а ее сложность и оплата производится в зависимости от сложности работы.

3. Проектная часть

.1 Анализ существующей системы премирования в отделе снабжения

Рассматривая нынешнюю систему премирования отдела снабжения ООО «СТРОЙГАРАНТ», следует отметить, что служба снабжения в первую очередь отвечает за своевременность закупки, поставки строительных материалов на объекты строительства. Премирование сотрудников отдела снабжения, как и сотрудников всей организации, зависит от сроков выполнения строительно-монтажных работ утвержденных планом производства работ и производится одинаково для всех подразделений организации, вне зависимости от нормы выработки других отделов. Премия начисляется произвольной формой, руководителем предприятия.

Почему же премия начисляется равной? Как мы и говорили, премия зависит от сроков выполнения строительно-монтажных работ и производится одинаково для всех подразделений организации, вне зависимости от нормы выработки других отделов. Строительство объекта продолжается вне зависимости от поставок материалов, потому как материал пришедший на другую позицию заменяется материалом не пришедшим на ту позицию, которая состоит в графике строительства на ближайшее время.

Наиболее актуальным фактором, на мой взгляд, является нежелание работать, в первую очередь работников отдела снабжения, так как отсутствует мотивация персонала. Это характеризуется низким уровнем заработной платы труда, неучастие в деятельности, а так же в прибыли организации.

Нежелание работника выполнять работу для достижения цели и получения максимальной прибыли для организации обуславливается не полной самореализацией сотрудника из-за стабильной заработной платы вне зависимости от выработки.

Приведем данные по премированию сотрудников отдела снабжения на примере ООО «СТРОЙГАРАНТ» за 2011-2013 гг.

Работник получает фиксированную премию независимо от выполнения плана. В связи с этим снижается мотивация работника, отпадает желание увеличения работоспособности, самореализации, что приводит к халатности, к нарушению правил и норм внутреннего трудового распорядка в организации. Сотрудники не замотивированы, у них нет стимула выполнять ту или иную работу, так как премирование производится одинаково, как для активного сотрудника так и для сотрудника который не выполняет свои обязанности. В связи этим на мой взгляд организация несет дополнительные затраты. Проведя анализ, мы видим, что средняя премия за последние 3 года составляет 32,70%, а основная зарплата 67,3%. Исходя из этого можно сделать вывод, что данную систему премирования следует изменить, или ввести новшества, для стимулирования сотрудников, их максимальной отдаче, и следовательно получению максимальной прибыли для организации.

Более подробно рассмотреть причину можно, проанализируя систему премирования сотрудников отдела снабжения за последние 3 месяца 2012 года.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за октябрь 2013 г.

Ф.И.О.Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяц% премииОкончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,0316710521533%34720,95Иванова А.С.630,0316710521534720,95Рахманов Р.В.630,0316510395534305,15Кондратьев И.В.690,53160110484,836459,72Вексельберг К.С.690,53167115318,538054,94Шанов Н.И.760,33167126975,141901,75Итого667163,4220163,82

Из таблицы мы видим, процент премии за октябрь 2013 года составил 33%, фонд премии составил 220163,82 руб.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за ноябрь 2013 гг.

Ф.И.О.Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяц% премииОкончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,03165103955,1125%25988,2Иванова А.С.630,0316710521526303,4Рахманов Р.В.630,0316710521526303,4Кондратьев И.В.690,5316411324628311,1Вексельберг К.С.690,53165113937,428484,2Шанов Н.И.760,3316212317330793,4Итого664742,8166185,7

Из таблицы мы видим, процент премии за ноябрь 2013 года составил 25%, фонд премии составил 166185,7 руб.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за декабрь 2013 гг.

Ф.И.О.Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяцСредний % премии за 2011 гг.Окончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,03163102694,8940%39024,06Иванова А.С.630,03165103954,9539502,88Рахманов Р.В.630,03167105215,0139981,7Кондратьев И.В.690,53167115318,5143821,03Вексельберг К.С.690,53167115318,5143821,03Шанов Н.И.760,33165125454,4547672,69Итого667956,42253823,14

Из таблицы мы видим, процент премии за декабрь месяц 2013 года составил 38%, фонд премии составил 253823,14 руб.

Рассмотрев данные таблиц, можно сказать, что работник получает фиксированную премию независимо от выполнения плана поставок и закупок материалов. В связи с этим снижается мотивация работника, отпадает желание увеличения работоспособности, самореализации, что приводит к халатности, к нарушению правил и норм внутреннего трудового распорядка в организации.

3.2 Разработка проекта совершенствования системы премирования

Среди представленных ключевых проблем следует выделить то, что большинство сотрудников предприятия считают, что уровень вознаграждения за труд не соответствует трудовому вкладу работников. В результате работники недостаточно мотивированы к повышению производительности труда.

Предложим альтернативные варианты премирования сотрудников одного из ключевых подразделений предприятия - отдела снабжения. Выбор данного подразделения обусловлен тем, что в 2011 году на предприятии отмечено существенное снижение прибыльности (в основном за счет роста закупочных цен) и мотивация сотрудников может иметь следующую цель - снижение материальных затрат предприятия.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у работников отдела снабжения на момент внедрения системы мотивации заработной платы на уровне средней заработной платы по городу Новому Уренгою, то максимальная отдача может быть получена за счет дополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективным в этом плане является следующий способ поощрения, окончательный выбор которого производится по усмотрению руководства компании:

участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

Необходимо отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) нами не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.

Ежемесячная индивидуальная премия. Как показывают данные анализа - размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (таблица 3.1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Для внедрения бальной системы премирования, руководством предприятия была создана экспертная группа. Экспертная группа в составе 7 человек, была создана на основании приказа. Согласно приказа требуется выполнить следующие действия:

Экспертной группе:

Выявить причины внутри отдела снабжения, влекущие за собой срок срыва производства работ

разработать показатели деятельности рабочих отдела снабжения

оценка показателей

Бухгалтерии, отделу финансов:

Произвести расчет перевода баллов в процентное отношение премии

В процессе исследования и анализа деятельности работников отдела снабжения, экспертной группой были выявлены следующие причины влияющие на срыв сроков производства работ:

недостаток сырья на складах

не стабильность рыночных цен

срыв сроков поставок материалов

не своевременная оплата за материал

срыв сроков плановых поставок

не качественный входной контроль материалов

отсутствие соответствующей документации на материалы

плохой анализ рынка предложений

несвоевременное оформление документов

дисциплина

Но не все причины в полной мере зависят от работы отдела снабжения.

