Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. План - это намеченная на определенный период работа (цель, содержание, объемы, методы, последовательность, сроки выполнения, ресурсы и т. д.). При отсутствии планирования:

• - нет поставленных целей, будущих задач;
• - текущие действия не связаны с будущим;
• - потеря ориентации, краткосрочные процессы;
• - более уязвимые позиции по сравнению с конкурентами. Применение планирования: стратегический планирование информационный
• - улучшает координацию действий организации;
• - позволяет учитывать быстрые изменения во внешней среде;
• - улучшает информационный обмен в организации;
• - способствует оптимальному распределению ресурсов;
• - обеспечивает четкие обязанности и ответственность персонала;
• - стимулирует работников;
• - улучшает контроль в организации.

Планы существенно различаются по масштабам и сложности: от плани- рования отдельных совещаний или проектов до планов работы и развития це- лых организаций.

План имеет три основных компонента:

• - цели, которые должны быть достигнуты, они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно;
• - описание действий, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними; - оценка ресурсов необходимых для достижения целей.

Планирование имеет внутреннюю логику и его можно представить как восьмиэтапный процесс.

Этапы процесса планирования:

Этап 1 Определение целей. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. При постановке целей следует руководствоваться моделью SMART (SMART - аббревиатура от: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed), т. е. цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными и согласованными по времени.

Этап 2 Генерация и оценка вариантов. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных вариантов действий.

Этап 3 Определение действий. Следующий этап - составление перечня всех необходимых действий для успешной реализации выбранного варианта.

Этап 4 Установление очередности действий Следующий шаг - установление очередности действий. Необходимо - выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других, именно это будет основным фактором, от которого зависит очередность действий.

Этап 5 Определение необходимых ресурсов. После того как определены требуемые действия и очередность их выполнения, можно оценить потребности в ресурсах более точно.

Этап 6 Пересмотр плана. Теперь, когда точно известно, какие ресурсы потребуются, следует подвергнуть план ревизии, и в случае необходимости пересмотреть его.

Этап 7 Подготовка плана действий и рабочего графика. На этом этапе необходимо составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должны сделать.

Этап 8 Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости Составление рабочих графиков представляют собой одно из средств, с помощью которых менеджеры смогут контролировать выполнение намечен- ных действий и добиваться того, чтобы все они осуществлялись в соответствии с планом.

Основы стратегического планирования развития коммерческих организаций

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей часть формулируется и разрабатывается высшим руководством организации, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как про- грамму, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного времени.

Процесс стратегического планирования:

• 1. Миссия организации Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается, как и ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
• 2. Характеристика целей Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
  • а) Конкретные и измеримые цели позволят создать базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения.
  • б) Ориентация целей во времени следует точно определять не только, что организация хочет осуществлять, но также и в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования до 5 лет. Среднесрочная цель - от 1до 5 лет Краткосрочная цель - до 1 года. в) Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы повысить эффективность организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
• 3. Оценка и анализ внешней среды Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
• 1) Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• 2) Определить какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• 3) Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей: Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться: темпы, инфляция, уровни занятости, налоговая ставки и т. д. Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса в политическом процессе является подтверждением важности государственной политики для организаций. Необходимо следить за нормативными документами местных органов, правительства. Рыночные факторы. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли. Технологические факторы. Анализ технологической внешней среды может учитывать изменения в технологии производства. Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют
• 4) диагностических элемента: анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социокультурные. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, приспособляясь к новой окружающей среде. Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Основные прямые факторы внешней среды: поставщики, государственные органы, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы. Основные косвенные факторы внешней среды: технология, экономические условия, социокультурные, политические факторы и взаимоотношения с местным сообществом.

Планирование представляет собой процесс принятия управ­ленческих решений относительно того, что должно быть сделано, где и каким образом. В связи с переходом к рыночным методам хозяйствования идет переосмысление места и роли планирования в управлении экономикой. Принято различать два типа планиро­вания: директивное и индикативное.

Директивное {централизованное) планирование предполагает применение командно-административных методов воздействия для обязательного претворения в жизнь намеченных целей и за­дач. Издаются административные документы, обязательные для выполнения - законы, приказы, распоряжения и др., контроли­руется практическая реализация поставленных задач.

Индикативное планирование предполагает разработку важнейших параметров развития экономики, но не в качестве обязательных для исполнения директив, а в качестве ориентиров (индикаторов). Это основной инструмент по выполнению намеченных стратегических задач, с учетом конкретно складывающейся экономической обста­новки на кратковременный и среднесрочный период.

В процессе планирования рассматриваются и оцениваются аль­тернативные варианты будущего действия, и для его осуществле­ния выбирается наилучший. Решения руководства передаются сверху вниз по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управляющие каждого нижестоящего уровня могли конкретизи­ровать свой план. В итоге планирование представляет собой про­цесс подготовки решений о целях, средствах и действиях работни­ков предприятия путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных вариантов действий при изменяющих­ся условиях.

