Пенсионный портал России
Управление процессом адаптации нового сотрудника. Управление системой адаптации персонала: стандартизация и контроль. · Разработать рекомендации по улучшению программы адаптации персонала в организации

Управление процессом адаптации нового сотрудника. Управление системой адаптации персонала: стандартизация и контроль. · Разработать рекомендации по улучшению программы адаптации персонала в организации

24.07.2019 Пенсионный фонд РФ

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Одной из проблем кадровой работы на предприятии при привлечении персонала является управление адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость сотрудника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Выделяется два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

Вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации предприятий.

В теоретическом смысле и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации: 1) психофизиологический, то есть приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; 2) социально-психологический, то есть приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; 3) профессиональный, то есть постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); 4) организационный, то есть овладение пониманием роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре предприятия, особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием. Следует выделить еще одну специфическую сторону организационного аспекта адаптации - подготовленность сотрудника к нововведениям.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: 1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных работников; 2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой деятельности сотрудников); 3) отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; 4) престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно на данном предприятии; 5) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника (подробнее см. в разделе "Управление мотивацией трудовой деятельности"); 6) наличие отработанной системы внедрения новшеств; 7) гибкость системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, действующей внутри предприятия.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных предприятий является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки, в первую очередь, трех организационных элементов:

Структурного закрепления функции управления адаптацией;

Технологии процесса управления адаптацией;

Информационного обеспечения данного процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть -

предложены следующие:

1) выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаше всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

2) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений предприятия. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистам по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

3) развитие наставничества, которое в последние годы незаслужено забыто на отечественных предприятиях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, определенный этап его служебного продвижения. При этом наставничество поддерживается и материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, получивший начало в Японии, в последние годы развивается и на европейских предприятиях;

4) развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. На многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей подразделения управления адаптацией и организации управления являются, главным образом, вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда. Система управления нововведениями подробно здесь не рассматривается, так как она является предметом изучения других дисциплин.

В качестве возможных организационных решении по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

2) проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3) интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в эту должность;

4) проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

5) специальные курсы подготовки наставников;

6) использование метода постепенного усложнения выполняемых новым работником заданий. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

7) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

8) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

9) подготовка замены при ротации кадров;

10) проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или в ее отдельных проявлениях. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, - профессиональный аспект: соответствие квалифицированных навыков требованиям рабочего места;

социально-психологический: степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе; психофизиологический;

степень утомляемости, уровень нервной перегрузки.

Приведенные показатели относятся к разряду объективных. Субъективные показатели подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации на четыре признака и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уроне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных предприятий главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т. д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д. Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33

Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»



Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса. Механизм управления адаптацией включает три элемента: 1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею; 2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность); 3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков. Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией: 1) профессиональная консультация работников организации; 2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями; 3) организация обучения; 4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности; 5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий; 6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период; 7) организация деятельности сотрудника; 8) оказание необходимой помощи работнику; 9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере; 10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника; 11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней; 12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода. Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией: – выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала; – распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения; – развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения); – развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п. Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы: 1) предварительные (презентационные и подготовительные); 2) вступительные; 3) сквозные. 1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные. К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу. В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.
Пример

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного: 1) определение целевой группы; 2) определение вида и способа опроса; 3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы: ожидания новичков; удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.); информационный дефицит новых сотрудников; характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе; 4) определение способа связи с респондентом; 5) проведение опроса респондентов; 6) анализ результатов: проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса; оценка качества адаптационных механизмов в организации; формулирование выводов. Особенности методики состоят в следующем: респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги; каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня; все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.
Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3 / 4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1 / 3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2 / 3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (17).

