Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация на предприятии

Введение

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Цель данной работы - разработка предложений по развитию и совершенствованию системы мотивации Группы компаний «Медиа-холдинг «Business Resource».

Объектом исследования явился персонал Группы компаний «Медиа-холдинг «Business Resource», предметом - мотивация работников к работе в указанной компании.

Группа компаний «Медиа-холдинг Business Resource» позиционируется как формирующийся информационный ХАБ для делового сообщества Евразии и стран СНГ с предоставлением услуг холдинга по принципу «одного окна» и объединяет группу компаний:

· ТОО «Инвест-Медиа» - газета «Бизнес и Власть»;

· ОФ «Медиа-холдинг «Business Resource» - газета «?аза?стан Iскерi», журналы РБК ЦА» и «Наши деньги», онлайн-проекты (сайт profinance.kz, and.kz, Webinar.kz), PR-направление (конференции, семинары, тренинги, консалтинг в сфере PR);

· ТОО «Business Resource TV» - телепередачи, программы, ток-шоу, ролики, сюжеты, реалити-шоу, производство аудиоджинглов и видеоклипов производство документального кино.

Миссия «Медиа-холдинга Business Resource»: Объединить бизнес-сообщество через информационные каналы и открывать новые возможности для его развития.

Стратегическая цель: Стать главным информационным ресурсом для делового сообщества Евразии.

Численность работников компании Группы компаний «Медиа-холдинг «Business Resource» на настоящий момент составляет 50 человек.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. современные взгляды на проблемы мотивации персонала на предприятии и методы их стимулирования

2. измерить уровень мотивации персонала

3. разработать предложения по усовершенствованию системы мотивации работников.

Роли мотивации в системе управления персоналом

Мотивация персонала разделяются на внешнюю и внутреннюю. Наиболее значимыми мотивами труда для работника обычно являются материальные - всегда ограниченные возможностями организации. Талантливый управленец должен уметь побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя при этом все разнообразие мотивационных воздействий. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги.

Однако нельзя недооценивать значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, и отвечать таким принципам как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации , т.е. желания работать.

Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Согласно Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

Принципы организации труда:

Ш работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

Ш каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

Ш руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

Ш каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

Ш каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

Ш администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

Ш каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

Ш информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

Ш работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника.

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные , обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».

Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.

Гораздо эффективнее и система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу. Данная система применяется в Группе компаний «Медиа-холдинг Business Resource».

В настоящее время в Группе компаний «Медиа-холдинг Business Resource» остро стоит проблема мотивации персонала. В рыночных условиях требуются профессионалы-журналисты, а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии.

Главная проблема работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала:

o На оценке количественных и качественных результатов труда,

o На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Для объективной картины и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.

В группе компаний «Медиа-холдинг «Business Resource» для стимулирования работников существует система гонораров (данная система применяется к журналистам в зависимости от написанных статей), бонусов (применяются к Sales), а также премии. Оговаривались условия начисления гонораров, бонусов и премии - безусловное выполнение показателей. Но фактически все надбавки служат механическим дополнением к зарплате сотрудников и мотивируют лишь в случае лишения надбавочной части.

На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.

Результаты опроса по удовлетворенности условиями работы

Доля молодежи в численности работников группы компаний «Медиа-холдинг «Business Resource» растет. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) группа компаний «Медиа-холдинг «Business Resource» предоставляет в качестве поощрения за определенные заслуги, абонементы в тренажерный зал.

При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:

Дополнительная ежегодная премия по итогам года (45 чел.);

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях

Мероприятие (тимбилдинг) для сотрудников компаний

В ходе беседы с работниками группы компаний «Медиа-холдинг «Business Resource» выяснилось, что в большинстве основным минусом является уровень заработной платы. В целом на предприятии до момента проведения исследования осуществлялось сокращение штата, что привело к увеличению объему выполняемых работ, но уровень заработной платы осталось неизменным. Для многих это также действовало как антистимул.

С овершенствование и развити е мотивации на данном предприятии

Прежде всего, в группе компаний «Медиа-холдинг «Business Resource» не проводится измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников, не проводится анализ динамики мотивации отдельных работников. Поэтому основной задачей по совершенствованию и развитию мотивации является выбор методики по измерению уровня мотивации и организация проведения периодических исследований. Исследование должно включать в себя не только опрос, но и анкетирование, наблюдение.

По итогам проведенного исследования общее предложение - устранить главный антистимул - необходимо установить сдельную заработную плату для обеих сторон. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника, а также стимулировать следующими действиями:

Построение карьеры работника,

Для эффективности командной работы необходимо образование программы командообразования.