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные причины.

)Недостаток сырья на складах - данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения, так как недостаточность сырья показывает на не активную деятельность работника.

2)Не стабильность рыночных цен - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, это внешний фактор на который работник не способен повлиять, если нет договорных обязательств, постоянных поставщиков.

3)Срыв сроков поставки материалов - главная причина по которой терпит убытки предприятие. Данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения закрепленного за поставку материал. Следует учитывать форс-мажорные ситуации.

4)Не своевременная оплата за материал - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как в операции по оплате принимает участие и работники бухгалтерии, которые отвечают за проплату материала по счетам выставленным поставщиком. Сотрудник отдела снабжения отвечает лишь за подготовку документации и передачи ее в бухгалтерию.

5)Срыв сроков плановых поставок - данная причина предусматривает планирование сотрудником отдела снабжения поставки материалов с опережением. Полностью зависит от работника отдела снабжения.

6)Некачественный входной контроль - под данной причиной понимается обследование, выбраковка сотрудником отдела снабжения, материалов пришедших на приобъектный склад и отвечает за это в первую очередь работник отдела снабжения.

7)Отсутствие соответствующей документации на материалы - данная причина обуславливается тем, что при строительстве объектов 1 и 2 категории сложности должны быть паспорта и соответствующие документы подтверждающие качество продукции на каждый материал. Работник отдела снабжения обязан предоставлять контролирующему органу по строительству соответствующие документы. В случае их отсутствия, работник обязан уведомить руководство и подать заявку на имя поставщика с просьбой выслать документы.

8)Плохой анализ рынка предложений - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как данная функция должна выполняться централизованным органом организации.

9)Документооборот - рассматривая данную причину важно сказать, что документация является неотъемлемой частью любой организации. Каждая операция должна быть задокументирована согласно нормативным актам. Работник отдела снабжения должен вести учет, передвижение, прием, возврат материалов только с ведением документов и правильность их заполнения.

10)Дисциплина - под данной причиной понимается активная деятельность сотрудников, правильная расстановка физических и умственных ресурсов организма для материализации в обществе.

Основываясь на причинах, влияющие на срыв сроков производства работ, экспертной группой были разработаны показатели по премированию сотрудников отдела снабжения с присуждением баллов за трудовую деятельность сотрудника по итогам месяца (см. таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Балльный метод оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца

№Оцениваемый показательСодержание показателяКоличество баллов1Товарный запасНаличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяцаОстатки соответствуют нормативным по 60-75% позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла. От 75 до 95% позиций - 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок - 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции / заявке необходимого остатка баллы не начисляются.2Цена закупаемых товаровЦена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных балловСнижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5% от предыдущей закупки - 3 балла; от 5 до 10% от предыдущей закупки - 5 баллов; от 10 до 15% от предыдущей закупки - 6 баллов; от 15 до 25% от предыдущей закупки - 7 баллов; от 25% до 50% от предыдущей закупки - 8 баллов.3Стабильность поставокОтсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товараСоблюдение данных требований по итогам месяца - 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются. 4Сроки платежейСнижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товарПеревод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар - 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней.5ПланированиеНаличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяцНаличие готового плана к заранее оговоренной дате - 3 балла. 6Наличие претензийНаличие или отсутствие претензий грузополучателей / склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяцаПолное отсутствие претензий - 5 баллов. До 2 претензий - 3 балла. 3 и более претензий - 0 баллов. 7Работа с претензиямиРеакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение паспортов, сертификатов на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т.д.)Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения - 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60% претензий - 2 балла. Менее 60% претензий «закрыты» усилиями закупщика - 0 баллов. 8Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиковРегулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т.д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиковСостояние системы оценки поставщиков в текущем месяце: отличное - 5 баллов; удовлетворительное - 3 балла; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась - 0 баллов. 9ДокументооборотСвоевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)Работа сделана менее чем на 60% - 0 баллов. Работа сделана на 60-75% - 3 балла, Работа сделана более чем на 75% - 5 баллов.10Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупокПо результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)Активная работа - 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов - 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов - 0 баллов.

После разработки бального метода оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца, информация была направлена в бухгалтерию и отдел финансов для дальнейшей доработки. Отделом финансов был проведен расчет перевода баллов в процентное соотношение премии (баллы суммируются и «переводятся» в процент премии) (см. таблица 3.2) и направлен на ознакомление и утверждение в бухгалтерию.

Таблица 3.2 - «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество балловПроцент премии к окладу0-4 балловПремия не предусмотрена5-15 баллов10% премии15-20 баллов15% премии20-25 баллов20% премии25-30 баллов25% премии30-35 баллов30% премии35-40 баллов35% премии40-45 баллов40% премии45-50 баллов45% премии50 баллов50% премии

Утвержденная документация (подписанная всеми инстанциями) направляется руководителю предприятия. Руководитель предприятия ознакомившись издает приказ, в котором обязует поставить в известность, в первую очередь руководителя отдела снабжения о внедрении управленческого решения. Руководитель отдела снабжения подписываясь в приказе, ознакамливает с ним своих сотрудников. Сотрудники отдела снабжения в свою очередь подписывают ознакомительный лист и получают доступ к изучению нового метода премирования, с разъяснением о начислении баллов за трудовую деятельность.

В связи с окончанием работ по нескольким объектам строительства, ООО «СТРОЙГАРАНТ» было вынужденно сократить штат работников, но в будущем планировалось выиграть тендеры по нескольким очень крупным объектам. Руководство компании приняло решение сохранить штат работников. В конце 2013 года состоялась балансовая комиссия с участием всех начальников подразделений, где в первую очередь решались вопросы о снижении издержек и затрат в связи с окончанием субподрядных договоров. Было принято решение собрать комиссию для внесения изменений в систему премирования в первую очередь в отдел снабжения и опробовать ее в ближайшее время. Внедрение бальной системы премирования было произведено в январе 2014 года. Работники отдела снабжения были ознакомлены с показателями трудовой деятельности и с соответствующим методом премирования и по истечению месяца были выявлены следующие результаты.

