Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1. как организация предпринимательско деятельности;
2. как организация управления в предпринимательской деятельности

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

• формирование предпринимательской идеи
• ТЭО создания предприятия и составление его бизнес-плана
• выбор организационно-правовой формы
• регистрация предприятия и др.

Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.

Делегирование

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими".

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Полномочия

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке:"Честь отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;

возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

выработка общей политики организации или подразделения;

принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

общее руководство;

рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;

копированием стиля высшего руководства;

непониманием важности делегирования;

загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;

неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;

нежеланием расставаться с любимым делом;

боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

нежелания самостоятельно работать;

нехватки знаний, отсутствия веры в себя;

страха ответственности за ошибки;

боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;

перегрузки другими обязанностями;

отсутствия реальной возможности и что-то сделать;

формального отношения со стороны руководителей.

Виды управленческих полномочий

• распорядительные (общие, линейные, функциональные);
• рекомендательные;
• представительские (координационные, контрольно-отчетные);
• согласительные (предостерегающие, блокирующие).

1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными .

Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.

Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные
последствия;

блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Ответственность

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности - необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями

Различают два вида ответственности:

• функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Понятие и особенности организации как функции менеджмента. Структура управления организацией и ее элементы. Сущность построения организационной структуры.

Понятие и виды организационных полномочий. Централизация и децентрализация полномочий: преимущества и недостатки. Делегирование полномочий: преимущества и недостатки. Проблемы делегирования полномочий.

Разделение труда и специализация. Департаментализация и кооперация. Масштаб управляемости и контроля. Иерархия организации. Распределение прав и ответственности. Дифференциация и интеграция.

Традиционные (механистические или бюрократические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Современные (адаптивные или органические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Типология организационных структур по взаимодействию с человеком.

Сколь бы важным ни было планирование – это только начало процесса управления, в котором готовится сценарий. Действия же по воплощению в жизнь разработанного сценария – задача функции организации. Планирование готовит некоторую базу для реализации целей компании, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Термин организация (от лат. organizo ) означает «придаю стройный вид, устраиваю». Организация – это функция менеджмента, направленная на создание условий для достижения установленных целей. Она обеспечивает упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях.

Цель организации как функции менеджмента – обеспечение перехода объекта из имеющегося состояния в желаемое с наименьшими затратами и в минимальные сроки.

Задачи организации:

· упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях;

· разделение на части и делегирование выполнения общих задач путем распределения ответственности и полномочий, а также установления связей между различными видами работ;

· обеспечение ресурсами, т.е. создание реальных условий для достижения целей.

Сущность и содержание управления проявляются в его функциях, а форма – в организационной структуре. Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом, поэтому ее характеризуют с помощью таких понятий, как сложность (число выделяемых элементов и уровней иерархии), формализация (масштабы использования правил для регулирования деятельности и поведения людей), централизация (распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали; уровень показывает, в какой степени члены организации привлекаются к принятию решений), координация (механизмы интеграции разделенных ресурсов и действий).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы (звенья), связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Необходимость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала (рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные). Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления, прежде всего, отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

2. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

3. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

4. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации/децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

· необходимостью распределения дефицитных ресурсов;

· задачей обеспечения единообразия в проводимой политике;

· размерами организации;

· срочностью;

· историческими традициями организации;

· характером и мировоззрением высших руководителей;

· наличием необходимых кадров;

· спецификой деятельности;

· динамикой бизнеса и др.

Преимущества централизации:

· улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

· жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

· максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;

· возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;

· устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.

Преимущества децентрализации:

· легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

· оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее «близко расположенный» к возникшей проблеме;

· рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;

· возможность приобретения «руководящего» опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

· возможность тратить «драгоценное» время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

· гибкость компании в реальной экономической ситуации;

· увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

· снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.

Децентрализация невозможна без делегирования полномочий. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллетт).

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.

Преимущества делегирования полномочий:

· делегирование – довольно действенный способ мотивации;

· делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных;

· делегирование – это экономия средств компании;

· делегирование – это способ ускорения определенных процессов;

· делегирование – возможность сконцентрироваться на более важных и сложных задачах.

Недостатки делегирования полномочий:

· неуверенность в качестве выполнения работы;

· риск срыва сроков выполнения;

· ответственность остается на руководителе.

Не делегируются:

· полномочия по стратегическому планированию;

· полномочия по подбору кадров и оценке их компетенции;

· полномочия по контролю;

· полномочия по стимулированию и мотивации;

· задачи, связанные с конфиденциальной информацией, риском; необычные и срочные задачи.

Можно делегировать:

· рутинную работу;

· специализированную работу;

· частные вопросы;

· подготовительные работы;

· долгосрочные проекты.

