Мы с вами понимаем, что практически каждый успешно реализованный проект изменяет облик нашей компании. Но в какой степени это происходит? Насколько драматично и напряженно? Управление изменениями коммерческой организации – это проект, основанный на области знаний научного характера, методологически глубоко проработанной. В настоящей статье мы уделим внимание управлению не всеми типам изменений, происходящих в компаниях, а только изменений организационных. Именно они представляют наибольшую сложность в практической реализации и близки сущности проектной парадигмы.

Изменения и управление ими

Ткань событий дня сегодняшнего и образы элементов системы будущего. Их связывают нити преобразований, которые гиперболически быстро произрастают в современной жизни. Сергей Капица, известный советский ученый и популяризатор науки, в своей последней статье обозначил 1995 год как точку фазового перехода к тем явлениям, которые мы сейчас наблюдаем. С этого момента все вокруг стало на глазах преобразовываться невиданными ранее темпами. Бизнес – это открытая система, встроенная в общий контекст жизненных процессов, окружающих нас. Поэтому и в нем наблюдается та же динамика, многократно усложняющая ведение дел.

Но что представляют собой изменения, происходящие в коммерческой организации? Как происходит управление изменениями? Под изменением в общем плане предлагается понимать процесс преобразования системы из одного качественного состояния в другое. Чертами этого процесса являются нестабильность деятельности в переходный период, необратимость достигнутого нового состояния и четко выраженная направленность: положительная или отрицательная. Изменения бывают постепенными (эволюционными) и радикальными (революционными). Ступенчатые изменения относятся к последним.

Диаграмма революционных изменений системы

Что является причиной изменений: внутренние противоречия в системе или внешнее давление? Вопрос достаточно непростой. Если в масштабах обобщения спуститься на уровень коммерческой организации, то, на мой взгляд, причины всегда кроются внутри компании. В бизнесе имеется «зреющая» корневая проблема, скрытая за массой симптомов, которая в какой-то момент просто блокирует способность организации справляться с внешними вызовами.

Руководству в какой-то момент становится очевидным, что развитие системы подошло к определенной черте. И если не произвести необходимые преобразования, то организация может медленно или быстро потерять свои позиции и завершить цикл. Компания, напротив, может как «феникс» возродиться, если изменения устранят назревшие противоречия. Научная мысль давно интересуется вопросом о вероятности наступления изменений. Это особенно стало актуально в связи с заказами от крупного бизнеса, исходя из потребностей общего менеджмента. Широко известна модель Д. Глейтчера, который в соавторстве с коллегами вывел формулу необходимости преобразований, представленную ниже.

Модель необходимости изменений Д. Глейтчера и Р. Бехарда

Управление изменениями в коммерческой организации мы понимаем как комплекс мер, направленных на разрешение корневой проблемы бизнеса и вывод его на качественно новый уровень, соответствующий стратегии. Функции такого управления состоят в наблюдении, диагностике и, собственно, решении задачи изменений. Естественно, что такая задача уникальна, ограничена по ресурсам, направлена на достижение конкретных целей. Это означает ее проектную природу, особенностью которой является неопределенность по продолжительности.

Сущность организационных изменений

В наблюдаемой практике можно выделить две формы прохождения компании через цикл своего развития: естественный и репликационный. В первом случае бизнес создается с некой нулевой точки группой учредителей и проходит все стадии естественного развития, включая фазу «семейной» культуры и структуры. При этом фирма развивается через ряд кризисов взросления и сопутствующие им изменения.

Альтернативой описанному варианту является случай, когда бизнес создается с участием состоявшихся бизнесменов или представляющих их компаний. Здесь младенческие, а в некоторых случаях и детские этапы, могут быть «проскочены» за счет реплики финансового базиса, отчасти культуры, уровня организации от донорской, материнской компании. В любом случае, на каком-то этапе своего развития оба типа выравниваются и подчиняются одинаковым закономерностям, в том числе в сфере изменений и управления ими. Предположим, что бизнес благополучно справился с первыми кризисами и подошел к тому, чтобы по всем параметрам осознавать себя в качестве средней компании. Что при этом, как правило, происходит?

1. В управленческом лексиконе появляется слово «стратегия», начинают разрабатываться долгосрочные цели. Стратегия на первых этапах позволяет в разы изменять показатели результативности на той же базе.
2. Стратегия адаптации к рыночным условиям сменяется установкой на формирование или изменение рынка. Возникают прецеденты покупки бизнесов, поглощений и слияний.
3. Среди владельцев бизнеса возникает новый уровень договоренностей, устанавливаются новые принципы, в том числе и по порядку владения компанией. Покупка бизнесов очень часто влечет изменения и в составе собственников.
4. Под изменившийся состав задач возникает потребность в трансформации организационной структуры. Например, функциональная структура заменяется на дивизиональную.
5. Возникает необходимость в создании управленческой команды. Ключевые собственники испытывают потребность, чтобы наемные топ-менеджеры также были способны разрабатывать стратегию. Это редко получается, но даже один представитель команды может выступить мощным генератором новых идей, если присоединится к стратегическому процессу.

Диаграммы вариантов эволюции компании на переломных этапах ЖЦ

Любое предприятие эволюционирует. Если двигается по естественному ходу событий, то на какой-то стадии (по И. Адизесу – с началом зрелости) наступает фаза угасания. Альтернативой является в такой момент отказ от старых правил, методов, даже технологий и направлений деятельности в пользу чего-то другого, неизведанного. При этом следует помнить, что ничего не проходит бесследно, и изменения на первом этапе вызовут падение результатов. Но затем возникает новая более интенсивная динамика вверх, если стратегия изменений верна.

Логика управления изменениями

В конце предыдущего раздела представлен эволюционный подход к управлению изменениями. Он достаточно цельный и вполне закономерный. Однако история развития каждой успешной компании – это в той или иной мере серия успешных революций. Если революций не будет, предприятие медленно, но верно «умирает». Если революция неуспешна, то предприятие «умирает» еще быстрее. Эта особенность предопределяет сущность управления изменениями. Поэтому важно правильно делать правильные вещи, и к революциям подходить системно, умело управляя ими с помощью всего имеющегося арсенала средств.

Мы уже говорили, что управление изменениями – комплекс мер по наблюдению, координации, диагностике, контролю и собственно реализации преобразований во всех управленческих аспектах. Среди них ключевым для успешности изменений является вопрос организации. Управление изменениями различается в личностном контексте и в отношении организационного комплекса устройства бизнеса. Изменения в личностном плане управляются в отношении персонала, а также объема, качества его знаний, умений и навыков. Управление организационными изменениями выстраивается относительно:

1. Бизнес-процессов.
2. Технологических аспектов деятельности.
3. Организационной системы.
4. Системы управления.

Далеко не каждый симптом затруднений является основанием для внедрения изменений. Вместе с тем, есть знаковые моменты, игнорируя которые, можно довести ситуацию до состояния, когда изменения произойдут сами по себе, но в наихудшем из сценариев. Поэтому независимо от того, достигла компания эволюционного «плато» или нет, имеются определенные предпосылки изменений, которые показаны списком по убывающей значимости:

• изменение рыночной ситуации;
• трансформация интересов собственников;
• покупка действующего бизнеса;
• проблема управления в форме накопленных противоречий;
• стратегия компании, предполагающая интенсификацию развития.