Таблица 3.3 - Расчет премирования сотрудников отдела снабжения за январь 2014 гг

Ф.И.О. отдела снабженияЧасовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяцКол-во набранных балов% премииОкончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,031671052153635%36825,25Иванова А.С.630,031671052151615%15782,25Рахманов Р.В.630,031651039554140%41582Кондратьев И.В.690,53160110484,81410%11048,48Вексельберг К.С.690,53167115318,52120%23063,7Шанов Н.И.760,33167126975,13330%38092,53Итого667163,417328,8%166394,21

Таблица 3.4 - Сравнительная характеристика премии по «старой» и «новой» системам, за январь 2014 г.

Ф.И.ОПремия по «старой системе», руб.Премия по «новой системе», руб.ОтклонениеИванов В.В36825,2536825,250Иванова А.С.36825,2515782,2521043Рахманов Р.В.36384,2541582-5197,75Кондратьев И.В.38669,6811048,4827621,2Вексельберг К.С.40361,4823063,717297,78Шанов Н.И.44441,2938092,536348,755Итого233507,2166394,267112,98

Таким образом, мы видим, что внедренная система позволит сэконимить средства в сумме 67112,98 рублей или 39%, за счет снижения премиальных выплат, которое повлечет к снижению затрат предприятия.

3.4 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Любое управленческое решение имеет свои достоинства и недостатки. Для принятия управленческого решения необходимо тщательно изучить какие положительные стороны имеет то или иное решение и за счет каких качеств оно несет риски для предприятия - таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Достоинства и недостатки управленческих решений

Существующий вариантРешение: Ежемесячная индивидуальная премия на основе балльной оценки трудового вкладаДостоинстваК достоинствам варианта необходимо отнести тот факт, что существующий механизм начисления премии является «отработанным» и не требующим «перенастройки» программы расчета заработной платыПредлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщикаНедостаткиРазмер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы»К недостаткам решения необходимо отнести тот факт, что система недостаточно мотивирует работников к улучшению финансовых результатов работы предприятия

Рассчитаем экономическую эффективность проекта.

Рассмотрим премирование сотрудников по существовавшей системе и внедренному методу премирования сотрудников.

Фонд премии за январь месяц 2014 года по существовавшей системе в среднем составил бы 233507,2 рублей, а процент премии в среднем 35%.

Внедренная система по окончанию месяца показала следующие результаты, фонд премии составил 166394,21 рублей, процент премии 28,8%.

∑ экономии 233507,2 - 166394,21 = 67112,99 руб.

Таким образом, экономия составила 67112,99 руб. /мес.

Произведя расчеты можно сказать, что внедренный метод более экономичен, так как снижает текущие затраты по премированию сотрудников и стимулирует каждого сотрудника индивидуально рассчитать размер премии с внесением трудовой лепты в деятельность организации. Появляется заинтересованность работников отдела снабжения в результатах своей работы, поэтому они начинают ее выполнять более ответственно и качественно. Не срываются сроки поставок материалов, следовательно, повышается процент выполнения плана предприятием, что ведет к росту доходов организации. Рассмотрим динамику прогнозируемых показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ» до и после внедрения системы бального премирования сотрудников

Таблица 3.6 - Динамика прогнозируемых показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ».

ПоказательДо внедрения (план на 2013 г.)До внедрения (прогнозируемый факт за 2013 г.)После внедрения (что было бы, если бы внедрили Вашу систему)Отклонение1. Выручка, руб.748253810044895228606734284290502. Себестоимость, всего, руб.59268429002262275935339445902150,04619768в том числе: - переменные затраты37339110272240346616336051992450- постоянные затраты219293187321929318,7333939097,0554,76585238в том числе на оплату труда работников отдела снабжения10568604,9310568604,9312009778,3213,636363643. Прибыль от реализации, руб.15556952002227246925333982526949,953075754. Численность персонала, чел.38173817381705. Производительность труда, руб./чел. в год1960319,1251176191,4751764287,212506.% выполнения плана производства100%63%90%507.% выполнения плана поставок100%60%90%42,85714286

Исходя из критерия минимизации текущих затрат необходимо считать управленческое решение использование группового премирования персонала на основе балльной оценки трудового вклада, экономически целесообразным в связи с тем что растут следующие показатели.

4. Правовое обеспечение проекта

ООО «СТРОЙГАРАНТ» создано и зарегистрировано сентябре 1997 г. в городе г. Новый Уренгой в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В соответствии с Законом, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, ООО относятся к категории коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли.

Основной целью деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ» является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

Участниками ООО могут быть граждане и юридические лица. ООО может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. ООО может впоследствии стать обществом с одним участником. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Закон ограничивает максимальное количество участников пятьюдесятью. В случае если число участников ООО превысит установленный настоящим пунктом предел, ООО в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или в производственный кооператив.

В качестве учредителей ООО «СТРОЙГАРАНТ» выступают физические лица и предприятия.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать с указанием своего наименования, угловой и другие штампы, необходимые для хозяйственной деятельности, открывает расчетные и другие счета в банках.

Целью предприятия согласно его уставу является получение прибыли.

Согласно п. 1 ст. 90 ГК РФ уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников. Вклад в уставный капитал - это взнос в виде денег, ценных бумаг, других вещей, имущественных прав либо иных прав, имеющих денежную оценку. Стоимость вклада - размер денежного вклада и / или стоимость оценки неденежного вклада, определенного либо самими участниками, либо независимым оценщиком. Согласно Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» размер уставного фонда должен быть не менее 100-кратного месячного МРОТ.

Любой работодатель на первом этапе своей деятельности сталкивается с процедурой приёма работников. Прием на работу необходимо оформить, не нарушая принципов трудового законодательства. При возникновении споров закон чаще всего на стороне работника.