Пожелания работников сводились к организации различных мероприятий, включающих все подразделения компании. Это сделает возможным снижение действия антимотива «разобщенность коллектива предприятия».

Исследование подтвердило не достаточную удовлетворенность работников системой мотивации. Это доказывает утверждение о том, что высокий уровень заработной платы не гарантирует удовлетворенность и замотивированность работника компании. И в настоящем времени должна идти работа по формированию на данном предприятии полноценной, понятной каждому и постоянно функционирующей системы мотивации.

Заключение

мотивация персонал стимулирование

По итогам работы можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда.

Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом.

В группе компаний «Медиа-холдинг «Business Resource» система мотивации персонала сводилась к бытующему в наше время понятию, что деньги решают все. По выводам, полученным в результате анализа уровня мотивации, составлялись предложения по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии. Основными методами при проведении исследования стало опрос работников данной компании.

Сделать вывод о недостаточности эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

Полученные выводы доказывают, что для человека важна интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Создание эффективной системы мотивации на предприятии позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Мотивация как одна из важнейших функций управления. Анализ системы кадрового менеджмента в ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк". Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на исследуемом предприятии.

курсовая работа , добавлен 25.12.2013


Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.01.2011


Сущность и роль мотивации. Обобщение основных видов мотивов и стимулов, которые являются главными показателями, характеризующими эффективность работы персонала. Разработка предложений по развитию и совершенствованию системы мотивации на предприятии.

дипломная работа , добавлен 15.01.2011


Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014


Анализ действующей системы мотивации персонала на предприятии МГТС. Проблемные вопросы этой области. Характеристика производственной деятельности персонала. Разработка методики совершенствования кадрового менеджмента. Результаты внедрения предложений.

дипломная работа , добавлен 23.01.2016


Социально-экономическая сущность мотивации персонала. Теории содержания и критерии оценки эффективности управления. Разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания".

дипломная работа , добавлен 14.11.2015


Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Средства стимулирования персонала в организации. Формирование мотивации к труду и профессиональной мотивации. Особенности этапов профессионального становления субъекта. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников.

Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческого капитала является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, поскольку общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Задача мотивации труда в практике управления – побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Мотивация выполняет на предприятии важную роль и является основным носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.

Мотивация играет ведущую роль в производительности труда, в эффективности организации или предприятия в целом. Знание структуры и иерархии мотивов различных категорий работников позволяет избежать многих ошибок в управлении и создать надлежащие условия для реализации творческого потенциала каждого участника производственного процесса.

Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Проблемы построения системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время являются одной из актуальных, поскольку остается нерешенным вопрос о наиболее эффективных механизмов мотивации и стимулирования работников организаций различных сфер деятельности.

1. Сущность мотивации труда в управленческой деятельности

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом – главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента, усложняет содержание этого вида управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Эти качества работника трудно обеспечить с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента .

Проблема эффективной мотивации и стимулирования персонала в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Об этом свидетельствует появление в течение последних лет значительного количества экономических трудов отечественных и зарубежных авторов, как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных данной проблеме.

В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие "мотивация" заменялось понятием "стимулирование". Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия "мотивация" (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Определения понятия "мотивация"

Конечно, каждый автор дает определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Однако, все определения данного понятия, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение.

Поэтому, на мой взгляд, наиболее содержательным будет следующее определение: мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджера состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом заложен самый главный аспект мотивации персонала.

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем.

Необходимо понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения.

В менеджменте выделяют следующие виды мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и так далее. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами .

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом – обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других – "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.1 .

Рис. 1.1. Основные задачи мотивации персонала

Источник: А. Г. Трофимов // Управление персоналом. – 2010.

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач.

1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) компенсировать за счет других.

3) Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.

4) Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

2. Основные элементы системы мотивации персонала

Основные элементы системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы. В таблице 1.2 рассмотрим элементы системы мотивации в современных теориях .

Таблица 1.2

Элементы системы мотивации в современных теориях

Источник: Филатова, А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 1.

Определим терминологическую разницу между "стимулом" и "мотивом". Приведем два определения стимула. Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) .

Мотив, согласно профессору О.С. Виханскому, находится "внутри" человека. То есть мотив – это идеальная модель потребностно-значимого предмета. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов .

Разобьем мотивирование на два типа в зависимости от цели.

Первый тип представляет собой систему внешних воздействий на человека, которые вызывают определенные мотивы, побуждающие человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как вызывать эти мотивы.

Второй тип сложнее. Мотивирование данного типа формирует определенную мотивационную структуру человека. Это более трудоемкий и затратный путь, но его результаты во многом превосходят первый тип.