Самой нежеланной причиной являются управленческие проблемы. Однако любой из приведенных пунктов может быть воспринят через призму ключевой проблемы управления, присутствующей и уже назревшей. К счастью, сегодня в практике имеются хорошие методологические наработки по диагностике корневых проблем в бизнесе, основанные на научном подходе управленческих исследований. Диагностика в данном отношении набирает значимость и составляет 10-12% всей трудоемкости внедрений изменений. Логический подход к внедрению изменений определяет следующую последовательность событий и действий.

1. Руководитель готов к мобилизации ресурсов под изменения, а персонал готов к восприятию новых идей.
2. Неотложные проблемы начинают решаться.
3. Вводятся изменения, востребованные персоналом. Хотя они обычно носят второстепенный характер, но воспринимаются в коллективе позитивно.
4. Реализуется невостребованный, часто непопулярный блок изменений.
5. Вводится и соблюдается режим тщательного контроля.

Логический алгоритм внедрения организационных изменений

Кадры решают все

Процесс управления изменениями методологически основан на комплексе знаний, сконцентрированных на стыке управленческих блоков: общего менеджмента, управления персоналом, организации и т.д. Подход, который мы рассматриваем в настоящем разделе, призван решить, в первую очередь, затруднения, возникающие в связи с противодействием ключевого персонала компании. Еще на первом этапе подготовки к внедрению люди готовятся к верному восприятию идеи предстоящих изменений.

Для этого подойдет специальное коллективное мероприятие – совещание. На нем людям представляется вся необходимая информация о невостребованных преобразованиях. В этот момент важно начать диагностировать ситуацию по реакции сотрудников, инициируя их на высказывание и выражение своих позиций и идей. Идеи сотрудников важны и сами по себе, но важнее другое. Вряд ли можно рассчитывать на то, что тебя услышат, пока сами люди не выслушаны и не услышаны. Это затратно по времени, но сконцентрировавшись на проблемах сотрудников, есть возможность вывести все идеи в одно информационное поле и проработать их. Такой подход более чем оправдан.

Матрица диагностики объектов коммуникации при внедрении изменений

Управление изменениями использует разные виды классификаций участников мероприятий по внедрению в проектной форме. Одна из них приведена выше. Как действовать, если выявлены противники (оппоненты), сторонники, неопределившиеся и безразличные? Универсальной формулы нет, все зависит от опыта управленца. Далее вашему вниманию представлена таблица с основными типами тактик, которые могут быть применены во взаимодействии с персоналом для достижения нужных компании результатов.

Состав тактик уменьшения сопротивления персонала изменениям

Кооптация, условно говоря, – это создание «выборного» органа из коллектива из числа лояльных руководству сотрудников. Напомню, речь идет о нежеланных изменениях. В условиях проекта внедрения изменений действенными, как правило, являются четыре тактики.

1. Принуждение.
2. Убеждение на основе логики и рациональных аргументов.
3. Работа в одной системе ценностей и попытка сформировать новые.
4. Переговорная тактика на основе компромиссов интересов сторон («ты мне, я тебе»).

Кто-то из древних философов сказал, что люди боятся не изменений, они боятся быть измененными. Как мы с вами понимаем, принуждение работает, но далеко не всегда, особенно на уровне среднего звена управления, где есть так называемые внутриреферентные лидеры. Их лозунг: «Есть только мое мнение и неправильное!». Убеждение также является весьма ограниченным средством. Ценности – прекрасный инструмент, но чтобы их сформировать заново, требуется значительное время, которого нет, а подстроиться – нужен талант, который найти непросто. Тактика переговоров наиболее эффективна, поскольку сотрудник в момент их завершения реально берет ответственность на себя, определенные и согласованные обязательства.

Как преодолеть сопротивление?

Реализация проекта внедрения изменений в компании – мероприятие рискованное. Модели управления изменениями во многом зависят от возникновения противодействия персонала. У сопротивления некоторых сотрудников может быть масса причин. К каждому требуется индивидуальный подход. Успешно воздействовать на противников изменений трудно, но возможно, применяя специальные приемы. Ниже представлена модель основных личностных барьеров в принятии изменений и соответствующих им методов взаимодействия.

Классификация личностных причин противодействия изменениям

Все приемы, представленные на схеме, – попытки убедить, работать в одной системе ценностей, достичь компромисса. Высоко вероятно, что наступит момент, когда останутся сотрудники, на которых не действуют ни разговоры, ни компромиссные соглашения. Это уже конфликт. Такое затруднение разрешается только силовым внедрением. В данном случае типовым планом действий является следующее.

1. В пятницу в конце рабочего дня собрать коллектив, в котором есть очаг противодействия. Объявить о всех негативных изменениях (увольнениях, понижении в статусе, уровня зарплат и т.п.).
2. Озвучить гарантии, что больше негативных изменений не будет, только один раз.
3. Объявить о готовности в индивидуальном порядке принимать решения в диалоге с сотрудниками, у которых есть иные идеи по конкретным ситуациям.

Представим себе идеальную ситуацию. Все договоренности об изменениях достигнуты, и завтра мы работаем по-новому. В 100% случаев новое само по себе не наступит. Это происходит по ряду причин, основная из которых – субъективное нежелание принимать личную программу изменений при согласии в общем и целом. В этом случае необходимо создать ситуацию систематического давления на коллектив:

• в групповом формате работы подготовить график всех событий;
• ежедневно без срывов проводить контроль уровня выполнения работ по графику;
• допустить только одну глобальную корректировку графика.

Но и это еще не гарантирует, что точка невозврата пройдена. Как правило, поочередно или сразу в нескольких местах возникает саботаж с заявлениями, например, о необходимости тщательной подготовки к изменениям, о том, что на новую работу нет времени. Некоторые сотрудники идут на прямую конфронтацию: «нам это не надо», «все это мы уже проходили» и т.п. Что делать? Фаза жесткого прессинга уже пройдена, ошибки диагностики не исправить.

Единственно работающим инструментом в этом случае является делегирование полномочий в сфере обычных и немного непривычных компетенций сотрудника. Как ни странно, но в 90% случаев, когда руководитель обращается к противящемуся подчиненному взяться за задачу с небольшим расширением его полномочий и признанием авторитета сотрудника, делегирование срабатывает. Это, несомненно, менеджерское искусство. Важно найти баланс между руководящим давлением и делегированием.

Модель балансировки управляющего давления и делегирования при изменениях

Реинжиниринг процессов как пример изменений

По степени радикальности преобразований управление организационными изменениями может происходить постепенно или революционно. В первую очередь изменению подвергается организационная структура, если построение организации на предприятии неизменно функциональное. Если же возникает или он уже был внедрен ранее, то сначала оптимизации подвергаются бизнес-процессы, а уже после этого под них доводится структура.

Организационная структура включает в себя формальную схему распределения полномочий и весомую часть системы управления, включая принципы, механизмы принятия решений, планирования, контроля, мотивации и движения информации. Проект оптимизации организационной структуры заслуживает отдельного внимания. Мы лишь рассмотрим основные принципы ее построения.

1. Принцип определения основных функций и организации их исполнения.
2. Принцип максимизации упрощения процессов.
3. Принцип вовлечения ключевых сотрудников в разработку.
4. Принцип ставки на присутствующий на предприятии персонал.

Одним из серьезных мероприятий изменения является радикальная реструктуризация компании на основе такой формы, как реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями проводится в обязательной проектной форме. Это эффективное средство развития, но в некоторых обстоятельствах и в неумелых руках достаточно опасное и рискованное. Обычно такой проект требует мобилизации всех организационных ресурсов системы управления. В проекте участвует самая многочисленная команды, из всех которые я когда-либо наблюдал. В ее состав входит обычно весь управленческий состав компании.