Согласно ст. 65 Трудового кодекса РФ лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю определенный перечень документов. В него входят:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

-трудовая книжка;

-страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

документы воинского учета;

документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных законодательством, запрещается.

Если трудовой договор гражданин заключает впервые, то трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Трудовой договор есть соглашение между работником и работодателем, в силу которого работник, включаясь в хозяйственную сферу работодателя, принимает на себя обязанность выполнять работу по определенной трудовой функции с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка, а работодатель обязуется предоставить работу по обусловленной трудовой функции, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать выполнение других условий труда, вытекающих из трудового законодательства, коллективного договора (соглашения) и соглашения сторон.

Если работодатель сомневается в том, что деловые качества работника соответствуют должности, на которую он претендует, либо при собеседовании сложно определить, сможет ли работник справиться с поручаемыми ему обязанностями, можно рекомендовать принять этого работника с испытательным сроком.

Трудовым кодексом РФ определены права и обязанности работников и работодателей.

Каждый работник имеет право:

-на заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены законодательством;

-предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

отдых, обеспечиваемый посредством установления нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставления еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в установленном законодательством порядке;

объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

участие в управлении организацией в предусмотренных законами и коллективным договором формах;

ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку;

возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в установленном законодательством порядке;

обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Обязанности работника:

-добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, предусмотренные трудовым договором;

-соблюдать правила внутреннего распорядка организации, трудовую дисциплину, а также требования по охране труда и обеспечение безопасности труда;

выполнять установленные нормы труда;

бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;

незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, предоставляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя.

Права работодателя:

-заключить, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, установленных законодательством;

-вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в установленном законодательством порядке;

принимать локальные нормативные акты;

создать объединения работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них.

Работодатель обязан:

-соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

-обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

-обеспечить работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

обеспечить работникам равную оплату за труд равной ценности;

выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные законом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;

вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор;

предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроля за их выполнением;

своевременно выполнять предписания государственных надзорных и контрольных органов, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям;

создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных законодательством и коллективным договором формах;

-обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

-осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;

возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в установленном законом порядке;

исполнять иные обязанности, предусмотренные законодательством, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами.

Заключение

Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ.

В ходе выполнения дипломной работы выполнено:

проанализированы теоретические основы (понятие, значение) управления персонала на предприятиях;

проанализированы существующие методы исследования системы управления персоналом;

приведена характеристика ООО «СТРОЙГАРАНТ», проведен анализ результатов экономической деятельности Общества.

В процессе исследования выявлены основные проблемы в области мотивации деятельности персонала. При этом использованы следующие мотивационные установки:

установка на успех;

установка на власть и лидерство;

установка на профессионализм;

установка на материальные блага;

установка на конформизм.

В результате необходимо сделать вывод, что приоритетной проблемой в области мотивации персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» является нереализация желания получать вознаграждение за работу в соответствии с личным трудовым вкладом.

В связи с этим разработана программа ежемесячная индивидуальная премия на основе балльной оценки трудового вклада.

Список использованных источников

1.Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2006-07.

2.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 284 с.

3.Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Ворст Й., П. Ревентлоу, Экономика фирмы. - М. - Высшая школа. - 2003 г. - 268 с.

Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Высшая школа. - 2007 г. - 230 с.

Ефимова О.В. Финансовый анализ - М.: Бухгалтерский учет, 2006.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетностей. - М: Дело. - 2011 г. - 318

Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2005.

Коротков Э. Концепция менеджмента. Под ред. Э. Коротков. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 521 с.

Кравченко Л.И., Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - Минск.: Высшая школа. 2010 г. - 294 с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Под ред. М.А. Кравцов. - М.: Элник, 2008. - 499 с.

Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Палий В.Ф., Л.П. Суздальцева, Технико - экономический анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятий - М.: - Машиностроение. - 2007 г. - 316 с.

Рыночная экономика: Словарь. /Под ред. Г.Я. Кипермана - М.: Республика, 2005. -524 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: - Инфра-М. - 2005 г. - 688 с.

Финансы предприятий: Учебн. пособие / Колл. авт. под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

Финансы предприятия. / Под редакцией Бородиной Е.И. - М.: Биржи и банки, 2005. - 285 с.

Финансы. / Под редакцией Ковалевой А.М. - М.: Статистика, 2006. - 335 с.

Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2004.

Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. - Пер. с англ. - М.: Дело, 2009.

Шеремет А.Д. Финансовые результаты хозяйственной деятельности экономического субъекта // Аудит и финансовый анализ. - 2005. - №4 - С. 45-69.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М. - 2005. - 171 с.

Экономика и бизнес / Под ред. В.В. Кашаева. - М.: МГТУ им. Баумана, 2010

Экономика: Учебник /Под ред. А.С. Булатова. - М.: БЕК, 2004.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Назначение

1.1.1. "Положение о премировании" (далее Положение) предназначено для осуществления единой скоординированной политики в вопросах премирования работников ОАО "ZZZ" и обеспечения тесной связи премиального вознаграждения с результатами труда, достигаемыми в ходе выполнения должностных обязанностей.

Положение разработано на основе следующих документов:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации;
2. Концепция построения системы премирования персонала ОАО "ZZZ";

1.2. Область применения

1.2.1. Настоящее Положение устанавливает порядок премирования работников ОАО "ZZZ"" за результаты труда, достигнутые ими в ходе выполнения должностных обязанностей, и регламентирует порядок проведения следующих процедур для определения переменной части материального вознаграждения:

1. Расчет ежемесячных премиальных выплат сотрудникам предприятий электрических сетей;
2. Расчет ежемесячного премиального фонда подразделений исполнительной дирекции ОАО "ZZZ";
3. Распределение премиального фонда коллектива между его сотрудниками.

1.2.2. Настоящее Положение должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица ОАО "ZZZ":

1. Генеральный Директор ОАО "ZZZ";
2. Заместители Генерального директора;
3. Начальники структурных подразделений;
4. Сотрудники подразделений.

1.3. Условия

1.3.1. Действие данного Положения распространяется на постоянных сотрудников ОАО "ZZZ"", которые зачислены в штат Приказом Генерального директора ОАО "ZZZ" или с которыми заключен трудовой договор.