Оба эти типа мотивирования нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

Важным элементом процесса стимулирования является стимул. Это своего рода рычаг воздействия на мотивы. Сами по себе стимулы не могут вызвать действие со стороны человека, они могут стать только своеобразным "катализатором" активности, которая, в свою очередь, уже определена мотивационной структурой личности. Поэтому эффективность стимулов обусловлена спецификой конкретного индивида.

Рассмотрим мотивационные модели, сложившиеся на данный момент в современных теориях управления.

Только грамотно разработанная модель мотивации, учитывающая накопленные знания из области психологии, менеджмента, теории управления и др., сможет эффективно функционировать и побуждать как коллектив, так и конкретного индивида к достижению корпоративных целей.

Любая модель мотивации включает в себя модели стимулирования. В теории и практике управления нет идеальной многофакторной и многовариантной модели стимулирования, которая отвечала бы всем возможным требованиям. Однако существуют популярные модели, разные по направленности и эффективности.

Широкое применение получили следующие модели :

– кнута и пряника;

– первичной и вторичной потребности;

– внутреннего и внешнего вознаграждения;

– факторная модель стимулирования;

– справедливости;

– ожидания;

– социальной справедливости и др.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе . Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой "нелогичности" поведения подчиненных. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Теория ожиданий, ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, основана на предположении, что наличие активной потребности не является единственным и достаточным условием мотивации человека на достижение той или иной цели. Не менее важным условием является оценка человеком возможности того, что достигнутый трудовой результат приведет к удовлетворению потребности. В обобщенном виде теорию ожиданий можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него это получить, в частности, сколько усилий он готов для этого затрачивать. А процесс мотивации рассматривается на двух уровнях и состоит из трех блоков: усилия, результат и вознаграждение. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков, при этом усилия рассматриваются как следствие и в некоторой степени результат мотивации, а непосредственный результат – как функция, зависящая от усилий и степени их реализации. Центральной категорией данной теории является категория, называемая ожиданием .

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидания в отношении затрат труда и результатов – это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Не менее важным являются ожидания второго уровня (результаты – вознаграждение).

Второй категорией, которой оперирует теория ожиданий, выступают результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня напрямую зависят от усилий работника и могут быть измерены в натуральной, денежной, временной формах или отражены в относительных показателях (процентах, долях, темпах роста, индексах и т. д.). Результаты второго уровня принято называть вознаграждением, т. е. это мера оценки трудовой деятельности работника, которую он ожидает получить вследствие достижения определенных трудовых результатов. В отличие от результатов первого уровня, вознаграждение намного труднее поддается оценке, особенно выраженное в материальных показателях, так как помимо традиционного денежного вознаграждения работник ожидает получить и другие, нематериальные выгоды – похвалу начальства, уважение коллег, самореализацию, продвижение по службе.

Валентность – третья основная категория теории ожиданий, которая отражает то, в какой степени для работника желателен и ценен тот или иной результат его деятельности, т. е. валентность отражает приоритеты результатов и вознаграждений для каждой конкретной личности. Результаты, к которым работник стремится, которые он определяет как цель своей деятельности, говорят о положительной валентности, нежелательные результаты, которых работник старается избегать, имеют отрицательную валентность; если же человек к результату безразличен, валентность равна нулю. Важно отметить, что валентность – индивидуальный показатель, основанный на системе ценностей и ценностных ориентациях каждой конкретной личности, поэтому проблема его оценки является одной из главных проблем применения теории ожиданий на практике. Процесс мотивации согласно теории ожиданий схематически представлен на рисунке.

Таким образом, основные положения теории ожиданий состоят в следующем: данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как ожидания влияют на мотивацию работника и как сама мотивация влияет на результаты трудовой деятельности каждого конкретного работника. Также утверждается, что мотивация (В. Врум говорит о силе мотивации) задается произведением трех факторов: ожиданий первого уровня (усилия – результат), ожиданий второго уровня (результаты – вознаграждение) и валентности результатов второго уровня.

В теории социальной мотивации необходимо подчеркнуть положение, связанное с системой человеческих потребностей как главными источниками активности личности.

На динамическую и направляющую функции мотивации указывают в своих работах К. Мадсен и Дж. Аткинсон. Первая функция выражается в придании динамизма и силы поведению, а вторая – в его организации.

С позиции социальной детерминации рассматривают мотивацию Г. Мэрфи и Ф. Олпорт. В частности, рассматривая мотивацию как совокупность мотивов, их систему, Г. Мэрфи отмечает, что она зависит от многих социальных факторов. К ним ученый относит верность группе, боязнь быть смешным, стремление поддержать свой престиж, потребность в общественном порядке, а также учение. В процессе учения индивид приобретает путем усвоения такие мотивы, как желание быть понятым, стремление быть лидером, вести за собой других лиц, быть ведомым, руководимым и пр.