Функционирование предприятия всегда связано с использова­нием ресурсов. Поэтому можно упрощенно сказать, что план - это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия, которые являются, таким образом, предметом планирования. А основная цель планирования - это оптимизация использования ресурсов для достижения наиболее высокого эффекта от их по­требления.

Разработка планов должна основываться на определенных принципах. К важнейшим принципам планирования относятся: си­стемность, непрерывность, целенаправленность и приоритет­ность, комплексность, социальная ориентация, оптимальность, адекватность, сбалансированность и пропорциональность, сочета­ние отраслевого и регионального аспектов планирования.

Принцип системности предполагает исследование количествен­ных и качественных закономерностей в экономических системах, построение такой логической цепочки исследования, согласно ко­торой процесс выработки и обоснования любого решения должен отталкиваться от определения общей цели системы и подчинять деятельность всех подсистем достижению этой цели.

В связи с непрерывностью экономического развития, совер­шенствованием производства на базе развития науки и техники должен соблюдаться принцип непрерывности, т. е. преемственно­сти прогнозов, планов. В соответствии с этим принципом долж­ны разрабатываться и увязываться между собой прогнозы и пла­ны различного временного аспекта. Так, среднесрочные планы должны разрабатываться на основе перспективных направле­ний; отражаемых в долгосрочных планах, краткосрочные - исходя из показателей среднесрочных планов. Долгосрочные планы должны корректироваться и продлеваться на соответ­ствующий период. Это обусловлено возникновением новых по­требностей общества, крупными изменениями в технике и по другим причинам.

Принцип целенаправленности и приоритетности требует, чтобы каждый план носил целевой характер, т. е. был направлен на дос­тижение определенных целей, а в качестве приоритетов выделя­лись бы отрасли экономики и социально-экономические пробле­мы, от развития и решения которых зависит развитие экономики в целом.

Принцип приоритетности реализуется в тесной связи с принци­пом комплексности, предполагающим рассмотрение всех сторон объекта исследования в его связи и зависимости с другими про­цессами и явлениями.

При обеспечении приоритета в развитии важнейших отраслей должно предусматриваться соответствующее развитие всех других отраслей. Поэтому с двумя названными выше принципами тесно связан принцип социальной ориентации, требующий обеспечения приоритетного решения социальных проблем.

В целях эффективного функционирования экономики должен соблюдаться принцип оптимальности. Термин «оптимальный» оз­начает наилучший, т. е. из всех возможных вариантов должен вы­бираться наилучший, наиболее эффективный. Оптимальность не­посредственно связана с повышением эффективности производ­ства.

Принцип адекватности предполагает отражение реальных про­цессов, протекающих в экономике.

Сбалансированное и пропорциональное развитие экономики возможно при учете в процессе разработки прогнозов и планов принципа сбалансированности и пропорциональности. Сущность это­го принципа заключается в балансовой увязке показателей, уста­новлении пропорций и обеспечении их соблюдения.

Принцип сочетания отраслевого и регионального планирования требует, чтобы отраслевые планы разрабатывались с учетом инте­ресов данной территории и рационального использования мест­ных ресурсов.

суммой ресурса на начало планового периода и его прихода в те­чение планового периода и суммой расхода ресурса в течение пла­нового периода и его остатка на конец периода:

Используются различные методы планирования. Рассмотрим основные из них.

Программно-целевой метод основывается на выборе реально поставленной цели функционирования предприятия и разработ­ке для него нескольких вариантов взаимоувязанных экономичес­ких и социальных программ развития. Программно-целевое пла­нирование построено по логической схеме: цели - пути - спо­собы-средства. Этот метод предполагает многообразие целей: научно-технических, организационно-экономических, экологи­ческих и др.

Расчетно-конструктивный метод предполагает определение показателей плана на основе расчетов, построенных исходя из имеющейся информации о взаимосвязи объектов, составляющих планируемую систему. Примером применения расчетно-конст­руктивного метода является расчет технологических карт в расте­ниеводстве, когда плановые показатели определяются исходя из имеющихся материальных, трудовых и иных ресурсов и техноло­гий с учетом особенностей предприятия и прошлого опыта.

Нормативный метод предусматривает расчет плановых показа­телей исходя из существующих технико-экономических норм и нормативов. Норма - это научно обоснованная величина эконо­мического показателя. Ее конкретная величина определяется на основе расчетов с учетом имеющихся производственных ресурсов, применяемых технологий и особенностей предприятия.

При планировании производства наиболее важное значение имеют нормы затрат материальных ресурсов (нормы высева, кор­мления, расхода ТСМ и др.), нормы затрат труда и заработной платы (нормы выработки и обслуживания, расценки величины оплаты труда и т. д.) и технологические нормы, определяемые тех­нологическими процессами (норма естественной убыли, содержа­ние переваримого протеина в одной кормовой единице, концент­рация действующего вещества в единице объема технологического раствора гербицидов).