1.3.2. Размер премиального вознаграждения работникам Компании ОАО "ZZZ" утверждается приказом Генерального Директора Компании.

1.4. Ограничения

1.4.1. Действие данного Положения не распространяется на следующие случаи:

1. Определение премиальных выплат Генеральному Директору Компании;
2. Определение премиальных выплат временным сотрудникам, принятым на выполнение разовых работ по договору или трудовому соглашению;

1.4.2. Размер компенсации (в том числе и премиальных выплат) временным сотрудникам, принятым на выполнение разовых работ устанавливается при заключении трудового соглашения.

1.4.3. Премиальные выплаты постоянным сотрудникам Компании за выполнение работ, связанных с проектными формами деятельности, определяются в индивидуальном порядке и осуществляются на основании Приказа Генерального Директора ОАО (см. п. 2.6).

2. СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ

2.1. Состав премиального вознаграждения

2.1.1. В ОАО "ZZZ" установлены следующие виды премиального вознаграждения:

1. Ежемесячная премия за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности.
2. Ежемесячная и ежеквартальная премия за снижение коммерческих потерь (для отдельных категорий персонала).
3. Разовая единовременная премия за выполнение работ, связанных с проектными формами деятельности.

2.1.2. Требования к порядку расчета ежемесячных премиальных выплат сотрудникам предприятий электрических сетей за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности устанавливаются в разделе 2.2 настоящего Положения. Порядок расчета премиального фонда подразделений исполнительной дирекции ОАО "ZZZ" устанавливается в разделе 2.3. Порядок и правила распределения ежемесячного премиального фонда подразделения между его сотрудниками устанавливаются в разделе 2.4. настоящего Положения.

2.1.3. Общие требования к порядку начисления и выплаты премии за выполнение работ, связанных с проектными формами деятельности, устанавливаются в разделе 2.6.

2.1.4. Особый порядок начисления и выплаты ежемесячного премиального вознаграждения приводится в разделе 2.5.

2.1.5. Требования к порядку начисления и выплаты премии за выполнение работ, связанных со снижением коммерческих потерь электроэнергии устанавливаются в отдельном Положении "О стимулировании материальной заинтересованности персонала ОАО "ZZZ" в снижении коммерческих потерь электроэнергии и технологического расхода на её транспорт".

2.2. Расчет ежемесячных премиальных выплат сотрудникам филиалов

2.2.1. Ежемесячная премия сотрудникам предприятий электрических сетей выплачивается из фонда оплаты труда ОАО "ZZZ".

2.2.2. Ежемесячная премия сотрудникам предприятий электрических сетей выплачивается в месяце, следующим за отчетным, при условии выполнения предприятием ключевых показателей эффективности деятельности, определенных для него.

2.2.3. Ежемесячная премия сотруднику начисляется в процентах от суммы должностного оклада (тарифная ставка с учетом доплат и надбавок к ним в соответствии с действующим законодательством за фактически отработанное время).

2.2.4. Максимальный размер премии для сотрудников (группы сотрудников) предприятия электрических сетей рассчитывается по следующей формуле:

П =75%*ФОТпост., (1)

где
П - премия сотрудника или группы сотрудников (при коллективной организации их труда) ;
ФОТпост. - постоянная часть выплат сотруднику или группе сотрудников (при коллективной организации их работы).
Максимальный размер может быть снижен в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности деятельности, установленных для ПЭС.

2.2.5. Ежемесячная премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей:

1. во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы предприятия электрических сетей;
2. во-вторых, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов ПЭС или отдельного коллектива ПЭС (РЭС, участка, бригады).

2.2.6. Используется два типа показателей, характеризующих работу предприятия электрических сетей:

1. Основные показатели служат для определения ежемесячного размера премиальных выплат сотрудникам предприятия.
2. Дополнительные показатели рассчитываются в конце каждого квартала. Их невыполнение приводит к частичному снижению начисленной по основным показателям премии в последнем месяце квартала (до 50% от начисленной по основным показателям).

2.2.7. Для каждого основного показателя эффективности, на основании которого рассчитываются премиальные выплаты сотрудникам ПЭС, устанавливается его максимальный удельный вес (в процентах) в общем размере премирования и шкала премирования. Состав основных показателей эффективности для предприятий ПЭС, их максимальный удельный вес в общем размере премирования и правила премирования по каждому показателю приводятся в Приложении 1 "Показатели оценки деятельности предприятий электрических сетей ОАО "ZZZ". В Приложении 1 также приводится состав дополнительных показателей (снижающих премию в последнем месяце квартала).

2.2.8. Основные показатели эффективности деятельности рассматриваются независимо друг от друга. Премия начисляется отдельно по каждому показателю эффективности, установленному для подразделения, в зависимости от степени его выполнения. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.

2.2.9. В случае организации коллективной работы (бригады, участки, функциональные подразделения ПЭС и проч.) по формуле (1) (см. п. 2.2.2) рассчитывается общий премиальный фонд коллектива (бригады, участка, функционального подразделения и проч.). Рассчитанный общий премиальный фонд коллектива распределяется между его сотрудниками в зависимости от индивидуальных показателей деятельности по правилам, приведенным в разделе 2.4.

2.2.10. Состав ключевых показателей эффективности предприятий, их удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач ОАО "ZZZ". Сотрудники предприятий должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений. Изменение состава и структуры показателей эффективности подразделений производится на основании Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ".

2.2.11. Оценка достижения показателей и выполнения условий премирования осуществляется на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Показатели, по которым не установлена бухгалтерская и статистическая отчетность, определяются на основании данных оперативного учета. Ответственность за достоверность оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб ОАО "ZZZ".

2.2.12. Для уточнения правил премирования подразделений и сотрудников ПЭС в предприятиях электрических сетей могут быть разработаны собственные Положения о премировании.

2.3. Расчет ежемесячного премиального фонда подразделений исполнительной дирекции ОАО "ZZZ"

2.3.1. Ежемесячная премия сотрудникам подразделений исполнительной дирекции выплачивается из фонда оплаты труда ОАО "ZZZ".