В мотивационной структуре Г. Мэрфи выделяет три наиболее мощных мотива, подчиняющие себе другие побудители: стремление к материальным благам, к власти, к престижу. Эти мотивы, порождаемые типичными условиями буржуазного общества, являются, по его утверждению, определяющими в социальной мотивации поведения, от них, главным образом, зависит мотивационная сфера личности.

Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом. На рис. 1.2 представлена классификация методов мотивации .

Рис. 1.2. Классификация методов мотивации

Источник: Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

Основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

Дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

Вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

Премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью);

Различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация:

Предоставление в пользование служебного автомобиля;

Пользование социальными учреждениями организации;

Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести:

Мотивацию целями (интересные цели);

Мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

Мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации .

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера – управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Кроме того, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:

1) Комплексность – подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

2) Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3) Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть досту-пен для всех работников.

5) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы: материальное стимулирование; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) – наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. На предприятиях пищевой промышленности используются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата.

А) Основная часть – фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Б) Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные премии; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу); оплата совместительства; доплаты кормящим матерям; доплаты за руководство отделом/бригадой; компенсация неиспользованного отпуска; доплаты молодым специалистам; доплаты за использование личного автотранспорта и т.д.

2. Бонусы – разовые выплаты, размер которых (10–50% от основного оклада) зависят от: стажа работы; размера оклада; общих результатов работы отдела; личного вклада каждого сотрудника.

Кроме выше сказанного, применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет и целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.

3. Участие в прибыли – этот вид поощрения, который распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в который отчисляется процент от прибыли). Размер вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта –инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. К ним относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в некоторых компаниях возмещают командировочные расходы, не только для самого работника, но и для его супруга или супруги.

Интересен опыт японских пищевых предприятий. Оплата труда в Японии зависит от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста ("жизненных пиков") и результатов деятельности организации. Учет этих факторов актуален и для российского рынка труда :

А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль.

Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важным условием является – отсутствие дисциплинарных взысканий).

Б. Привязка уровня оплаты труда к "жизненным пикам" работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда или покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. HR-специалистам необходимо тщательно отслеживают все "пики" в жизни каждого работника.

Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.

В. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях российских компаний используется система так называемых "плавающих окладов" (привязанных к финансовому результату) В этом случае, оклад руководителей отдельных подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.

Применяя с традиционными российскими видами стимулирования элементы японского подхода, можно добиваться следующих результатов: максимальной загрузки производственных мощностей; интенсификация работы по поиску и привлечению новых заказчиков; повышение личной ответственности каждого сотрудника за результат своего труда.

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс различных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта или технологии; топ-менеджера – престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли предприятия и т. д. Основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда.

Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.

Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры.

Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителем и сотрудником карьерных ожиданий.

Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2–3 года), какие области для него перспективны. Необходимо дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы определить, что не хватает сотруднику сейчас и где лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или аттестации персонала. Здесь работа над созданием "карьерного дерева" перекликается с вопросами обучения и развития персонала.

На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и участию в различных проектах, смежных областях, что важно с точки зрения его развития. Подобный подход демонстрирует сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим работника вопросам роста. Однако, необходимо минимизировать риски, связанные с завышенными ожиданиями сотрудника и не подкрепленными ничем обещаниями руководства.

Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников.

Оценка персонала, и составление индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для сотрудника подтверждением его потенциала. Руководство организации должно представлять вектор развития компании по отношению к карьерным перспективам работников – какие вакансии будут появляться, когда, где и как будет расти организация и какие требования возникнут к сотрудникам в перспективном периоде, исходя из выбранной стратегии и целей развития компании.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Работа над этим блоком должна предусматривать: разработку номинаций и критериев достижений сотрудников; выбор каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;

К нематериальным стимулам можно отнести:

1. вознаграждения-признательности: вымпелы, звания "лучший по профессии", "руководитель года", "менеджер года". Обязательно вручение значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

2. вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации – внимание к корпоративной культуре организации.