Основные отличия реинжиниринга от постепенного совершенствования

Объектом оптимизации в проекте выступают бизнес-процессы (БП), причем, в первую очередь, основные. Реинжиниринг основывается на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании БП. При этом достигается существенный эффект в таких KPI, как расходы, оперативность и качество обслуживания внешних и внутренних потребителей компании.

В проекте реинжиниринга бизнес-процессов применяются специальные принципы следующего состава.

1. Объединение нескольких работ в одну.
2. Принятие решений по текущим затруднениям исполнителями, а не владельцами БП.
3. Выполнение процессных этапов в удобном, естественном порядке.
4. Вариабельность исполнения работ и их выходов.
5. Выбор наиболее эффективного способа выполнения работ.
6. Уменьшение числа работ по контролю качества.
7. Минимизация согласований.
8. Сочетание децентрализации и централизации работ.
9. Уменьшение числа входов в процесс.
10. Интеграция с поставщиками.

Управление изменениями рассмотрено нами в настоящей статье с позиции существенных преобразований в организационной системе компании. За такие проектные задачи могут браться только опытные руководители и PM. Высокий статус и широкие полномочия позволяют им успешно справляться со всеми сопутствующими изменениям затруднениями. На мой взгляд, данный материал полезен также и начинающим менеджерам проектов, поскольку принципы взаимодействия с персоналом и работы с противодействием нововведениям едины и мало коррелируют с масштабами задачи.

Любое изменение - это очень сложный процесс для любой организации. Они могут касаться абсолютно любого аспекта или фактора в организации, систем, технологий, стратегий, стилей и методов управления, а также взаимоотношений и организационной культуры. Изменения могут быть разными - частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства / ЗАО МАРП. - Москва,

Для начала разберем понятие «организационные изменения ». Организационные изменения подразумевают гибкое реагирование предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. . Рефераты и не только / Менеджмент. - 2011-2013

В теории организаций вопрос об организационных изменениях является наиболее актуальным и спорным. В отечественной и зарубежной литературе по этой проблеме написаны десятки работ.

В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией.

Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе.

Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Т.к. вопрос организационных изменений становится все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных изменений проводится много. Как следствие - наличие разработанной теоретической базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления проводимыми в организации изменениями.

Вопрос организационных изменений рассматривается многими исследователями. Существует множество определений, подходов и методов в управлении организационными изменениями:

Процессуальная;

Рациональная;

Прагматическая;

Парадигма хаоса;

Парадигма непрерывного организационного обучения.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема особенно остра и деликатна в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, т.е вопрос заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве. CoolReferat / Рефераты, книги, дипломы, диссертации.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие.

Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности.

Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации).

Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это и затрудняет обязанности руководства, т.к. в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться с понятиями «организационные изменения » и « изменениями в организации ». Т.к. изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне (изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно, понятие «организационные изменения » более широкое и может включать в себя понятие « изменения в организации ». Лукичёва Л.И. Управленческие решения [Тест] / Д.Н. Егорычев, Ю.П. Анискина. - Омега-Л». -- 383 с.: 2009

Существует множество классификаций инноваций. Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации:

1. По предметно-содержательной структуре выделяют - технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации;

2. По назначению - усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение;

3 .По факторам общественного производства - изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда;

4. По инновационному потенциалу - радикальные, комбинированные, модифицированные изменения;

5. По происхождению - экзогенные, эндогенные;

6. По уровню разработки и распространения - государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные;

7. По распространенности - единичные, диффузные инновации;

8. По преемственности - замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведение.

Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:

Изменения как реакция на кризис;

Изменения как процесс реализации новой стратегии;

- «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему). Амосова А. [Текст]/ Научить, проверить, оценить.- Служба кадров.-2003.-№5.-С.26-30

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия16. изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур)

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Дафт Р.Л. [Текст]/ Менеджмент.- СПб.: ПИТЕР, 2002.-250с.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Любые преобразования требуют наличия таких определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными. Козорезов Д.[Текст]/ Основные концептуальные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. 1999.-№5.-С. 32-41.

По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств: наличия высококвалифицированных кадров; четкости постановки целей; энергичности и последовательности в деле их достижения; вовлеченности людей в процесс преобразований; уверенности руководства; доверия общественности; пользы, приносимой людям; качества принятия решения об организационных изменениях.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

Руководитель принимает решение, с которого и начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений. Савицкая Г.В.[Текст] /Анализ хозяйственной деятельности предприятий.- М.:ООО Новое знание, 2000.

Помимо руководителя на успех изменений, по мнению западных специалистов, могут влиять такие факторы как: постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий; реальность масштаба; обеспечение всех информацией; четкость графика выполнения намеченных работ; участие большинства сотрудников, поддержка влиятельными группами; использование имеющегося опыта и существующей структуры власти; интеграция новых методов с обычными операциями; вознаграждение инициаторов и участников; своевременность принимаемых управленческих решений.

Следовательно, для повышения эффективности изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных изменений.

«Защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний». Питер Ф. Друкер

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса. К ценностям экономического роста приобщается все большее количество стран. Мировая экономика за счет новых технологий и унификации запросов потребителей постепенно становится глобальной. Параллельно внутри предприятий происходят самопроизвольные процессы, размывающие структуры и системы управления, нарушающие стандарты процессов, снижающие управляемость.

Под давлением внешних и внутренних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

По этой причине тема управления изменениями стала одной из самых актуальных. Ей посвящены многочисленные исследования, книги и статьи. Управление изменениями преподается студентам высших учебных заведений, слушателям курсов, участникам тренингов... Оно стало неотъемлемой частью современной теории управления. О том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. Тем не менее, многочисленные компании по-прежнему терпят неудачи и оказываются вынуждены уйти с рынка или поменять владельцев.

С точки зрения управления изменениями любая такая неудача свидетельствует о том, что менеджмент компании не сумел своевременно и квалифицированно провести необходимые изменения в управлении своим бизнесом. Одновременно другие компании становятся процветающими не только благодаря воплощению заблаговременно просчитанных новшеств, но и благодаря стечению обстоятельств и решениям, опровергающим общепринятые управленческие и технические нормы.

Не менее важен и тот факт, что во главе компаний, как успешных, так и неудачливых, редко оказываются случайные люди. На руководящие должности, как правило, приглашаются те, кто хорошо зарекомендовал себя раньше, имеет профильное образование и опыт эффективной работы в аналогичных компаниях. Однако успехи работы в одной компании, как оказывается, не гарантируют руководителю столь же удачного продолжения карьеры на новом месте. Более того, с непреодолимыми трудностями, не меняя места работы, может столкнуться руководитель, ранее эффективно справлявшийся со своими обязанностями. Поэтому полностью связывать успехи и неудачи менеджмента с личными данными высшего руководства не совсем правильно.

Если это так, то понять, с чего начинаются изменения и почему они происходят, будет легче, если попытаться перейти от таких статичных категорий теории управления, как стратегии, структуры и системы управления к динамичным поведенческим категориям.

Причины изменений

Любой, даже самый крупный и сложный бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. Человек не может работать быстро, четко и эффективно, если при выполнении любой элементарной задачи не будет каждый раз заново искать ее оптимальное решение.