Под нормативами понимают регламентированные величины для расчета экономических показателей. Такими нормативами яв­ляются, например, величина налоговых платежей (федеральный норматив) или величина амортизационных отчислений (отрасле­вой норматив). В большинстве случаев нормативы регламентиру­ются (устанавливаются) органами государственной власти.

Балансовый метод - составление балансовых моделей. Он предполагает расчет плановых показателей на основе сопоставле­ния приходной и расходной частей какого-либо ресурса. В общем виде плановый баланс выражается равенством (балансом) между

где О нач - наличие ресурса на начало планового периода; П - приход ресурса в течение планового периода; Р - расход ресурса в течение планового периода; Окон - остаток ресурса на коней планового периода.

Моделирование заключается в создании такого аналога планиру­емого процесса, в котором отражены все важнейшие с точки зре­ния цели исследования свойства данного процесса и опущены его второстепенные черты. Различают следующие модели: матрич­ные, модели оптимального планирования, экономико-статисти­ческие (трендовые, факторные), имитационные, модели принятия решений.

12.2. СИСТЕМА ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Сельскохозяйственное производство представляет собой слож­ную совокупность взаимосвязанных производств, предприятий и отраслей. Производственная и предпринимательская деятель­ность сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики связана с возможными рисками достижения цели. Успех деятельности в значительной степени зависит от качества внутрихозяйственного планирования, предусматривающего пер­спективные цели, способы их достижения и ресурсное обеспече­ние. Планирование сельскохозяйственного предприятия пред­ставляет собой цепь взаимосвязанных экономических" расчетов, направленных на получение намеченных высоких экономических результатов.

Система внутрихозяйственного планирования представляет со­бой установление обоснованных пропорций в экономическом и социальном развитии предприятия и его подразделений, обеспе­чивающих получение высоких экономических результатов с уче­том местных условий и достигнутого уровня развития производ­ства. Ее можно классифицировать по следующим направлениям.

В зависимости от срока, на который составляется план, и сте­пени детализации плановых расчетов принято различать долго­срочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (теку­щее) планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период от 5 до 20 лет. Такие планы определяют долговременную страте­гию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Перспективные долгосрочные планы

предусматривают долговременные изменения объема производ­ства и продаж, уровня издержек, производительности труда и других показателей на основе прошлого опыта и существующих тенденций при условии, что эти тенденции будут сохраняться в течение достаточного времени в будущем. Перспективные планы прогнозируют максимальное производство продукции при ми­нимальных затратах труда и средств и получение максимальной прибыли.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозиро­вания. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснован­ном суждении о перспективах развития и возможном состоянии объекта в будущем. Прогнозирование позволяет выявить альтер­нативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективно­го планирования.

К долгосрочным (перспективным) планам относят план орга­низационно-хозяйственного устройства.

План организационно-хозяйственного устройства (оргхозплан) предприятия представляет собой проект рационального построения сельскохозяйственного предприятия, в котором все отрасли и эле­менты производства находятся в научно обоснованных пропорци­ях, позволяющих рационально вести хозяйство, получая макси­мальное количество прибыли при наименьших затратах ресурсов.

Оргхозплан состоит из двух основных частей: в первой части планируется развитие ведения производства, во второй части - социальное развитие коллектива.

План организационно-хозяйственного устройства сельскохо­зяйственного предприятия разрабатывается на основе проектного задания. Для расчета проектного задания, кроме специалистов хо­зяйства, привлекаются работники районных и областных сельско­хозяйственных органов, сотрудники научно-исследовательских учреждений. В проектном задании предусматривают планировку и специализацию предприятия с учетом развития сельскохозяй­ственного производства в районе, примерные показатели развития главной отрасли, специализацию хозяйства, размещение населен­ных пунктов, строительство дорог, культурно-бытовых учрежде­ний и т. д.

Кроме проектного задания для составления плана необходимо иметь уточненные нормы и нормативы, используемые при плани­ровании отдельных технико-экономических показателей, сведе­ния о системе машин, новых технологиях производства. При со­ставлении оргхозплана необходимо учитывать областные реко­мендации, изложенные в системах ведения хозяйства на данной территории на перспективу.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 2 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называе­мый скользящий пятилетний план, в котором первый год детали­зируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

План экономического и социального развития составляют исходя из задач, поставленных в плане организационно-хозяйственного устройства. Он более детален и предусматривает не только пост­роение, но и осуществление проекта устройства предприятия, си­стемы ведения хозяйства.

Как и план организационно-хозяйственного устройства, план экономического и социального развития включает в себя две час­ти: производственную, где содержится информация о юридичес­ком статусе предприятия, специализации и размерах хозяйства, рассмотрен вопрос развития растениеводческих и животноводчес­ких отраслей с учетом межхозяйственной кооперации, состояние и развитие вспомогательных и подсобных производств, механиза­ция и автоматизация производственных процессов, потребность в рабочей силе и величина средств, направленных на оплату труда, и другие вопросы.