17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на 18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности. Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это: – подготовка рабочего места; – оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника; – назначение наставника; – внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт); – подготовка комплекта визиток для нового сотрудника; – формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника; – оформление пропускных документов; – осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем. 2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия: – встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником; – подготовка справочника сотрудника; – оформление документов, связанных с приемом новичка; – организация встречи работника с непосредственным руководителем; – составление плана работы на период испытательного срока; – осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором; – проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда; – представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость; – разъяснение бытовых вопросов работы подразделения; – размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте; – просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.); – вручение визитных карточек, пропускных документов. Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах. 3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них: – организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; – проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены; – постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником; – выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; – выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); – проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики; – разработка индивидуального плана обучения. Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации



Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования. Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем. В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели: – профессиональный рост сотрудника со времени его прихода; – желание учиться, умение слушать и задавать вопросы; – учет замечаний о результатах своей деятельности; – умение адаптироваться к нестандартным ситуациям; – наличие предложений по совершенствованию работы; – инициативность; – конструктивные, партнерские отношения с коллегами. Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника (табл. 5.35).

Таблица 5.35

Особенности адаптации работников разных категорий









Специалисты рекомендуют вносить изменения в индивидуальную программу адаптации в зависимости от таких особенностей адаптируемого сотрудника, как наличие опыта работы в организации, возраст, образование и квалификация, социальный статус. Соответствующая программа адаптации включает общую (введение в организацию) и специализированную (введение в подразделение, должность) части. Общая часть включает следующие вопросы: 1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве); 2) политика и обзор процедур (основные принципы кадровой политики; процедура найма, перемещения, увольнения, предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны); 3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат); 4) дополнительные льготы (виды страхования; возможность обучения на работе; наличие оздоровительного центра; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих); 5) охрана труда и техника безопасности; 6) компетенции профсоюза; 7) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; наличие столовой и т. д.); 8) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т. д.). Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма – первая неделя работы, но не позже первого месяца работы. Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя следующие формы: – тренинг, посвященный вопросам общей ориентации (или фильм, ознакомительная экскурсия по организации); – справочник сотрудника (руководство работника компании); – стандарты (положения) организации; – инструктаж (в отношении ОТ и ТБ); – беседа с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, наставником; – информация на корпоративном веб-сайте; – тренинг по введению в организацию. Специализированная часть программы адаптации включает следующие вопросы: – функции подразделения (цели и приоритеты; структура; деятельность подразделения; взаимодействие с другими подразделениями); – должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника)); – требуемая отчетность (форма отчетности; сроки); – бытовые вопросы работы подразделения (места и время для приема пищи; туалеты, умывальники; кнопка пожарной безопасности; шкафчики для переодевания; вода для питья; бытовые приборы); – правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; прием пищи, переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях). Информацию, составляющую содержание специализированной части программы адаптации, желательно предоставлять новому сотруднику, начиная с процедуры найма, оптимально в первый месяц работы, и далее – в течение всего периода действия программы адаптации. Наиболее удобными формами и методами передачи этой информации являются стандарты (положения) организации, инструктаж, обучение на рабочем месте, должностная инструкция. Управление процессом адаптации открывает широкие возможности для организации, но в то же время является источником потенциальных трудностей.

Адаптация персонала - процесс сложный и длительный, и если он происходит спонтанно, без управления, новые сотрудники начинают работать эффективно примерно через год. Сколько из-за этого издержек! А сколько прибыли теряется за это время? Но если у компании есть отлаженная система адаптации персонала и четкая программа адаптации, эти сроки сокращаются всего до пары месяцев!

Адаптация персонала - процесс сложный и длительный, и если он происходит спонтанно, без управления, большинство новых сотрудников начинают работать эффективно только через год. Сколько из-за этого издержек?! Какая прибыль теряется в течение данного времени? Если же компания реализует отработанную систему, четкую программу адаптации сотрудников, то сроки их привыкания, приспособления к новым условиям труда сокращаются всего до пары месяцев! Разница ощутима!

Как же грамотно управлять адаптацией персонала? Какие методы лучше использовать? Что такое система и программа адаптации персонала, какая от них польза?

Эффективная система адаптации персонала предполагает:


СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ПЛЮСЫ ДЛЯ КОМПАНИИ

Стоит ли уделять время и средства на работу с «новичками»? Что дает предприятию реализация отработанной системы по адаптации персонала?

  • Заметно сокращается текучесть кадров.
  • Новый сотрудник легко и безболезненно вливается в коллектив, быстро осваивается на рабочем месте.
  • Значительно ускоряется процесс овладения работником своими должностными обязанностями.
  • Существенно сокращается количество ошибок, неизбежно возникающих на новом рабочем месте.
  • Высокие результаты труда достигаются в минимальные сроки.


СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ПЛЮСЫ ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Очевидно, что профессиональная помощь «новичку» в процессе приспособления к условиям труда, коллективу, особенностям руководства и организации в целом просто неоценима.

  • Снижается уровень нервного напряжения, беспокойства нового сотрудника.
  • Человек получает актуальную информацию, которая ему в первое время особенно необходима для успешной деятельности и коммуникации внутри коллектива.
  • Работник знакомится с корпоративной культурой компании.
  • Возникает возможность уже в первые месяцы работы максимально проявить себя.

Все эти факторы существенно снижают издержки любой компании и заметно повышают прибыль!

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Эффективное управление адаптацией персонала зависит от ряда условий

  • Необходимо создать подразделение с функциями управления адаптацией персонала.
  • В состав данной структуры следует ввести грамотных специалистов из каждого отдела компании, которые годятся на роль наставников.
  • Нужно постоянно следить за процессом адаптации: построить систему контроля деятельности тандема «новый сотрудник-наставник» (например, в виде отчетов, контрольных тестирований и т.д.).
  • В зависимости от промежуточных результатов обучения, необходимо корректировать программу и сроки адаптации.
  • По итогам работы обязательно следует поощрить наставника и нового сотрудника.

Управление адаптацией персонала делает процесс привыкания работников быстрым и безболезненным! Новички обеспечиваются должным вниманием и всесторонней поддержкой!

ЛУЧШИЕ МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Теперь, когда Вы убедились в необходимости управления процессом адаптации персонала, важно выбрать для этого эффективные инструменты.

Рассмотрим самые действенные методы адаптации персонала

1. Тестирование новых сотрудников

Цель - выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей.

2. Книга сотрудника (корпоративная брошюра)

Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах + должностные инструкции.

3. Адаптационный лист – дневник нового сотрудника, план стажировки.

Включает в себя:

  • задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником),
  • мероприятия по адаптации,
  • перечень заданий к исполнению,
  • результат выполнения.

4. Вводная инструкция о правилах компании

5. Индивидуальная программа обучения, стажировки

6. Welcome!-тренинг

Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала:

8. Система наставничества

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.

9. Коучинг

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала. С его помощью возможно максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает потрясающе высокие результаты!

ЗАЧЕМ НУЖНА ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КАК ЕЕ СОЗДАТЬ?

Разработка и реализация четкой программы адаптации персонала в организации предоставляет новым сотрудникам массу возможностей:

  • в короткий срок получить всю нужную информацию;
  • оценить перспективы карьерного роста;
  • быстро включиться в трудовой процесс;
  • органично влиться в коллектив и стать членом единой команды;
  • пройти результативное обучение;
  • в полной мере реализовать свои способности и таланты.

Использование эффективной программы адаптации сотрудников значительно сокращает сроки их приспособления к условиям новой деятельности.


СТАНДАРТНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1. Цели, которые должны быть достигнуты в ходе работы.

2. Классификация сотрудников по группам и особенности программы адаптации для каждой категории.

3. Перечень вопросов, чаще всего задаваемых новичками и список ответов на них. А также указание лиц, к которым можно обратиться за помощью или дополнительной информацией.

4. Перечисление информационных материалов для новых работников (корпоративные брошюры, методички, должностные инструкции, персонал с указанием должности и контактов и т.д.)

5. Список и краткое содержание учебных мероприятий (стажировка, тренинги, семинары, консультации и т.д.).

6. Наставник или круг конкретных лиц, ответственных за содействие в адаптации новых сотрудников, а также перечисление их обязанностей.

7. Критерии успешности прохождения испытательного срока.

8. Форма контроля деятельности новых сотрудников (например, ежедневная или еженедельная отчетность наставнику о результатах проделанной работы).

Эффективность адаптации персонала ощутимо возрастает, когда в компании практикуется индивидуальный подход к каждому новому сотруднику. Если учитывать особенности профессиональных и личностных качеств, способностей, потребностей и амбиций конкретного человека, можно в полной мере раскрыть его потенциал и использовать на благо организации!