Каждый из нас учится водить машину какое-то время, на протяжении которого пробует и усваивает разные приемы вождения. Постепенно происходит отбор наиболее удобных приемов, формируются навыки. Постепенно у человека появляется свой собственный стиль вождения. При этом водитель рано или поздно перестает задумываться о том, как именно он выполняет тот или иной прием. Вождение становится чем-то аналогичным дыханию: превращается в рутину и не требует постоянного пересмотра и анализа способов осуществления конкретных операций. И тогда водитель может выбирать маршрут, по которому доберется на работу или на отдых, не задумываясь о том, как и когда ему придется переключать скорости или выжимать сцепление.

Так же и в деловой практике. Эффективные стратегии могут работать только тогда, когда в их основе лежат четко проработанные рутинные процессы и операции. В этом случае выполнение элементарных действий не требует слишком больших затрат времени и финансов, появляется необходимая специализация и качество продукта, взаимодействие работников и структурных единиц легко координируется, поведение предприятия становится предсказуемым и управляемым.

Время от времени существующая система рутинных процессов вдруг теряет свою эффективность. Это может произойти как под воздействием внешних изменений , так и из-за потери части информации и деградации самих рутинных процессов. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы предприятия.

Изменение рутинных процессов возникает под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива отдельных работников, служб или руководства предприятия. В зависимости от изменяемого объекта нововведения принято делить на технические и административные. К техническим относится создание новой или совершенствование существующей продукции или технологии. К административным – любое изменение в системе управления и организации работы предприятия. Как правило, нововведения имеют целью повышение эффективности работы предприятия - улучшение деловых операций, выход на новый рынок, создание нового продукта; или решение политических задач - усиление влиятельности конкретных должностных лиц, перераспределение ресурсов и т.д.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следует постановка целей административного проекта, состоящая в проектировании новой стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых результатов.

Рис. 1. Стратегические разрывы, как основа для планирования изменений

Связь формальных и неформальных элементов системы управления, сознательные и самопроизвольные изменения

Сам по себе термин "изменения" предполагает некий динамический процесс, разворачивающийся во времени. Как правило, в жизни такие процессы проявляются в виде конкретных событий, которые четко фиксируются сознанием. Поэтому и описывать изменения удобнее всего как некоторую последовательность событий, связанных друг с другом.

Любые события, происходящие в компании, являются следствием бесчисленных действий ее сотрудников, расположенных на всех уровнях структурной иерархии. В конечном итоге именно их поведением и элементарными действиями формируется поведение и стратегия всей организации. Принято считать, что в современных условиях стратегия является необходимым инструментом эффективного управления. Естественно, чем выше уровень должностного лица в иерархии управления, тем больше его влияние на процессы, протекающие в компании. Именно высший менеджмент формирует стратегию, системы и структуры управления. И далее на основе управляющих действий и документов регламентирует работу всех сотрудников компании.

В менеджменте под стратегией принято понимать совокупность взаимосвязанных решений и действий, предпринимаемых компанией для достижения своих целей. Исходя из такого определения можно сделать вывод о том, что основная масса событий, определяющих рыночное поведение компании, и предпринимаемые ее сотрудниками действия должны подчиняться общей идее эффективной деятельности. Достигается такое подчинение посредством регламентации повторяющихся операций и процессов специальными документами: положениями о подразделениях, должностными инструкциями, описаниями процессов, техническими требованиями и т. д. Проблемы, решение которых в силу их нестандартности или других причин не предусмотрено документами, решаются с помощью отдельных распоряжений руководителей.

Однако никакая должностная инструкция, описание бизнес-процесса или конкретное распоряжение не могут предусмотреть всего многообразия ситуаций, возникающих на рабочих местах сотрудников нижестоящих уровней иерархии. Более того, внутри и за пределами организации постоянно происходит масса событий, нарушающих привычный ход работы. А информация, передаваемая по вертикальным и горизонтальным каналам в виде отчетов, распоряжений или инструкций, неизбежно искажается. Поэтому добиться полного контроля за происходящими в компании событиями и процессами невозможно. В поведении персонала и, следовательно, в работе компании всегда есть некоторая часть, регулируемая неформальными нормами поведения.

Каждый сотрудник, появившийся в компании, после ознакомления с формальными требованиями к его работе, вынужден вырабатывать свою собственную линию поведения и способ решения поставленных перед ним задач. Поиск этот основан на последовательных пробах и ошибках. Новый человек не может знать неформальных традиций компании и ее корпоративной культуры. В своих действиях он вынужден исходить из собственных представлений о правильном образе действий. Эти представления, в свою очередь, определяются характером и природными данными человека, воспитанием, образованием, жизненным и профессиональным опытом, другими многочисленными факторами. Поэтому выбор сотрудником варианта неформального поведения субъективен и для компании в значительной степени остается случайным.

Базовые нормы поведения, которым должны соответствовать вновь прибывающие сотрудники, изначально формируются на начальном этапе работы компании, когда впервые собирается группа людей, создающих свой новый бизнес, и в процессе работы они начинают "притираться" друг к другу. Все остальное - это история изменений.

Степень случайности поведения сотрудников в некоторой мере регулируется в процессе отбора кандидатов на вакантные должности, Но идеальных работников, на сто процентов вписывающихся в корпоративную культуру, не бывает. А если кому-то из руководителей и повезет найти для своей компании почти идеального работника, то заполнить таковыми все рабочие места все равно невозможно. Не менее важно и то, что каждый сотрудник в процессе работы исходит не только из интересов компании. Одновременно он стремится к достижению собственных целей. Так, при простейшем варианте подобного расхождения целей, сотрудник отдела закупок может брать товар не у того поставщика, который предлагает лучшие условия, а у того, который делает хорошие "откаты". Этот пример - вариант элементарной корыстной мотивации, приводящей к расхождению личных целей и целей компании, формирующей вполне определенный способ неформального поведения. А помимо чисто меркантильных существуют куда более сложные системы частных и групповых интересов, связанных с продолжением личной карьеры, распределением власти и т. п. И вся эта система интересов индивида влияет на его поведение, которое оказывается более сложным, чем хотелось бы руководителю.

Исходя из собственных представлений об эффективности работы, корпоративных и персональных целях, сотрудник пробует один или последовательно перебирает несколько методов решения стоящих перед ним задач. Как только искомый эффект оказывается достигнут, человек начинает повторять избранный способ поведения. Тем самым, некоторый элементарный процесс или действие закрепляется. В том случае, если человек на протяжении длительного времени не может найти эффективный способ решения стоящих перед ним задач, он уходит из компании или его переводят на другую работу.

Поскольку человек работает в коллективе, все его действия должны соответствовать способу действий других сотрудников. Работник приспосабливается под коллектив, а коллектив приспосабливается под него. Таким образом, формируется коллективный или групповой образ действий, служебная система ценностей и культура.

Из подобных индивидуальных и групповых систем ценностей формируется корпоративная культура: набор формальных и неформальных ценностей и правил, характеризующих правильный образ действий в рамках организации. Чем детальнее в организации прописаны документы, регламентирующие ее работу, и чем выше дисциплина, тем в большей степени корпоративная, групповая и индивидуальная культура и образ действий соответствуют формализованным документированным требованиям.

Осознание необходимости и инициирование изменений

Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект (Рис. 2).

Методами выявления угроз в данном случае является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезной при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистические методов и количественной информация тоже необходимы, но они играют скорее вспомогательную роль.