Вторая часть плана - социальная, где решаются проблемы подготовки и обеспечения предприятия квалифицированными работниками, улучшения условий труда, развития личного под­собного хозяйства, улучшения жилищно-бытовых и социальных условий работников предприятия.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период до 1 года, включая полугодовое, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. В данном случае разрабатыва­ется годовой производственно-финансовый план деятельности все­го сельскохозяйственного предприятия и годовой производствен­ный план или хозрасчетное задание каждому подразделению.

Годовой производственно-финансовый план представляет собой программу работы хозяйства на конкретный календарный год. В годовом плане разрабатывается большое число показателей, оп­ределяется срок выполнения работ, информируются непосред­ственные исполнители.

При расчете показателей годового плана широко используют различные методы планирования, делают много вспомогательных расчетов, таблиц и прилагают их к плану. Бланк плана производ­ственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного пред­приятия содержит 28 форм, сгруппированных в 5 разделов: основ­ные экономические показатели; производственная программа; це­нообразование; инвестиционная деятельность; финансовая деятельность.

Хозрасчетное задание подразделению есть не что иное, как про­грамма отдельного трудового коллектива. Такие штаны и задания

разрабатываются при составлении производственно-финансового плана предприятия и являются его составными частями. В произ­водственных планах подразделению определяется плановый объем производства валовой продукции, незавершенное произ­водство, лимиты затрат, основные средства, распределение трудо­вых ресурсов.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Основная цель стратегическо­го планирования - создание потенциала для выживания предпри­ятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результа­те стратегического планирования предприятие ставит перспектив­ные цели и вырабатывает средства для их достижения.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Результатом тактического планирова­ния является план экономического и социального развития фир­мы, представляющий собой комплексную программу производ­ственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответ­ствующий период.

Тактическое планирование, как правило, охватывает кратко­срочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирова­ние эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах.

Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности предприя­тия. Основная задача такого планирования - конкретизация по­казателей тактического плана, что необходимо для организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В ходе оперативно-календарного планирования разрабатыва­ются оперативные планы, составляющиеся по периодам важней­ших работ в отраслях и подразделениях хозяйства. В отраслях ра­стениеводства разрабатывают оперативные технологические ра­бочие планы по периодам сельскохозяйственных работ и планы-наряды на выполнение отдельных работ. Рабочие планы составляют по периодам работ: весенние работы; уход за расте­ниями; уборка сена; уборка зерновых культур; посев озимых культур; уборка поздних культур; вспашка зяби, работы в зимний период.

Кроме того, в оперативно-календарном планировании состав­ляют планы-наряды на выполнение отдельных работ как задания подразделениям и непосредственным исполнителям на один или несколько дней.

Основой тактического и оперативного планирования являются технологические карты. В сельском хозяйстве технологическая карта - это документ, в котором изложена технология производ­ства определенного продукта. В карте в хронологической последо­вательности перечисляют все виды работ, которые необходимо осуществить для получения той или иной продукции в запланиро­ванном объеме, определяют потребное количество рабочей силы и техники, а также производственные затраты по установленным показателям.

12.3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности, создания новых видов бизнеса или продвижения на рынке (если ведется речь о новом товаре). Такой план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующего пред­приятия на очередном этапе его развития.

Основные задачи бизнес-плана - выработка стратегии пред­приятия:

определение степени жизнеспособности и будущей устойчиво­сти предприятия (оценка его финансового положения, определе­ние потребности в инвестициях);

снижение риска предпринимательской деятельности;

конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количе­ственных и качественных показателей;

привлечение финансовых средств и потенциальных партнеров.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана, он также охватывает достаточно длительный период, обычно - 3-5 лет, а иногда больше. Однако, в отличие от стратегического плана, бизнес-план включает не весь комплекс общих целей пред­приятия, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового вида деятельности (бизнеса). Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по исте­чении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены.

Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономи­ческое обоснование, которое является составной частью проект-но-технической документации. Однако технико-экономическое обоснование по сравнению с бизнес-планом носит более узкий, специфичный характер.

Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов.

Титульный лист. Содержит заголовок плана, дату его подго­товки, исполнителей, полное имя и адрес предприятия.

Резюме. В сжатой форме излагают суть плана развития пред­приятия, его преимущества. Приводят основные итоги маркетин-

Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что делать и для кого (товар)?

Как делать (технология, программа действий)?

Когда делать?

Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).

Основные цели планирования :

Оптимизация всех видов затрат;

Координация действий коллектива;

Предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;

Готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает:

Долгосрочным – 5 10 лет;

Среднесрочным – 2–5 лет;

Краткосрочным – до 2 лет.

Принципы планирования :

Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.

Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.

Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.