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, но не исчерпывается ими. Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Вывод по 1-й главе:

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большой современной структуре потребностей.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Безусловно, одним из главных факторов материального стимулирования является заработная плата. Именно ее уровень более остальных определяет степень и качество затрат труда сотрудников предприятия.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Возможны следующие доплаты:

Доплата за тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

Доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема производства в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

Доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

Доплата за руководство сменой;

Доплата за сверхурочную работу;

Доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

Совершение дисциплинарного проступка;

Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

Нарушение технологической дисциплины;

Нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно – хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

– должностного оклада,

– доплат,

– премий.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и другие.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

4. Направления совершенствования системы мотивации труда

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Рабочее место персонала предприятия должно быть оснащено средствами техники безопасности. Сотрудникам фирмы должны предоставляться такие услуги, как: талоны в спортивные залы, бассейны.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

2. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

3. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

4. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

5. Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала на предприятии

Создать, изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу "уравниловки", как это наблюдается в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внедрения в организацию систему мотивации корпоративной системы грейдов.

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет:

Упорядочить заработную плату. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;

Повысить управляемость.

Оценка существующих должностей эта не оценка персонала, занимающего данную должность. Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь: соответствует ли человек данной должности – это вопрос, который решается в процессе аттестации.

Существует целый ряд способов оценки должностей (ранжирование, классификация). Наиболее популярная система оценки должностей – система грейдов. Грейд (grade – "зарплатный уровень") – ступень (шаг) шкалы "зарплатной структуры".

Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

Знания и опыт, необходимые для работы;

Прилагаемые усилия (умственные, физические);

Уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

Подготовка рабочей группы, изучение методики;

Разработка документации (концепция, положение и другие);

Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);

Определение требований к должностям, уточнение факторов;

Распределение факторов по уровням (ранжирование);

Оценка каждого уровня;

Оценка веса фактора;

Расчеты количества баллов для каждой должности;

Распределение баллов по грейдам;

Установление должностных окладов и расчет вилок окладов;

Воспроизведение графика и анализ результатов.

Для того, чтобы построить систему грейдов в организации, необходимо выделить группу экспертов (руководители, топ-менеджеры, менеджеры по персоналу и т.д., которые будут заниматься оценкой должностей.

Рассмотрим основные этапы по внедрению системы грейдов.

Шаг 1: Экспертная группа выделяет ключевые факторы оценки значимости должностей. Например, должности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов, уровню коммуникаций и т.п.

Шаг 2. Каждый фактор\подфактор разбивается на несколько уровней (в среднем, 4-6) и для каждого уровня определяются критерии для оценки (критерии распознавания уровня).

Шаг 3. Каждому уровню фактора\подфактора присваивается коэффициент (показатель) значимости при оценке должностей.

Шаг 4. Оценка рабочих мест (должностей). Та же группа экспертов проводит оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Чтобы не усложнять методику расчета, я не буду присваивать каждому уровню большие баллы.

Поэтому в приведенном примере я оценил уровни следующим образом:

А – 1 балл;

В – 2 балла;

С – 3 балла;

D – 4 балла;

E – 5 баллов;

F – 6 баллов.

С этой целью, консультант проводит серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Для анализа используются документы, описывающие должностные обязанности (должностные инструкции). Анализ и обобщение полученного материала позволяют получить для каждой позиции информацию по ключевым параметрам, составляющим основу для отнесения ее к конкретному грейду. Примерные вопросы для исследования факторов.

Пример: вопросы для оценки фактора "знания и навыки".

Какой объем знаний необходим для работы на данной позиции?

Сводится ли он к ограниченному набору простых знаний и навыков, которыми можно овладеть в течение нескольких дней (работа по уборке, упаковке, приему посетителей)?

Предполагает ли данная работа специальное образование и практическое обучение (как, например, операторская деятельность)?

Какие требования предъявляет данная позиция к управленческим функциям?

Сводятся ли они к элементарному исполнению? и т.д.

Шаг 5. Каждый эксперт производит оценку должности по выявленным критериям.

Шаг 6. Обобщение результатов оценки должностей:

Оценки экспертов для каждой должности усредняются с учетом мнения всех членов экспертной комиссии.

По усредненному баллу проводится иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Шаг 7. Формирование грейдов.

После того, как мы получим список должностей, проранжированных по критериям значимости для компании, необходимо определить базовые уровни оплаты для различных уровней:

Определяется количество грейдов;

Определить границы грейда;

Определяются шаги внутри грейда.

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.

Шаг 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (см. рис.3.1)

Рис.3.1 Формулы расчетов количества баллов

Мотивация персонала – ключ к повышению качества и результатов работы!

Мотивация персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала

Удержание продуктивных сотрудников;

Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;

Привлечение в компанию нужных сотрудников.

Виды мотивации персонала

Материальная мотивация персонала - зарплата, премии и бонусы.

Нематериальная (неденежная) мотивация персонала - социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Когда необходимо пересматривать систему мотивации персонала?

Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента;

Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

Численность персонала неоправданно завышена;

Низкая лояльность работников организации;

Высокая текучесть персонала;

Низкое качество работы.