Знаете заповедь лучших топ-менеджеров? Дайте каждому именно то, что он хочет – и Вы получите отличную команду, состоящую только из лучших сотрудников!

Руководители, помните: грамотное управление адаптацией персонала сокращает сроки приспособления, привыкания новых сотрудников в 5-6 раз!

А использование эффективной системы работы с «новичками», ко всему прочему, позволяет в короткие сроки раскрыть потребности и способности каждого начинающего профессионала. Теперь в своей компании Вы сможете легко выстроить выгодные для всех отношения и получать максимальную отдачу в виде высокой прибыли!

Центр «Псиконсалтинг» оказывает консалтинговые, тренинговые услуги в ведении, организации и управлении предприятием. Мы работаем по всем направлениям профессиональной поддержки бизнеса. Высококвалифицированные специалисты Центра «Псиконсалтинг» разрабатывают и успешно реализуют комплексные системы адаптации персонала индивидуально для каждой компании!

Эффективность программ и высокое качество предоставляемых услуг проверены на практике и подтверждены нашими клиентами.

Мы знаем, как построить четко работающую систему адаптации персонала в компании!
Бизнес с нами – гарантия Вашего успеха!


Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т.

Д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д.

Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33 Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;

3) организация обучения;

4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;

12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:

– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;

– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п.

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

2) вступительные;

3) сквозные.

1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:

1) определение целевой группы;

2) определение вида и способа опроса;

3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

Ожидания новичков;

Удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);

Информационный дефицит новых сотрудников;

Характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

4) определение способа связи с респондентом;

5) проведение опроса респондентов;

6) анализ результатов:

Проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

Оценка качества адаптационных механизмов в организации;

Формулирование выводов.

Особенности методики состоят в следующем:

Респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;

Каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня;

Все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис.

Рис. 5.17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

Рис. 5.18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

Рис. 5.19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:

– подготовка рабочего места;

– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

– назначение наставника;

– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

– оформление пропускных документов;

– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;

– подготовка справочника сотрудника;

– оформление документов, связанных с приемом новичка;

– организация встречи работника с непосредственным руководителем;

– составление плана работы на период испытательного срока;

– осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

– проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

– представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;

– разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

– размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

– просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);

– вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

– проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;

– постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

– проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

– разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34 Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1 Сущность адаптации

1.2 Цели адаптации

1.3 Особенности управления адаптацией

1.4 Классификация адаптации

2. Система управления адаптацией персонала

2.1 Понятия и сущность системы адаптации персонала

2.2 Факторы и процесс адаптации персонала

2.3 Виды адаптации сотрудников организации

2.5 Заключающая ступень работы по адаптации персонала

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

управление адаптация персонал

1 . Теоретические основы управления адаптацией персонала

1 .1 Сущность адаптации

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная - (от лат. adapto - приспособляю и socialis - среды) - постоянный процесс активного приспособления человека к условиям социальной среды.

Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности человека и его социального окружения.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

1 .2 Цели адаптации

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.

уменьшение стартовых издержек. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

сокращение текучести кадров среди новых работников.

экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу.

снижение издержек по поиску нового персонала.

формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

1 .3 Особенности управления адаптацией

Управление процессом адаптации -- это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессии, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Особенность управления адаптацией заключается в том, что роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других -- социально-психологическая.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

* анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости -- профессиональная ориентация

* прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

* введение новичка в коллектив;

* собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

* обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

1 .4 Классификация адаптации

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условии труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования и т.д.

Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе.

Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является создание специализированных служб адаптации кадров.

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

1. Активная -- когда человек стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

2. Пассивная -- когда человек ни к чему не стремится.

3. Прогрессивная -- то, что благоприятно воздействует на работника;

4. Регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием.

5. Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

6. Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

­ адаптация работника в новой должности;

­ адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.

2 . Система управления адаптацией персонала

2 .1 Понятия и сущность системы адаптации персонала

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других Поколений.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются:

труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение.

2 .2 Факторы и процесс адаптации персонала

Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

2. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

3. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу.

Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег.