Этапы планирования :

Определение миссии – основного ориентира действий;

Прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

Формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;

Программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

Бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

Формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;

Формирование процедур действий (бизнес процессов).

38. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей организации.

Задачи данной функции:

Деление предприятия на части и распределение ответственности и полномочий;

Формирование организационной структуры;

Создание организационной культуры;

Организация выполнения принятых решений;

Текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

Подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

Непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

Объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

Безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

Соразмерности ответственности данным полномочиям;

Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

Комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

39. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности работы через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работников.

Мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы на основе чёткого представления особенностей поведения кадров.

В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов необходимо использовать взаимосвязанные категории поведения: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы и менеджеры используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Они непосредственно основаны на законах управления, так как предлагают использовать различные формы влияния на кадры организации. Методы мотивации в менеджменте бывают экономического и неэкономического характера.

Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения.

К неэкономическим же относятся организационные, то есть такие, которые позволяют работнику участвовать в организационной деятельности компании, и морально-психологические.

К морально-психологическим стимулам относится похвала, одобрение или же наоборот порицание, признание заслуг. Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании.

Организационно-производственные методы направлены на созда­ние благоприятных условий для трудовой деятельности работников.

Они должны учитывать потребности людей, способствовать рит­мичной работе, вызывать положительные эмоции.

Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных доку­ментов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандар­ты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуют­ся конкретным должностным лицам или группам работников и регла­ментируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

40. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах: выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля; корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

Виды контроля.

Различают предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты. Если организация или ее подразделение не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок. Предварительный контроль персонала осуществляется при помощи таких средств, как тестирование, собеседование и изучение личных документов. В зависимости от поставленных целей определяется и содержательная сторона используемых средств (например, характер вопросов). Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней. Текущий контроль имеет две основные разновидности - стратегический и оперативный контроль. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок. Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д. Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль. Как правило, объектами текущего оперативного контроля являются соблюдение норм и нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой продукции, качество продукции. Оперативный контроль, фактически, сливается с оперативным управлением, поскольку направлен на решение текущих, актуальных задач. Дело в том, что результаты, полученные при помощи оперативного контроля, требуют моментального принятия решений: получение информации об отклонении, например, в производственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нарушения.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый контроль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников. С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть. К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых , он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых , контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих , результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

41. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Теория мотивации - разновидность модели целенаправленного поведения. Здесь постулируется, что для осуществления деятельности является необходимым не только наличие у субъекта соответствующих мотивации и способности, но и та или иная выраженность контроля действия как некого интегративного критерия эффективности данной деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих представителей содержательного подхода к мотивации трудовой деятельности. Классификация мотивационных теорий

1. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.

2. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

3. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном, отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

42. Выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

43. Принцип менеджмента - это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности. Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Их можно рассмотреть на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем: - разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях; - полномочия и ответственность. Где даются полномочия - там возникает ответственность; - дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции; - единоначалие; - единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя; - подчиненность личных интересов общим; - вознаграждение персонала; - централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий; - скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена; - порядок; - справедливость как сочетание доброты и правосудия; - стабильность рабочего места для персонала; - инициатива, которая придает организации силу и энергию; - корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.

Лояльность к работающим.

100 % ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.

Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей персонала. Постоянное обучение всех, везде и всегда.

Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.

Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.

Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.

Этика бизнеса.

Честность и доверие к людям.

Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.

Видение организации, то есть четкое представление о том, какой она должна быть.

Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.

Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера.

Менеджмент как самостоятельная сфера научных знаний прошел серьезную эволюцию в XX в. и продолжает свое развитие в XXI в. Эволюция принципов менеджмента в первой половине XX в. определялась развитием конкретных концепций управления организацией при формировании соответствующих школ менеджмента (школа научного управления, административная школа, школы человеческих отношений, поведенческих наук и развитие теории организационных ресурсов). Начало развитию принципов менеджмента положили принципы школы научного управления, опубликованные Т. Тейлором в книге «Принципы научного управления». Они отражали принципы научной организации труда и были положительно восприняты мировым сообществом в то время. Решающее влияние на развитие менеджмента как эффективного управления организацией оказали принципы административной школы управления, не потерявшие своей актуальности до настоящего времени. Принципы организационного поведения, разработанные в рамках школ человеческих отношений и поведенческих наук, развитые в теории человеческих ресурсов, знаменовали кардинальные изменения в менеджменте, связанные с определением ведущей роли человека и человеческих ресурсов в обеспечении эффективного управления организацией и достижении ее успеха. Дальнейшее развитие принципов менеджмента связано с развитием школы науки управления, системного и ситуационного подходов, маркетингового подхода в управле-нии организацией, а также формированием современных концепций менеджмента. На эволюцию принципов менеджмента XX в. серьезное влияние оказали процессы глобализации общественного производства и мирового рынка, обострение конкуренции на нем и развитие научно технического прогресса.