Рис. 2. Схема процесса активного управления изменениями

Окружающая действительность дает огромное количество информации о событиях вокруг предприятия. С течением времени этот поток информации только усиливается. И принципиальной проблемой становится выявление общего потока именно тех сигналов, которые указывают на грядущие перемены. Излишне жесткая фильтрация информации опасна увеличением вероятности отбросить в процессе отбора что-то действительно важное. С другой стороны, обработать весь поток информации практически невозможно, а реагирование на слишком большое количество сигналов приводит к неэффективному распылению ресурсов. Умение найти «золотую середину» и распознать действительно важную информацию составляет одну из основных компетенций, необходимых для эффективного управления изменениями.

Альтернативный вариант идентификация проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко.

Изменение внешних условий хозяйственной деятельности является не единственной возможной причиной потери эффективности. Одновременно с внешними в компании всегда происходят внутренние изменения. Это два параллельных процесса, которые, объединяясь, могут вознести компанию к вершинам успеха. Но чаще всего, если внутренние изменения остаются неуправляемыми, перед компанией рано или поздно возникает угроза потери эффективности.

Неуправляемые или, иначе, самопроизвольные внутренние изменения происходят независимо от воли менеджмента компании и поначалу являются локальными, то есть затрагивают только отдельные процессы. Например, установление неформальных взаимоотношений между мастером участка и рабочими. Источником таких изменений являются действия сотрудников, которых по разным причинам не устраивает сложившийся порядок вещей. Причины подобной активности могут быть самыми разными. Кто-то хочет сделать компанию или конкретный бизнес-процесс более эффективным, кого-то ведет вперед профессиональный интерес, кому-то хочется подняться по служебной лестнице и получить большую власть, кто-то хочет облегчить свою работу, не особенно заботясь о качестве выдаваемого продукта. Важно то, что в любом коллективе практически всегда есть люди, которых сложившийся способ ведения дел устраивает не полностью. И они пытаются его изменить. Не обязательно глобально, но хотя бы на своем узком участке.

Поиск новых вариантов решений разных проблем может происходить в компании с разной интенсивностью, но полностью не прекращается никогда. Самопроизвольные изменения никогда не прерываются и происходят в компании непрерывно. Они могут влиять на эффективность работы компании как положительно, так и отрицательно. Так, в одной компании, занимающейся установкой пивных заводов, у рабочих была традиция в начале рабочего дня пятнадцать минут пить кофе. Новый начальник участка посчитал это расточительством и потребовал, чтобы весь кофе выпивался до 8-00, а ровно в восемь начиналась работа. Рабочие подчинились, но обиделись. И стали работать гораздо медленнее. Авторитета и решительности мастера не хватило, для того чтобы заставить рабочих работать весь день с полной выкладкой. И через некоторое время его уволили за ухудшение производственных показателей. После его ухода традиция пить кофе восстановилась. Но из всей истории рабочие поняли, что на работе теперь можно "не расшибаться". Их производительность так и осталась на сниженном уровне.

В процессе деятельности сотрудники компании регулярно ищут пути более легкого выполнения своих регулярных обязанностей. И, при отсутствии надлежащего контроля со стороны менеджмента, упрощение процесса часто приводит к потере качества выполняемой работы. Деградация бизнес-процессов и навыков, утрата критически необходимых знаний и компетенций - естественный эволюционный процесс для любой организации, Он направлен в сторону, противоположную процессу организации управления со стороны менеджмента и является частью самопроизвольных изменений внутри организации. Именно из-за его неизбежности в практическом управлении было выведено правило, в соответствии с которым никакая организация не может поддерживать постоянный уровень эффективности. Либо ее менеджмент улучшается, и организация развивается, либо происходит деградация и эффективность падает. Одна из причин деградации - потеря мотивации персонала к развитию.

Помимо самопроизвольных внутренних изменений причиной утраты эффективности управления может стать сознательное изменение самой компании, требующее адекватной трансформации ее системы управления. Причиной появления подобной ситуации вполне может быть стремление к росту бизнеса и развитие технологии, пример которых был описан выше. В таком случае изменениям должны подвергаться не только формальные стратегии и структуры. В обновленной компании прежние рутинные процессы и стереотипы поведения, скорее всего, будут препятствовать проведению новой стратегии и будут неэффективны.

Классическим вариантом подобной ситуации является качественный рост компании, при котором происходит переход бизнеса из категории малого в категорию среднего. При достижении численности сотрудников до 50-60 человек, возникает необходимость введения элементов регулярного менеджмента. Нечто аналогичное происходит при переходе компании в категорию крупного бизнеса, при ее превращении в акционерное общество и при выходе на фондовые биржи.

Рис. 3. Схема процесса реактивного управления изменениями

В этом случае главным ограничением для программы изменений становится период времени, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. Иначе говоря, затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным (Рис. 3).

При реактивном управлении изменениями понимание логики происходящего столь же необходимо, как и при активном. Но приходит оно, как правило, не сразу. Вначале зафиксированное ухудшение результатов деятельности списывается на временные объективные трудности и не вызывает особого беспокойства. Когда опасения все же возникают и становятся достаточно серьезными, начинается период использования стандартных решений, не выходящих за пределы сложившихся процессов и систем управления. Наиболее традиционным из таких решений является принцип: «Упали обороты, несешь убытки – сокращай затраты», или: «Упала оборачиваемость товарных запасов – снижай цены, усиливай рекламу».

И только после того, как весь арсенал ранее использовавшихся успешных решений испробован, но не дал ожидаемого результата, начинается понимание необходимости изменения системы управления и деловых процессов. Но потери времени при этом оказываются весьма значительными.

И чем больше времени было потеряно раньше, тем более сложным является планирование и внедрение разработанных стратегий, процессов, систем и структур. Все мероприятия по проектированию и внедрению должны быть скоординированы по времени между собой и с изменениями во внешней среде предприятия. Для этого разрабатывается план перехода в целевое состояние, заложенное на этапе организационного проектирования.

Деловые рутины как объект управления изменениями

Данная задача сложна, прежде всего, потому, что новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих.

Совокупность стереотипов существующего способа проведения деловых операций обладает устойчивостью. Иначе эти стереотипы не позволяли бы поддерживать процессы и работать эффективно ранее. Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением. Это сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и системному.

Причём понятие стереотипов и рутин в полной мере относится и к поведению руководства компаний. Единственная особенность деятельности высшего менеджмента состоит в том, что он экспериментирует не с частными процессами, а с различными вариантами корпоративных стратегий, структур и систем управления, постановками целей, способами планирования, методами мотивации и контроля, методами управления функциональными ресурсами и организацией бизнес-процессов. Пробуемые варианты управленческих решений вырабатываются руководителями на основе знаний, полученных в процессе обучения и накопления профессионального опыта, а также под влиянием характерных свойств личности. Не случайно среди многих специалистов в области менеджмента бытует мнение, что каждая компания есть отражение характера ее руководителя. При этом, чем выше профессионализм руководителя, тем меньше проб и ошибок ему потребуется для того, чтобы найти одно из возможных эффективных решений.

Таким образом, корпоративная стратегия и процессы, выполняемые на любом уровне иерархии управления, базируются на нормах и стереотипах поведения, только частично регламентируемых формальными документами. Значительная их часть закрепляется на уровне подсознания работников.