Структура (от лат. structure ) – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство. Когда организация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней велико количество работающих, прямой контроль и взаимное согласование становятся неэффективными. Становится необходимой некоторая формальная структура – разделение на отдельные единицы, делающие возможными координацию всех усилий. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время. Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 3).

Рис. 3 Типизация ОСУ по трем направлениям

Механистические организационные структуры (называемые порой формальные, иерархические, бюрократические, классические) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Органические организационные структуры (называемые порой адаптивные, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

Линейная структура управления (рис. 4) очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 4 Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

· большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

· высокие требования к квалификации руководителя;

· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления (рис. 5) характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 5 Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов;

· специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

· ликвидация дублирования.

Недостатки этого вида организационной структуры:

· нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

· длительная процедура принятия управленческих решений;

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур (рис. 6) составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

· потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

· дивизионально-продуктовые (рис. 7);

· дивизионально-потребительские (рис. 8);

· дивизионально-региональные (рис. 9).

Рис. 7 Дивизионально-продуктовая структура управления

Рис. 8 Дивизионально-потребительская структура управления

Рис. 9 Дивизионально-региональная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

· повышенное внимание конкретному продукту, потребителю или географическому региону;

· ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;

· уменьшение степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического;

· перенос ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

· возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

· рост иерархичности;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

· возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений;

· неэффективное использование ресурсов;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

· интеграцию различных видов деятельности организации;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

· дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

· лишение работников осознания своего места в организации;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Основой бригадной (кросс-функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура, которая отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 10). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Рис. 10 Матричная структура управления

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

· получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

· сложность матричной структуры для практической реализации;

· подрыв принципа единоначалия;

· тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· чрезмерные накладные расходы.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации, в частности, касающихся таких элементов как

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия организации и ее звенность;

· распределение прав и ответственности;

· дифференциация и интеграция.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

· постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

· разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией . Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1).

Рис. 1 Типы департаментизации, выделяемые на основе
направления группировки работ

Квадрант 1 – линейная департаментизация, квадрант 2 – функциональная департаментизация, квадрант 3 – департаментизация по результату, квадрант 4 – матричная департаментизация.

Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью управления и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управлению – или руководителю при условии обеспечения эффективного управления.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности (частота изменений) в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция) (рис. 2). Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра: определенность в целях или задачах; структура; уровень взаимодействия; временные границы обратной связи. Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

Рис. 2 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними ;

· регламентация организационной структуры .

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления:

· Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

· Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

· Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: a) разработка системы (дерева) целей; б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; в) составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

· Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические; графоаналитические; натурные; математико-статистические.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

1. Организация как функция менеджмента

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации).

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация - это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);

2) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.

Принципы организационной функции:

Целенаправленность - организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

Эластичность - при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

Устойчивость - систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

Непрерывное совершенствование - предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

Прямая соподчиненность - любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;

Рациональный объем контроля - менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

Персональная ответственность - руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;

Соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;

Приоритет функций - управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Применительна к управлению функция "организация" представляет собой процесс:

1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;

2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;

3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;

Последовательность осуществления функции "организация":

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность - это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой - люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.

Департаментализация (от англ. department - отдел) - это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение - это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации:

По функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

По продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

По потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

По проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

По каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

По времени (смены: первая, вторая и третья);

По технологическому процессу и оборудованию и др.

Диапазон контроля -- это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень "крутизны" иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.

Централизация (децентрализация) - это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регламентация - заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление .

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организацией понимается процесс:

Определение рациональных форм разделения труда;

Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

Разработки структуры органов управления;

Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

1. Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

2. Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

3. Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

3. Связь функции организации с другими функциями менеджмента

Функция организация связана с другими функциями менеджмента, такими как: планирование, мотивация, контроль, регулирование.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляет разработка документов, содержащих цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющих последовательность, ресурсы и сроки выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование как процесс управления включает:

Постановку целей и задач;

Разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;

Определение необходимых ресурсов и их распределение;

Определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;

Определение основных показателей (индикаторов), позволяющих контролировать и оценивать выполнение задач;

Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

2)процессуальные теории мотивации, основывающиеся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации - реализация мотивов работников. Однако при этом необходимо учитывать особенности отдельных работников, их предрасположенность к мотивации. По мнению немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не подвержены мотивации.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив - внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя.

Изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;

Создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;

Формирование условий для реализации стимулов.

Цель контроля - обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

В менеджменте контроль - это:

Процесс обеспечения целей организации;

Деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;

Процесс обратных связей в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. "Контроль и определение направления - это синонимы" - так считает П. Друкер;

2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль - есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;

3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные орг. структуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди - не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль, как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;

4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.

Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование. По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Выделяют следующие виды контроля:

Предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);

Текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;

Заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

Функция "регулирования" - это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Причем регулирование должно носить прогностический характер, т. е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

Заключение

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Содержанием функции является: приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности; подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации. Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации: принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели; принцип эластичности организации: при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями; принцип устойчивости: систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды; принцип непрерывного совершенствования: предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений; принцип объема контроля: менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных. Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: организационное проектирование; организация процесса работы. Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Список литературы

организационный функция менеджмент

1. Баев И.А. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2007

4. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. - М. Русская деловая литература, 2005

5. Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru

6. Библиотека "Элиариум" http://www.elitarium.ru/

7. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова/под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд.- перераб. и доп.-М.: Высшая школа, 2005

8. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник/ З.П. Румянцева.-М.: ИНФРА-М, 2005

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы организационной функции менеджмента. Система функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Методы их реализации. Тип организационной структуры управления (ОСУ) "Приватбанка" и ее общая характеристика.

курсовая работа , добавлен 07.09.2009


Сущность и взаимосвязь видов и функций менеджмента. Сущность и место планирования в цикле менеджмента. Мотивация как одна из основных функций менеджмента. Практические аспекты использования механизмов мотивации как одной из основных функций менеджмента.

курсовая работа , добавлен 10.07.2015


Сущность менеджмента на промышленном предприятии. Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности. Влияние нововведений на изменение организационной структуры. Система взаимосвязей между элементами инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Сущность, задачи и функции контроллинга как метода совершенствования организационной структуры управления предприятием. Функции планирования и организация контроля деятельности предприятия. Этапы внедрения и развития системы менеджмента качества.

творческая работа , добавлен 18.10.2015


Понятие и назначение функций в менеджменте, их классификация и типы. Общие, социально-психологические функции менеджмента: прогнозирование и планирование, формирование целей, организация и контроль, делегирование и мотивация, решения и коммуникации.

курсовая работа , добавлен 24.02.2012


Основные функции менеджмента. Достоинства линейного типа организационной структуры. ПОнятие делегирования полномочий. Основные составляющие цикла менеджмента. Недостатки функционального типа организационной структуры. Основные методы управления.

контрольная работа , добавлен 15.12.2009


Понятие и функции организационной культуры, ее содержание и основные элементы, типологии, развитие, формирование и управление в современных условиях. Организационная культура как инструмент принятия управленческих решений, пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.04.2011


Сущность и общая характеристика, виды и классификация организационных структур менеджмента. Механистические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры менеджмента. Проектирование и совершенствование организационной структуры менеджмента.

реферат , добавлен 24.11.2010


Характеристика предприятия и его организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, слабые и сильные стороны организации. Разработка дерева целей. Стиль руководства, описание процесса мотивации. Межличностные взаимоотношения между персоналом.

курсовая работа , добавлен 07.12.2009


Специфика понятий управления и менеджмента; теоретический анализ системы функций менеджмента. Соотношение управления и менеджмента в организации. Аспекты функций менеджмента. Система функций менеджмента: планирование организации, мотивация, контроль.

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, контроль, мотивация, стимулирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• 2. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

• - ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• - интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• - систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

• 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
• 2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.

Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

• - создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
• - возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
• - стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
• - улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы - эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления. Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

• как организация предпринимательско деятельности;
• как организация управления в предпринимательской деятельности

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

• формирование предпринимательской идеи
• ТЭО создания предприятия и составление его
• выбор организационно-правовой формы
• регистрация предприятия и др.

Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.

Делегирование

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими".

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Полномочия

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке:"Честь отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
• обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
• возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

• выработка общей политики организации или подразделения;
• принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
• общее руководство;
• рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды. Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы. Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение. Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

• некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
• копированием стиля высшего руководства;
• непониманием важности делегирования;
• загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
• неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
• нежеланием расставаться с любимым делом;
• боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

• нежелания самостоятельно работать;
• нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
• страха ответственности за ошибки;
• боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
• перегрузки другими обязанностями;
• отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
• формального отношения со стороны руководителей.

Виды управленческих полномочий :

• распорядительные (общие, линейные, функциональные);
• рекомендательные;
• представительские (координационные, контрольно-отчетные);
• согласительные (предостерегающие, блокирующие).

1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими , линейными и функциональными .

Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.

Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной . Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.). Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

• обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;
• проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

• предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
• блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Ответственность

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности - необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Ответственность не может быть делегирована .

Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями. Различают два вида ответственности:

• общую;
• функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Менеджмент - довольно широкое понятие, которое рассматривается с разных позиций: как исскуства, как вид деятельности и как аппарат управления деятельностью.