44. Методы менеджмента - это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации.

Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Экономические – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования. Экономические методы разделяются на: 1. Государственная регуляция:

Антимонопольное законодательство;

Дотации.

2. Рыночная регуляция:

Конкуренция;

Снижение цен;

Распродажа.

3. Внутренние организационное направление. Административные – это методы прямого действия, которые носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению. Административные методы разделяют на организационные ираспорядительные. 1. Организационные:

Организационное проектирование;

Регламентирование – установление правил, обязательных для выполнения;

Организационное нормирование – это нормы и нормативы расходов ресурсов.

2. Распорядительные:

Инструкции. Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей. К этим методам относят:

Моральное поощрение;

Социальное планирование;

Убеждение;

Внушение;

Личный пример;

Создание и поддержка морального климата в коллективе.

45. Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

Интуитивные решения;

Решения, основанные на суждениях;

Рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

Уравновешенные решения;

Импульсивные решения;

Инертные решения;

Рискованные решения;

Осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Управленческие решения классифицируются:

По степени распространённости проблемы;

Актуальности цели;

Сфере воздействия;

Сроку реализации;

Прогнозируемым последствиям;

Характеру использованной информации;

Методике в области разработки решения;

Количеству критериев выбора;

Форме принятия решений;

Методу фиксации конечного результата.

46. Требования :

Минимальное число корректировок;

Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;

Обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом., соц., перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);

Единство распорядительства, т.е. решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;

Реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи соц.-экономич. системы;

УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;

Экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;

Гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;

Конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;

Непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;

Научная обоснованность;

Непротиворечивость;

Своевременность;

Адаптивность;

Реальность.

47. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

48. Коммуникации (единовременный акт) – процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.

Коммуникация (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между двумя или более людьми (сторонами).

Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

Управлять коммуникацией – это значит:

1. Определять цели коммуникации.

2. Определять пути достижения этих целей.

3. Планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижение целей.

4. Организовывать реализацию этих планов.

5. Координировать взаимодействия компонентов коммуникационного процесса, а также действия непосредственных исполнителей.

6. Контролировать.

7. Корректировать процесс по результатам коммуникации.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Целью коммуникационного процесса является - обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Элементы процесса коммуникаций

Можно выделить 4 базовых элемента:

Отправитель, лицо, собирающее и передающее информацию.

Сообщение, информация, закодированная с помощью символов.

Канал, средство передачи информации.

Получатель, лицо, которому адресована информация и которое ее интерпретирует.

Отправитель и получатель при обмене информацией проходят несколько взаимосвязных этапов. Их задача состоит в составлении сообщение, которое необходимо передать по каналам связи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этот процесс далеко не легкий так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Этапы процесса коммуникаций

Зарождение идеи

Кодирование и выбор канала

Передача

В деятельности предприятия или же в любых сферах жизни человека постоянно присутствуют определенные цели, для достижения которых следует наметить четкую последовательность действий. Сущность планирования состоит в том, чтобы разработать качественный алгоритм, который позволит добиться конкретных результатов в намеченные сроки.

Что такое планирование

Сущность планирования состоит в распределении временных и материальных ресурсов, а также разработке алгоритма действий для достижения поставленных целей. Если рассматривать данное понятие применительно к предприятию, то это одна из основных функций менеджмента. В данном случае процесс планирования будет выглядеть следующим образом:

• формулировка миссии предприятия;
• в соответствии с предыдущим пунктом разрабатываются цели, которые планируется достигнуть;
• составление общей программы действий;
• поиск ресурсов, необходимых для реализации плана;
• определение круга исполнителей программы и доведение до них исчерпывающей информации;
• фиксация результатов в форме заверенного документа установленной формы.

Таким образом, сущность планирования можно трактовать как разработку системы целей, а также путей их достижения. Объект - это конкретная организация или ее структурное подразделение, для которого составляется перспективная программа. Что же касается субъектов планирования, то это лица или конкретные отделы, которые осуществляют данную деятельность.

Основные принципы

Выделяют следующие основные принципы планирования:

• принцип единства заключается в том, что все мелкие задачи, включенные в план, должны быть направлены на достижение конечной глобальной цели;
• принцип участия подразумевает, что в процесс планирования, в той или иной мере, должны быть вовлечены все лица, которые будут работать над реализацией проекта;
• принцип непрерывности гласит, что выполнение планов не должно останавливаться из-за непредвиденных обстоятельств (стоит ограничиться лишь внесением корректив);
• принцип гибкости подразумевает возможность изменения плана, с целью адаптировать его к постоянно изменяющимся условиям;
• принцип научности - все положения должны быть четко обоснованы в соответствии с известными теориями;
• принцип точности состоит в том, чтобы максимально объективно описывать конечные и промежуточные результаты.

Все перечисленные требования являются обязательными к выполнению. Соблюдая данные принципы планирования, вы будете иметь возможность составить качественную и эффективную программу действий.