2.3.2. Ежемесячная премия на подразделение подразделений исполнительной дирекции рассчитывается в месяце, следующим за отчетным, при условии выполнения подразделением ключевых показателей эффективности деятельности, определенных для него.

2.3.3. Максимальный (базовый) размер премии на подразделение рассчитывается по следующей формуле:

П =Премия ПЭСсредневзвеш * Кол-во сотр, (2)

где
П - премия на подразделение;
Премия ПЭСсредневзвеш - средневзвешенная премия на одного работника в ПЭС;
Кол-во сотр - количество сотрудников в конкретном подразделении исполнительной дирекции.
Максимальный размер может быть снижен в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности деятельности, установленных для конкретного подразделения.

2.3.4. Используется два типа показателей, характеризующих работу подразделения исполнительной дирекции:

1. Основные показатели служат для определения исходного размера ежемесячного премиального фонда подразделения.
2. Дополнительные показатели служат для снижения исходного размера премиального фонда подразделения. Их невыполнение приводит к частичному снижению начисленной по основным показателям премии.

Состав основных и дополнительных показателей подразделений исполнительной дирекции приведен в Приложении 2.

2.3.5. Расчет ежемесячной премии на подразделение исполнительной дирекции производится по следующим правилам:

1. В случае соблюдения Основных показателей - на подразделение рассчитывается премия в обусловленном по каждому основному показателю размере от базового размера премии. В случае частичного соблюдения показателя размер Премии уменьшается по линейной зависимости (например, за каждый процент невыполнения показателя - премия снижается на 5 %). При отклонении значения показателя в худшую сторону более чем на обусловленный процент месячная премия по данному показателю премия не начисляется;
2. Из рассчитанной по основным показателям премии могут быть сделаны вычеты на основании значений снижающих премиальный ФОТ показателей.

2.3.6. Распределение общего премиального фонда подразделения исполнительной дирекции происходит согласно правилам, изложенным в разделе 2.4.

2.3.7. Состав ключевых показателей эффективности подразделений, их удельный вес в общем размере премирования и правила расчета премии по конкретным показателям могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач ОАО "ZZZ". Сотрудники подразделений должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений. Изменение состава и структуры показателей эффективности подразделений производится на основании Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ".

2.3.8. Оценка достижения показателей и выполнения условий премирования осуществляется на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Показатели, по которым не установлена бухгалтерская и статистическая отчетность, определяются на основании данных оперативного учета. Ответственность за достоверность оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб ОАО "ZZZ".

2.4. Распределение ежемесячного премиального фонда коллектива между его сотрудниками

2.4.1. Распределение премиального фонда коллектива сотрудников (подразделения ИД, бригады, участка и проч.) между его сотрудниками происходит на основе оценок работы каждого конкретного работника в истекшем месяце. Премиальный фонд коллектива распределяется между сотрудниками полностью (без остатка).

2.4.2. Определение размера премии для сотрудника осуществляется исходя из оценок его работы в течение месяца по заранее известным критериям (показателям оценки). Оценки даются непосредственным руководителем сотрудника.

2.4.3. Оценки выставляются по трехбалльной шкале (2, 1, 0) в специальном бланке. Показатели оценки сотрудников и бланк оценки приводится в приложениях (Приложение 3 и Приложение 4).

2.4.4. На основании полученных оценок и с учетом удельного веса должностного оклада сотрудника в общем постоянном фонде оплаты труда подразделения вычисляется коэффициент премирования конкретного работника по следующей формуле:

КПСотр. = (Окладсотр./Суммокл.)*(Баллсотр/Суммбалл.) (*)

где:
a) КПСотр.- коэффициент премирования сотрудника;
b) Окладсотр. - оклад сотрудника;
c) Суммокл. - сумма окладов всех сотрудников подразделения (постоянный ФОТ подразделения);
d) Баллсотр - итоговый балл сотрудника (сумма баллов сотрудника по показателям оценки, см. Приложение 4);
e) Суммбалл - общая сумма итоговых баллов всех сотрудников.

2.4.5. Премия начисляется пропорционально удельному весу коэффициента премирования и окладу/тарифной ставке сотрудника по следующей формуле:

ПРЕМИЯ = ФОТпр. подр. Окладсотр.*(КПсотр./СуммКПсотр.)

где:
a) Премия - месячная премия сотрудника
b) ФОТпр. подр. - премиальный фонд подразделения
c) Окладсотр. - оклад сотрудника;
d) КПСотр.- коэффициент премирования сотрудника, рассчитывается по формуле (*);
e) СуммКПсотр. - сумма коэффициентов премирования всех сотрудников подразделения.

2.4.6. Для упрощения распределения премиального фонда между сотрудниками подразделения используется инструмент, автоматизирующий данную процедуру (согласно вышеуказанным формулам). Данный инструмент реализован в формате таблиц MS Excel и приводится в Приложении 5 "Распределение месячной премии".

2.5. Особый порядок начисления и выплаты ежемесячного премиального вознаграждения.

2.5.1. Правила начисления и выплаты ежемесячного премиального вознаграждения могут быть изменены в отношении нижеуказанных сотрудников и в следующих случаях:

1. При поступлении на работу сотрудников, для которых сдача экзаменов по ПТЭ, ПТБ и ППБ является обязательной в соответствии с требованиями занимаемой должности;
2. При премировании работников, работающих на 0,5 ставки (оклада), по совместительству или временно;
3. При возникновении в подразделениях несчастного случая с тяжелым исходом;
4. При увольнении сотрудников ОАО "ZZZ" в отдельных случаях.

2.5.2. Вновь поступившим сотрудникам, для которых сдача экзаменов по ПТЭ, ПТБ и ППБ является обязательной в соответствии с требованиями занимаемой должности, премия начисляется после сдачи указанных экзаменов, кроме работников, программа подготовки которых рассчитана на срок более одного месяца. Рабочим, отстраненным от работы за допущенные ими нарушения указанных выше правил, до прохождения проверки знаний, премия не выплачивается.

2.5.3. Совместителям, сотрудникам, работающим на 0,5 ставки (оклада) или временно, вопрос о выплате премии решается администрацией при заключении трудового договора с учетом вклада данного работника в результаты деятельности предприятия.