Основные методы совершенствования мотивации персонала

Внедрение системы управления по целям , как метод мотивации персонала;

Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;

Разработка системы окладов, грейдирование должностей;

Финансовое моделирование и присвоение ставок по грейдам;

Разработка системы бонусов, завязанных на результат на основе ключевых показателей эффективности (KPI );

Формирование сдельно-премиальной части заработной платы;

Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;

Создание «золотого» кадрового резерва , включая планы подготовки сотрудников входящих в кадровый резерв;

Обучение руководителей по теме «Мотивация персонала».

Мотивация персонала как проблема

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам? Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т. п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы - психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому - можно не повышать?», «Вы - психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. - очень значимо, то для другого - незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» - передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально - такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда. Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди - это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это - потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, - процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект…

Необходимо, чтобы система премирования соответствовала задачам производства в данном подразделении и в компании в целом, стимулировала трудовые усилия коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних результатов может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на:

поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;

дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.

Чтобы применение тех или иных стимулирующих выплат в компании было экономически целесообразным, прежде всего следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главенствующее место среди систем стимулирования. Необходимо, чтобы имелась четкая связь между результатами труда и размерами вознаграждения, и тем самым соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - прямая зависимость получаемого вознаграждения от результата.

Премирование за выполнение работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. Порядок премирования за перевыполнение норм необходимо определить для сдельно оплачиваемых работников.

Эти виды поощрения наиболее распространены, они имеют большой удельный вес в заработной плате. Их отличительная особенность - наличие четких количественных параметров , позволяющих контролировать уровень начисляемой зарплаты как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Если порядок начисления премии заранее известен человеку, он будет добиваться того уровня заработка, к которому стремится (совместно с другими членами коллектива). В премиальной системе должна быть четко прописана взаимосвязь между технико-экономическими показателями и размером премий, определен круг поощряемых работников, периодичность премирования.

Сложность заключается в том, что во многих случаях на промышленных предприятиях премирование производится за выполнение установленных показателей на 100%, в то время как должностная (рабочая) инструкция требует того же: оклад или тарифная ставка выплачиваются за работу в соответствии с нормативами. Поэтому на практике достаточно сложно определить «порог начала премирования» (100,1% или какая-либо другая величина).

Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.

Периодичность премирования (за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения за основные результаты деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное, поскольку показатели для их вознаграждения чаще всего определяются на основании квартальной отчетности.

Премирование по основным результатам деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно использовать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения конкретного задания. Если человек выполняет несколько видов работ, для которых установлены самостоятельные показатели (условия), ему должна быть начислена премия за каждый вид работ в соответствии с установленными для него системами премирования.

Премирование за выполнение дополнительных функций тоже имеет особенности, так как при правильном установлении объемов выполняемых функций или работ не должно оставаться избытка рабочего времени.

Если сотрудник занят в офисе, выполняет индивидуальные функции (и несет индивидуальную ответственность), то каких-либо особых проблем с подбором показателей и оценкой достигнутых результатов его труда, как правило, не возникает.

Стимулирование повышенных индивидуальных деловых качеств

При премировании за основные результаты деятельности следует применять такие системы, которые увязывают размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются разницей в их производственных результатах.

Такими показателями могут быть, например, более высокая выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п.

Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами деятельности, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства зависят от профиля предприятия. На тех из них, где пока не обеспечивается полная загрузка из-за спада производства или реструктуризации, показатели более высокой результативности тоже необходимо учитывать. Но на первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;

активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;

готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;

поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.

Если оценить индивидуальный вклад работника в количественных показателях прямым путем затруднительно, можно сделать это через систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ) . Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор показателей и «цена» каждого из них в системе премирования на нашем предприятии приведены в приложении .

Стимулирование за личный вклад по результатам работы коллектива

Основное отличие новой системы премирования, внедренной в нашей компании, от традиционной состоит в том, что она позволяет уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового вклада. В ЗАО «НТК» система премирования включает в себя три этапа:

1. Размер премиально-поощрительного фонда (ППФ) предприятия определяется в зависимости от объема отгруженной потребителю продукции и результатов работы по ключевым показателям (план, качество, бюджет, простои).

2. ППФ распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с коэффициентом их трудового вклада (КТВ) и удельным весом тарифного фонда каждого подразделения в общем премиальном фонде. Размер КТВ определяется по трем-пяти ключевым показателям, установленным для каждого подразделения (позаказный график производства; соблюдение норм расхода инструмента, вспомогательных материалов; отсутствие претензий со стороны смежников; выполнение графиков ремонтов и др. в зависимости от задач, возложенных на данное подразделение). Удельный вес каждого показателя в общем размере премии отражает его важность в производственной деятельности коллектива. По сумме достигнутых показателей за отчетный месяц вычисляется коэффициент трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия. При этом сумма недополученной каким-либо структурным подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей может быть направлена на премирование другого структурного подразделения, чьи производственные показатели (перевыполнение плана, норм труда, выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.