Основные методы планирования ресурсов

Планирование ресурсов на предприятии может осуществляться в соответствии с такими основными методами:

• балансовый метод подразумевает поиск равновесия между потребностями в ресурсах, а также их источниками;
• расчетно-аналитический метод позволяет учесть все факторы, влияющие на достижение конечного результата, а также их динамику;
• экономико-математические методы подразумевают использование специально разработанных моделей, которые позволяют получить наиболее точные результаты;
• графоаналитический метод состоит в использовании специальных средств представления промежуточных и конечных результатов;
• программно-целевой метод подразумевает разработку комплекса мероприятий и задач, выполнение которых обеспечивает достижение конечного результата.

Выбор методики планирования зависит не только от специфики деятельности предприятия, но и от ситуации, которая сложилась во внутренней и внешней среде на конкретный период времени.

Основные задачи планирования

Для того чтобы достижение целей было реальным, необходимо составлять качественные программы и алгоритмы действий. Таким образом, задачи планирования могут быть сформулированы так:

• формирование перечня проблем, которые предстоит решить в плановом периоде;
• поиск сценариев, в соответствии с которыми может развиваться ситуация;
• обоснование целей и определение степени их значимости;
• поиск источников ресурсов, а также разработка плана их использования;
• обозначение конечных и промежуточных результатов, в соответствии с которыми будет производиться контроль за достижением целей.

После разработки глобального плана важно правильно разбить его на локальные задачи. Они выступают своего рода этапами, выполнение которых приближает организацию к достижению конечной цели.

Почему нужно составлять планы

Необходимость планирования во всех сферах деятельности обусловлена рядом причин:

• развитие экономики характеризуется высоким уровнем неопределенности, а оптимизация использования ресурсов путем составления четкого плана помогает сгладить кризисные моменты;
• планирование помогает создавать конкурентные преимущества за счет того, что в перспективных документах есть возможность предусмотреть колебания внешней среды, перебои в поставках ресурсов и прочие моменты;
• система планирования позволяет внедрить программы по применению инноваций и достижений научно-технического прогресса;
• стабильно работающее предприятие, действующее на основе четко спланированной программы, является более привлекательным для инвестирования;
• постепенные структурные преобразования, которые обеспечивают планомерное достижение тактических и стратегических целей;
• составление реальных программ путем соотнесения текущих возможностей и перспективных планов;
• целенаправленное развитие организации и движение в выбранном направлении;
• возможность предвидения возможных проблем;
• стимулирующее действие для работников всех уровней;
• упорядочение управленческих действий и прочих мероприятий.

Грамотно составленный план позволяет руководителю и его подчиненным планомерно двигаться к достижению поставленной цели. Следуя четкому алгоритму, не придется отвлекаться на посторонние действия. Кроме того, в плане зачастую предусматриваются варианты реагирования на непредвиденные ситуации, а потому выровнять положение удастся без значительных материальных и временных потерь.

Каким должен быть эффективный план

Для того чтобы процесс планирования был эффективным, к нему выдвигается ряд требований, а именно:

• программа должна быть целесообразной и адекватной в конкретной ситуации;
• в планы закладывают реально достижимые цели и показатели;
• в документах отражается исчерпывающая информация относительно текущей ситуации, а также перспективного положения;
• план составляется в соответствии с четкими стандартами и правилами;
• составление перспективных программ должно быть систематичным;
• в рамках плана стоит оперировать четкими цифрами и конкретными выражениями.

Стоит отметить, что алгоритм действий для предприятия значительно отличается от того, который человек составляет лично для себя. В случае с организацией план является более жестким и допускает внесение корректив только в экстренных ситуациях.

Роль стратегического планирования

Стратегическое планирование обладает следующими преимуществами для предприятия:

• определяет общее направление развития, в соответствии с которым составляется программа дальнейших маркетинговых и прочих исследований;
• определение глобальной цели, с которой будут увязаны локальные программы всех подразделений предприятия;
• является основой для поиска и распределения ресурсов;
• подразумевает разработку ряда альтернатив, которыми предприятие может воспользоваться в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;
• долгосрочные перспективы заставляют руководство анализировать слабые стороны, а также искать пути их устранения.

Стоит отметить, что стратегическое планирование является необходимым условием функционирования предприятия. Оно определяет общие ориентиры деятельности, а также положение организации в будущем.

Виды планирования

Классификация видов планирования осуществляется в соответствии со следующими признаками:

• В соответствии с периодом планирования:
  • долгосрочное (свыше 5 лет);
  • среднесрочное (до 5 лет);
  • краткосрочное (менее 1 года).
• В соответствии с уровнем планирования:
  • по организации в целом (определяет общее направление деятельности);
  • по конкретному подразделению;
  • по проекту;
  • по обязанностям определенного работника.
• В соответствии с предметом:
  • планирование научных исследований;
  • планирование процесса производства;
  • определение объемов и каналов сбыта;
• снабжение материальными и финансовыми ресурсами.