2.5.4. При возникновении несчастного случая с тяжелым исходом вопрос о выплате премии отдельному работнику, коллективу, отделу, производственной службе, которые курируют или несут ответственность за деятельность этих подразделений, решает руководство предприятия по результатам расследования.

2.5.5. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде. Работникам, уволившимся по собственному желанию и проработавшим неполный месяц, премия не выплачивается.

2.6. Выплата премий за проектные формы деятельности.

2.6.1. В ОАО "ZZZ" предусмотрена возможность премирования сотрудников за следующие виды проектных работ:

1. Выполнение особо важного производственного задания;
2. Разработка и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта.

2.6.2. Премия за выполнение особо важного производственного задания (работ, превышающих стандартные должностные обязанности сотрудника) выплачивается на основании решения и соответствующего Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ". Данным приказом устанавливается также размер премиального вознаграждения сотрудника.

2.6.3. Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта, выплачивается на основании решения и соответствующего Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ". Данным приказом устанавливается также размер премиального вознаграждения сотрудника.

3. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

3.1. Контроль за выполнением процедур

3.1.1. Контроль за соблюдением требований настоящего Положения осуществляют Заместитель Генерального Директора ОАО "ZZZ" по экономике и Начальник Экономического отдела.

3.1.2. При обнаружении нарушений в соблюдении требований инструкции Заместитель Директора ОАО "ZZZ" по экономике и Начальник Экономического отдела проводят детальный анализ ситуации, в результате которого могут быть приняты следующие решения:

1. В случае если нарушение связано с недостаточным знанием, или пониманием сотрудником требований к нему, проводится разъяснительная беседа с сотрудником, а при необходимости обучение.
2. В случае если нарушение связано с недобросовестным выполнением своих обязанностей, составляется служебная записка на имя Генерального Директора ОАО "ZZZ" с указанием факта нарушения и предложением о мере воздействия.
3. В случае, когда нарушение является систематическим и является следствием изменения условий выполнения работ - готовятся предложения об изменении настоящей инструкции, которые оформляет в виде служебной записки на имя Генерального Директора ОАО "ZZZ".

3.2. Ответственность должностных лиц за соблюдение данного Положения

3.2.1. Все сотрудники и руководители, участвующие в выполнении работ несут дисциплинарную ответственность за не соблюдение требований приведенных в данном Положении.

3.2.2. Наложение дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение своих обязанностей проводится на основании Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ".

3.1 Внедрение новой системы премирования

Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда, она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу, на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся.

Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от количества и качества трудового вклада каждого работника, и тем самым повысить стимулирующую функцию оплаты труда.

Анализ системы оплаты труда работников на филиале ОАО «Гомельдрев» «Паркетный завод», проведенный во второй главе, показал, что в данных условиях хозяйствования существующая система оплаты и стимулирования труда, а именно, повременно-премиальная и сдельно-премиальная, не в достаточной мере стимулирует работников на увеличение объёмов производства, рост производительности труда.

Сдельно-премиальная система оплаты труда не стимулирует рабочих на опережающий рост производительности труда, т.к. за каждый процент перевыполнения плана рабочий получает фиксированную величину премии.

Кроме того, существующая система оплаты труда рабочих не зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности, от соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы, поэтому не может снижать негативное влияние внешних и внутренних факторов, что, в конечном итоге, приводит к перерасходу фонда оплаты труда.

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Следует также учесть положения Декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики».

Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

Важной задачей является разработка такого механизма материального стимулирования, который нацеливал бы коллектив предприятия и отдельных работников на достижение высоких конечных результатов.

Стимулами выступают любые блага (потребности челове­ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посред­ством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах - об органах управления, обладающих набором благ, необхо­димых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отноше­ниями. Эта цель может быть достигнута только при систем­ном подходе и стимулировании труда. При организации заработной платы руководителей и специали­стов используется система должностных окладов, которая пред­ставляет собой абсолютный размер месячной заработной платы, устанавливаемой соответственно занимаемой должности.

В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом.

Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом. Многочисленные исследования в западных странах показывают четкую взаимосвязь эффективности управления персоналом и результатов работы организации в целом. Оценка эффективности управления персоналом включает в себя два вида оценки. Это оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала) и оценка социальной эффективности (настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

Для более полного учета в должностных окладах различий в квалификации, сложности и ответственности выполняемых ра­бот введено понятие «категория специалистов». Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации специалистов, уровень их деловых качеств, умения самостоятельно и творчески выполнять порученную работу. Ква­лификационная категория и оклад специалистов устанавливается руководителем предприятия на основе рекомендаций аттестацион­ных комиссий. Присвоение специалисту следующей квалификаци­онной категории производится при условии его профессионального роста и выполнения работ более высокой степени сложности. Должностные оклады руководителей предприятий, их замести­телей, линейных руководителей, а также руководителей структур­ных подразделений устанавливаются в зависимости от отнесения предприятий к группам по оплате труда, учитывающим масштабы предприятия и уровень управления.

При разработке и совершенствовании схем должностных окла­дов для работников предприятий необходимо учитывать следую­щие требования:

Должностные оклады должны иметь абсолютное нарастание оплаты от низшей группы к высшей;

Дифференцированное квалификационное категорирование;

Должностные оклады специалистов должны учитывать значимость отдельных видов производств (сложность производимой продукции);

Средний оклад по «вилке» нижестоящей группы должен быть равным минимальному окладу вышестоящей группы, а макси­мальный оклад по «вилке» оклада – вышестоящей квалификационной группы.

Должностные оклады руководителей предприятий могут уве­личиваться в установленном порядке:

За обеспечение роста объемов производства (работ, услуг) нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года при условии увеличения объема реализованной продукции, рен­табельности производства;

Создание дополнительных по сравнению с предыдущим годом рабочих мест;

Увеличение доли продукции в общем объеме реализованной продукции, экспортируемой за валюту . Необходимо привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности организации

Отделы и вспомогательные производства должны быть заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда для материального стимулирования отгрузки и экспорта предлагается устанавливать в размере:

– В определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия по договорам – поставки продукции на экспорт. В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50% от начисленной.