3. Сумма премии распределяется внутри подразделения в соответствии с коэффициентом эффективности труда работников (КЭТ). Максимум выплат одному человеку не ограничен.

Установление КЭТ каждого работника производится коллегиально (советом бригады по предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале повышающих и понижающих коэффициентов: они отражают как производственную деятельность работника в течение месяца, так и его личные качества, состояние трудовой дисциплины и др. После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся его показатели (под роспись).

Такую систему распределения ППФ можно применять в любых производственных подразделениях, в том числе и для управленческого персонала (отделы и службы предприятия). Она помогает мотивировать каждого работника к высокоэффективному труду, к достижению конечного результата работы всех подразделений и предприятия в целом.

Система премирования позволяет:

«Прозрачно» оценить в денежном эквиваленте вклад каждого структурного подразделения и каждого работника.

Сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия.

Материально заинтересовать каждое подразделение и каждого работника в повышении эффективности коллективного и личного труда.

Устранить «уравниловку» в оплате членов одного коллектива при выполнении работ равной квалификации и интенсивности.

Эта система универсальна, в частности, ее можно использовать при распределении премиальных сумм за экономию металла, электроэнергии, сдачу металлолома, а также за годовые результаты деятельности предприятия.

Единовременные премии и вознаграждения

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют строго целевое назначение: они дополняют системы оценки трудового вклада и оплаты труда, позволяют значительно повысить гибкость и действенность стимулирования. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять те качества работников, которые, безусловно, влияют на результативность, но не имеют четких количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение . С их помощью можно исправлять временные перекосы в оплате труда, решать эпизодически возникающие производственные задачи, учитывать такие показатели (и характеристики трудового вклада), которые не принимаются в расчет регулярными поощрительными системами.

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике используются две основные организационные формы расчета этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная .

Для сложной формы расчета характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения:

по величине заработной платы;

по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства);

по условиям труда на рабочем месте;

по значимости (дефицитности) отдельных профессий.

При упрощенной форме расчета единовременных выплат дифференциация проводится только на основе размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать мощным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.). Обычно при выполнении работ такого рода людям приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.

На предприятиях и в организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где и производственные процессы, и результаты труда существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение за выполнение таких работ в срок (или досрочно). В некоторых случаях этот резерв можно оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.

Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно установить порядок организации особо важных непредвиденных работ и поощрения за их выполнение. В ЗАО «НТК» используются внутренние документы «Положение о премировании работников из фонда председателя правления» и «Положение о премировании из фонда мастера». В них оговорены:

перечень возможных непредвиденных работ;

лица, ответственные за принимаемые решения;

порядок привлечения сотрудников к этим работам;

порядок согласования с работниками размеров вознаграждения и объема выделяемых на эти цели средств.

В ряде организаций сохранилась традиция единоразово премировать работников в честь профессиональных праздников, дней рождения, юбилейных дат предприятия. Кроме того, сегодня руководители многих организаций возрождают такую форму нематериального стимулирования, как трудовое соперничество на производстве, в связи с этим также возникает потребность поощрять победителей.

Большинство отечественных менеджеров ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. На самом деле работник и работодатель являются равными партнерами, имеющими собственные цели! Человек трудится для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но чтобы выполнять работу хорошо, ему нужны значимые мотивы. Не понимая целей работника, нельзя создать эффективную систему мотивации.

Существует множество теорий, объясняющих основные принципы мотивирования людей. Успешная практика показывает, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности деятельности предприятия .

Экономические науки/ 5. Управление трудовыми ресурсами

Филатов А.Г., Харченко С.Н., Полонский А.Н.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

Организация мотивацииперсонала на предприятии

Ценность любой организации - прежде всего, люди работающие в ней.Это утверждение было давно доказано на практике. Эффективная деятельность рабочего персонала может способствовать процветанию предприятия и реализации стоящих перед компанией целей. Мотивация персонала на предприятии, мотивация его труда являются ключевыми направлениями политики любого предприятия.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, что эффективный работник - это высокомотивированный работник. По этому, вопросы мотивации были и остаются актуальными для любой компании, независимо от сферы её деятельности.

Цель данной работы состоит в исследовании способов мотивации персонала, а также возможности их внедрения в деятельность предприятия.