Эти стереотипы поведения, подобранные в значительной степени случайно и прошедшие своеобразный "естественный отбор", представляют собой некоторое уникальное сочетание. Благодаря этому каждая компания обладает особенностями поведения и стратегии, характерными только для нее. Следовательно, причины, которые приводят каждую организацию к успеху, или, наоборот, к неэффективности и неудачам, сугубо индивидуальны. В частности, именно из этих особенностей поведения возникают конкурентные преимущества, отличающие лидеров рынка от менее удачливых конкурентов.

Обратная сторона медали состоит в том, что изменение стратегии компании требует изменения значительной части утвердившихся корпоративных, групповых и индивидуальных стереотипов поведения, обновления накопленного багажа знаний. Процессы и повторяющиеся операции притираются друг к другу. Изменение одного из них становится невозможным без адекватного изменения других. Тем самым поведенческие стереотипы, позволяющие регулярно выполнять рутинные операции, придают всей системе устойчивость к внешним воздействиям. Стереотипы менеджмента таким же образом формируют шаблонность принимаемых управленческих решений. Совокупность стереотипов поведения и устоявшийся порядок выполнения рутинных операций все сильнее влияют на принятие управленческих решений. С одной стороны, это позволяет не тратить слишком много времени на поиски правильных решений в типичных для компании ситуациях. Но, с другой стороны, подобные стереотипы мешают принятию адекватных решений, когда ситуация меняется. И, начиная с какого-то момента, менеджмент становится заложником тех стереотипов и процессов, которые сам же и сформировал. Возникает ситуация, образно охарактеризованная американцами как "хвост, виляющий сособакой". С этого момента система обретает устойчивость поведения, которая сохраняется даже несмотря на возможное снижение эффективности деятельности.

Наличие устойчивых стереотипов поведения и рутин создаёт сопротивление по отношению к сознательно проводимым изменениям на индивидуальном и групповом уровнях. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано, прежде всего, психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит, в первую очередь, в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве.

Сотрудники со схожими взглядами на проблемы предприятия обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентациям. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию предприятия. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Системное сопротивление нововведениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки нововведений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Добиться такого результата можно, начиная преобразования с так называемой «стартовой площадки». То есть с тех групп сотрудников, которые однозначно поддерживают предлагаемые изменения. В случае успешного начала нововведений их активные участники должны быть публично вознаграждены как материально, так и морально. Тем самым руководство должно мотивировать персонал к следованию новым ценностям и принципам работы. Тогда постепенно вовлечь в процесс преобразований оставшуюся часть персонала оказывается гораздо легче. Во всяком случае, лишиться достигнутого ранее положения в гораздо большей степени рискуют уже те сотрудники, которые не проявляют лояльности к нововведениям.

При этом в случае неудачи первых новых начинаний сотрудники, берущие на себя ответственность и риск за внедрение нововведений, не должны подвергаться преследованиям и наказаниям. Без проб и ошибок при внедрении новшеств обойтись невозможно. А наказания могут быстро отбить у всех охоту к участию в дальнейших экспериментах.

Но в любом случае необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка со стороны высшего руководства, последовательность и жесткость в использовании им властных полномочий.

Причины индивидуального и группового сопротивления в значительной степени связаны с особенностями психологии восприятия человеком новшеств и не всегда имеют рациональную природу. Поэтому мероприятия, нацеленные на преодоление прежних стереотипов поведения, осознание коллективом необходимости изменений и их активную поддержку должны воздействовать не только на рациональную, но и на эмоциональную сферу сознания. Для эмоционального воздействия нужны яркие и символичные действия, наглядно свидетельствующие о неотвратимости изменений.

В этом плане очень показателен случай, произошедший на одной торговой фирме. Эта компания в силу внешних обстоятельств была вынуждена сменить поставщиков продукции и заняться выведением на рынок новых торговых марок. Решить эту задачу без активного участия менеджеров по сбыту невозможно. Однако весь торговый персонал фирмы за многие годы работы был безраздельно привержен прежней марке.

Никакие совещания и собрания, на которых максимально открыто и обстоятельно обсуждались причины возникшей ситуации, новые задачи и критерии эффективности работы по сбыту и продвижению, не позволяли добиться кардинального поворота в сознании менеджеров. Где-то в глубине души у людей сохранялась надежда на возврат к прежнему привычному положению вещей. Вместо предложения клиентам нового ассортимента продукции под новой маркой, менеджеры продолжали объяснять, что пока прежнего ассортимента у компании нет.

Все поменялось в тот момент, когда в торговом зале компании появился рабочий и начал оттирать от стендов прежнюю фирменную символику. В его обязанности входила подготовка зала к представлению нового ассортимента под новыми товарными знаками. Но своими действиями этот человек совершил нечто гораздо большее. Все менеджеры оставили свои дела и стали молча наблюдать за неторопливыми действиями рабочего. Все уже знали, что нечто подобное должно произойти со дня на день. Но только когда люди сами оказались свидетелями этого процесса, они пережили глубокое эмоциональное потрясение и полностью прочувствовали необратимость происходящих изменений.

Планирование и внедрение изменений

Метод «стартовой площадки» способен обеспечить только постепенное преодоление организационного сопротивления и оказывается эффективен в ситуациях, когда предприятие располагает необходимым для его использования запасом времени. Как уже говорилось, предельный период реакции предприятия на внешние стратегические изменения объективно ограничен временем, в течение которого изменившиеся условия хозяйственной деятельности не успевают принести предприятию невосполнимые убытки. Реализация программы изменений должна полностью укладываться в этот предельный период. Но, с другой стороны, увеличение сроков внедрения нововведений снижает сопротивление изменениям и затраты на его преодоление.

Поэтому принципиальной проблемой является минимизация совокупных потерь от влияния внешних изменений и преодоления организационного сопротивления путем выбора оптимального варианта реорганизации. Эти варианты различаются последовательностью ликвидации стратегических разрывов и способами преодоления организационного сопротивления.

Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального элемента потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений. Поэтому в административном проекте формальная реорганизация и корректировка организационной культуры часто выступают как отдельные комплексы работ.

Классический вариант организационной адаптации, описанный еще А.Чандлером, предполагает следующую последовательность организационных изменений: стратегия ® формальные системы и структуры ® организационная культура и поведение персонала. Этот процесс предполагает постепенное осознание глубины возникающих проблем и поиск их решения методом проб и ошибок. Он возможен только при медленных внешних изменениях, которые предприятие успевает зафиксировать и отреагировать на них «постфактум» (Trk) (Рис. 4). Изменение системы целей в данном случае происходит путем естественного замещения менее эффективных собственников в процессе торговли акциями и долями в капитале предприятий.

Реорганизация осуществляется заметно быстрее, если новая стратегия ложится на заранее подготовленную базу. Последовательность изменений приобретает в этом случае следующий вид: культура и система целей ® формальные системы и структуры ® стратегия. Организационное сопротивление внедрению новой стратегии в этом случае оказывается заметно меньшим. Но в этом случае новая стратегия, структура системы управления, деловые процессы должны формироваться не самопроизвольно методом проб и ошибок, а сознательно и целенаправленно.

Рис. 4. График выработки управленческой реакции предприятия по изменению стратегии и структуры управления:

а) при медленных внешних изменениях,

б) при быстрых и непрерывных внешних изменениях

Третий вариант преобразований предполагает параллельное изменение всех основных элементов организации. Он наиболее сложен, хотя первые положительные результаты могут появиться быстро. Организационное сопротивление в этом случае бывает максимальным, в силу чего к данному варианту прибегают чаще всего под давлением обстоятельств в кризисных ситуациях.