Процесс стратегического планирования

Для нормального функционирования каждое предприятие должно иметь долгосрочные ориентиры. Так, процесс стратегического планирования включает в себя следующую последовательность этапов:

• определение миссии, которая служит общим направлением развития организации;
• анализ сильных и слабых сторон внутри организации, а также угроз и возможностей, которые присутствуют во внешней среде;
• формулировка долгосрочных целей;
• разработка альтернатив на случай возникновения непредвиденных обстоятельств;
• выбор базовой стратегии, на основании которой будет функционировать предприятие.

Планирование кадров

Кадровое планирование представляет собой целенаправленную и обоснованную деятельность организации, которая состоит в формировании полноценного штата работников в определенный момент времени. Это одна из важнейших задач, ведь именно работники обеспечивают стабильную работу предприятия. Так, цели планирования персонала могут быть сформулированы следующим образом:

• разработка политики в сфере кадров;
• определение потребности в количественном и качественном составе персонала;
• продвижение перспективных работников по карьерной лестнице;
• разработка сценария действия на случай непредвиденных ситуаций;
• приведение в соответствие целей организации и каждого конкретного работника;
• определение затрат на содержание и развитие кадров.

Персонал является основой работы любого предприятия как один из самых главных ресурсов. Именно поэтому к кадровому планированию нужно подходить со всей ответственностью, предусматривая полноценную работу как в настоящем, так и в будущем периоде времени.

Сущность тактического планирования

Тактическое планирование можно определить, как конкретизацию глобальной стратегии организации. Можно сказать, что это действия, которые обеспечивают эффективное достижение долгосрочных целей. Тактическое планирование имеет следующие особенности:

• подразумевает разработку детализированных программ с указанием пошагового алгоритма действий;
• имеет краткосрочный характер;
• за данный вид планирования несет ответственность персонал из среднего руководящего звена;
• подразумевает решение однородных вопросов, которые часто повторяются;
• действия должны осуществляться в соответствии с определенным графиком;
• ограниченное количество альтернативных решений.

Таким образом, можно сказать, что тактика - это средство достижения стратегических целей. Это конкретные шаги, выполнение которых приближает организацию к достижению конечного результата.

Выводы

Сущность планирования заключается в рациональном распределении временных и материальных ресурсов, а также составлении четкого алгоритма действий для достижения определенной цели. Стоит отметить, что это не просто обязательный процесс, но еще и одна из основополагающих функций менеджмента. Чтобы план носил не декларативный, а обязательный характер, ему непременно придают форму официального документа. Его исполнение контролируется высшим руководством. Мониторинг достижения плановых показателей стоит проводить не только на конечном этапе работы, но и на протяжении всего периода. это позволяет своевременно реагировать на отклонения и вносить коррективы в сроки и методы работы.

При составлении планов, необходимо руководствоваться рядом обязательных принципов. Все цели и задачи не должны противоречить друг другу, а иметь единое направление. Также стоит отметить, что к процессу составления плана желательно привлекать всех лиц, которые будут ответственны за его выполнение. Важно понимать, что как бы не сложились обстоятельства, выполнение программы не стоит приостанавливать. Должны быть внесены коррективы, соответствующие текущему положению для обеспечения продолжения полноценной работы. Планы должны быть гибкими. Алгоритмы действий должны иметь под собой научное обоснование, а указанные результаты должны характеризоваться максимальной точностью.

Планирование является одним из необходимых условий эффективного функционирования предприятия. Это связано в первую очередь с тем, что экономика характеризуется некоторой степенью неопределенности. грамотно составленный план позволяет заранее предусмотреть и сгладить негативные моменты. Также появляется возможность получить значительные преимущества среди конкурентов. При помощи подробно составленного плана можно планомерно внедрять в производство новейшие разработки и технологии. Кроме того, важно предусмотреть и структурные преобразования в организации. Стратегия планирования должна предусматривать возможность возникновения тех или иных проблем, а также способы реагирования на них. Можно сказать, что это не просто алгоритм действий, но также инструмент мотивации сотрудников.

Тема 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

8.1 Сущность и принципы планирования

8.2 Виды планирования. Методы планирования

8.3 Разработка производственной программы предприятия

8.4 Цели разработки и структура бизнес-плана предприятия

Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу, а так же анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства.

Деятельность, связанную с планированием на предприятии, можно разделить на несколько основных этапов:

1) процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;

2) деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации;

3) контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.

Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, их можно обойти, что невозможно в процедуре планирования.

Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Методика и порядок планирования состоят из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

1) что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

2) каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Основные принципы планирования :

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия.

При этом выделяют цели:

хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности . Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности . Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности . Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана . Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности . В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями , которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Показатели, применяемые в планировании, подразделяются:

По экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;

По экономическому назначению - на количественные и качественные;

По способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).