Мотивационная составляющая является основой внутренней политики предприятия. Отсутствие мотивов сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям: некачественный труд и частый брак, долговременные и частые сбои в производственном процессе, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе, чрезмерно высокая текучесть кадров, низкий уровень исполнительной дисциплины, высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками, негативное и халатное отношение к труду, организационная неразбериха , низкий уровень межличностных коммуникаций, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд, негативное отношение персонала к деятельности руководства и неуважение к принятым решением с его стороны, неудовлетворенность работой сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных и др.

Заинтересовать служащих в успехе своего предприятия можно несколькими слагаемыми. Руководитель влияет на уровень мотивации своих сотрудников различными способами: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом , другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников – очень важный процесс и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях, которые характеризуют сам мотив деятельности сотрудника:

1. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития человека. Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.

2. Деятельность работников мотивирована, она направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов: восприятия, мышления, обучения, воспроизведения знаний, речи и т.п. факторов. Мотивация не меняет ни один из подобных факторов, она лишь способствует их правильному использованию. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные ие рархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов своих сотрудников.

3. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), которые при данных условиях ближе всех связаны с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

4. Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим

Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Можно привести множество примеров, когда компания вводит эффективные методы мотивации своих сотрудников, методы, многие из которых могли бы быть приняты на отечественных предприятиях.

Управляющий одного из наиболее крупных отелей (отель "Schindlerhof " в Нюрнберге) в ГерманииКлаус Кобьель внедрил новую систему, повышающую мотивацию служащих. К. Кобьель разработал так называемый "индекс акций сотрудников" (МАХ), который меняется в зависимости от успехов последних. В течении всего рабочего времени ведётся наблюдение за деятельностью персонала, которое учитывает не только положительные действия работников отеля, но и ситуации, в которых они повели себя некорректно или неправильно, с профессиональной точки зрения.

Так, курение во время работы в вышеупомянутом отеле влияет на значение индекса. Индекс работника включает систему баллов. Чем больше количество баллов, тем больше уступков, привилегий, премий и иных бонусов получит работник со стороны компании и её руководства. Каждое действие оценивается по определённой шкале и измеряется определённым количеством баллов: курящий в рабочее время сотрудник теряет два балла, а отсутствующий по болезни и того больше – пять, кто посещает семинары и тренинги получает 10 баллов. Таким образом, недостаточная физическая форма, опоздания и большое число допущенных ошибок - все это негативно сказывается на котировке сотрудника.

Работникам отеля это нововведение, по большей мере, пришлось по душе. "Благодаря "МАХ" я могу оптимально оценить мои достижения", - говорит стажерка Софи Фукс. Успехи у нее, действительно, есть - в прошлом месяце на протяжении двух недель она получила право пользоваться кабриолетом "мини" - такой своеобразной премией наградил ее шеф за то, что она смогла повысить свой индекс на 3,5%. Клиенты отеля также оценили результаты такой системы мотивирования: сервис стал значительно лучше, качество уборки, стирки, система доставки, обслуживания заказов, бронирования билетов и др. способствовали повышению конкурентоспособности отеля.

Положительные примеры мотивирования персонала можно найти и на предприятиях соседних стран. ОАО «Ситроникс » (Россия) специализируется на производстве микроэлектроники, телекоммуникационного оборудования, программного обеспечения, бытовой электроники и т.п. Совет директоров «Ситроникса » решил повысить производительность труда своих менеджеров утвердив решение о том, что 23 самых лучших и наиболее успешных менеджеров компании получат 7,83% акций предприятия, номинальной стоимостью около 152 млн. дол. США в результате заключения опционной программы.Сотрудники предприятия смогут продать эти акции не раньше 2010 года. Таким образом, компания решила мотивировать своих ключевых сотрудников повышать рыночную стоимость предприятия в ближайшие годы. Подобная система мотивирования является необычной на постсоветском пространстве, однако достаточно эффективной. Самое важное в ней – это знать меру вознаграждения. Начиная с 2005 года эта «система» начала внедряться на дочерних структурах «Ситроникса ». Компания щедро вознаграждает своих сотрудников, которые отчаянно работали в предприятии и повысили валовую стоимость акций «Ситроникса » с нуля до 2 млрд. дол. США.

Подводя итоги, можно сказать, что успех деятельности предприятия складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. В основе этого взаимодействия лежит система методов, направленных на повышение мотивации сотрудников. Мотивация является именно тем фактором, который способствует повышению качества продукции, производительности труда, формированию психологического климатаи др. В рыночной экономике значение такой категории как мотивация не должно быть недооценено. Если её правильно использовать, то она станет базисом деятельности персонала, элементом и ориентиром его повседневной жизни, принося пользу самим сотрудникам, предприятию и обществу, в целом.