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Основные требования к подготовке адаптационной программы. В ее содержании указываются:

­ цель программы;

­ основные задачи программы;

­ основные направления реализации программы;

­ планируемые (ожидаемые) результаты реализации;

­ сроки реализации программы в целом;

­ суть планируемых адаптационных мероприятий;

­ должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы;

­ руководство реализацией программы;

­ меры всестороннего обеспечения реализации программы;

­ порядок осуществления контроля за реализацией;

­ порядок подведения итогов реализации программы;

­ другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Структура программы включает следующие основные разделы.

1. Мероприятия общей социальной адаптации.

2. Мероприятии общей (первичной, предварительной) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия частной социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное -- документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

соответствие работы полученной в вузе специальности;

возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

внедрение научной организации труда на рабочем месте;

микроклимат в коллективе;

социально - бытовое обеспечение;

организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, являются основой успешной их адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Такой адаптационный период способен принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией и др.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из этапов:

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива.

2 .3 Виды адаптации сотрудников организации

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда.

К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно - гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

2 .4 Направление деятельности и организационные решен ия процесса адаптации персонала

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание.

2 .5 Заключающая ступень работы по адаптации персонала

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, поэтому на многих предприятиях страны создаются службы адаптации кадров.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Заключение

В данной курсовой работе нами рассмотрены общие вопросы организации системы адаптации в организации.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации адаптации: по отношениям субъект-объект; по воздействию на работника; по уровню: первичная и вторичная; по отношению сотрудника к организации; по направлениям; типы адаптации. Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Таким образом, от того, как будет поставлена система адаптации персонала в организации, в дальнейшем будет зависеть, насколько эффективно будет работать сотрудник, насколько будет возможным использовать его потенциал в правильном направлении.

Адаптация персонала - первичный и важнейший аспект развития и процветания организации.

Список использованной литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.

2. Волина В.А. Методы адаптации персонала/ Управление персоналом - 1998 - №13 - стр. 46

3. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр. 53-58.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.

5. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр. 46.

6. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.

7. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 650 с.

8. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом - 2004 - №13 - стр. 53-56.

9. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом - 2000 - №11-12 - стр. 50-53,

10. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 - 878 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

    курсовая работа , добавлен 27.11.2017

    Понятие адаптации, ее сущность и особенности, основные цели и задачи в трудовом коллективе. Система управления адаптацией работника на предприятии, составляющие и порядок действия. Система управления адаптацией персонала на ОАО "ЗМА", пути ее улучшения.

    дипломная работа , добавлен 11.04.2009

    Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы. Характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н.С. Принципы кадровой политики предприятия, система управления адаптацией персонала.

    отчет по практике , добавлен 11.01.2015

    Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

    контрольная работа , добавлен 25.12.2011

    Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

    курсовая работа , добавлен 26.06.2013

    Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

    дипломная работа , добавлен 24.09.2010

    Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

    курсовая работа , добавлен 06.05.2015

    Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

    дипломная работа , добавлен 19.04.2011

    Оценка сущности и функций трудовой адаптации. Изучение особенностей управления адаптацией работников в организации. Анализ управления трудовой адаптацией персонала на примере АО "Гефест". Разработка рекомендации по совершенствованию данного процесса.

    курсовая работа , добавлен 24.05.2015

    Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия. Оценка управления работы с персоналом в компании "Увелка". Программа быстрой адаптации и обучения персонала, социальная программа, рекомендации руководителю.



Читайте также...

Что такое творчество презентация

Что такое творчество презентация

Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

История изобретения стекла

История изобретения стекла

Лучшее на сайте
1

Чем опасен уран и его соединения?

2

Шесть самых мощных флотов в мире

3

Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов

4

Исследование AdIndex: рынок Event&MICE по опросу заказчиков

5

Успешный и компетентностный человек

Новое
Крабовые страдания франка

Крабовые страдания франка

Картонные коробки и коробочки

Картонные коробки и коробочки

Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

Описание закупки по 44 фз года

Описание закупки по 44 фз года

Должностные обязанности: главный механик

Должностные обязанности: главный механик

Методическая разработка профессионального конкурса мастерства профессии парикмахер на тему

Методическая разработка профессионального конкурса мастерства профессии парикмахер на тему "девичья коса, нек тольк русская краса"

Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

Рекомендуем почитать