– В проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия за реализацию продукции предприятиям Республики Беларусь.

Решение о размере премирования конкретного работника принимается директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное заместителем директора по маркетингу – начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения уровня объемов реализации.

Следует также отметить малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности – это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников филиала ОАО «Гомельдрев» «Паркетный завод».

В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования:

а) Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия. Действующий показатель – выполнение плана по объему производства товарной продукции не заинтересовывает в достижении конечного процесса производства продукции ее реализации и получения прибыли. Представляется, что сегодня в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями должны стать:

– снижение процента соотношения остатков готовой продукции и объемов производства – будет стимулировать увеличение отгрузки и реализации;

– рост рентабельности реализованной продукции – будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.

б) Следует учесть положения декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики». Декрет предусматривает большую гибкость при установлении величины дополнительных выплат работнику и кроме того сам размер премиальных выплат и надбавок различного рода может составлять до 80% от оклада.

Следует согласиться с мнением многих специалистов, что данный Декрет позволяет предприятиям усилить стимулирующую роль заработной платы для повышения прибыльности и эффективности работы предприятия. Более того он позволяет разработать систему премирования адекватно учитывающую вклад каждого специалиста в достижение конечного результата.

Так, не секрет что 30% премиальных, выплачивавшихся до того на предприятии, многими воспринимались как фиксированная доплата к окладу, что снижало ее стимулирующую роль. Между тем здесь кроется резерв особенно для молодых и энергичных сотрудников за счет своей более активной работы не только компенсировать невысокую вследствие их возраста надбавку за стаж, но и заработать премию более высокую чем существующая ныне. Главное чтобы премия не являлась постоянной доплатой, а зарабатывалась каждый месяц, ее размер зависел от реального трудового вклада работника.

в) Следует также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. И для решения обозначенной выше задачи, система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.

г) Необходимо учесть предложения специалистов, рекомендующих не применять штрафных санкций, так как работника лучше премировать, чем штрафовать.

На основании вышеизложенного целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.

Рассмотрим данное предложение на примере отдела маркетинга. Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников отдела сравнительно невелико, а стаж работы каждого равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

– выполнение главных показателей по отделу (например, достижение определенного уровня продаж за месяц);

– снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции, пользующейся меньшим спросом;

– увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1 - Весовые значения критериев премирования.

Таблица 3.1 – Весовые значения критериев премирования

3.2 Совершенствование системы материального поощрения работников предприятия

Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать в системе премирования показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

С учетом потребности рынка (спроса) или потребности предприятия при выполнении внутрифирменного задания показатели (условия) премирования должны быть направлены на поддержание их достигнутого уровня или на дальнейшее улучшение (увеличение). Каждому показателю премирования должен соответствовать и установленный размер премии. Так, по-видимому, за увеличение объемов производства, рост производительности труда, прибыли, снижение себестоимости или повышение качества продукции (работ, услуг) должен устанавливаться размер премии за каждый процент (пункт) улучшения соответствующего показателя сравнительно с достигнутым, нормативным или иным уровнем.

Напряженность показателей премирования определяется сопоставлением (коэффициентом, отношением) достигнутого уровня с уровнем предшествующего периода, установленного заданием, либо средним достигнутым ранее или, исходя из уровня использования определенных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых). Напряженность показателей должна оказывать влияние на размер премирования - чем выше напряженность, тем значительнее размер премии, и наоборот.

В условиях бригадной организации и оплаты труда премия может начисляться:

при сдельной оплате - на сдельный заработок коллектива (бригады);

при повременной - на заработок коллектива по тарифным ставкам (месячным окладам) за фактически отработанное время. Если бригада работает с меньшей численностью, чем установлено заданием, то коллективную премию рекомендуется начислять на оплату труда, исходя из нормативной, а не фактической численности. В этом случае премии у рабочих будут выше, что заинтересовывает их в работе с меньшей численностью. Коллективное премирование может успешно сочетаться с индивидуальным, например, за экономию энергии, топлива, других материальных ресурсов, увеличение выхода готовой продукции и т.п.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

В качестве материального стимулирования на предприятии должны быть использованы:

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

Вдиновременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» должны быть применены:

Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

В качестве усиления мотивационных факторов для повышения производительности труда рабочих, улучшения качества выпускаемой продукции, снижении брака предлагается на предприятии доработать положение о премировании рабочих.

В таблице 7 представлены показатели претензий и источники информации для премирования либо снижении поощрительных выплат.

Таблица 7 Показатели претензии, их весомость и источники информации

О предъявляемых претензиях по качеству работы рабочие информируются в письменной или устной форме.

Премирование рабочих производится по итоговой оценке качества работы.

Начисление премии производится по итогам работы за месяц:

Логичность и доступность форм и систем оплаты труда. Принципы и функции заработной платы создают необходимые методические основы для организации оплаты труда непосредственно на предприятиях. 1.2 Формы оплаты труда Наиболее распространенными формами оплаты труда в практике работы предприятий являются сдельная и повременная, которые находят отражение в разновидностях систем оплаты труда. Все...

Рабочий должен был отработать 22 дня. Фактически рабочему была начислена заработная плата в размере 4800 руб. (5280: 22 Ч 20). 3.2 Подходы к совершенствованию организации оплаты и стимулирования труда работников предприятий общественного питания Действующие системы оплаты по труду, обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не...

В идеологии, или философии фирмы, предусматривающих бережное отношение к людским ресурсам и высокий уровень требовании к профессионализму и этике в деловых отношениях. 1.2 Основные типы организации оплаты труда В условиях формирования рыночных отношений предприятия, получившие право самостоятельно решать вопросы организации заработной платы, используют для этого различные модели и подходы. ...

Рабочих, специалистов, служащих, руководителей; 7) простота построения оплаты труда каждого работника предприятия. Рыночные отношения значительно расширили хозяйственную самостоятельность предприятий в области организации оплаты труда. Предприятия любой формы собственности имеют право вво­дить свою заводскую тарифную систему, соблюдая одно условие - тарифная зарплата не должна быть меньше...