Для преодоления сопротивления в этом случае в высшем руководстве формируется группа единомышленников, которая решительно нарушает сложившиеся формальные системы и структуры, не допуская к принятию решений противников изменений. И в течение непродолжительного времени, пока не утвердится новая организация или не минует наиболее острый период кризиса, руководство предприятием осуществляется с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, доводимых вплоть до сотрудников нижнего уровня иерархии управления.

Дополнительную опасность в этом случае несет в себе явление так называемой обратной лояльности. Дело в том, что индивидуальное и групповое сопротивление персонала в условиях кризиса перед лицом ясно осознаваемой угрозы может резко снижаться. Но уже при первых признаках отступления опасности сопротивление возрождается с новой силой, разрушая вновь созданную систему и структуру управления. Поэтому даже при явных успехах в деле организационных преобразований в кризисной ситуации нельзя ослаблять активность мер по предупреждению и ослаблению сопротивления.

Кроме того, в условиях высокой изменчивости внешней среды важным условием успешной адаптации становится использование активного управления изменениями. Заблаговременная реакция становится необходимостью, когда время, необходимое на разработку и внедрение всего комплекса нововведений, оказывается больше периода времени, за который происходит развитие изменений во внешней среде (Trr).

Предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери (Trf). В идеале правильно спланированная стратегия в таком случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.

Некоторые примеры практического управления изменениями

Наглядным примером эффективного активного управления изменениями является работа корпорации «Боинг», сумевшей не только не потерять, но и улучшить свои конкурентные позиции в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы «Боинг» активно заполнял существующие пробелы в ключевых технологиях и выходил на новые сегменты рынка, позволяющие ему успешно развиваться в условиях коммерциализации отрасли и роста новой экономики. Структура управления (Рис. 5) позволяла корпорации вбирать в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.

Рис. 5. Принципиальная схема структуры управления корпорации «Боинг» (примерно 2000 г.)

Именно так произошло, например, при поглощении в 1996 году фирмы «Рокуэлл Дайнемикс», производившей военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл». Причиной продажи отделения стало стремление «Рокуэлл» избавиться от активов, потерявших эффективность после сокращения государственных закупок военной техники. В составе «Боинга» новое отделение должно было расширить перечень производимых компонентов и усилить положительный эффект масштаба в области силовых установок космических систем. Поэтому оно, на правах компании «Рокетдайн», попало в состав группы информационных, космических и оборонных систем в подразделение космических транспортных систем.

Таким образом, изменение стратегии управления «Боинг» осуществлял параллельно с изменениями в структуре, которые обеспечили внешнюю эффективность деятельности. После этого, начиная с 2000 года, корпорация приступила к интеграции своих подразделений, обеспечивающей внутреннюю эффективность. В рамках завершающего этапа реструктуризации «Боинг» планирует избавиться от излишних мощностей, возникших в результате поглощения компаний со схожими изделиями и технологиями (например, «Макдоннел Дуглас»), нарастить производство и передать часть производственных операций внешним поставщикам.

Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» уже давно. В тридцатые годы именно эта компания создала легендарный бомбардировщик «B-17», принесший ей всеобщую известность во время Второй мировой войны. В пятидесятые годы корпорация создала первый в мире пассажирский самолет на реактивной тяге – «Боинг 707». В конце шестидесятых годов корпорация построила первый широкофюзеляжный пассажирский самолет «Боинг 747». В девяностые годы «Боинг» первым в отрасли создал комплексную систему автоматизированного проектирования и осуществил стратегические изменения, описанные выше.

Столь богатая история использования изменений позволила компании создать неформальные ценности и традиции, формальные процессы, системы и структуры управления, хорошо восприимчивые к изменениям. Поэтому главные сложности при внедрении изменений оказываются связаны с функциональной интеграцией и интеграцией организационных культур поглощенных компаний с процессами и организационной культурой самого «Боинга».

Контроль при проведении изменений

Однако, насколько ни хорошо была бы отработана на предприятии практика управления изменениями, для будущего состояния новой экономики и условий хозяйственной деятельности характерна высокая степень неопределенности. Поэтому при разработке, отборе и внедрении нововведений без проб и ошибок обойтись невозможно. Данная особенность процесса управления изменениями предъявляет особые требования к осуществлению функции контроля, который должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании положительной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.

Появление идей нововведений внутри предприятия является статистически случайным процессом. Менеджмент предприятия способен только создать благоприятные условия для их генерации, отбора и реализации. Инструментом решения этой задачи служит система управленческих ценностей и мотивации, поощряющая поиск новых решений и нацеливающая сотрудников на разумный риск. Любое нововведение – это отклонение от существующей практики деятельности. Поэтому контроль по отклонениям в управлении изменениями противопоказан. Каждое возникающее отклонение от запланированных параметров должно анализироваться и рассматриваться как возможный источник благоприятных изменений.

Различия между контролем по отклонениям и контролем при управлении изменениями показаны на Рис. 6. Например, при реализации проекта на этапе разработки и внедрения изменений до начала использования новых процессов в режиме регулярного управления фиксируется перерасход средств на НИОКР. Если он был вызван дополнительными исследованиями, придающими продукту или процессам дополнительные потребительские свойства, то дальнейшее инвестирование в конечном счете способно заметно увеличить доход от проекта. При управлении изменениями таким работам должен быть дан «зеленый свет», а расходы на НИОКР увеличены. Если же контроль осуществляется на основе минимизации отклонений, текущие вложения должны быть по возможности сокращены для приближения к запланированным параметрам. В этом случае разрабатываемый продукт или процессы могут не приобрести необходимых качеств и не обеспечить ожидаемый доход.

Рис. 6. Схема реализации контроля при управлении изменениями

В английской компании «Маркони», работающей в сфере информационных систем и современных высоких технологий, именно неопределенность внешних стратегических изменений потребовала перейти от консервативного отбора проектов и финансирования работ в новых областях деятельности, основанного на минимизации риска и четкого планирования расходов, к формированию портфеля рискованных проектов. Руководство компании сформулировало этот принцип следующим образом: «Если вы принимаете решение, имея 60 или более процентов необходимой вам информации, вы, вероятно, уже опоздали» . Чем меньше компания имеет информации о новых технологиях и возможных будущих рынках новой продукции, тем большие возможности открываются перед компанией. Конечно, при условии достаточно высокой квалификации технических специалистов и менеджеров.

Управление изменениями и эффективность

Принято считать, что риск неудачи при любых серьезных изменениях в деловой практике предприятий из-за неопределенности будущего и трудной предсказуемости результатов гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося традиционного образа действий. И что сторонники изменений – люди, склонные к повышенному риску, которых привлекает, прежде всего, высокий уровень доходности, обеспечиваемый в случае удачи. В таком представлении управление изменениями становится сродни лотерее.

Однако в динамично развивающихся секторах новой экономики рассчитывать на эффективность может только тот, кто стремится не отстать от требований времени, четко определяет стратегию и осуществляет активные изменения. Более того, новаторские решения лидеров изменений во многом сами начинают формировать условия конкуренции и тем самым создают дополнительные преимущества. Чем значительнее нововведения лидера опережают изменения в бизнесе конкурентов, чем лучше учитывают тенденции развития рынка, тем больше получают сторонников среди потребителей и тем сложнее бывает последователям изменить рыночные предпочтения в свою пользу. Даже если решения последователей оказываются более совершенными с технической точки зрения.

Именно так произошло при появлении традиционной клавиатуры печатных машинок и компьютеров, в верхнем ряду которой находится последовательность клавиш QWERTY. Это решение завоевало рынок и стало общепринятым стандартом несмотря на то, что после него предлагались более удобные для пользователя варианты сочетания клавиш. Нечто подобное произошло и с компьютерами корпорации IBM, когда она первой стала предлагать свою технику массовому корпоративному потребителю для автоматизации и повышения производительности рутинных операций. Аналогично на рынке программного обеспечения утвердилась операционная система Windows, несмотря на то, что многие специалисты нещадно ее критиковали за чрезмерную громоздкость и низкую производительность. Продолжать данный список можно еще очень долго.

Таким образом, самым захватывающим для инициаторов и участников изменений является не желание при удачном стечении обстоятельств сорвать банк, а ощущение реальной причастности к формированию будущего не только своей компании, но и своей отрасли, и всей экономики.

Для того, чтобы свести риск к минимуму и сделать управление изменениями максимально эффективным, не похожим на лотерею, следует придерживаться нескольких правил.

Во-первых, идеи и проекты должны опираться на подробный анализ изменений на рынке и вписываться в четко проработанную стратегию развития предприятия.

Во-вторых, идей и проектов изменений должно быть достаточно много, чтобы отражать весь спектр возможных проблем предприятия. При их реализации часто приходится идти путем последовательных проб и ошибок, чтобы нащупать по-настоящему эффективное решение. Большинство из них может быть отвергнуто на разных стадиях проработки и внедрения.

В-третьих, для обеспечения эффективности такого отбора в управлении необходимо обеспечить надежную систему контроля, которая позволит сопоставить достигнутые результаты проекта с ожидаемыми и вскрыть ранее незапланированные рыночные возможности или препятствия для внедрения изменений. При неудачах надо сохранять последовательность и решительность в осуществлении задуманного.

В-четвертых, необходимо организационно отделять проекты изменений от оперативной деятельности по обеспечению текущей доходности бизнеса.

В-пятых, необходимо подробно прорабатывать план преодоления организационного сопротивления. В противном случае даже самые удачные идеи могут быть погублены на этапе внедрения.

Перечисленные правила просты и понятны, но соблюдать их бывает трудно. Зато для того, кто делает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики и добивается выполнения этих правил, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает. Именно этот факт и заставил Питера Ф. Друкера, признанного основателя и классика теории менеджмента, написать следующее: «Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле? По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».

Значение изменений в менеджменте для эволюции макроэкономики

Внешние причины, по которым существующие рутинные процессы и стереотипы поведения вдруг становятся неэффективными, возникают из-за естественного развития макроэкономики и рынков , на которых работает компания. Это могут быть общие институциональные изменения, подобные экономическим реформам в нашей стране. Но такие масштабные изменения встречаются довольно редко. Гораздо чаще условия хозяйственной деятельности меняются в результате эволюции рынка, консолидации и укрупнения капитала, роста эффективности работы конкурентов, развития и появления новых технологий.

Если у конкурентов менеджмент не деградирует, а улучшается, то они постепенно находят решения, повышающие эффективность своей работы. В том числе, и в меняющихся условиях рынка. Для сохранения прежнего уровня конкурентоспособности требуется, чтобы рутинные процессы и стереотипы поведения внутри самой компании улучшались в той же степени, что и у конкурентов. В противном случае компания может оказаться неэффективной, даже если ее внутренние процессы не деградируют, а развиваются недостаточно быстро.

В силу этой причины в качестве критерия внутренней эффективности процессов принято выбирать эффективность аналогичных процессов в других компаниях. В частности, этот принцип оценки нашел широкое распространение в компании "Ксерокс" в 80-е гг. Вот как сказал об этом исполнительный директор корпорации того времени Дэвид Д. Керне: "В первую очередь мы собирались разбить производство на этапы, найти для них в других фирмах эталонные показатели и постараться превзойти их. Мы определили этот подход как "непрерывный учет стоимости продукции, услуг и эксплуатации, направленный на одержание побед над нашими жесточайшими конкурентами и признанными лидерами копировальной промышленности. Наша задача - превосходство во всех областях: в области качества, надежности и себестоимости". Например, если какая-то компания превосходит остальных в транспортировке и эксплуатации, то сравняться с ней именно в этой области становится для нас главной задачей. То же самое касалось промышленного производства, маркетинга и т. д. Сначала мы разработали эту методику только для производственного отдела, но, начиная с 1979 г., постепенно распространили на остальные отделы" (Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам - СПб.: Азбука, 1996.). "Важно отметить, что нас интересовала организация труда не только у конкурирующих фирм, но и на предприятиях, занятых в других отраслях"(2 См.: там же.). А в специальном обращении к служащим "Ксерокса" говорилось: "Каждый из нас должен понимать, что, сталкиваясь с очередной проблемой, "Ксерокс" не всегда может знать ее лучшее решение"(3 См.: там же.).

Когда частные улучшения в бизнесе конкурентов набирают критическую массу, формируется более глобальная тенденция развития всего рынка в целом. В частности, создание новых технологий позволяет повысить эффективность работы при укрупнении бизнеса. Действие положительного эффекта масштаба приводит к увеличению бизнеса путем слияния и поглощения компаниями друг друга. Внутри компаний это грозит потерей эффективности прежней системы управления, процессов и стереотипов поведения. На рынке в целом благодаря такому эффекту может возникнуть эффект так называемой "эволюционной петли".

На начальном этапе развития рынка, когда базовые отраслевые технологии еще не позволяют создавать крупномасштабный бизнес, компании, стремящиеся к укрупнению и формирующие у себя соответствующие системы и структуры управления, оказываются неэффективными. Их накопленные знания и опыт, рутинные операции и стереотипы поведения, по мере того как их обладатели покидают рынок, утрачиваются. А когда по прошествии некоторого времени институциональные и технологические изменения на рынке создают возможность эффективного увеличения бизнеса, на рынке просто не остается компаний, которые могли бы воспользоваться данной возможностью. Все сохранившиеся конкуренты находятся в плену прежних стереотипов управления и оказываются неспособны обеспечить эффективное управление после укрупнения. И подобное состояние конкурентного динамического равновесия может сохраняться достаточно долго, пока кто-то из участников рынка методом проб и ошибок, наконец, не нащупает набор правил поведения, эффективный для управления крупным бизнесом. Альтернативным вариантом нарушения подобного равновесия является приход на рынок вместе с иностранными конкурентами эффективных технологий управления крупным бизнесом с более развитых зарубежных рынков.

Как говорилось выше, история формирования стереотипов поведения и причины потери эффективности у каждой компании сугубо индивидуальны. Но когда на рынке происходит взаимодействие случайно отобранных потребителей и компаний, когда взаимодействуют их индивидуальные стереотипы поведения, образуется некая тенденция развития всего рынка. Эта тенденция следует законам, описываемым экономической теорией. А "эволюционная петля" является одним из проявлений таких общих экономических закономерностей.

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних — низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам .

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

• экономические — потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные — нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные — нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа .

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы ; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: ?Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов , которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить?агентов? или?проводников? изменений. ?Агент изменений? должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными?агентами изменений? могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения — определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления .

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении управления изменениями в организации позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, — это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций . Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений — не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

Обратите внимание на наши тренинговые программы: